Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Neki fanovi su bili ogorčeni kada je čovek iz naroda, Brus Springstin, naplatio više od 5.000 dolara po mestu za svoj predstojeći koncert. Visoke cene su rezultat dinamičnog sistema cena, u kome se cene prilagođavaju naviše kao odgovor na jaku potražnju. Ova kontroverza ilustruje sedam lekcija koje menadžeri treba da imaju na umu prilikom prilagođavanja cena, uključujući potrebu za jasnom komunikacijom, dugogodišnja očekivanja kupaca da zaslužuju popust i činjenicu da će visoke cene povećati očekivanja o kvalitetu i usluzi.

Brus Springstin je nedavno izazvao uzbunu koristeći dinamičke cene za karte za svoju koncertnu turneju u SAD 2023. Dinamičko određivanje cena je strategija stalnog prilagođavanja cena u skladu sa potražnjom, praksa na koju su potrošači navikli kada kupuju avionske karte i rezervišu hotele. Poslednjih godina, sportski timovi su počeli da koriste ovu tehniku, a Ticketmaster sada nudi muzičkim umetnicima mogućnost da je koriste i za ulaznice za koncerte. Kao rezultat Springstinove odluke da dozvoli Ticketmasteru da koristi dinamičke cene, karte za neke od njegovih koncerata su navodno skočile na preko 5.000 dolara.

Obožavaoci su bili uznemireni što je Springstin – dugogodišnji zagovornik radničke klase – naplaćivao tako visoke cene. Kontroverza oko Springstinove nove strategije cena ima nekoliko poučnih lekcija za preduzeća izvan muzičke industrije. Evo sedam:

1. Kupci ne žele da budu iznenađeni cenama

Pre datuma puštanja u prodaju, nisu davani nikakvi nagoveštaji o tome kako će se koristiti ekstenzivne dinamičke cene niti koliko bi cene mogle da budu visoke. Ovo je bilo neočekivano i izazvalo je negodovanje.

Lekcija iz toga je jasna: preduzeća moraju jasno da objasne novu strategiju cena kupcima pre primene. Nakon početne galame, Ticketmaster je izvestio da je samo 11,2% karata imalo dinamičku cenu, a ostale su prodate po fiksnim cenama, sa prosečnom cenom ispod 300 dolara. Samo 1,3% prodatih karata bilo je preko 1.000 dolara. Da su Springstin i njegov tim hteli, svaka ulaznica za koncert bi mogla da bude dinamička. Ali neuspeh da se unapred saopšti ova strategija ostavio je fanove zbunjenim i uznemirenim.

2. Nemojte se plašiti da osporite mitove o cenama

Rutinski slušam razne nepotkrepljene izjave menadžera o tome zašto se njihove cene ne mogu menjati, kao što je „ne možemo da podignemo cene iznad određenog konkurenta“.

Umesto da sledite ove vrste poruka, ključno je da se povučete i zapitate: da li je ovo zaista istina? U ovom slučaju, preovlađujući mit bi mogao biti: Ako vas smatraju prijateljem radničke klase, morate postaviti egalitarne cene. Ali da li je to zaista istina? Cene za promociju knjige Mišel Obame 2019. dostigle su 4.200 dolara, a sedišta u četvrtom redu za događaj „Veče sa Klintonovima” u Sijetlu su bila 829 dolara. Interesovanje za Springstinov predstojeći koncert bilo je toliko veliko da je jedan promoter iz Filadelfije tvrdio da je „iskusio najveću potražnju za ulaznicama u istoriji muzike Filadelfije“. Da li se od šefa zahteva da odredi cene koje su drastično ispod onih koje će tržište platiti za sva mesta – čak i za ona najbolja? Ja ne mislim tako.

I zapamtite, za svaki koncert značajan broj karata kupuju skalaperi, kao i fanovi koji kupuju „dodatke“ da bi ih preprodali i ostvarili profit; kada umetnici podižu cene, ekonomsko opravdanje je to što bi veći deo profita koji ostvaruju inače otišao skalperima, a ne fanovima. Istraživanje učesnika na Springstinovom koncertu u oktobru 2002. godine otkrilo je da je 28,1% karata preprodato, sa prosečnom maržom od 240%. Dakle, izazivanje ovih mitova može imati smisla, ako se pravilno primeni.

3. Niste obavezni da delite niske cene lojalnim kupcima

Jedna od pritužbi na Springstinove cene je da je eksploatisao dugogodišnje fanove, koji su plaćali da prisustvuju njegovim koncertima od 1970-ih. Prirodno je biti zahvalan dugogodišnjim kupcima. Samo zapamtite da su kupili iz ličnog interesa, a ne iz dobrotvornih svrha, i da im se ne duguje doživotni popust. Na prethodnim turnejama, fanovi su dobili fantastičnu ponudu jer je iz bilo kog razloga Springstin više voleo da sve karte ceni ispod tržišne vrednosti. Po mom iskustvu — video sam Springstina na koncertu otprilike 40 puta, i da, kupio sam karte za njegove nastupe 2023. — njegovi energični nastupi su doneli najveću vrednost u istoriji koncerata.

Za kompanije koje određuju cene robe ili usluga koje se kupuju češće od ulaznica za koncerte, međutim, kada primenjuju naglo povećanje cena, preporučujem da polako prelaze na višen cene za postojeće kupce kada je to moguće. Umesto da odmah podignete cene, obavestite ih da će kao VIP kupci povećanje postepeno primenjivati tokom dužeg vremenskog perioda. Ovo sprečava šok i izražava zahvalnost.

4. Niske cene mogu devalvirati proizvod

SprinGsteenova istorija naplaćivanja karata ispod cene kiarata na tržištu uslovila je fanove da ih i dalje očekuju. Ovo ilustruje rizike proširenja popusta.

Početnici me često pitaju da li treba da prošire velike popuste početnim kupcima, jer kao startap, ove kompanije imaju tendenciju da budu srećne samo da imaju neke početne kupce. Pozivam ih da postupaju oprezno. Ne zalagati se za vrednost vašeg proizvoda sniženjem radi rane prodaje, jer ovo može biti problematično kada dođe vreme da se fokusirate na profit.

5. Budite svesni očekivanja koja prate visoku cenu

Springstin je napravio šou na Brodveju 2017. i podigao sličnu halabuku tako što je naplatio 850 dolara za najpoželjnija sedišta. Koncert je dobio priznanje kritike (uključujući i nagradu Tony) što je opravdalo cenu. Ipak, sa cenom od 5.000 dolara povezanom sa predstojećom turnejom, očekivanja će biti velika. Springstinova navika da započinje turneje tako što će puštati značajnu količinu novog materijala može biti pogređna za fanove koji su došli da čuju njegove hitove iz 70-ih i 80-ih — a ako su nezadovoljni, verovatno će svoje nezadovoljstvo prenositi na društvenim mrežama . Čak i ako je buka oko koncerata slaba, lepota cene i vrednosti je u tome što je lako promeniti i jedno i drugo.

Već se šuška da će Springstinovi datumi za početak 2023. biti praćeni turnejom po stadionu koja počinje sledećeg avgusta. Ako prolećna turneja ne ispuni očekivanja fanova, Springstin bi mogao da snizi cene i fokusira se na svoje „najveće hitove“ za datume na stadionu.

6. Navedena spremnost za plaćanje verovatno nije tačna

U nastojanju da se utvrdi optimalna cena, tehnike istraživanja tržišta kao što je Van Westendorpova analiza postavljaju učesnicima ankete pitanja o njihovoj spremnosti da plate. Znam nekoliko ljudi koji su zaista platili preko 1000 dolara za kartu za predstojeće datume u Springstinu. Pošto je ova suma bila toliko van njihove očekivane norme, oni to nikada ne bi naveli u anketi. Barem za ove nepokolebljive kupce, njihovi odgovori na ove vrste pitanja o cenama „koliko“ bi potcenili njihovu stvarnu spremnost da plate. To je primer kako istraživanje tržišta ne odražava uvek stvarnost.

7. Vaš profit nije briga vaših kupaca

Neki tvrde da je Springstin, pošto je nedavno prodao svoj katalog za 550 miliona dolara, bogat i ne bi trebalo da naplaćuje premijum cene. Slično tome, mnogi moji B2B klijenti se plaše da naplaćuju cene koje obuhvataju vrednost njihovih proizvoda, jer će se povećani profit odraziti u njihovom godišnjem izveštaju o prihodima. Oni se plaše da će to uznemiriti njihove kupce i navesti ih da traže popuste. Tada bi trebalo samouvereno da kažete „ako možete da nađete bolju vrednost, uzmite je“. Čak i ako ste javno preduzeće i vaš zdrav profit je poznat, kupci će kupovati dok je cena proizvoda srazmerna njegovoj vrednosti.

Podizanje cena retko je događaj bez trenja gde se kupci lako slažu. Neizbežno je da će se neki žaliti i možda neće kupiti. U takvim slučajevima, najvažnija stvar na koju proizvođači treba da se usredsrede je da se pobrinu da cena bude podržana vrednošću. Da li se Springstinova strategija određivanja cena smatra uspešnom ili ne, zavisiće od toga da li će da izvede snažan koncert, pa da narativ bude „to je vredelo cene karte“. S obzirom na njegovu reputaciju o inovacijama i posvećenosti savršenstvu, kladim se na Brusa.

Mnogi menadžeri se žale da se kreiranje strategije često svodi na operativni akcioni plan koji liči na prethodni. Da bi se to sprečilo, oni moraju da upamte da je strategija stvaranje sistema u kome zainteresovane strane kompanije komuniciraju kako bi stvorile održivu prednost za kompaniju. Strateško planiranje je način na koji kompanija dizajnira taj sistem, koji se veoma razlikuje od operativnog akcionog plana po tome što nikada nije statična lista obaveza, već se stalno razvija kako kreatori strategije stiču više uvida u to kako njihov sistem zainteresovanih strana može stvoriti vrednost.

Tokom godina vodio sam mnoge radionice strateškog planiranja za poslovne, vladine i neprofitne organizacije. Razmišljamo o nedavnim promenama i budućim trendovima i razmatramo kako da sa njima sarađujemo kako bi ostvarili korporativni uspeh.

Međutim, pre nego što počnemo, mnogi učesnici se pitaju da li je vežba samo gubljenje vremena. „Planiranje će,“ kažu, „jednostavno preuzeti, a mi ćemo samo završiti sa više istog materijala“.

Ali strateško planiranje ne mora da se svede na osmišljavanje akcionog plana. I ne bi trebalo. Ključ za pretvaranje strateškog planiranja u stratešku vežbu je da jasno imate na umu šta jeste, a šta nije strateško. Pogledaćemo svrhu strategije i postaviti neka osnovna pravila za ostvarivanje te svrhe.

Čemu služi strateško planiranje?

Strategija se odnosi na pozicioniranje organizacije, bilo da se radi o preduzeću, vladinom sektoru ili neprofitnom entitetu, u odnosu na njene konkurente. I pre nego što protestujete, dozvolite mi da ovo razjasnim: sve organizacije imaju konkurente — za kupce, za osoblje, za sredstva, za resurse.

Ovo vidimo u tome kako se Mercedes-Benz pozicionira za kupce u odnosu na svoje konkurente kao što su Ford, BMW i General Motors. To čini na osnovu strateških faktora relevantnih za izbor kupaca, kao što su asortiman proizvoda, dizajn proizvoda, cena, korisnička usluga, brend itd.

Ali organizacije se takođe pozicioniraju da privuku druge ključne zainteresovane strane, kao što su zaposleni ili dobavljači. Google je, na primer, poznat po tome što je veoma selektivan u pogledu osoblja koje angažuje. Strateški faktori za privlačenje najboljih zaposlenih su plata, izgledi za unapređenje, uslovi rada, organizaciona kultura i sl.

Možda mislite da vladine službe ili nevladine organizacije nemaju konkurenciju. Oni rade: Vladina odeljenja se takmiče za sredstva sa svakim drugim odeljenjem i agencijom, dok se nevladine organizacije bore za grantove. Takođe se takmiče za zaposlene sa drugim državnim organima i nevladinim organizacijama, a za snabdevanje se takmiče sa skoro svakom drugom organizacijom. I oni se takmiče za kritične zalihe i resurse sa drugim organizacijama koje imaju iste potrebe — od transporta do softvera — iako često za različite usluge.

Udubljivanje u odnose sa zainteresovanim stranama je važno, ali to je samo jedan deo strateškog planiranja, koji se takođe odnosi na mapiranje veza između zainteresovanih strana. Na primer, dobar rad sa zaposlenima ne samo da podstiče konkurentnost u privlačenju najboljeg osoblja; zauzvrat, takođe privlači kupce kroz poboljšane performanse zaposlenih.

I ovo nas dovodi do moje definicije strateškog planiranja: dizajniranja sistema u kome različiti ključni akteri u organizaciji interaguju kako bi stvorili vrli krug koji je, zauzvrat, izvor održive konkurentske prednosti. Ispravite ovo i ubrzaćete svoju organizaciju do uspeha.

Planiranje stvaranja prednosti

Evo nekoliko saveta koji će pomoći da sledeća sesija strateškog planiranja bude zaista „strateška“.

1. Razlikovati operativne i strateške planove.

Argument da strateški planovi neminovno nisu „strateški“ je nepogrešiv. Kritičari spajaju strateške i operativne planove, a zatim pokazuju kako strateški planovi nisu strateški. Istina je, operativni planovi nisu strateški. Primarni fokus strateškog plana je konkurentnost. Dizajniran je da odgovori na promene i buduće prilike na način da pronađe prednost. Primarni fokus operativnog plana je efikasnost. Operativni planovi su dizajnirani da implementiraju strategiju putem internih programa odeljenja koje su razvili, na primer, HR, IT, marketing i proizvodnja.

Uzmimo, na primer, Toyotu. Toyota je odlučila o strateškoj poziciji na korporativnom nivou kako bi dodala električna vozila svom asortimanu proizvoda. Ovo se zatim izvršava putem plana proizvodnje koji se razvija u Toyotinim fabrikama. Prvi plan je strateški, drugi je operativni.

2. Ne razmišljajte o svom strateškom planu kao fiksnom.

Malo planova ikada ispadne baš onako kako su zamišljeni. Možda se čini očiglednim navesti ovu postpandemiju kada je svaka organizacija na Zemlji morala da se „izobliči“ da bi preživela. Ali čini se da kritičari strateškog planiranja misle da strateški planeri uvek pretpostavljaju da svet stoji - i da su stoga osuđeni na neuspeh u svetu koji se stalno menja.
Ne zaboravite da „strategija“ potiče od grčkog strategos, što ja kao general koji komanduje vojskom. Vojni stratezi ne predviđaju da će njihov plan napada ostati statičan nakon kontakta sa neprijateljom. Niti bi trebao.

3. Ciljajte na uvid.

Ovo je najteža promena od svih. Često sam odlazio sa sesija strateškog planiranja sa osećajem da nismo „zakucali“. Nije da klijenti nisu bili zadovoljni. Oni su bili. Ja sam bio taj koji je osećao da smo ostavili nešto „na stolu“, da tako kažem. Shvatio sam da je moje razočaranje, ako ga tako mogu nazvati, nešto što bih sada označio kao nedostatak uvida. Šta hoću da kažem pod tim?

To je onaj AHA trenutak kada vidite nešto drugim očima. Ako doživite ovu realizaciju u svom strateškom planiranju, cenite da ćete biti ispred konkurencije ako postupite po tome.

Vaš uvid može imati mnogo oblika. Možda će konačno shvatiti koji segment tržišta je najprofitabilnije pratiti, ili konačno shvatiti koji će novi proizvod najbolje zadovoljiti potrebe kupaca i ispasti pobednik, ili ceniti šta nova generacija zaposlenih želi od moderne korporacije da postane visoko motivisani.

Dakle, na sledećem strateškom povlačenju, predlažem da gurate i gurate i gurate dok se ne pojavi ta iskra. Onda ste "shvatili". Otkrili ste tu razliku koja je važna vašim ključnim zainteresovanim stranama, bilo da su to kupci, zaposleni ili dobavljači. Uvid će vas izdvojiti iz gomile — i postaviti osnovu za pravi uspeh. Može potrajati, ali vredi truda.

Tržište talenata se promenilo. Morate razmišljati o svojim zaposlenima kao o kupcima i posvetiti pažnju da ih zadržite. Ovo je prvi korak da usporite trošenje i povratite svoju krivu rasta. A to se ne dešava kada se osećaju ignorisanim u groznici da zaposle nove ljude ili nedovoljno cenjenim zbog napora koji ulažu da bi posao napredovao. Treba ih videti ko su i čemu doprinose, a vođstvo treba da obezbedi da se to dešava. Autori nude četiri koraka koje lideri moraju preduzeti.

Za svakoga ko sumnja, podaci su tu. „Velika ostavka“ je stvarna i dešava se. Američko Ministarstvo rada izveštava da je tokom aprila, maja i juna 2021. godine ukupno 11,5 miliona radnika dalo otkaz. I nije gotovo. Prema istraživanju Galupa, 48 odsto zaposlenih aktivno traži promene, a prema istraživanju Personio, skoro 1:4 će to učiniti u narednih šest meseci. Oni koji traže nove mogućnosti naći će zrele prilike; u junu su SAD dostigle rekord od 10,1 miliona otvorenih radnih mesta.

Šta sve ovo znači za Vašu organizaciju? Verovatno žonglirate sa dve hitne potrebe: zapošljavanjem da bi se popunili ljudi koji su otišli i zapošljavanjem novih ljudi kako bi se podržao poslovni rast. Oskudica je stvarna - premalo ljudi za previše poslova. Neuravnoteženost ove ponude i potražnje naglašava više nego ikada da se produktivnost odnosi na ljude.

Najbolji način da stabilizujete svoje poslovanje je da zaustavite cunami iscrpljivanja i povećate svoje zadržavanje. U grozničavoj potrebi da zaposlimo više ljudi, grupa kojoj često zaboravljamo da prisustvujemo su ljudi koji ostaju - oni koji se pojavljuju iz dana u dan i preuzimaju posao koji treba da se obavi. Razmislite o tome šta je ovim ljudima - onima koji su ovde, rade za Vas i sa Vama - sada potrebno. Kratak odgovor je da ih treba videti ko su i čemu doprinose. Vaš je posao kao vođe da se pobrinete da oni dobiju priznanje koje zaslužuju.

I mi to shvatamo: kao poslodavci, lideri, menadžeri i HR profesionalci, suočavate se sa mnogo neizvesnosti i promena. Ako nemate prave ljude u pravim količinama na pravim mestima da biste obavili posao, stvara se efekat točka hrčka — nastavljate da trčite sve brže i brže, iscrpljeni silama koje su van Vaše kontrole. Dakle, hajde da kontrolišemo ono što možete da kontrolišete, a to ste Vi. Ako želite da zaustavite stopu fluktuacije u Vašoj organizaciji ili timu, morate pogledati u sebe i odlučiti šta je moguće. Dakle, hajde da zabijemo prst u taj poslovični točak hrčaka i da ga zaustavimo na minut. Hajde da zastanemo i vidimo šta je moguće, šta možete da uradite da napravite razliku.

Evo četiri koraka koje lideri sada mogu preduzeti da bi se najbolje snašli u Velikoj ostavci:

1. Budite svesni svog uticaja

Kao vođe, ljudi Vas stalno posmatraju, svesni Vi toga ili ne. Dakle, zastanite i razmislite kako se pojavljujete i u svojim rečima i u svojim delima. Recimo da Vaša kompanija ima rekordan promet od početka godine od 25% i zapošljavanje pada 60% ispod cilja (stvarni scenariji u previše kompanija). Vaši ljudi su zabrinuti i pod stresom. Kako svojim ljudima prenosite stvarnost ovih bolnih tačaka? Da li ste svesni kako drugi doživljavaju Vaše brige i frustracije? Da li nenamerno dodajete njihov strah i neizvesnost? Kada postanete svesni svog uticaja, možete ga kontrolisati i usmeriti u pravom smeru.

2. Fokusirajte se na potencijal i mogućnost

Sa druge strane, recimo da Vaša organizacija ima 75% zadržavanja i da ste privukli i primili veliki broj novih ljudi u organizaciju. Razmislite koji rezultat želite da postignete iz ovog jedinstveno ometajućeg vremena. Ovo je vreme da budete utemeljeni na pragmatizmu pomešanom sa mogućnošću, zahvalnošću i priznanjem kroz šta prolaze Vaši ljudi, stari i novi. Budite radoznali i pitajte:

• Šta zamišljate kao najbolji mogući ishod za ovu situaciju?
• Šta Vas u tome oduševljava?
• Šta to daje Vama/timu/organizaciji?

Kada komunicirate sa svojim ljudima na ovaj način, uticaj je potencijal i mogućnost umesto straha i neizvesnosti.

3. Neka bude u redu da odete

Govoreći o komunikaciji, hajde da pogledamo još jednu oblast u kojoj možda stvarate neželjeni uticaj – kako se Vi i drugi u organizaciji ponašate prema ljudima kada odu.

U previše kompanija, kada zaposleni daju obaveštenje, reakcija je slična emocionalnom raskidu - ostavljeni ste i osećate se odbačeno. Ovo pokreće neko loše ponašanje, kao što je sklonost da osoba koja odlazi „pogreši“ i sumnja u njenu verodostojnost ili integritet — iako to nije bio slučaj pre nego što su obavestili. Postoji sklonost da se odbaci njihovo prisustvo i devalvira njihov doprinos. Razmislite duboko o tome šta ova vrsta ponašanja signalizira zaposlenom koji odlazi i zapamtite one koje ostaju i gledaju.

Ko pokreće „veliku ostavku“?

Alternativa je pristupiti ovim tranzicijama sa zahvalnošću. Korisno je shvatiti da je era doživotnog zapošljavanja završena i uz retke izuzetke, Vaši zaposleni su sa Vašom organizacijom kao stajalište na njihovom putu karijere. Oni su doprineli i nadamo se da su naučili neke nove stvari. Oni nisu ista osoba kao kada su se pridružili, a isto važi i za Vas i za organizaciju. Kako bi bilo zastati kada dođe do ostavke i dati obstrani glas? Šta bi se stvorilo ako biste zastali da biste priznali kako su obe strane veze rasle i evoluirale? Umesto da na ostavku gledate kao na odbacivanje veze, šta bi bilo moguće ako biste je počeli da posmatrate kao prekretnicu u njenoj evoluciji?

Baza talenata je tesna, a karijere duge. Završite ovu fazu svog vremena zajedno sa poštovanjem.

4. Dajte svojim zaposlenima poštovanje i pažnju koju zaslužuju

Tržište talenata se promenilo. Morate razmišljati o svojim zaposlenima kao o kupcima i posvetiti usmerenu pažnju da ih zadržite. Ovo je prvi korak da usporite trošenje i povratite svoju krivu rasta. A to se ne dešava kada se osećaju ignorisanim u groznici da se zaposle novi ljudi ili nedovoljno cenjenim zbog napora koji ulažu da bi posao napredovao. Ne možete svoje ljude uzimati zdravo za gotovo i očekivati od njih da ostanu – zdravi odnosi ne funkcionišu na taj način. Evo tri koraka:

Ponovo ih regrutujte

Razmislite kakvi bi bili razgovori da ih regrutujete u svoju kompaniju.

• Provedite vreme da razumete njihove motive i ambicije. Sa toliko novih zapošljavanja, identifikujte gde mogu postojati mogućnosti unutar organizacije (čak i ako je van Vašeg tima) da im pomognete da ispune neostvarene snove i ambicije.
• Pomozite im da vide pozitivan uticaj koji ostvaruju u organizaciji. Priznajte ne samo šta rade, već i zašto je to važno. Recite im šta cenite u tome kako se pojavljuju u teškim vremenima. Ljudi žele da znaju da prave razliku.
• Ne zaustavljajte se. Ovo nisu jednokratni razgovori. Ne možete samo da uđete, popričate i mislite da je sve dobro. Ovo bi trebalo da bude primarni fokus svakog menadžera i lidera u vašoj kompaniji.

Decenijama su prodavci učeni da postoji samo jedan mogući razlog za izgubljenu prodaju: da prodavci nisu uspeli da pobede status odoluke kupaca. Možda kupac ne razume u potpunosti problem za koji je njihovo rešenje dizajnirano da reši. Ili možda još ne vide dovoljno dnevnog svetla između rešenja svoje kompanije i rešenja konkurencije. Dakle, prodavci izlažu svoj arsenal alata kako bi dokazali kupcu na koji način će im njihova rešenja pomoći da pobede. A kada sve drugo ne uspe, oni biraju „FUD“ – ili strah, neizvesnost i sumnju – da bi iskoristili strah kupaca da će propustiti. Ali, koliko god tehnike bile cenjene, istraživanja pokazuju da ne funkcionišu tako dobro kao nekada. U stvari, oni nisu samo neproduktivni; oni zapravo mogu biti kontraproduktivni u odnosu na cilj da se kupac motiviše. Umesto toga, prodavci bi trebalo da se usredsrede na neodlučnost kupaca — i, konkretno, primene novi okvir na situacije u kojima je neodlučnost najveći blokator.

Pitajte bilo kog prodavca i on će Vam reći da je mnogo verovatnije da će izgubiti posao zbog „bez odluke“ nego od konkurencije. U velikoj studiji od više od 2,5 miliona snimljenih prodajnih razgovora – koji obuhvataju i transakcionu i složenu prodaju – otkrili smo da između 40% i 60% poslova danas završi izgubljeno za klijente koji izraze svoju nameru da kupe, ali na kraju ne pređu ciljnu liniju. Ovi kupci će često prolaziti kroz ceo proces prodaje — trošeći dragoceno vreme prodavca i organizacione resurse, možda čak i angažovanje u produženim pilot-probama ili probnim dokazima koncepta — samo da na kraju ne pređu ciljnu liniju.

Decenijama su prodavci učeni da postoji samo jedan mogući razlog za ovakav ishod: da nisu uspeli da pobede status kvo kupca. Možda kupac ne razume u potpunosti problem za koji je rešenje prodavca dizajnirano da reši, razmišlja se. Ili možda još ne vide dovoljno razlike između rešenja svoje kompanije i rešenja konkurencije. Dakle, prodavci izlažu svoj arsenal alata kako bi dokazali kupcu na koji način će im njihova rešenja pomoći da pobede. A kada sve drugo ne uspe, oni biraju „FUD“ – ili strah, neizvesnost i sumnju (fear, uncertainty, doubt) – da bi iskoristili strah kupaca da će propustiti. Oni pokazuju kupcu šta mogu da izgube ako ne rade ništa, držeći se statusa kvo i ne kupujući danas.

A da bi podržale predstavnike u ovim naporima, prodajne organizacije su potrošile neizmernu količinu vremena i novca na obuku prodaje, podučavanje i omogućavanje. Oni opremaju svoje predstavnike boljim pisanjem skripti, strožijim porukama o predlozima vrednosti, studijama slučaja klijenata, recenzijama, svedočenjima, tačkama dokaza, kalkulatorima ROI i tehnikama za rešavanje prigovora — sve je dizajnirano da pomogne klijentu da prevaziđe prepreku, da ih navede da kažu „ da“ njihovim ponudama i „ne“ da rade više od istog.

Ali, koliko god tehnike bile cenjene, naše istraživanje pokazuje da ne funkcionišu tako dobro kao nekada. U stvari, one nisu samo neproduktivne; one zapravo mogu biti kontraproduktivne u odnosu na cilj da se kupac navede na kupovinu. Otkrili smo da afinitet kupaca prema njihovom statusu kvo – za koji su prodavci oduvek učili da je njihov najveći, ako ne i jedini neprijatelj – nije ni jedna od ovih stvari. Dok je sklonost prema statusu kvo značajna prepreka koju svaki prodavac mora da prevaziđe ako želi da proda bilo šta, postoji druga, opasnija i teže za poraz, prepreka sa kojom se prodavci moraju boriti: sopstvena nesposobnost kupca da donese odluku.

Šta neodlučnost kupaca čini tako opasnom?

Naše istraživanje — i nekoliko decenija istraživanja ljudske psihologije i bihejvioralne ekonomije koja su mu prethodila — pokazuju da neodlučnost ima snažniji uticaj na um kupaca od bilo koje preferencije koju oni možda imaju za status kvo. Preferencija za status kvo je vođena skupom ljudskih predrasuda koje, jednostavno rečeno, navode kupce da žele da stvari ostanu onakve kakve jesu, čak i kada se suoče sa boljim alternativama. Međutim, neodlučnost kupaca je vođena zasebnim i jasnim psihološkim efektom koji se naziva pristrasnost propuštanja, što je, u ovom kontekstu, želja kupca da izbegne preduzimanje radnji koje bi mogle dovesti do gubitka. A od ta dva, to je pristrasnost propuštanja koja predstavlja težu prepreku koju prodavac može da prevaziđe. U našoj studiji, 56% gubitaka „bez odluke“ bilo je u funkciji neodlučnosti kupaca u poređenju sa 44% koji su proistekli iz preferencije kupaca za status kvo. Ispostavilo se da su kupci mnogo manje zabrinuti zbog propuštanja nego što su zabrljali.

Prodavcima je izuzetno teško otkriti neodlučnost. Dok je kupcima prijatno da artikulišu svoje preferencije za status kvo, isto se ne može reći za neodlučnost. Pošto je vođena duboko ličnim strahovima, neodlučnost nije nešto o čemu kupci otvoreno razgovaraju sa prodavcima. U stvari, često je tako stvari sa čime kupci nisu ni svesni da se uopšte bore. Ipak, naši podaci pokazuju da je svuda. Otkrili smo da 87% prodajnih mogućnosti sadrži ili umeren ili visok nivo neodlučnosti kupaca. I to je toksično: kako se neodlučnost povećava, stope dobitaka opadaju.

Pokretači neodlučnosti postaju sve gori kako se okruženje za kupovinu kupaca menja. Za razliku od preferencija kupaca za status kuo, neodlučnost ima skup diskretnih psiholoških pokretača koji su podstaknuti faktorima okoline van naše kontrole. Naše istraživanje pokazuje da su tri najveća pokretača neodlučnosti kupaca problemi sa procenom vrednosti (tj. kada se kupci bore sa izborom opcije, paketa ili konfiguracije), nedostatak informacija (tj. kada se kupci osećaju kao da nisu uradili dovoljno domaćeg zadatka) i neizvesnost ishoda (tj. kada se kupci plaše da možda neće dobiti koristi koje očekuju od kupovine). I, kako se povećava broj opcija dostupnih kupcima, kako se širi količina informacija dostupnih za istraživanje tih opcija, i kako cena i rizik rešenja dobavljača nastavljaju da rastu, tako raste i sklonost kupaca da postanu neodlučni i, na kraju, , ne radi ništa.

Poslednji razlog zbog kojeg neodlučnost predstavlja tako ogroman izazov današnjem prodavcu je možda najzabrinjavajući: sami prodavci nesvesno doprinose problemu. Pošto je konvencionalna mudrost da je status kvo najveći konkurent prodavcu, predstavnici su ikada bili poslati u bitku samo sa jednom knjigom: pobediti status kvo. Ali prevazilaženje neodlučnosti zahteva suštinski drugačiji pristup. Tamo gde je prevazilaženje statusa kvo savladavanje straha od kupovine, prevazilaženje neodlučnosti znači smanjenje straha od kupovine. A, ako se u potrazi primeni pogrešna knjiga, naše istraživanje pokazuje da se to može dramatično vratiti.

U našoj studiji smo otkrili da kada prodavci koriste status kvo playbook na kupcu koji se, u stvari, bori sa neodlučnošću, oni čine kupca neodlučnijim, smanjujući stopu pobeda za 84% i dramatično povećavajući šanse da će se posao okončati zastoj i da će kupac odustati. Za prodavca koji je naučen da veruje da je njihov jedini pravi neprijatelj status kvo, ta knjiga, nažalost, postaje njihov čekić i svaki neodlučni kupac izgleda kao ekser.

Ali u istraživanju ima i dobrih vesti. Suprotno pristupu koji koriste prosečni izvođači, naše istraživanje otkriva da su vrhunski predstavnici sami razvili drugi priručnik za prevazilaženje neodlučnosti kupaca i osvajanje ovog odlučujućeg aspekta prodaje — uprkos tome što nikada nisu bili naučeni kako to da urade primenjujući standardne tehnike prodaje na višem nivou. Umesto toga, mnoga od ovih ponašanja su u suprotnosti sa status kvo priručnikom koji su godinama podučavali i pojačavali treneri prodaje.

Metoda JOLT

Ovaj pristup se sastoji od četiri jedinstvena ponašanja koja smo nazvali „metod JOLT“. Prvo, predstavnici „procenjuju nivo neodlučnosti kupaca“. U intervjuima koje smo vodili sa visokim učincima, otkrili smo da oni žele da kvalifikuju i diskvalifikuju prilike ne samo na osnovu „sposobnosti kupca da kupi“ već i na osnovu njihove „sposobnosti da odlučuju“. Od prve interakcije u procesu prodaje, oni aktivno ispituju i osluškuju znake neodlučnosti koji mogu poremetiti dogovor. Ako se klijent čini samo umereno neodlučnim, može samo predvideti priliku da se zatvori. Ali u situacijama sa veoma neodlučnim klijentima, oni će ih potpuno diskvalifikovati i preći na druge naloge.

Drugo, prodavci žele da „nude svoju preporuku“, efektivno menjajući brzinu od pitanja kupca šta žele da kupe na to da im kažu šta treba da kupe. Ovi talentovani predstavnici znaju da ponuda velikog broja izbora kupcima može biti od pomoći u ranoj fazi prodaje kada kupci istražuju sve moguće upotrebe i prednosti proizvoda prodavca, ali obilan izbor će često kasnije dovesti do problema sa kršenjem ruku i procenom vrednosti o tome koja je opcija najbolja. Ovaj pristup je u potpunoj suprotnosti sa onim što su prodavci učili godinama: da je ključ za sklapanje poslova dijagnostikovanje potreba kupaca. Tamo gde su se predstavnici oslanjali isključivo na veštine dijagnoze (i nisu davali preporuku), videli smo da je stopa pobeda bila znatno ispod proseka i iznosila je samo 14%. Ali, kada su uspeli da kombinuju dijagnozu sa jakom ličnom preporukom, procenat pobeda je bio 36%.

Treće, oni nastoje da „ograniče istraživanje“. Stručnjaci sa visokim učinkom znaju da što više informacija potrošač konzumira, to je manja verovatnoća da će na kraju pronaći odgovore koje traži. U stvari, otkrili smo da kada predstavnici nastave da udovoljavaju zahtevima kupaca za dodatnim informacijama tokom prodaje, stope pobede su samo u rasponu od 16%. Da bi ubedio kupca da je u dobrim rukama — da će ga njihov predstavnik uputiti do najbolje moguće odluke — najbolji predstavnici pokušavaju da pokažu sopstvenu stručnost i kredibilitet (na primer, izbegavajući iskušenje da u prodajni razgovor uvedu dodatne stručnjake za predmet i predviđajući i adresirajući neizrečene primedbe kupaca) dok u isto vreme traže načine za prevazilaženje dilema agencije, ili uverenje kupaca da prodavac pokušava da ih proda (na primer, govoreći kupcu šta ne bi trebalo da kupi). Ovakva ponašanja pomažu da se preduprede suvišni zahtevi za informacijama i dovode do stope pobeda od više od 42%.

Konačno, da bi naveli klijente da se obavežu na posao, oni traže načine da „skinu rizik sa stola“ nudeći kreativne sigurnosne opcije koje čine da se kupci osećaju kao da imaju izvesnu sigurnost u uspeh. U našem istraživanju, pronašli smo širok spektar primera — od jednostavnih klauzula o isključivanju do složenih, prilagođenih struktura ugovora — ali svi su imali isti efekat: ulivanje poverenja kupaca u njihovu odluku i ublažavanje neizvesnosti u ishodu koju mnogi kupci osećaju pre nego što potpišu na isprekidanoj liniji. Kada predstavnici ne nude opcije za ograničavanje rizika od pada, oni doživljavaju stope pobede u rasponu od 22% u poređenju sa stopom konverzije od 46% kada to rade.

Kada posmatramo ova ponašanja u zbiru i uporedimo rezultate prodavaca koji koriste ovaj pristup sa rezultatima njihovih kolega sa prosečnim učinkom, razlika u stopi pobeda otvara oči, na svim nivoima neodlučnosti kupaca. Dok svi predstavnici imaju dobre rezultate u prilikama sa odlučujućim kupcima, oni sa visokim učinkom rade dramatično bolje od svojih vršnjaka (69% u odnosu na 39%). Ali to je sa onim prilikama u kojima klijenti pokazuju ili umereni ili visoki nivoi neodlučnosti, gde se uspešni ljudi zaista ističu. Sa umereno neodlučnim klijentima, ljudi sa visokim učinkom konvertuju 57% poslova, dok prosečni izvođači dobijaju samo 26% vremena. A sa veoma neodlučnim klijentima, ljudi sa visokim učinkom i dalje konvertuju znatno iznad proseka sa 31% dok se ključni izvođači teško bore, donoseći samo 6% svojih mogućnosti.

Cena neodlučnosti je velika za prosečnog prodavca, tim i organizaciju prodaje. A pokretači neodlučnosti će se verovatno pogoršati kako kupci budu težili sve većem broju opcija i ogromnim količinama informacija, i kako se cena i rizik rešenja dobavljača povećavaju. Za vođe prodaje, menadžere i predstavnike, problem „bez odluke“ je onaj koji vredi rešiti. Nije preterano reći da pronalaženje načina da se prevaziđe neodlučnost kupaca - da se zatvori jaz između "želim" i "jesam" - predstavlja najveću priliku da se pokrene rast prosečnog poslovanja.