Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Odluka da promenite karijeru može vas učiniti da se osećate zastrašujuće. Gde uopšte počinjete? U ovom delu, autor nudi četiri konkretna načina da se olakša prelaz: 1) Počnite sa mapiranjem terena. Pročitajte biografiju i LinkedIn profile viših lidera ili kolega u brzom usponu i izvršite reverzni inženjering puta koji su oni sledili. Ovo će vam omogućiti — ukoliko želite —  da napravite sličnu mapu puta. 2) Shvatite da ćete morati da preuzmete vođstvo. 3) Umrežavanje kako biste sebi dali opciju. Kao novi učesnik u svojoj oblasti, moguće je da ste se spustili u neoptimalnu kompaniju (na primer, onu sa toksičnim radnim okruženjem ili opadajućim bogatstvom) a da toga niste ni svesni, jer je strancima verovatno lakše da prodru u industriju u firmi koje insajderi izbegavaju. Dakle, umrežite se široko, jer ako vaša početna pista za sletanje ne odgovara, poželećete da se brzo promenite. 4) Identifikujte nove mogućnosti. Ako možete da postanete „go-to“ osoba koja u oblasti postaje sve značajnija, često možete oko toga izgraditi karijeru.

Kada se profesionalci ponovo osmisle, često osećaju da moraju da počnu od nule i da se njihove prethodne veze i iskustvo ne računaju u njihovom novom carstvu. Vaše veštine i vaša mreža su verovatno prenosiviji nego što mislite. Ali takođe je tačno da ćete se neko vreme možda osećati zbunjeno dok se orijentišete na način na koji stvari funkcionišu u vašoj novoj karijeri.

Kao što sam otkrio kroz istraživanje moje knjige Reinventing You, evo četiri strategije za izgradnju karijere u svom novom poduhvatu, čak i ako još uvek shvatate stvari.

Mapiraj teteren

U prvim danima izgradnje karijere u novoj oblasti, možda niste sigurni u ključna pitanja: Koje veštine ili ponašanja se nagrađuju, a koja dovode do stagnacije karijere? Koliko vremena je obično potrebno da se pređe na lidersku poziciju? Šta treba da očekujete? Čak i ako je to naporan proces, stvari će se osećati više pod kontrolom kada imate osećaj za tipične obrasce, kao što su „Viši lideri skoro uvek imaju finansijsku pozadinu“ ili „Obično je potrebno X godina da se unapredi u potpredsednika“. Vodite informativne intervjue i nemojte se plašiti da pitate svog menadžera ili kolege koje osobine dele najuspešniji ljudi u vašoj kompaniji ili vašoj industriji. Takođe možete da pročitate biografiju i LinkedIn profile viših lidera ili kolega u brzom usponu i da izvršite reverzni inženjering puta koji su oni sledili. Ovo će vam omogućiti da napravite sličnu mapu puta ako želite.

Shvatite da ćete morati da preuzme tevođstvo

U prošlosti, kompanije su često imale jasne karijerne puteve za svoje zaposlene: stupili ste na pokretne stepenice nakon koledža i — pod pretpostavkom da ste radili na adekvatan način — jednostavno biste sišli 30 godina kasnije, neometano odvedeni do viših stepenica i raspona plata. Za bolje i gore, to jednoobrazno, standardizovano iskustvo je skoro u potpunosti nestalo iz savremenog korporativnog života — iako mnogi zaposleni to baš i ne shvataju.

Česta tema u mom radu su kompanije koje me dovode tokom svojih aktivnosti „meseca karijere“ kako bih objasnio zaposlenima da moraju proaktivno da podignu ruke kako bi potražili mogućnosti koje žele i da će verovatno biti mnogo više bočnih poteza (do novih funkcionalnih uloga i više), a ne strmog i polu-garantovanog uspona u jednom uskom području. Kao novi učesnik u nekoj oblasti, bićete ispred konkurencije ako od samog početka prepoznate da ćete morati da planirate i radite na svom napredovanju, umesto da stvari idu same od sebe bez vašeg aktivnog učešća.

Umrežavanje kako biste sebi dali opciju

Ako ulazite u novo polje, verovatno je da vaša mreža još uvek nije mnogo razvijena u ovoj oblasti. Udvostručite je da biste ovo ispravili, iz tri razloga. Prvo, u prvim danima nove karijere, možda još uvek nemate osećaj gde se tačno uklapate. Na primer, možete ući u polje marketinga sa poslom fokusiranim na društvene medije, ali kasnije otkrijete da više volite da se fokusirate na sadržaj dugog formata. Umrežavanje vam naširoko omogućava da otkrijete aspekte vašeg novog polja kojih možda niste ni bili svesni — i gde biste na kraju mogli da se istaknete.

Drugo, važno je napomenuti da svoju mrežu treba svesno da kultivišete kako unutar tako i van kompanije. Kao novi učesnik u svojoj oblasti, moguće je da ste se spustili u neoptimalnu kompaniju (na primer, onu sa toksičnim radnim okruženjem ili opadajućim bogatstvom) a da toga niste ni svesni, jer je strancima verovatno lakše da prodru u industriju u firmi koje insajderi izbegavaju. Dakle, umrežite se široko, jer ako vaša početna pista za sletanje ne odgovara, poželećete da se brzo promenite.

Konačno, većina poslova se pronalazi preko „slabih veza“. Naročito ako ćete biti u ovoj oblasti na duge staze, složena vrednost rane izgradnje odnosa je značajna, jer su to ljudi koji će vas pitati o otvaranju radnih mesta za 10 godina od sada.

Identifikujte nove mogućnosti

Jedan od najboljih načina da izgradite svoju karijeru je da je izmislite. U svojoj knjizi Stand Out predstavljam Majka Lajdona, mladog urbanista koji je uspešno pokrenuo sopstvenu firmu – usred ekonomskih meteža Velike recesije – zahvaljujući svojoj stručnosti u taktičkom urbanizmu, novom razvoju u svojoj oblasti. Budući da je to bio trend u nastajanju, nijedna druga firma još nije zauzela tržište u njemu, a Mike je bio u mogućnosti – kroz opsežnu pripremu studija slučaja i širenje istih – da brzo postane priznati stručnjak i bez direktnog preuzimanja giganta u industriji . Ako možete da postanete „go-to“ osoba koja u oblasti postaje sve značajnija, često možete oko toga izgraditi karijeru.

Život bi, doduše, bio mnogo jednostavniji kada bismo samo mogli da zakoračimo na unapred određene puteve karijere. Ali ovih dana to uglavnom nije opcija. Moramo da ih identifikujemo ili kreiramo – i da ih agresivno pratimo. Možda zvuči iscrpljujuće – kao još jedan zadatak koji moramo da preuzmemo – ali to je takođe prilika da napravimo put karijere koji bolje odražava naša interesovanja i talente. Prateći ove četiri strategije, mnogo je veća verovatnoća da ćete završiti sa dugotrajnom karijerom koju želite.

Odbor bi trebalo da bude na čelu svakog porodičnog preduzeća, upravljanje poslovanjem je pravi smer. Ako želite da imate biznis koji je otporan i ima pozitivan uticaj na sve zainteresovane strane (npr. zaposlene, kupce, prodavce i društvo), morate se pobrinuti da vaš odbor bude netaknut i da funkcioniše optimalno. Ovaj članak nudi neka pitanja koja treba razmotriti dok razvijate najbolje prakse za svoj odbor, kao što su ko treba da bude u odboru, da li vam je potreban nezavisni direktor i koliko često vaš odbor treba da se sastaje. Dok podržavate sopstveni porodični biznis u ovim turbulentnim vremenima, važno je razmisliti o svrsi i praksi vašeg odbora. Zato što će na kraju, konačnu sudbinu vašeg poslovanja (npr. prodaja, spajanje ili raspuštanje) odrediti vlasnici. Ne menadžment.

Upravljanje porodičnim biznisom je kao plovidba brodom. Zaista, sam izraz upravljanje potiče od grčke reči za „usmeravanje ili upravljanje“. Svaka porodica koja poseduje porodični biznis mora da razmotri kuda on ide. To zavisi od toga ko upravlja biznisom i u kom pravcu idu. Ovo je još ubedljivije dok se suočavamo sa stenovitim vodama pandemije, rastućom inflacijom i geopolitičkim nemirima. Ako želite da imate posao koji je otporan i ima pozitivan uticaj na sve zainteresovane strane (npr. zaposlene, kupce, prodavce i društvo), morate se pobrinuti da vaš odbor bude netaknut i da funkcioniše optimalno. Odbor određuje pravac kompanije, kao kolektivne grupe, slično načinu na koji kapetan upravlja brodom.

Dok podstičite sopstveni porodični biznis u ovim turbulentnim vremenima, evo nekoliko pitanja koja treba razmotriti i predloga koji će vam pomoći da razvijete najbolje prakse za vaš odbor.

Imate li odbor?

Nažalost, na pitanje da li njihova porodična firma ima odbor, mnogi vlasnici odgovaraju „ne“. Odgovor treba da ukaže ili na to da odbor zakonski ne postoji ili da odbor postoji, ali ne funkcioniše kao takav. U svakom slučaju, „ne“ nije najbolji odgovor. U stvari, većina kompanija ima odbor koji je osnovan na početku u upravljačkim dokumentima. Ako pregledate svoje statute ili podzakonske akte, možda ćete biti iznenađeni kada otkrijete da odbor postoji. Vredi odvojiti vreme da saznate da li je to slučaj i, ako jeste, vidite ko je naveden kao član odbora. Ako je, umesto toga, odbor napravljen, ali miruje, morate da se pitate zašto je to slučaj. Često vlasnici porodičnih preduzeća prepuštaju kontrolu osnivaču ili drugim dominantnim članovima porodice koji mogu, ali ne moraju biti u odboru. Ovo stvara nepotreban jaz u korporativnom upravljanju koji će izazvati strateške komplikacije u nekom trenutku u budućnosti, ako ne i danas.

Koja je svrha odbora?

Iako postoje različiti formati za odbore, u zavisnosti od toga gde je preduzeće osnovano i/ili gde posluje, svi odbori služe za pružanje nadzora, smernica i zastupanja interesa vlasnika. Po definiciji, odbor treba da radi na strateškom nivou i da se ne upliće u dnevnu administraciju. Jasno razgraničenje između pitanja velike slike koju odbor mora da razmotri i praktičnog, taktičkog rada menadžmenta je od suštinskog značaja. U porodičnom preduzeću, odbor takođe mora da obezbedi da su poslovne operacije u skladu sa vrednostima i ciljevima porodice vlasnika. To je zato što, na kraju, konačnu sudbinu preduzeća (npr. prodaja, spajanje ili raspuštanje) određuju vlasnici. Ne menadžment.

Ko bi trebalo da bude u odboru porodičnog biznisa?

Mnogi porodični poslovni odbori se sastoje isključivo od članova porodice. Iako ovo može pružiti utehu članovima porodice da su njihovi interesi zastupljeni, posebno kada postoje različite grupe ili ogranci članova porodice, retko je preporučljivo. Zaista, to bi na kraju moglo naštetiti njihovim interesima — suprotno od onoga što žele da postignu. Ovo je posebno tačno jer se industrije transformišu sve bržim tempom i kada je poremećaj naziv igre za mnoge poslovne modele. Članovi odbora moraju zajedno posedovati znanje, veštine i iskustvo u rasponu od finansija i prava do trendova u industriji i operativnih izazova. Pitanja kao što su revizija, usklađenost i kompenzacija ne mogu se zanemariti zbog porodične dinamike koja često pokreće izbor članova odbora. Istovremeno, odbor porodičnog biznisa takođe mora imati jednog ili više članova — članova porodice ili onih koji nisu članovi porodice — koji razumeju i zastupaju vrednosti i ciljeve vlasnika porodice.

Kako treba da funkcioniše odbor porodičnog biznisa?

Neki vlasnici imaju odbor koji se sastaje svaki dan ili jednom nedeljno. U ovim slučajevima se zanemaruje razlika između rukovođenja i upravljanja. Baš kao što kapetan broda ne može da preispituje pravac svakog minuta (bolje je odrediti pravac i krenuti ka njemu bez previše prilagođavanja), odboru je potreban odgovarajući prostor i vreme da se fokusira na ključne strateške prioritete. Odbor koji se sastaje prečesto nenamerno oduzima dragoceno vreme menadžmenta i rizikuje probleme mikroupravljanja koji nisu u nadležnosti odbora. Tromesečni sastanci su često norma, mada u početnoj fazi ili u kriznim vremenima (kao što je pandemija), sastanci se češće savetuju. Predsedavajući odbora mora da vodi sastanak uz kombinaciju strukturiranog vremena za ključne prezentacije i odluke, istovremeno osiguravajući da se svi glasovi mogu čuti. Najbolji predsedavajući odbora razumeju kako da iskoriste vreme između sastanaka da dobiju informacije o dnevnim redovima, iznesu teška pitanja i probleme i identifikuju vruće teme koje bi mogle da poremete ne samo sastanak već, što je još gore, celokupni pravac odbora.

Koja je uloga nezavisnog direktora?

Iako termin „nezavisni direktor“ može imati specifičnu regulatornu definiciju u zavisnosti od kompanije, u kontekstu porodičnog biznisa često se koristi da se odnosi na direktora koji nije iz porodice. Izbor i uključivanje nezavisnih direktora je još uvek u velikoj meri „rad u toku“ za većinu porodičnih biznisa. Neki vlasnici biraju bliskog prijatelja ili poverenika, što daje utehu da se direktoru može verovati, ali često to nije ništa bolje od imenovanja člana porodice koji nema odgovarajuće kvalifikacije u odboru. U stvari, najbolje je napraviti opise poslova za člana odbora fokusirajući se na svrhu i potrebe odbora pre nego što počnete da razmatrate moguće kandidate. Dalje, kada se nezavisni direktor pridruži odboru, neophodno je stvoriti sistem koji će poštovati njihov glas i doprinos. Sudbina preduzeća i njegovih zainteresovanih strana je u rukama odbora; nezavisni direktori ne bi trebalo da se biraju radi izgleda, a ne zbog suštinskih razloga.

Zašto je ovo važno?

Većina svetskih preduzeća je u vlasništvu porodica. Oni igraju vitalnu ulogu u lokalnoj i globalnoj ekonomiji, čiji obim prevazilaze samo vladine organizacije. Odbor je na čelu posla, a tamo gde odbor vodi posao je pravac u kojem će ići. Dalje, priroda poslovanja i trajanje poslovanja se brzo menjaju. U budućnosti, preduzeća će morati da budu okretnija i otvorenija za fundamentalne promene koje su egzistencijalne prirode. Odbor mora biti voljan i sposoban da razmotri kada, da li i kako promeniti industriju ili dogovoriti prodaju biznisa. Na kraju, otporan biznis možda nije ni najviši cilj. Porodični biznisi se sve više suočavaju sa pitanjima koja zahtevaju više od menadžerske ekspertize, već upravljačke strukture i procese koji potiču iz još višeg poziva — otporne porodice, privrede i društva.

„Tiho napuštanje“ je novo ime za staro ponašanje. Autori, koji su decenijama sprovodili procene liderstva, redovno su tražili od ljudi da ocene da li je njihovo „radno okruženje mesto gde žele da idu dalje“. Njihovi podaci pokazuju da se tiho napuštanje obično manje odnosi na spremnost zaposlenog da radi više i kreativnije, a više na sposobnost menadžera da izgradi odnos sa svojim zaposlenima u kojem ne broje minute do vremena napuštanja.

Svaki zaposleni, svakog radnog dana, donosi odluku: Da li je voljan da radi samo minimum posla koji je neophodan da bi zadržao svoj posao? Ili je spreman da ulože više svoje energije i truda u svoj posao?

U poslednjih nekoliko nedelja, mnogi od onih koji biraju prvo su se identifikovali kao „oni koji su tiho napustili“. Odbacuju ideju da posao treba da bude centralni fokus njihovog života. Odupiru se očekivanju da daju sve od sebe ili da ulože dodatni rad. Kažu „ne“ zahtevima da prevaziđu ono što misle da bi se trebalo očekivati od osobe na njihovoj poziciji.

U stvarnosti, tiho odustajanje je novo ime za staro ponašanje. Naši istraživači decenijama sprovode procene liderstva i redovno su tražili od ljudi da ocene da li je njihovo „radno okruženje mesto gde žele da idu dalje“. Da bismo bolje razumeli trenutni fenomen tihog napuštanja, pogledali smo naše podatke kako bismo pokušali da odgovorimo na ovo pitanje: Šta čini razliku za one koji posao vide kao dnevni zatvor i druge koji osećaju da im daje smisao i svrhu?

Naši podaci pokazuju da se tiho odustajanje obično manje odnosi na spremnost zaposlenog da radi više i kreativnije, a više na sposobnost menadžera da izgradi odnos sa svojim zaposlenima u kojem ne broje minute do vremena napuštanja.

Šta pokazuju podaci

Pogledali smo podatke prikupljene od 2020. o 2801 menadžeru, koji su ocenjeni od 13048 direktno zaposlenih. U proseku, svaki menadžer je ocenjen sa pet direktnih zaposlenih, a mi smo uporedili dve tačke podataka:
• Ocene zaposlenih o sposobnosti njihovog menadžera da „uravnoteži postizanje rezultata sa brigom za potrebe drugih“
• Ocene zaposlenih o tome u kojoj meri je njihovo „radno okruženje mesto gde ljudi žele da unesu dodatni napor“

Istraživački termin koji dajemo za one koji su spremni da ulože dodatni napor je „diskrecioni napor“. Njegov efekat na organizacije može biti dubok: ako imate 10 direktnih zaposlenih i svaki od njih daje 10% dodatnog napora, neto rezultati tog dodatnog napora su povećana produktivnost.

Grafikon ispod prikazuje rezultate. Otkrili smo da najmanje efikasni menadžeri imaju tri do četiri puta više ljudi koji spadaju u kategoriju „tiho napuštanje“ u poređenju sa najefikasnijim liderima. Ovi menadžeri su tiho dali otkaz kod 14% svojih direktnih zaposlenih, a samo 20% je bilo spremno da uloži dodatni napor. Ali oni koji su najviše ocenjeni u balansiranju rezultata sa vezama videli su da je 62% svojih direktnih zaposlenih spremno da ulože dodatni napor, dok je samo 3% tiho napustilo.

Mnogi ljudi su, u nekom trenutku svoje karijere, radili za menadžera koji ih je pokrenuo ka tihom napuštanju. Ovo dolazi od osećaja potcenjenosti i necenjenosti. Moguće je da su menadžeri bili pristrasni ili su se ponašali neprikladno. Nemotivisanost zaposlenih bila je reakcija na postupke menadžera.

Većina zaposlenih u sredini karijere takođe je radila za lidera za kojeg su imali snažnu želju da učine sve što je moguće kako bi postigli ciljeve i zadatke. Povremeno kašnjenje ili rano počinjanje da rade nisu zamerili jer ih je ovaj menadžer inspirisao.

Šta da radite ako upravljate „tihi napuštanjem“

Pretpostavimo da imate više zaposlenih za koje verujete da tiho napuštaju. U tom slučaju, odlično pitanje koje sebi treba postaviti je: da li je to problem sa mojim direktnim zaposlenima ili je to problem sa mnom i mojim sposobnostima liderstva?

Ako ste sigurni u svoje liderske sposobnosti i samo jedan od vaših direktnih zaposlenih je nemotivisan, to možda nije vaša greška. Kao što pokazuje gornji grafikon, 3% ili 4% najboljih menadžera je imalo direktne zaposlene koji su tiho napuštali.

U svakom slučaju, pažljivo pogledajte svoj pristup postizanju rezultata sa članovima vašeg tima. Kada tražite od svojih direktnih zaposlenih povećanu produktivnost, da li se trudite da se članovi tima osećaju cenjeno? Otvoreni i iskreni dijalog sa kolegama o očekivanjima koje svaka strana ima od druge je veoma važan.

Najvažniji faktor je poverenje. Kada smo analizirali podatke od više od 113000 lidera da bismo pronašli najbolje ponašanje koje pomaže efikasnim liderima da uravnoteže rezultate sa njihovom brigom za članove tima, ponašanje broj jedan koje je pomoglo bilo je poverenje. Kada su direktni zaposleni verovali svom vođi, oni su takođe pretpostavljali da je menadžeru stalo do njih i da je zabrinut za njihovo dobro.

Naše istraživanje je povezalo poverenje sa tri ponašanja. Prvo, imati pozitivne odnose sa svim vašim direktnim zaposlenim. To znači da se radujete povezivanju i uživate u razgovoru sa njima. Zajednički interesi vas povezuju, dok razlike stimulišu. Neki članovi tima olakšavaju uspostavljanje pozitivnog odnosa. Drugi su izazovniji. Ovo je često rezultat razlika (starost, pol, etnička pripadnost ili politička orijentacija). Potražite i otkrijte zajednički jezik sa ovim članovima tima da biste izgradili međusobno poverenje.

Drugi element poverenja je doslednost. Pored toga što su potpuno iskreni, lideri moraju da ispune ono što obećavaju. Većina lidera veruje da su dosledniji nego što ih drugi vide.

Treći element koji gradi poverenje je stručnost. Da li dobro poznajete svoj posao? Da li ste zastareli u bilo kom aspektu svog rada? Da li drugi veruju vašem mišljenju i vašim savetima? Stručnjaci mogu doneti jasnoću, put napred i jasan uvid za izgradnju poverenja.

Izgradnjom odnosa poverenja sa svim vašim direktnim zaposlenima, mogućnost da oni tiho napuste značajno se raspršuje. Pristup koji su lideri koristili da bi postigli rezultate zaposlenih nije isti pristup koji koristimo danas. Gradimo sigurnija, inkluzivnija i pozitivnija radna mesta i moramo da nastavimo da radimo bolje.

Lako je kriviti za tiho napuštanje lenje ili nemotivisane radnike, ali umesto toga, ovo istraživanje nam govori da pogledamo unutra i prepoznamo da pojedinci žele da daju svoju energiju, kreativnost, vreme i entuzijazam organizacijama i liderima koji to zaslužuju.

Prečesto, kada treba da donesemo tešku odluku, žurimo da bismo izbegli da se suočimo sa neprijatnim emocijama. Ali kanalisanje tih emocija – proces koji autor naziva „emocionalno zaokruživanje“ – može nam pomoći da osiguramo da smo ispravno identifikovali odluku koju moramo da donesemo i da nas postavi da idemo napred sa jasnoćom i samopouzdanjem. Proces je jednostavan kao da odvojite vreme da identifikujete 1) emocije koje osećate dok se suočavate sa svojom odlukom i 2) emocije koje želite da osetite dok posmatrate svoju odluku u retrovizoru. Šta vidite? Kako je vaš život bolji za zadovoljavajući ishod odluke?

Nedavno sam održala predavanje na Univerzitetu Kornel o tome kako da bolje obezbedimo uspeh odluka koje donosimo. Počela sam tako što sam anketirala publiku od oko 2.000 ljudi kako bih procenila da li se brinu da će napraviti greške kada se suoče sa velikom odlukom. Neverovatnih 92% učesnika je odgovorilo potvrdno.

Zatim sam zamolila publiku da navede jednu ili dve reči da opišu vrstu grešaka zbog kojih se brinu. Najveći broj odgovora pokazalo je da se mnogi od nas brinu da se previše oslanjamo na svoj instinkt. Konkretno, ljudi iz publike su bili zabrinuti zbog prebrzog kretanja; biti ishitren, nagli ili impulsivni; i donošenje emocionalnih odluka.

Ako nas toliko brine da pravimo greške donoseći prebrzo odluke, zašto to činimo?

Kada smo suočeni sa teškim i složenim odlukama, obično doživljavamo teške i složene emocije. Mnogi od nas ne žele da sede sa ovim neprijatnim osećanjima, pa pokušavamo da pređemo na donošenje odluka. Ali to često dovodi do loših odluka. Možda nećemo zaista rešiti problem i često se na kraju osećamo još gore. To je neproduktivna povratna sprega koja naše odluke dovodi do negativnih osećanja.

Međutim, ovo emocionalno zaokruživanje može biti vaše tajno oružje u donošenju boljih odluka. Proces je jednostavan kao da odvojite vreme da identifikujete 1) emocije koje osećate dok se suočavate sa svojom odlukom i 2) emocije koje želite da osetite dok posmatrate svoju odluku u retrovizor. Šta vidite? Kako je vaš život bolji za zadovoljavajući ishod odluke?

Ova vežba u četiri koraka omogućava našem razmišljanju, ili „mozgu čarobnjaka“, da proveri i kanališe naš emocionalni, ili „mozak guštera“, tako da ne pravimo reaktivne izbore. Evo kako to funkcioniše.

1. Identifikujte odluku koju treba da donesete

Kada pokušavamo da rešimo problem, često moramo da sortiramo mnogo oprečnih informacija — pored naših osećanja. Dakle, prva stvar koju treba da uradite je da identifikujete koju odluku treba da donesete.

Uzmite Čarlija, na primer. Stvorio je tehnologiju za poboljšanje sluha dok je bio na doktorskim studijama. Sada je izvršni direktor neurobiološkog startapa, strastven je i upućen u sve što ima veze sa njegovim izumom. Ali on nema poslovnu pozadinu i suočava se sa nekim važnim poslovnim odlukama: Kako najbolje iskoristi novac koji je već prikupio da svoj proizvod plasira na tržište? Koliko je razumno potrošiti na razvoj i testiranje minimalno održivog proizvoda? Kako može da prikupi dodatni novac za svoj početni startap?

Čarlijevi finansijeri žele da završi svoje kliničko ispitivanje i da napravi proizvod za testiranje u pilot programu. On želi da uradi pravu stvar za svoje investitore i ispuni ono što doživljava kao veoma kratak rok.

Neki od Čarlijevih savetnika i investitora su ga podsticali da pronađe poslovnog partnera. Odluka koju Čarli treba da donese je da li treba da angažuje suosnivača sa poslovnim iskustvom da mu pomogne u rešavanju ovih problema.

2. Identifikujte kako se osećate u vezi sa odlukom koju morate da donesete

Razmislite o svojim emocijama dok razmišljate o donošenju velike odluke. Koja je dominantna emocija koju osećate? Da li je to strah? Anksioznost? Osećaj preplavljenosti ili možda uzbuđenja zbog prilike koja je pred nama? Da li su vaša osećanja zasnovana na prethodnim iskustvima ili drugim izvorima informacija?

Imenovanje naših osećanja može pomoći da se stvori mali prostor između naših emocija i naših postupaka. Sticanje te distance nam omogućava da ispitamo emociju i da priznamo da je osećamo, a da pritom ne dozvolimo da emocija donese odluku, zamenjujući našu svesnu misao i delovanje.

Čarli duboko veruje u svoj proizvod i želi da vidi kako ova divna tehnologija pomaže ljudima u svetu. Oseća se zaglavljenim i nesigurnim kako da reši odluku. Oseća se uznemireno i neodlučno u vezi sa svojim drugim zainteresovanim stranama. Dobija kontradiktorne savete od investitora i savetnika, pri čemu se neki snažno zalažu da dovedu poslovnog partnera, a drugi insistiraju da to može sam da uradi ako može da bude organizovaniji sa svojim vremenom.

Stvaranje distance da bi se identifikovalo da se oseća „zaglavljeno“ promenilo je igru za Čarlija. To mu je pomoglo da shvati da, kao izvršni direktor, uopšte nije zaglavio; umesto toga, on je bio jedini donosilac odluka. Takođe je shvatio da „zaglaviti“ nije prava reč. Umesto toga, rekao je da oseća otpor. Kada sam mu objasnila da otpor nije emocija, već psihološka reakcija, mogao je dalje da analizira. Ono što je zaista osećao, rekao je, bila je nelagodnost. Razjašnjenje je bilo otvaranje očiju. Sada je mogao da istraži šta mu je neprijatno.

3. Zamislite svoj uspeh i kako se osećate

Zamislite da ste doneli uspešnu odluku. Kako se sada osećate? Osećate li osećaj postignuća ili olakšanja? Imate li jasniji pravac za budućnost? Da li ste unapredili svoju karijeru, ili možda ojačali svoje odnose?

Kada Čarli zamisli da angažuje suosnivača, shvata da osećaj nelagode potiče od brige o sukobu koji proističe iz toga što mora da deli moć donošenja odluka sa nekim drugim. Mislio je da će osećati poverenje u znanje osobe koju je angažovao, ali na kraju krajeva, ne želi da deli vlasništvo nad vizijom o kojoj je sanjao i za koju je radio toliko godina. Uključivanje u njegovu nelagodu bio je veliki aha trenutak, iako je bio tu sve vreme.

4. Primenite emocionalno zaokruživanje

Sada kada ste ispitali svoju početnu odluku i emocionalne okvire za nju, razmislite: da li ste ispravno identifikovali odluku koju donosite?

Primenjujući emocionalno zaokruživanje, Čarli shvata da se oseća uvezanim jer je spojio nekoliko odluka. Odluka koju je trebalo da donese nije bila o angažovanju suosnivača ili ne, već o tome da li želi da deli vlasništvo nad svojim poslom. Pretpostavljao je da će morati da dovede partnera da bi stekao potrebnu poslovnu sposobnost, kao što su činili mnogi startapi oko njega.

Ali vežbanje emocionalnog zaokruživanja pomoglo mu je da shvati da postoje i drugi načini da stekne poslovni duh koji je kompaniji potreban. Mogao je da zaposli nekoga ko mu odgovara ili da angažuje konsultanta. Poslovna odluka je kratkoročna odluka; partnerstvo je dugoročna odluka. Ne samo da je spojio odluke, već nije razmišljao o dugoročnim implikacijama partnera.

. . .

Mislimo da nemamo vremena da ulažemo u proces donošenja odluka — i definitivno ne želimo da se zadržavamo u emocionalnoj nelagodnosti, kao što su anksioznost i frustracija, koju donose velike odluke. Lakše je prebaciti složene odluke na naše emocije — i naš mozak guštera.

Pozivanje našeg čarobnjačkog mozga zvuči kao magija, ali nije. Potrebno je da uradimo težak posao usporavanja da bismo videli guštera: da imenujemo i sedimo sa svojim emocijama. Pozivanje na mozak čarobnjaka stavlja nas u partnerstvo sa našim emocijama, a ne pod njima.

Emocionalno zaokruživanje vam pomaže da imenujete i tolerišete svoje emocije, umesto da ih zakopavate ili bežite od njih, tako da možete bolje da identifikujete — i donesete — pravu odluku, pravu odluku koja će vam pomoći da krenete u svoju budućnost sa jasnoćom i samopouzdanjem.