Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Iako je važno da delite svoje gledište na sastancima, važno je znati kada i kako. Ne želite da monopolišete razgovor. U ovom delu autor nudi praktične savete kako biste efikasnije preneli svoju poruku. Prvo, odvojite vreme za razmišljanje nakon sastanaka. Ako osećate da ste delili previše, osvrnite se unazad i razmislite ko je još doprineo. Zapitajte se iskreno: „Da li sam pričao o ljudima?“ Procenite koliko ste na sastanku govorili. Takođe razmislite o korišćenju drugih kanala komunikacije da biste podelili svoje ideje. Na primer, možete li da držite listu svojih sjajnih uvida na računaru kako biste bili spremniji da ih podelite na sledećem sastanku? Ili, možete li da delite ideje u okruženju bez sastanka — na primer, u naknadnom emailu ili internoj platformi za čet? Takođe je korisno da sebi date znak da pauzirate i da vežbate kompresovanje misli. Kolega ili savetnik od poverenja takođe može pružiti uvid u to kako ispunjavate svoj cilj da manje pričate, a više slušate.

Da li vam se ovo ikada dogodilo: izveštavate sa strateškog sastanka, samo da biste otkrili da ne možete da se setite da je iko osim vas sam delio ideje ili davao doprinos? Mnogi lideri moraju biti obučeni da govore. Ali šta ako imate suprotan problem — i čini se da ne možete da prestanete da pričate? Ovo može dovesti do frustracije sa više strana —  članovi vašeg tima postaju frustrirani jer žele da podele sopstvene ideje, a vaši menadžeri postaju frustrirani jer žele da čuju druga gledišta. Vaše ideje se gube jer zainteresovane strane gube strpljenje sa vašom navikom da dominirate razgovorom —  i počinju da vas isključuju.

Ako sumnjate da monopolizirate razgovor na sastancima, eksperimentišite sa ovim taktikama kako biste pomogli da vaša poruka bude prenesena.

Izmerite tačno koliko pričate

Odvojite vreme za razmišljanje nakon sastanaka. Ako osećate da ste delili previše, osvrnite se unazad i razmislite ko je još doprineo. Zapitajte se iskreno: „Da li sam pričao o ljudima?“ Procenite koliko ste na sastanku govorili.

Na primer: „Približno jednu trećinu vremena sam govorio i dva puta razgovarao preko Džima.“ Imajte na umu da ne postoji određena zadata tačka koliko treba ili ne treba da pričate. Moraćete da upotrebite svoj instinkt. Ako primetite da imate obrazac da pričate preko drugih, vreme je za resetovanje. Krećući se napred, potrudite se da date prednost slušanju nasuprot pričanju.

Napravite za sebe pravilo kada ćete deliti. Na primer: „Neću govoriti dok još najmanje dve osobe na sastanku ne podele svoje inpute“ ili „Ograničiću svoje deljenje na jednu tačku“. Ili: „Meriću vreme i dozvoliću samo tri minuta govora“.

Naravno, ovaj savet neće stalno funkcionisati; vaš doprinos će biti potreban i tražen kada su ulozi visoki. Ali za rutinske sastanke, vežbajte povlačenje i pustite reč drugima. Obučavam klijente da preterano indeksiraju kako bi se pridržavali predviđenog vremena za govor. Iako ne želite zauvek da ograničavate svoje vreme za govor, pridržavanje vremenskog pravila na početku će vam pomoći da izgradite naviku da prepuštate reč.

Razmislite o korišćenju drugih načina da podelite svoje ideje

Ako se ističete u kreativnosti, možda ćete oživeti u sesiji brainstorminga i brzo generisati mnoštvo ideja. Međutim, ako imate tendenciju da lutate kada opisujete te ideje, mogli biste se pojaviti kao rasuti i loše pripremljeni. Razmislite o drugim načinima da organizujete svoje ideje i prenesete ih publici. Na primer, možete li da držite listu svojih sjajnih uvida na računaru kako biste bili spremniji da ih podelite na sledećem sastanku? Ili, možete li da delite ideje u okruženju bez sastanka — na primer, u naknadnom emailu ili internoj platformi za čet?

Koristite sve oblike komunikacije koji su vam na raspolaganju kako biste pomogli da organizujete svoje misli. Zatim ćete preneti dobro osmišljene koncepte kada ih podelite. Jedan klijent sa kojim sam radio imao je mnogo fantastičnih ideja; međutim, u svom pregledu, njen supervizor je primetio da su se ideje moje klijentkinje izgubile kada je pokušala da verbalizuje te ideje. Ovaj klijent nije bio dovoljno sažet i monopolizovao je sastanke višeg menadžmenta. Da bi pomogla da povrati svoj kredibilitet nakon ovog pregleda, moja klijentkinja je delila samo jedno po jedno gledište koje je bilo potpuno isprano tako da je izgledala strateški i organizovanije. Što se tiče važnih stvari, naknadno se javila još jednim sastankom ili emailom. Ova strategija joj je pomogla da povrati kontrolu nad načinom na koji je govorila na sastancima.

Vežbajte kompresovanje svojih misli

Kada govorite, uverite se da je ono što govorite neophodno i da ima uticaja. Možete čak razmišljati o svojim rečenicama u obliku tvita: Kako bih preneo ovu ideju da tvitujem i suočim se sa ograničenjem broja znakova? Kako mogu da skratim svoju poruku na njenu suštinu?

Takođe možete pokušati da zapišete misli o kojima planirate da razgovarate na sastanku. Ovo će vam pomoći da vidite ritam u načinu na koji isporučujete ideje. Jednom kada uspostavite ritam za komprimovanje misli, neće vam trebati mnogo vremena da se pripremite i vežbate.

Zamislite sebe kao urednika koji eliminiše reči i ideje koje ne saopštavaju suštinu onoga što želite da podelite. Radio sam sa jednom liderkom koja je otkrila da može pouzdano da smanji svaku svoju rečenicu za oko pet reči. Iako to možda ne zvuči mnogo, te dodatne reči su stvorile zamućeniju komunikaciju. Isporučila je poruke sa značajnijim uticajem tako što je smanjila svoje rečenice.

Gradite u pauzama

Da li svojim kolegama dajete dovoljno vremena da svare ono što kažete i da postavljaju pitanja? Ako ne, dajte sebi signal da napravite pauzu.

Jedan klijent sa kojim sam radio odlučio je da će se uštipnuti kada treba da uspori i prestane da priča. Ovo je bio signal da udahnete, prestanete da pričate ili postavite pitanja grupi. Ova jednostavna taktika može biti neverovatno efikasna. Ako usporavate i pravite namerne pauze, moći ćete da regulišete svoj impuls za preteranim deljenjem, a vaša poruka će imati veće šanse da sleti.

Zamolite za pomoć

Možda će biti teško u ovom trenutku znati da li previše delite. Nova perspektiva može ponuditi uvid. Zamolite kolegu ili savetnika od poverenja da vam pruži uvid u to kako ispunjavate svoj cilj da manje pričate, a više slušate.

Zahtevajte konkretne povratne informacije: „Da li sam podelio svoje ideje za tri minuta ili manje?“ Odgovor koji dobijete mogao bi da pruži dodatne uvide koje možete koristiti za buduće razgovore. Jedan klijent sa kojim sam radio odlučio je da sklopi recipročan sporazum sa osobom od poverenja. Potrudili bi se da primete obrasce jedni drugih, a zatim bi se sastajali jednom mesečno da podele svoje perspektive.

Iako je važno da podelite svoje gledište, važno je znati kada i kako. Eksperimentišite sa nekim ili svim ovim taktikama da biste bili sigurni da se vaš doprinos čuje.

Dok su lideri uglavnom svesni važnosti stvaranja psihološki bezbedne kulture za podsticanje iskrenosti, oni su manje svesni koliko suptilno ponašanje lidera može da stane na put ljudima da govore. U ovom članku, autor deli ponašanja koja lideri možda ne shvataju da zatvaraju nesaglasne perspektive i nudi smernice o tome šta da rade umesto toga. Preduzimanje ovih radnji će vam pomoći da izađete iz mehura gde mnogi lideri nesvesno postoje.

Što više lideri idu, veća je verovatnoća da će se naći u mehuru, okruženi ljudima koji misle kao oni i slažu se sa njima. Ovo se delimično dešava zbog pristrasnosti prema afinitetu, koja nas vodi da favorizujemo, družimo se i zapošljavamo ljude sa kojima se osećamo najsličnije. Ovaj nedostatak različitih perspektiva je dodatno otežan sa nekoliko pitanja: metodama rešavanja problema koje dovode do grupnog razmišljanja i poteškoćama u uspostavljanju psihološke sigurnosti. Zajedno, ove sile mogu dovesti do toga da se lideri zaglave u mehuru.

I dok je većina lidera svesna ovih sila i radi na stvaranju timske kulture koja neguje glas i iskrenost, suptilna ponašanja lidera mogu stati na put njihovim namerama.

Na primer, uzmite mog klijenta Avirala, čiji je preterano sokratovski metod komunikacije doveo do toga da članovi tima oklevaju da mu donesu ideje dok ne budu „u potpunosti ispečene“. Ili Majkla, čiji je stil držanja u hodu naterao ljude da se osećaju kao da nameću njegovo vreme i ne bi trebalo da mu dosađuju pitanjima i brigama. Ili Melisa, čija je navika da često govori „ne“, „ali“ ili „međutim“ obeshrabrila njen tim da pruži povratne informacije ili ponudi različita mišljenja na sastancima.

Da biste se zaštitili od strateških nedostataka zaglavljivanja u mehuru, praktikujte sledeća ponašanja:

Neprekidno tražite povratne informacije i ideje.

Bez obzira koliko ste egalitarni i otvoreni kao vođa, velike su šanse da Vas mnogi od Vaših ljudi uskraćuju za dragocene informacije, ideje i brige.

Možete reći svom timu: „Svi imamo slepe tačke, uključujući i mene. Potrebna mi je vaša pomoć da vidim svoju i želim da ispitujete i ne slažete se sa mnom ako mislite da sam van konteksta.” Redovno ponavljajte ovaj zahtev i kontaktirajte direktno sa članovima Vašeg tima da biste posebno tražili njihove povratne informacije i doprinos.

Pored toga, stalno pitajte svoj tim za njihove ideje. Uverite ih da ne moraju da prave ishod za svaku ideju. Ili, poput Aviralovog tima, mogu se uzdržati iz straha da neće imati odgovore na sva Vaša pitanja i izgledati glupo.

Konačno, javno priznajte i zahvalite nezavisnim glasovima koji dele suprotno mišljenje, dovode u pitanje Vašu logiku ili se ne slažu sa Vama. Kada Vaš tim vidi da se sa zahvalnošću susrećete sa izazovnim komentarima, ohrabrićete više plašljivih zaposlenih da takođe progovore.

Pokažite radoznalost i slušajte.

Pretpostavimo da zanemarite da uravnotežite želju za rezultatima sa negovanjem Vaših odnosa, kao što je to uradio Majkl. Ova tendencija može da degradira poverenje, motivaciju i angažovanje u Vašem timu — i da Vas odvoji od vrednih informacija.

Umesto toga, posvetite se zadržavanju vremena i prostora za svoj tim i kolege. Na primer, nemojte otkazivati svoje razgovore jedan na jedan ako nema dnevnog reda. Takođe, možete iskoristiti vreme da zatražite povratne informacije i ideje i raspitate se da li postoje problemi kojih biste trebali biti svesni. Budite u potpunosti prisutni, bilo da se radi o zakazanom razgovoru jedan na jedan ili neko iz Vašeg tima traži pet minuta. Multitasking, pokazivanje nestrpljenja i neslušanje signalizira da niste zainteresovani za tu osobu i šta ona ima da kaže.

Kada se neko ne slaže sa Vama ili osporava Vaše mišljenje, nadjačajte prirodnu želju da se oduprete ili popustite. Pristrasnost potvrde čini Vas veštim u uočavanju slabosti u tuđoj poziciji ili argumentu, ali slepim za mane ili rupe u Vašim uverenjima. Ponekad, izloženost kontradokazima može čak povećati naše samopouzdanje da su naša negovana uverenja istinita.

Umesto toga, usvojite stav radoznalosti i postavljajte pitanja da biste bolje razumeli njihovu perspektivu. Na primer, mogli biste da pitate: „Šta Vas je dovelo do tog zaključka?“ ili recite: „Reci mi više.“

Vežbajte „da, i“.

„Da, i“ je osnovna tehnika improvizacije, ali je i praktična filozofija za generisanje ideja i izgradnju odnosa.

Zamislite da ste na sastanku i delite ideje. Svaki put, neko odgovara na Vašu ideju sa „ne“, „ali“, „međutim“ ili „pa, zapravo“. Naravno, manje ste skloni da delite dodatna razmišljanja nakon nekoliko ovih popustljivih odgovora. Pa, ako koristite ove fraze kada drugi dele svoje ideje ili povratne informacije sa Vama, i Vi ćete isključiti potencijalne doprinose vrednih informacija.

Umesto toga, koristite „da i“ da biste priznali nečiju ideju i nadogradili je. Naravno, nećete moći da iskoristite svaki doprinos. Ali priznavanjem nečijih ideja pomažete im da se osećaju slušano da, razmatraju i podstiču da dele ideje u budućnosti.

Govori poslednji.

Izgradite naviku da na sastancima govorite poslednji da biste čuli raznovrsniji skup ideja i ublažili grupno razmišljanje. Vi već znate šta znate. Ono što treba da uradite na sastancima je da otkrijete šta drugi znaju. Poslednji govor podstiče Vaš tim da svoje ideje i sugestije stavi na sto, pomaže im da se osećaju slušano i podstiče vlasništvo i moral tima.

Govoriti poslednji ne znači biti potpuno tih. Umesto toga, to znači da svoje početne komentare fokusirate na prikupljanje i razjašnjavanje informacija kroz pitanja kao što su: „Zašto mislite da je to u pravom smeru?“

Kada konačno podelite svoju perspektivu ili date mišljenje, imaćete prednost da prvo čujete šta drugi znaju i misle. Kao i za jednog generalnog direktora kojeg sam trenirao, sama ova smena može dramatično poboljšati kvalitet Vaših sastanaka.

Postavite različite perspektive.

Namerno ubacite jedinstvene perspektive ili stilove rešavanja problema u svoj tim i mrežu.

Na primer, pozovite ljude iz drugih delova kompanije na sastanke tima kako biste podelili alternativne perspektive i poglede na situaciju. Takođe možete postaviti „đavoljeg advokata“ da zauzme suprotan stav i iznese suprotne dokaze i perspektive. Poenta ove uloge je da unapredi timske odluke i rezultate, a ne da podstakne neosnovanu argumentaciju. Zato budite sigurni da imenovani napada ideje, a ne ljude, i nudi čvrstu logiku i nove alternative.

Dugoročno, ublažite pristrasnost afiniteta u zapošljavanju tako što ćete obezbediti veliku raznolikost u svom panelu anketara. I radite na izgradnji neizolovane mreže sa različitim perspektivama, vrednostima i stručnošću.

Walk the Talk.

Dok Vaš tim obraća pažnju na ono što govorite, drugi su bolje usklađeni sa onim što radite. Kako kaže izreka, „Dela govore više od reči“.

Kao vođa, morate biti promena koju tražite od drugih. To što „ne govorite“ potkopava Vašu privrženost i poverenje u Vaše vođstvo. Walk the Talk  možda nije uvek lak, ali je neophodan ako želite da inspirišete druge da Vas slede. Modeliranjem ponašanja koje tražite od svog tima da prikaže, kao što je deljenje povratnih informacija i ideja sa nadređenima, gradite poverenje u svoju poruku i podstičete druge da se ponašaju slično.

Preduzimanje radnji koje su ovde navedene pomoći će Vam da izađete iz mehura gde mnogi lideri nesvesno postoje. Ostvarićete jaču vezu i komunikaciju sa svojim timom i kolegama, podstaći ćete sveže i kreativne perspektive i doneti bolje odluke. Izgradnja ovih novih navika u početku može biti izazovna, ali u ovim brzim i neizvesnim vremenima, sada više nego ikada vredi truda.

U konkurentnom okruženju koje se brzo razvija, preduzeća mogu biti u iskušenju da rutinski koriguju svoju strategiju. Ovo je greška. Postavljanje strategije treba da se dešava jednom u deceniji. Uprkos folkloru menadžmenta, oni se ne „izmišljaju iznova“. Da, bili su na oprezu. Istina, ima dosta posla da se zaokupe menadžeri i savetnici koji uzimaju u obzir i kalibriraju nove inicijative, kako se pojave prilike. Ali oni imaju tendenciju da izbegavaju česte promene smera. Umesto toga, oni postavljaju dugoročni horizont — obično deceniju ili više — da nastave sa rastom, a da pritom ostanu verni vrsti posla kojoj su nameravali da bude.

Koliko često treba da resetujete korporativnu strategiju? Neki kažu godišnje. Drugi kažu da dinamična vremena zahtevaju češće, čak i radikalne promene. Tačan odgovor je da rezultati posledica zahtevaju dugoročan način razmišljanja; postavljanje nove korporativne strategije trebalo bi da bude redak događaj.

Prvo, hajde da definišemo šta podrazumevamo pod korporativnom strategijom. Ako misija opisuje svrhu organizacije, a vizija daje sliku o tome kako vidimo organizaciju u budućnosti, onda je strategija plan akcije za ispunjenje misije i evolucija u viziju. Poslovne jedinice, timovi, pa čak i pojedinci, mogu razviti i procesuirati strategije. Ali korporativna strategija ima tendenciju da bude mnogo više uključena s obzirom na složenost organizovanja čitavog preduzeća kroz nepoznatosti, buduće šokove i konkurentske odgovore. Obično zahteva orkestriranje opsežnog sistema programa i često je potrebno preduzeti mnoge korake —  i traje mnogo godina —  da bi se u potpunosti primenio.

Dakle, ako se nađete da često preispitujete svoju korporativnu strategiju, trebalo bi da se zapitate da li ste je ikada zaista imali. Učestvovanje na rastućem tržištu, repliciranje konkurentne ponude ili prevazilaženje trenda može neko vreme isplatiti dividende i često se maskirati kao strategije. Ali ovo su oportunistički plejsholderi osim ako nisu praćeni namernim akcijama koje imaju za cilj postizanje privilegovane tržišne pozicije. Prava korporativna strategija zahteva teoriju igara. Takođe zahteva razmišljanje o širokom spektru ishoda. I svakako zahteva veliku dozu strogosti oko toga kako ćete reagovati na različite scenarije i nadograđivati ih.

Kako možete biti sigurni da vaša korporativna strategija ima pravi nivo strogosti, tako da nećete pogrešiti da jurite za trendovima? Za početak, potrebno je da razmislite o svom planu, a zatim da upravljate, u tri odvojena domena: vaša srž, vaša prednost i vaše opcije.

• Vaša srž je ono što vas stavlja u igru. Za zrela preduzeća, nemilosrdna efikasnost i pažljiva usredsređenost na klijente su ulozi za stolom koji će se pojaviti i igrati ponovo sutra.
• Vaša prednost je mesto gde koristite svoju imovinu i sposobnosti da biste sebi zaradili pravi novac. Ovo je mesto gde se planirana adaptacija dešava preoblikovanjem odnosa sa klijentima ili iskorišćavanjem nusproizvoda vaše srži.
• Vaše opcije su fleksibilnosti koje dizajnirate imajući na umu budućnost. Ovo može otvoriti vrata novim prilikama kada se svet promeni (sa ili bez vašeg ohrabrenja). Dobra strategija eksplicitno uključuje opcionalnost u svom dizajnu. Dobro upravljanje podrazumeva korišćenje.

Uzmite npr. Alphabet. Srž kompanije je njeno pretraživanje. Njena prednost je u uslugama u oblaku. A njene opcije uključuju korišćenje podataka koje prikupljaju, možda u nekom poslovnom modelu zasnovanom na veštačkoj inteligenciji koji danas čak i ne postoji. Kako se svet oko Alphabeta menjao, on se oslanjao na bezbroj inicijativa (YouTube, Google Cloud, Waymo, itd.). Ali osnovna strategija kompanije — negovanje otpornog sistema samoizgradnje koji stvara i monetizuje dubok statistički uvid u ljudske interese i izbore — ostaje konstantna.

Johnson & Johnson, JPMorgan i Lockheed Martin takođe prikazuju (barem otvoreno) korporativne strategije na visokom nivou koje jako liče na ono što smo mogli da posmatramo pre mnogo godina. Ipak, ove kompanije su postepeno evoluirale i uživale u solidnom rastu zarade – čak i dok ukusi kupaca, konkurentska kretanja i napredak tehnologije naizgled menjaju tablu za igru svake godine.

Po mom iskustvu, ovo je tipično za najveće organizacije sa najuspešnijim korporativnim strategijama. Uprkos folkloru menadžmenta, oni se „ne izmišljaju iznova“. Da, bili su na oprezu. Istina, bilo je dosta posla da se zaokupe menadžeri i savetnici koji uzimaju u obzir i kalibriraju nove inicijative kako se pojave prilike. Ali ne treba mešati planiranu inovaciju sa nedostatkom dugoročne posvećenosti planu. Putevi ka konkurentskoj prednosti moraju uzeti u obzir neočekivano; na ovaj način, strategija se više odnosi na pravac i principe nego na specifične taktičke izbore koji iz nje proizilaze.

Doduše, sam predlog dugoročnog razmišljanja može izazvati proteste, često uznemirujući rigidnost razmišljanja koja je dovela do propasti mnogih, nekada velikih, kompanija. Zamislite Kodak i njegovu posvećenost štampanoj fotografiji, Compaq-ov otpor direktnoj prodaji potrošačima ili neuspeh Blokbastera da se razvija. Ali dugotrajno gledanje na strategiju uopšte nije isto što i predlog „postavi i zaboravi“.

Više se radi o razmišljanju nekoliko šahovskih poteza unapred dok izbegavate ometanja. Razumno je izvršiti povremeno prilagođavanje — u velikoj meri na način na koji bi investitor mogao, recimo, da rebalansira svoj portfolio, ili da obavi promišljeno prikupljanje poreskih gubitaka. Ali najbolji investitori će vam takođe reći da što više dodirnete novac, manje je verovatno da ćete imati. A najbolji stratezi će postaviti principe i pragove koji razlikuju kalibraciju i istinske promene pravca.

Zapamtite, prognozama se takođe ne može verovati; jedino što sa sigurnošću možemo predvideti je da će se većina prognoza pokazati pogrešnim. Umesto toga, trebalo bi da naglasimo planove testiranja stresa na različite ishode. U suštini, dobra korporativna strategija nameće debatu o nizu scenarija unapred, tako da ste bolje opremljeni da brzo preuzmete proračunate rizike, u skladu sa vašim korporativnim principima i dugoročnim ciljevima, kako se tržište menja.

Jedno pravilo je da je sjajna strategija jednostavna za artikulisanje, da je teško replicirati i da je očigledna u retrospektivi. Implicitno, to takođe zahteva proces za identifikaciju trenutaka za nametanje prilagođavanja kroz neku kombinaciju tržišne inteligencije i procene rizika. Mogućnosti koje se pojavljuju kroz ovaj proces zahtevaju stalnu evaluaciju, pri čemu je nekima predodređeno da se pridruže portfoliju, dok su drugi ostavljeni po strani. Bez obzira na to, cilj je svest o situaciji kako biste mogli da kalibrišete posao duž njegovog planiranog evolucionog puta. Kritično, ovo je upravljanje strategijom, a ne njeno resetovanje.

Popularna literatura o menadžmentu puna je saveta o samoometanju. U praksi, to je veoma rizičan potez — ne prežive sve kompanije resetovanje te prirode. Za većinu, bolji pristup je prepoznati da je upravljanje planom ono što treba da bude dinamično. Korporativna strategija, s druge strane, planira različite mogućnosti i postavlja pravila po kojima se izbori donose u promišljenom i kontinuiranom procesu.

Posao je pun teških trenutaka u kojima vas ljudi uhvate nespremnog i čine da se osećate defanzivno. Teško je predvideti kada će se dogoditi i kako će se odigrati, ali možete se pripremiti za ove situacije. Autor predstavlja okvir od četiri koraka kako bi vam pružio priliku da promišljeno i samopouzdano odgovorite u ovim teškim trenucima. Prvo, odvojite trenutak da usredsredite svoj um nakon početnog šoka. Drugo, preispitajte svoje pretpostavke. Treće, depersonalizujte interakciju i fokusirajte se na ono što vam smeta. Konačno, zatvorite interakciju sa poverenjem.

„Najbolja odbrana je dobar napad“ je izreka koja se koristi u šahu, sportu i vojnim borbama. Važi i u poslovanju. Postoji mnogo trenutaka sa „visokim ulozima“ u kojima Vas ljudi uhvate nespremnog i nateraju da se osećate odbrambenim, bilo svojim izborom reči ili držanjem. Težak klijent prekida Vašu prezentaciju gomilom nerazumnih pitanja, član odbora ispituje Vaš investicioni slučaj do n-tog stepena, ili šef odbacuje Vaš rad na važnom zadatku.

Znate da treba da odgovorite mirno i nepristrasno. Izražavanje jakih emocija retko pomaže u rešavanju izazova. Takođe ostavlja loš utisak.

Počinje da se osećate ranjivim, osetljivim i manje sigurnim u svoje sposobnosti. Ovo je uvećano ako se već osećate na ivici iscrpljenosti, anksioznosti i stresa. Mnogi od nas su u ovom stanju, bilo zbog traume pandemije, osećanja nesigurnosti posla ili nedavnih događaja iz vesti.

Šta je potrebno da zadržite prisebnost da biste mogli jasno razmišljati, izraziti se sa ubeđenjem i biti jaki? Drugim rečima, kako izgleda „dobar prekršaj“? Sledeće četiri strategije će vam pomoći da budete proaktivni i ubedljivi u vrelini trenutka.

Fokusirajte svoj um nakon početnog šoka

Snažna ili iznenađujuća izjava klijenta ili kolege može izazvati navalu hormona stresa adrenalina i kortizola dok amigdala mozga aktivira odgovor „bori se ili beži“. Video sam ljude kako postaju crveni u licu, izgledaju zapanjeni i izgledaju uplakani.

Iako je teško zaustaviti ovaj trenutni, biološki odgovor, možete ga prepoznati kakav jeste i odvojiti vreme da se usredsredite, umesto da dozvolite sebi da postanete emotivniji.

Potaknite svoju radoznalost o tome o čemu razmišljaju, fokusirajući se na suštinu tačaka. Ovo Vam može pomoći da se fokusirate na njih umesto na sebe. Pokušajte da kažete: „Hvala što ste podelili svoju perspektivu. To je drugačije od načina na koji sam razmišljao o ovoj temi. Možete li mi reći više o svom razmišljanju?“

Rebeka,* jedna od mojih klijenata, započela je svoje sesije sa izvršnim komitetom jednostavnom mantrom: „Ono što predlažem biće bolje kada ugradim uvid, iskustvo i ideje mojih kolega.“ To je pomerilo njen fokus sa sopstvene početne reakcije na saznanje o tome šta misle. Takođe je bila manje fokusirana u pogledu sopstvenih predloga, što joj je zauzvrat pomoglo da upravlja svojim emocijama.

Pre Vašeg susreta, uradite svoj domaći zadatak o ljudima sa kojima se družite. Razmislite o njihovim mogućim pitanjima, problemima i izazovima. Uradite isto za sebe. Odredite koje teme i pojedinci Vam najviše odgovaraju. Zatim istražite kako im se možete obratiti unapred (na primer, ulažući više vremena u pripremu odgovora ili davanje brifinga osobama koje ste identifikovali) i kako možete najbolje da im odgovorite u tom trenutku. Neki rukovodioci koje poznajem uvežbavaju različite scenarije u mislima ili naglas sa kolegom od poverenja.

Zatim koristite sledeće tehnike da biste vladali svojim emocijama i stekli perspektivu u ovom trenutku:
• Duboko udahnite, a da to ne učinite previše očiglednim drugim osobama.
• Podesite svoj stav tako da sedite uspravno, sa stopalima na podu. I jedno i drugo vam pomaže da razmišljate jasnije.
• Označite reakciju u svom umu: „Osećam se [iznerviran/anksiozan/ljut].“ Ovo pomaže u stvaranju neke distance između Vas i reakcije.
• Prisetite se kada ste uspeli da prebrodite druge teške trenutke i način da izgradite svoju otpornost i samopouzdanje (rekavši sebi: „Mogu ovo“). Vođenje dnevnika „Kada sam bio najbolji u trenucima sa visokim ulozima“ pomaže da ova sećanja budu sveža u Vašem umu.
• Pokrenite svog „mudrog advokata“ — svoj glas ili glas nekoga kome verujete i  koga poštujete — koji Vas podseća zašto je važno da ostanete hladni. Mogli biste sebi reći: „Mnogo mi je stalo do ove teme. Važno je da nađemo rešenje. Neću dozvoliti da me emocije prevladaju.”

Ne pravite pretpostavke

Kada se osećate pod „napadom“ od strane nekoga, često pretpostavljate da osporava Vaš autoritet, potkopava Vašu ulogu ili želi da Vas osramoti pred drugima. Preterano generalizujete, katastrofalizirate i personalizujete ga u nešto veće nego što zapravo jeste. Ubrzo postajete preopterećeni. Na primer, možda mislite: „Ovo ne ide dobro… Malo je verovatno da ću sada dobiti povišicu/napredovanje koju sam tražio.“

Ana, viši izvršni direktor u globalnoj tehnološkoj kompaniji sa kojom sam radio, brzo je mislila. Kada je bila izazvana, njen mozak je bio preopterećen, jer je napravila čitav niz pretpostavki o tome šta ta osoba misli o njoj. To je smanjilo njenu sposobnost da u potpunosti odgovori na pitanja jer je postala preopterećena i iscrpljena. Kada smo razmišljali o ovim situacijama, pozvao sam je da razmotri osnovu svake pretpostavke koju je iznela. Ubrzo je shvatila da je njen sindrom prevaranta govorio, a ne bilo šta što je druga osoba govorila ili prenosila.

Može biti mnogo razloga zbog kojih bi osoba mogla biti argumentiovana, kritična ili nestrpljiva. Možda imaju loš dan, ili je to možda samo njihov stil. Ili žele da testiraju kvalitet Vašeg razmišljanja, argumenata i dokaza jer smatraju da je tema važna.

Dajte sve od sebe da odložite pretpostavke. Posle sastanka ima dosta vremena da razmislite o tome šta ih je navelo da intervenišu na ovaj način i da procenite da li je to lično. Za sada, usmerite pažnju na slušanje njihove perspektive. Postavljajte pronicljiva pitanja i ohrabrujte ih da daju konstruktivne predloge: „Koje promene možemo da uradimo da bismo odgovorili na Vaše brige?“ ili „Odakle biste počeli?“

Fokusirajte se na temu koja Vam je pri ruci umesto da se umotate u analizu njihovog govora tela ili reči. Koristite strukturirani pristup da biste razumeli snagu njihove perspektive:
• Šta mi govore o temi ili tački gledišta? Šta oni zapravo govore?
• Šta je osnova za njihov stav? Kakav je balans između činjenica, njihove verzije činjenica, pretpostavki ili verovanja?
• Koliko je njihova poenta ubedljiva i koliko osporava moj predlog?

Započnite dijalog

Možda ćete takođe biti u iskušenju da opravdate svoju perspektivu i branite svoj stav. Ali ovo umanjuje Vaš stas. Pomirite se sa gubitkom rasprave, govoreći sve manje i manje. Video sam kako ljudi izgledaju fizički manji dok savijaju ramena i spuštaju glavu.

Ili, možete postati agresivni, krenuti u napad. Osporavate njihovu logiku, kredibilitet ili ličnost. Dopuštate da to postane lična stvar dok mislite: „Kako se usuđuju da osporavaju moju stručnost pred mojim kolegama?“

Smatrajte ovu tešku situaciju testom. Želite da pokažete svoju sposobnost da odgovorite i učestvujete sa samopouzdanjem kao da je reč o pregovorima. Konkretno, ovo uključuje:
• Identifikovati zajednički jezik sa drugom osobom(ima). „Da li sam u pravu kada kažem da se slažemo oko […]?“
• Navedite tačke razlike da biste mogli da usredsredite svoju pažnju na ono što Vam stoji na putu. „Iz naše diskusije, mislim da imamo različita mišljenja o […]“
• Istražite opcije ili scenarije, preoblikujući problem iz različitih perspektiva. „Zamislite da smo ovo probali…“ ili „Kako bi kupac ili investitor gledao na isto pitanje?“

Majk, iskusni izvršni direktor sa kojim sam radio, marljivo se pripremao za ove trenutke sa visokim ulozima. Predstavio je sa ubeđenjem, samopouzdanjem i elokvencijom. Bilo je to blizu predstave. U tome je ležao problem. Kada je bio izazvan, osećao se neprijatno i nesrećno; kao da mu je neko isterao vazduh iz pluća. Izgledao je uplašeno. Naš rad je uključivao da je shvatio da kraj njegovog izlaganja nije kraj njegovog doprinosa – to je bio početak dijaloga koji bi mogao dovesti do boljeg ishoda u celosti.

Važno je napustiti ideju koja ne podleže ispitivanju. Izbegavajte da budete sentimentalni u vezi sa svojim prošlim radom; to je nepovratni trošak. Umesto toga, iako Vam može biti neprijatno, razmotrite diskusiju kao priliku da razvijete sebe primenom svog načina razmišljanja o rastu.

Zatvorite diskusiju sa poverenjem

Možda ćete biti skloni da se izvinite ako Vaša publika odustane od Vašeg rada, čak i ako misli da je diskusija bila produktivna. Mogli biste reći: „Naporno sam radio da dođem do ovog predloga i žao mi je što ti se ne sviđa“ ili „Žao mi je što nisam mogao da odgovorim u potpunosti, jer nisam očekivao da ćeš pokrenuti ova pitanja“ (što nije velika potvrda vaše agilnosti).

Do sada će Vaš kolega ili klijent preuzeti kontrolu nad diskusijom od Vas. Oni zatvaraju sastanak sumiranjem onoga što su čuli i preporukom za dalje napredovanje.

Imenujte tačno ono što se dogodilo na sastanku, bilo u vezi sa stilom interakcije ili suštinom tačaka: „Vidim da se osećate snažno po ovom pitanju“ ili „Došli ste iz drugačije perspektive“. Prepoznajte suštinu iznetih tačaka: „Pitanja koja ste postavili i tačke koje ste izneli ojačali su kvalitet našeg predloga i pokazali da imamo još posla.“

Ako smatrate da ste odveli diskusiju koliko ste mogli, privedite je kraju. Uverite ih da ćete raditi na njihovim tačkama i da ćete ih pratiti. Zahvalite im se na diskusiji i ostavite je sa poverenjem, bilo da radite lično ili virtuelno – nasmejte se, podignite glavu i zahvalite im se.

Možda je to bilo zahtevna diskusija, ali još uvek kontrolišete svoje razmišljanje i emocije. Podstičite otpornost govoreći sebi da ćete napredovati ka nečem boljem. Kada radite na nečemu složenom i važnom, često je potrebno vreme da pronađete rešenje koje ima podršku Vaših kolega i zainteresovanih strana. Poslovni život je „duga igra“. Usredsredite se na pronalaženje sledeće prilike za nastavak diskusije.

. . .

Posao je pun teških trenutaka. Teško je predvideti kada će se dogoditi i kako će se odigrati, ali možete se pripremiti za njih. Ovaj okvir u četiri koraka Vam daje priliku da odgovorite promišljeno i samouvereno.