Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Između Velike ostavke, dugotrajne pandemije, zaposlenih koji zahtevaju fleksibilnost, naglih izazova mentalnog zdravlja, nadolazeće recesije i opšte neizvesnosti, sve više i više zaposlenih se obraća svojim direktnim nadzornicima za uputstva i podršku. Nažalost, menadžeri nisu uvek spremni da dočekaju svoj trenutak, jer su nedovoljno obučeni i preopterećeni dok im je zadatak da vode svoje timove tokom pojačanih turbulencija. Da biste zadržali svoje menadžere — i zaposlene koji im odgovaraju — morate uložiti u njihov razvoj. Autor predstavlja tri načina da se to uradi.

Možda se sećate kultne Galupove studije iz 2013. koja je otkrila da ljudi ne napuštaju kompanije, oni napuštaju menadžere. Iako je to istraživanje sprovedeno pre skoro 10 godina, ova izreka važi i danas.

Tokom poslednjih nekoliko godina, konsultovao sam se sa kompanijama o tome kako da „dovedu svoje ljude“ u svet hibridnog rada, što mi je pomoglo da počnem da uviđam koliko su menadžeri važni. Nedavno, radeći na knjizi o zadržavanju talenata na današnjem radnom mestu, imao sam priliku da razgovaram sa mnogim liderima kompanija o tome kako oni vide menadžere.

Ono što sam naučio je da menadžeri zaista imaju trenutak. Između velike ostavke, dugotrajne pandemije, zaposlenih koji zahtevaju fleksibilnost, naglih izazova mentalnog zdravlja, nadolazeće recesije i opšte neizvesnosti, sve više i više zaposlenih se obraća svojim direktnim nadzornicima za uputstva i podršku.

Podaci to potvrđuju. Nedavna anketa u Salesforce-u otkrila je ovaj važan uvid: „Dok su zaposleni nekada smatrali vrhunske rukovodioce svojim izvorom informacija o kompaniji od najvećeg poverenja... Sada zaposleni ocenjuju svog neposrednog nadređenog kao najvažnijeg za razumevanje organizacije i njenih prioriteta, iznad izvršnog tima.“ A tek u decembru 2021, studije su potvrdile ono što je Galup otkrio pre svih tih godina — da zaposleni napuštaju loše menadžere, a ne loše poslove. Na primer, kada je GoodHire anketirao 3.000 američkih radnika, otkrili su da je 82% njih reklo da bi potencijalno napustilo posao zbog lošeg menadžera.

Nažalost, menadžeri nisu uvek spremni da dočekaju svoj trenutak, jer su nedovoljno obučeni i preopterećeni dok im je zadatak da vode svoje timove tokom pojačanih turbulencija. U stvari, novo istraživanje Future Foruma pokazalo je da rekordnih 43% menadžera kaže da su izgoreli - što je najviši nivo na poslu.

Da biste zadržali svoje menadžere — i zaposlene koji im odgovaraju — morate uložiti u njihov razvoj. Evo tri načina da to uradite.

Podignite ulogu menadžera

Na Oktobarskoj konferenciji o budućnosti Foruma, profesorka Džordžtauna i autorka Neophodnog putovanja, Ela Vašington, savršeno je opisala problem kada je rekla: „Povezivanje sa zaposlenima se često smatra 'dodatnim' poslom za menadžere, tako da ide na dno liste obaveza. Kompanije moraju jasno da stave do znanja — ovo nije usputni posao; vrlo je bitan.“

Program General Mills-a za angažovanje lidera (EL) nastoji da da prioritet toj vezi. Prema globalnom CHRO Jackueline R. Villiams-Roll, program je započeo 2018. pitanjem menadžera: „Šta bi vam bilo potrebno da biste bili sjajan lider?“ Povratne informacije su dovele do stvaranja EL programa.

Program vodi menadžere kroz četiri osnovne vrednosti kompanije – pobeđujte zajedno, kontinuirano inovirajte, zagovarajte pripadnost i sve vreme radite pravu stvar – i daje im prostor da razmisle, kao i korake koji se mogu primeniti kako bi te vrednosti primenili u praksi. Menadžeri su zamoljeni da odgovore na pitanje „Koliko dobro radim na svakom od ovih koraka?“, a takođe dobijaju povratne informacije od svojih direktnih izvršitelja zadataka.

Formalizovanjem povratnih informacija, EL program podiže ne samo iskustvo menadžera, već i njihovu vezu sa njihovim direktnim izvršiocima zadataka, kao nešto vredno razmišljanja. Kao što mi je rekao Vilijams-Rol: „Osamdeset osam procenata naših ljudi oseća - da ih podržava njihov menadžer. I to ima direktnu korelaciju sa ne samo angažovanjem, već i zadržavanjem.“

Napravite prostor za rast

Upravljanje tokom ovih haotičnih vremena predstavljalo je izazov čak i za najiskusnije menadžere, a kamoli za one koji su novi u poslu. I zato što se zaposleni često unapređuju na rukovodeće pozicije zato što su dobri u svojim svakodnevnim poslovima - ne nužno zato što imaju veštine da treniraju ili mentorišu - imperativ je da im se pruži prilika da razviju te veštine.

Joe Vhittinghill, Microsoft-ov korporativni potpredsednik za talente, učenje i uvide, podelio je sa mnom kako cela kompanija od 220.000 ljudi trenutno prolazi kroz ono što oni nazivaju „tročasovni razgovor o kulturi“ u grupama sa idejom ponovnog uključivanje zaposlenih u Microsoftovu kulturu.

Ključ za ove važne razgovore je da ih vode menadžeri – ne HR – kako bi se stvorile direktnije, lične veze u celoj organizaciji i na taj način obezbedila prilika za rast za menadžere. Kao što je jedan od Vitinghilovih kolega rekao: „Nisam mislio da će razgovor o kulturi biti toliko važna stvar… ali moj tim je tako motivisan.“

Menadžeri dobijaju vodič za fasilitatora koji izlaže važne poruke koje treba preneti i naglašava važnost deljenja ličnih priča. Vitinghil se takođe stavio na raspolaganje da individualno trenira i priprema menadžere za ove razgovore. Postavljanje menadžera u središte ovih važnih, vrednih razgovora omogućava menadžerima na svim nivoima da rastu i razvijaju se.

Manje kompanije mogu da se ugledaju na ovu inicijativu. Prvi korak je da ciljate na problem za koji biste želeli da Vam menadžeri pomognu u rešavanju — na primer, problem na visokom nivou kao što su vrednosti i kultura ili konkretniji problem kao što je razvoj proizvoda ili prodaja. Zatim zacrtajte jasan proces za dovođenje menadžera u razgovor i sve vreme koristite svoje vrednosti kao vodič. Kao što je Vhittinghill rekao, „ako to uradite, rezultat je pripadnost“, što povezuje menadžere, njihove timove i celu organizaciju.

Obezbedite peer-to-peer podršku za menadžere

Čak i najuzvišeniji i dobro obučeni menadžeri imaće mnogo posla. Stalna podrška je od suštinskog značaja, jer oni drže korak sa kontinuiranom neizvesnošću.

Razgovarao sam sa Hejdenom Braunom, izvršnim direktorom kompanije Upwork, koji je strastven u vezi sa „ponovnim angažovanjem i aktiviranjem menadžera u poslu“, posebno sa toliko zaposlenih koji rade na daljinu.

Upwork održava mesečno Zoom okupljanje pod nazivom One Upwork Forum, gde menadžeri mogu da dele informacije jedni sa drugima o promenama koje vode, inicijativama DEI-a i svemu sa čim se bore. Iako je ovo iskreno, peer-to-peer okupljanje, sponzoriše ga rotirajući izvršni direktor, neko „ko je voljan da na neki način neguje i bude glas“ grupe, rekao mi je Braun.

Kao što je Braun rekao: „Mislim da je to bio zaista odličan način da se podstakne taj angažman i da ta grupa na neki način kroz sastanke pomaže učesnicima koji su prošli kroz tolike promene.“

Podrška vršnjaka, za razliku od povratnih informacija odozgo nadole, nudi brojne prednosti, uključujući „uvid u različite perspektive“, „mogućnosti da se uvežbaju nove veštine u bezbednom prostoru“ i „trajna mreža podrške“. To što menadžeri zajedno vežbaju svoje veštine je, takođe, još jedna prilika za profesionalni razvoj.

  . . .

Nema sumnje da je ovo teško vreme za menadžera. Ali kao što nas Galup podseća, „Menadžeri — više od bilo kog drugog faktora — utiču na angažovanje tima i učinak…70% varijanse u timskom angažovanju određuje isključivo menadžer“. Vreme je da kompanije ulažu u svoje menadžere dajući im veštine i podršku koja im je potrebna da se povežu sa svojim timovima.

Nije neuobičajeno da talentovani lideri smatraju da je saradnja neprirodna. Na kraju krajeva, grubi individualizam ih je izdvojio i pokrenuo njihove karijere. I za mnoge taj isti fokus na razlikovanju kasnije postaje njihova smrt. Većina konkurentske vrednosti preduzeća se stvara i isporučuje na organizacionim „šavovima“, gde se funkcije spajaju da bi formirale sposobnosti (mislimo na marketing, analitiku potrošača i istraživanje i razvoj, zajedno razvijajući sposobnost inovacija). To zahteva od lidera tih funkcija da sarađuju kako bi isporučili vrednost. Ako ste lider koji se bori da sarađuje sa svojim kolegama, prvo morate da razumete zašto je to tako, a zatim da radite na razvoju te veštine.

Luisov klijent, nazovimo ga Čarli, viši izvršni direktor koji odgovara direktno izvršnom direktoru, nedavno je dobio povratnu informaciju da su se njegove kolege, uprkos njegovom izvanrednom učinku, mučile da rade s njim. Čarlijeva težnja da postigne rezultate, njegov besmisleni pristup iznošenju svojih gledišta i intenzitet sa kojim je pristupao gotovo svemu činili su ga nepotrebno konkurentnim, uprkos tome što je to bila najmanje njegova namera. Kao rezultat svega ovoga, ne shvatajući, Čarli je izgubio poverenje nekih od svojih najkritičnijih zainteresovanih strana: svojih vršnjaka.

Čarli nije sam u svojoj borbi. Kao konsultanti i treneri izvršnih rukovodilaca, to često viđamo. Nije neuobičajeno da talentovani lideri smatraju da je saradnja neprirodna. Na kraju krajeva, grubi individualizam ih je izdvojio i pokrenuo njihove karijere. I za mnoge taj isti fokus na razlikovanju kasnije postaje njihova smrt.

Istraživanje Harvard Business Rewiev-a otkriva da glavni razlozi za neuspeh saradnje uključuju individualizam (67%), nepostojanje vizije saradnje od strane lidera (32%) i želju viših menadžera koji ne žele da odustanu od kontrole (32%). Današnje radno mesto postalo je više kolaborativno nego ikada sa funkcionalnim i divizijskim granicama zamagljenim do neprepoznatljivosti, ali 39% zaposlenih širom sveta kaže da ljudi u njihovoj organizaciji ne sarađuju dovoljno. Većina konkurentske vrednosti preduzeća se stvara i isporučuje na organizacionim „šavovima“, gde se funkcije spajaju da bi formirale kolaboraciju  (mislimo na marketing, analitiku potrošača i istraživanje i razvoj, zajedno razvijajući inovacije). To zahteva od lidera tih funkcija da sarađuju kako bi isporučili vrednost.

Ako ste lider koji se bori da sarađuje sa svojim vršnjacima, prvo morate da razumete zašto je to tako, a zatim radite na razvoju te veštine.

Zašto saradnja nije laka

Pre nego što budete mogli da se poboljšate, ključno je da razmislite o tome zašto Vam saradnja nije prirodna. Evo nekih uobičajenih razloga koje smo videli među liderima sa kojima smo radili.

Takmičarski ste i bojite se da ćete biti u senci.

Verovatno ste uživali u dosadašnjem pobeđivanju i tome što ste bili najbolji. Bez obzira na to, pojam deljenja pozornice sa drugima čini Vas zabrinutim. Možda je Vaš osećaj identiteta i uspeha ojačan godinama individualnih dostignuća.

Ipak, bitno je shvatiti da se na većim organizacionim visinama uspeh postiže integrisanim naporima. Obratite posebnu pažnju kada se plašite da bi Vas drugi mogli zaseniti ili da Vaš doprinos neće biti istaknut. Razumevanje unutrašnjeg narativa koji Vam govori da će Vaša jedinstvenost biti otupljena je prvi korak da je promenite. Na ovom nivou organizacije morate verovati da će Vaš doprinos biti pojačan ako se pomeša sa doprinosima drugih.

U velikoj meri ste se oslanjali na hijerarhiju da biste obavili stvari.

Možda ste radili u svom funkcionalnom ambijentu i, uprkos brizi za one koje vodite, bili ste uspešni u usmeravanju rada drugih ka rezultatima koje ste postigli. Ili ste možda profesionalno odrasli u kulturi koja ceni hijerarhiju i poštovanje autoriteta.

Shvatite da je na ovom nivou organizacije uticaj na svoje kolege ključan i veoma različit od pozicionog autoriteta koji imate nad svojim direktnim izveštajima. Morate biti manje direktivni, a više radoznali i razgovorljivi. Jedan od Ronovih klijenata koji se mučio sa ovim problemom rekao je o njemu: „On reži naredbodavno na mene kao da mu izveštavam o urađenom." Kada je Ron podelio povratne informacije sa svojim klijentom i upitao ga da li je ikada modulirao svoj pristup između direktnih izveštaja i kolega, njegov odgovor je bio: „Pa, pretpostavljao sam da moji vršnjaci razumeju da poštujem njihov autoritet i stručnost, ali očigledno sam pogrešio.“ Nije uspeo da shvati da takvo poštovanje mora biti obostrano zarađeno i da ne dolazi samo sa činom.

Više ste se fokusirali na rezultate nego na odnose.

Ljudska bića su osposobljena za povezivanje sa drugim ljudima, ali je uobičajeno da pojedinci sa visokim postignućima budu čuvani kada su u pitanju odnosi. Ako ste se ponosili time što ne morate da se dopadate drugima, proučite dublje zašto je tako. Razmislite o odnosima u Vašem životu, kako unutar tako i van posla. Gde ste izgradili značajne veze? Gde ste ih izbegli? Da li postoje određene veze u kojima Vam je povezivanje lakše?

Obratite posebnu pažnju na mesta na kojima izbegavate veze. Jedan Luisov klijent, koji je odrastao u Indiji kao najmlađi od petoro dece, imao je poteškoća u izgradnji odnosa saradnje sa ljudima na pozicijama. Bio je borben. Kada ga je Luis pitao o nekim njegovim formativnim borbama u životu, shvatio je da svog oca i svoju braću vidi kao „šefove“ i da na isti način ogorčeno gleda na svoje vršnjake.

Teško ti je da veruješ.

Verujete da je pažnja posvećena detaljima Vaša snaga i da ste u prošlosti imali neke nepovoljne ishode kada ste delegirali drugima, što Vas navodi da sada budete posebno oprezni. Plašite se neizvesnosti i želite da budete sigurni da su Vaše odluke na čvrstom tlu. Uzmimo primer Marija; uspešan advokat sa zadatkom da pregleda i zaključi kritične ugovore vredne milione za kompaniju. Nažalost, kao neko ko je osećao snažnu potrebu za kontrolom, uspeo je da trivijalna pitanja pretvori u probleme kršenja dogovora. U osnovi Marijeve nesposobnosti da drugima poveri mnogo toga bila je dublji narativ: „Ljudi će me iskoristiti ako im dozvolim.“ Sve dok nije naučio da to ospori, ova pretpostavka je bila prizma kroz koje je Mario video druge. S obzirom na visoke uloge u Vašoj ulozi, razumljivo je da ste osetljivi na ono što može poći naopako. Međutim, postoji razlika između zdravog skepticizma i pretpostavke loših namera. Kada pripisujete loše motive, šaljete snažnu poruku nepoverenja.

Ne znate kako.

Može biti da je saradnja jednostavno nešto što nikada niste naučili. To je složen skup veština i atributa. Kombinuje aktivno slušanje, upravljanje konfliktima, zajedničko rešavanje problema, samoregulaciju, poniznost, radoznalost i brižnu orijentaciju prema drugima. Možda ste kultivisali neke od ovih stvari, ali ne dovoljno svih da bi Vas drugi videli kao istinski saradničke. Napravite pažljiv popis ponašanja za koja znate da Vam nedostaje dovoljno veština ili orijentacije. Ovo će Vam pomoći da suzite svoj razvojni fokus dok dajete prioritet učenju da budete više saradnički nastrojeni.

Kada utvrdite šta Vas sprečava da sarađujete udobno, možete preduzeti korake da razvijete svoje veštine saradnje i ponovo izgradite izgubljeno poverenje sa drugima koji su se borili da rade sa Vama. Setite se onoga što ste naučili o tome zašto se mučite — ti uvidi će Vam dati informacije o tome gde započinjete svoje putovanje učenja. Prvi set strategija će Vam pomoći da razmislite o kapitalu reputacije koji želite da izgradite ili obnovite. Drugi set će se fokusirati na opipljive načine da ojačate svoje saradničke veze sa drugima.

Prvo odredite po čemu želite da budete poznati

Vaše trenutno ponašanje je odraz osobe za koju, svesno ili nesvesno, verujete da jeste. Dakle, ako želite da budete poznati kao saradnik, prvo morate da usvojite način razmišljanja saradnika. Evo nekoliko načina da započnete:

Budite otvoreni za promene i nove ideje.

Zauzimanje novih perspektiva je preduslov za empatiju i saosećanje. Postavljajte pitanja da biste osporili svoju tačku gledišta i razjasnili drugoj osobi. Na taj način šaljete snažan signal da Vam je stalo do njihove perspektive.

Cenite druge podjednako.

Stavite se u okruženje gde Vaša duboka stručnost ima minimalan kredibilitet i „morate da budete kao svi ostali“. Stavljanje sebe u mesto međusobne međuzavisnosti pomoći će Vam da osetite kako je biti na ravnom terenu. Na primer, možete se pridružiti timu ili klubu van posla — hobi grupi ili lokalnoj rekreativnoj ligi za sport kojim se bavite. Dok to radite, vodite dnevnik o tome šta osećate i učite. Obratite pažnju na mesta na kojima uživate i mesta na kojima se osećate neprijatno.

Postanite neko na koga se drugi mogu osloniti.

Bez obzira ko ste, i dalje su Vam potrebni drugi da biste uspeli, a drugima ste potrebni Vi. Priznajte tu međuzavisnost produbljivanjem odnosa sa zainteresovanim stranama. Identifikujte kritične igrače na koje se oslanjate i one koji zavise od Vas. Provedite vreme sa njima. Kada ste sa njima, primetite šta Vaš mozak radi - preispituje motive, čuva se ili se oseća udobno i radoznalo. Identifikujte uslove koji Vas vode da budete otvoreniji. Izgradnja i održavanje odnosa poverenja je osnova održive saradnje.

Zatim postupite prema onome što ste naučili.

Da bi Vas drugi videli kao lidera koji zaista sarađuje, preduzmite mere da ubrzate svoju reputaciju kao timskog igrača. Ovde je ključ biti iskren. Ako ove korake uradite na performativan način, ljudi će to prozreti, što će još više vratiti Vašu reputaciju.

Stvorite trenutke velikodušnosti.

Potražite načine da doprinesete drugima kada ne dobijete ništa zauzvrat. Na primer, ponudite uslugu, podržite nečiji strateški plan ili podelite ideje i resurse. Kako je reagovao primalac Vaše ljubaznosti? Ako je ovo novo ponašanje za Vas, nemojte se iznenaditi ako drugi u početku budu malo oprezni. Možda još ne cene ovo Vaše „novo ja“, pa budite strpljivi i dajte im vremena.

Podelite pažnju i odajte priznanje.

Pronađite načine da namerno ustupite pozornicu nekom drugom koja je rezervisana za Vas. Ovo izlaže nove talente novoj publici i gradi samopouzdanje i osećaj ponosa te osobe. Pored toga, ovo pomaže drugima da Vas dožive kao lidera koji nije u centru pažnje. (Ali zapamtite, ako to uradite samo da bi Vas tako videli, to će Vam se obiti o glavu.)

Ovo takođe koristi Vašoj organizaciji. Timovi koji jedni s drugima dele češće imaju veće zadržavanje, a njihove organizacije imaju veći rast jer više sarađuju.

Pitati za savet.

Pristupite jednoj od ključnih zainteresovanih strana sa izazovom za koji Vam je potrebna pomoć. Ovo modelira ranjivost, pokazuje poniznost i pokazuje da razumete da su Vam drugi potrebni. Ako se borite sa određenom osobom, jednostavan način da izgradite poverenje je da ih pitate za savet. Kasnije im recite kako ste ga primenili. Kolege koje veruju da su Vam zaista potrebne generišu veću verovatnoću da potraže Vašu pomoć i podrže Vaše ideje u javnom okruženju.

. . .

Ohrabrite se ako ste lider koji treba da ojača svoju saradnju. Možete to učiniti, čak i ako Vam se to čini kao neprirodan čin. Već ste postigli određeni uspeh, što je dokaz da možete vredno raditi i učiti. U današnjem hiperpovezanom svetu, vukovi samotnjaci postaju stvar prošlosti. Danas se inkluzivni, skromni lideri i lideri orijentisani na druge smatraju najverodostojnijim i najuticajnijim. Efikasna saradnja je ključna da postanete i ostanete lider sa trajnim uticajem.

Ublažavanje panike tokom krize može minimizirati narušavanje ekonomske neizvesnosti. Ključ za ovo je fokusiranje na rizične grupe kupaca. Ne samo da je zadržavanje manje ranjivo od akvizicije na kratkoročne promene loše ekonomije, već i pravilo da košta pet puta više da se pridobije novi kupac nego da se zadrži postojeći postaje još ekstremnije u krizi.

Tržišta su u padu, valute su u padu, a inflacija raste. Iako je svaki pad drugačiji, ovi signali su poznati i ukazuju na to da se približaVamo recesiji. Novi potencijalni kupci će početi da usporavaju, stope dobitaka će se smanjiti, poslovi će trajati duže da se zaključe, a kupci će početi da odustaju. Ovo može biti zastrašujuće vreme, ali već smo bili ovde - i postoji knjiga kako da prebrodite ove uslove.

Moja kompanija, ChurnZero, pomaže kompanijama da upravljaju svojim klijentima. Kroz pandemiju Covid-19, ova tačka mi je omogućila da vidim kako su kompanije koje su se nemilosrdno fokusirale na postojeće kupce bile u stanju da prođu kroz neizvesnost uz najmanji mogući poremećaj.

Predstavljam tri prakse koje su se pokazale uspešnim.

Upoznajte svoje grupe klijenata i njihovo zdravlje

Da biste ublažili kratkoročni ili panični odliv, morate razumeti prirodu pada i na koje će vertikale kupaca uticati. Timovi za „uspeh klijenata“, čija uloga zahteva od njih da shvate zašto se kupci odbacuju, obnavljaju i rastu, uglavnom već gledaju ove podatke. Dajte ovom timu mandat, ljude i namensku tehnologiju da grupiše Vaše klijente u kohorte, sa posebnom pažnjom na industrije ili grupe koje su najviše pogođene krizom.

Videli smo ovaj postupak kada je Untappd, platforma za geosocijalno umrežavanje za ljubitelje piva, uočila obrazac nevolje koji utiče na njihove najmanje kupce. Kako su blokade stupile na snagu, ova mikro preduzeća u industriji restorana i barova pokušavala su da smanje sve troškove. Znati koji kupci osećaju najviše bola bilo je ključno za to kako je Untappd na kraju uspeo da ih zadrži.

Ovaj način odražava pristup koji smo zauzeli sa našim klijentima u ChurnZero. Na početku pandemije kategorizirali smo naše klijente u pet novih kohorti, u rasponu od „poslovanja kao i obično“ do „odmah angažovanja“ i „ekstremnog rizika“, koristeći matricu tačaka podataka koja uključuje industriju svakog klijenta, veličinu kompanije, raspoloženje, rok trajanja i korišćenje proizvoda.

Zatim smo počeli sa angažovanjem sa našim klijentima u najugroženijim grupama. Pitali smo ih da li se muče i kako možemo da pomognemo. Razgovarali smo o tome kako se drugi klijenti u njihovoj industriji nose sa izazovima i odlučili smo da budemo što fleksibilniji prema njima. Ako je naš razgovor rezultirao time da su tražili različite stvari, mi smo im dali prednost sumnje. Ako su tražili pauzu u plaćanju, odgovor je bio da.

Napravite ponovljive reprodukcije da biste zaustavili odustajanje

Kada identifikujete klijente koji su najviše izloženi riziku od odustajanja, Vaš posao je da pronađete načine da im pomognete. I dok pronalaženje individualizovanih rešenja može napraviti razliku, možda ćete otkriti da postoje sličnosti u onome što je potrebno kohortama. U ovom slučaju, pronalaženje i implementacija ponovljivih rešenja može imati mnogo smisla.

Na primer, Untappd je ciljao svoje najugroženije klijente „programom pauze“ koji je ublažio odliv tako što im je dao mogućnost da pauziraju svoje pretplate dok se njihova mesta ne otvore. Kada su blokade ukinute, pauziranim korisnicima je bilo lako da ponovo pokrenu svoju pretplatu i iskoriste prednosti novih funkcija kao što su elektronski meniji, koje je u međuvremenu razvio Untappd.

Pratite upotrebu proizvoda sa pogledom na dugoročno usvajanje

Čak i ako ste stvorili jake grupe kupaca, i dalje može biti iznenađenja i kupac za koga niste očekivali da će patiti može početi da izmiče. Dopiranje do ovih klijenata je jednako ključno kao i dopiranje do najrizičnijih grupa.

Da biste to uradili, poželećete da pažljivo pratite podatke o korišćenju proizvoda i doprete do svih kupaca čija upotreba opada. Vaš tim za uspeh klijenata treba da ih pita kako na njih utiče kriza i da ponudi sve resurse i stručnost.

Iako se možda fokusirate na kratkoročne aspekte zadržavanja rizičnih kupaca, ne želite da izgubite iz vida usvajanje kao svoj dugoročni cilj. Uverite se da svi klijenti dobijaju maksimalnu korist od Vašeg proizvoda trebalo bi da bude ključni deo navigacije kroz pad.

Da li je Vaš tim za uspeh klijenata opremljen za uspeh?

Suočavajući se sa današnjom neizvesnošću, pitanje koje bi generalni direktori trebalo da sebi postave je da li njihovi timovi za korisničku podršku imaju resurse koji su im potrebni da se bore za i zadrže klijente. Naše istraživanje pokazuje da ih većina nema.

Operacionalizacija tima za uspeh klijenata zahteva novac i ljude sa operativnim i podacima. Na tržištu u procvatu, ovih resursa ima u izobilju; u padu, oni su konačni i žestoko osporeni. Ipak, video sam dokaze da jačanje zadržavanja funkcioniše. Ne samo da je zadržavanje manje ranjivo od sticanja, a tu i pravilo da pet puta više košta pridobijanje novog kupca nego zadržavanje postojećeg postaje još ekstremnije u padu.

Ponekad, da biste se fokusirali na zadržavanje, potrebno je preusmeriti resurse sa drugih jedinica, čak i sa prodaje. I da, zastrašujuće je preusmeriti resurse sa novog posla. Vaš tim za uspeh klijenata bi, u međuvremenu, takođe trebalo da prihvati kompromis: očekivanje da će obezbediti veće zadržavanje sa svojim povećanim resursima. Postavite im viši cilj, smatrajte ih odgovornim — i gledajte kako se povraćaj ulaganja povećava.

Prečesto, članovi tima očekuju da im se daju povratne informacije, ali osim ako nisu eksplicitno pozvani da ponude povratne informacije naviše, neće znati da je to čak i opcija. Kao menadžerima, vaš je posao da pitate svoje zaposlene za povratne informacije o sopstvenom učinku. Kako ćete drugačije znati šta bi trebalo da radite i šta bi trebalo da radite drugačije? Ipak, možda ćete otkriti da vaši direktni izvršioci ne žele da vam daju povratne informacije koje su vam potrebne da poboljšate ili čak održite ono što funkcioniše. Ovaj članak se bavi sa pet uobičajenih prepreka sa kojima se menadžeri suočavaju u dobijanju korisnih povratnih informacija od direktnih izvršilaca i kako da ih rešite kako biste stekli uvid koji vam je potreban.

Ako ste menadžer, nije dovoljno da dajete povratne informacije svojim direktnim izvršiocima. Deo Vašeg posla je da tražite povratne informacije i od Vaših direktnih izvršilaca. Koliko god da verujete da dobro poznajete svoje prednosti i mane, bez spoljne samosvesti – razumevanja kako ono što govorite i radite utiče na druge – malo je verovatno da ćete poboljšati navike, ponašanja i prakse koje možda imate.

Ova spoljna samosvest dolazi od toga da pitate druge (posebno one koji vam izveštavaju) da podele kako Vas doživljavaju. Kako ćete drugačije znati šta bi trebalo da radite i šta bi trebalo da radite drugačije?

Ipak, možda ćete otkriti da Vaše kolege nerado daju povratne informacije koje su Vam potrebne da poboljšate, ili čak održite, ono što funkcioniše. Evo pet uobičajenih prepreka sa kojima se možete suočiti u dobijanju korisnih povratnih informacija od svojih direktnih izvršilaca i kako da ih rešite kako biste stekli uvid koji Vam je potreban.

1. Brinete o tome da li ste uopšte otvoreni za povratne informacije.

Prečesto članovi tima očekuju da im se daju povratne informacije na dole, ali osim ako nisu eksplicitno pozvani da ponude povratne informacije naviše, neće znati da je to čak ni mogućnost.

Šta da radite: Recite svom direktnom izvršiocu da niste samo otvoreni za povratne informacije, već da to želite i očekujete. Jedan od načina da to uokvirite jeste da podelite da je samousavršavanje lična i profesionalna posvećenost koju ste sebi dali - i zatražite pomoć da ispunite svoju posvećenost. Pitajte: „Da li biste mi, molim Vas, pomogli da održim obavezu koju sam sebi dao?“ Na taj način, Vaš direktni izvršilac može da posmatra njihove povratne informacije kao da Vam pomažu da ispunite obećanje koje ste sebi dali.

2. Strah od toga da „radite kako treba“.

Sposobno davanje povratnih informacija je veština koju treba naučiti. Ako Vaši zaposleni nisu naučili kako da to urade dobro – možda zato što nisu imali pristup obuci, praksi ili uzorima – onda se možda uopšte opiru tome.

Šta treba da uradite: Obavestite svoje direktne izvršioce da je povratna informacija veština koja se najbolje uči kroz praksu – odlična prilika za njihov razvoj – i da biste želeli da im date priliku da vežbaju sa Vama. Oni samo moraju da pokažu spremnost da pokušaju i da vremenom postanu bolji. Takođe može biti od pomoći da ih podsetite da učenje bilo koje nove veštine prolazi kroz četiri faze:

1. Nesvesna nekompetentnost („Ne znam da ne znam kako da ovo dobro uradim.“)
2. Svesna nesposobnost („Sada znam da ne znam kako da ovo dobro uradim.“)
3. Svesna kompetencija („Sada znam da znam kako da ovo dobro uradim.“)
4. Nesvesna kompetencija („Ovo radim dobro, a da ne razmišljam o tome.“)
Ne zaboravite da priznate i slavite njihov razvoj veština kako napreduje.

3. Strah od odmazde.

Suočimo se sa tim: Vi ste u poziciji moći. Imate pristup resursima koji su važni za Vaše direktne izvršioce. Možda se brinu da bi davanje povratnih informacija moglo da ometa njihove buduće prilike. Pored toga, u nekim kulturama davanje povratnih informacija „gore“ po hijerarhiji jednostavno nije uređeno. To bi se smatralo nepoštovanjem i neposlušnošću. Imajte na umu da ove kulturne norme mogu biti značajna prepreka.

Šta učiniti: Pokažite empatiju i poniznost. Pokušajte da kažete nešto poput: „Znam da može biti neprijatno davati povratne informacije nekome ko ima glavnu reč o tome na čemu radite, vašem napredovanju u karijeri, itd. Imao sam istu zabrinutost kada sam davao povratne informacije svom šefu. Dozvolite mi da vas uverim da vašu spremnost da mi date korisne povratne informacije – čak i ako su negativne – vidim kao jedno od vaših profesionalnih prednosti. Znam da mogu da budem bolji i želim to.”

4. Briga o povredi svojih osećanja.

Ti si samo čovek, zar ne? A povratne informacije - posebno kada se ne isporučuju vešto - mogu aktivirati osećanja društvenog odbacivanja. Vaši direktni izvrfšioci mogu biti razumljivo zabrinuti da će povrediti Vas i vezu sa Vama.

Šta da radite: Pokažite svoju samosvest tako što ćete preuzeti vođstvo u davanju konstruktivne povratne informacije prvo, što može ublažiti njihove strahove. Mogli biste reći: „Znam da sam spor i metodičan u svom poslu, često dajući prednost tačnosti u odnosu na akciju. Drugi su rekli da im je moj stil težak za rad, posebno kada se suočavaju sa kratkim rokom. Voleo bih da budem bolji u tome. Da li biste podelili ono što ste iskusili sa mnom?" A onda, kada ih navedete da razgovaraju, možete da ih pitate: „I da li postoji još nešto na čemu bih mogao da radim na poboljšanju trenutno što bi vam olakšalo rad?“

5. Sumnja da se ništa neće promeniti kao rezultat povratne informacije.

Davanje povratnih informacija je teško, ali davanje povratnih informacija koje ne dovode do poboljšanja bilo čega je još teže. Traženje povratnih informacija bez njihovog obraćanja i preduzimanja radnji u vezi sa tim brzo narušava poverenje, jer podriva Vašu iskrenost i pouzdanost.

Šta da radite: Recite im šta planirate da uradite sa povratnim informacijama koje Vam daju. Ovo bi moglo da se kaže: „Cenim što ste mi ovo rekli - i nisam siguran da mogu to da rešim upravo sada. Evo zašto…” do „Ovo je od velike pomoći i ja ću preduzeti mere da promenim ovo ponašanje. Evo mog plana…” I u oba slučaja, nastavite aktivno, otvoreno i asertivno da ih pozivate da Vam daju povratne informacije.

Još jedna pomisao: Koliko god da verujete da ste stvorili bezbedne i prijatne uslove za povratne informacije, nemojte ih kažnjavati što to ne rade. Složenost neravnoteže moći, razlike između onoga što Vi i oni možda smatrate „bezbednim i prijatnim“, kao i prethodna negativna iskustva koja su možda imali dajući povratne informacije u prošlosti (koja možda nemaju nikakve veze sa Vama) mogu učiniti ovo teže za njih nego što ste zamišljali.

Ipak, učinite sve što možete da biste bili sigurni da dobijate povratne informacije koje su Vam potrebne za rast i uspeh. Rečima poslovne direktorke Pamele Gill Alabaster: „Kontinuirano učenje vodi ka stalnom poboljšanju. Posvetite se unapređenju svog znanja, veština i stručnosti... Budite doživotni učenik.”