Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Organizacije obično gledaju na prošli učinak da bi identifikovale buduće lidere. Ali evidencija zaposlenog vam ne govori ko bi mogao da se istakne u stvarima koje ranije nisu radili, niti identifikuje visoke potencijale u ranoj karijeri ili osobe koje nisu imali jednak pristup mentorstvu, sponzorstvu, razvoju i mogućnostima napredovanja. Autori su razvili model za predviđanje liderskog potencijala koji se ne zasniva na dostignućima, već na tri vidljiva, merljiva ponašanja: kognitivni koeficijent, koeficijent pogona i emocionalni koeficijent. Oni navode naznake ponašanja u svakoj oblasti i objašnjavaju kako menadžeri mogu obučiti zaposlene da razviju i usavrše svoje veštine.

Organizacije se bore da identifikuju svoje lidere sledeće generacije, i to iz dobrih razloga. Kada ne znate šta će vam budućnost doneti, kako da shvatite ko ima – ili može da stekne – prave snage da odgovori na te izazove? Koji visoki potencijali će vam dati najbolji povrat vaših razvojnih napora?

Suočeni sa ovim neizvesnostima, preduzeća imaju tendenciju da se fokusiraju na ono što znaju: traže osobe koji su preuzeli više odgovornosti u svojoj karijeri ili su postigli svoje targete performansi. Ukratko, oni traže buduće lidere fokusirajući se na dosadašnje rezultate. I ovaj pristup može dobro da funkcioniše ako ispunjavate poznatu ulogu i kandidati su imali prilike da pokažu potrebne veštine i karakteristike.

Ali ranije performanse vam ne govore ko može da radi stvari koje ranije nije radio. To takođe ne pomaže da se identifikuju raniji visoki potencijali u njihovoj karijeri. Vašem menadžmentu možda nedostaju drugi, potencijalno bogatiji izvori talenata — ljudi koji nisu imali jednak pristup mogućnostima mentorstva, sponzorstva, razvoja i napredovanja.

nje liderskog potencijala koji se ne zasniva na dostignućima, već na tri vidljiva, merljiva ponašanja: kognitivni koeficijent, koeficijent pogona i emocionalni koeficijent. Oni navode naznake ponašanja u svakoj oblasti i objašnjavaju kako menadžeri mogu obučiti zaposlene da razviju i usavrše svoje veštine.

Organizacije se bore da identifikuju svoje lidere sledeće generacije, i to iz dobrih razloga. Kada ne znate šta će vam budućnost doneti, kako da shvatite ko ima – ili može da stekne – prave snage da odgovori na te izazove? Koji visoki potencijali će vam dati najbolji povrat vaših razvojnih napora?

Suočeni sa ovim neizvesnostima, preduzeća imaju tendenciju da se fokusiraju na ono što znaju: traže osobe koji su preuzeli više odgovornosti u svojoj karijeri ili su postigli svoje targete performansi. Ukratko, oni traže buduće lidere fokusirajući se na dosadašnje rezultate. I ovaj pristup može dobro da funkcioniše ako ispunjavate poznatu ulogu i kandidati su imali prilike da pokažu potrebne veštine i karakteristike.

Ali ranije performanse vam ne govore ko može da radi stvari koje ranije nije radio. To takođe ne pomaže da se identifikuju raniji visoki potencijali u njihovoj karijeri. Vašem menadžmentu možda nedostaju drugi, potencijalno bogatiji izvori talenata — ljudi koji nisu imali jednak pristup mogućnostima mentorstva, sponzorstva, razvoja i napredovanja.

Da bismo se uhvatili u koštac sa ovim problemom, razvili smo model za predviđanje liderskog potencijala koji nije zasnovan na dostignućima, već na vidljivom, merljivom ponašanju. Oslanjajući se na bazu podataka sa više od 23.000 procena kandidata za poslove u javnim i privatnim kompanijama, sproveli smo dubinske analize 1.500 pojedinaca, od početnih profesionalaca do viših menadžera. Ispitali smo njihovo ponašanje i izolovali tri psihološka markera koji pouzdano predviđaju sposobnost pojedinaca da rastu i da se nose sa povećanom složenošću u novim ulogama:

• Kognitivni koeficijent (CQ): kako koriste svoj intelekt
• Koeficijent pogona (DQ): šta ih motiviše i kako primenjuju svoju energiju
• Emocionalni koeficijent (EQ): kako komuniciraju sa onima oko sebe

Iako su ovi markeri ukorenjeni u intelektu, motivaciji i interpersonalnom stilu, oni ne pružaju sirove mere ovih kvaliteta, kao što testovi ličnosti i drugi alati koji često pokušavaju da se urade. Umesto toga, oni beleže kako ljudi koriste ove kvalitete na poslu, i zajedno daju organizacijama konkretan, objektivan način da procene potencijal lidera, bez obzira na dubinu iskustva kandidata.

Hajde da pogledamo nagoveštaje ponašanja u svakoj psihološkoj oblasti - i ulozi za stolom i razlikovanja višeg nivoa koji signaliziraju kapacitet za buduće liderske uloge.

Kognitivni koeficijent (CQ)

Mnoge organizacije se uglavnom fokusiraju na intelektualnu snagu kada razmatraju svoju lidersku klupu. Na kraju krajeva, to je vredan kvalitet, a mi imamo alate da ga procenimo: akademske transkripte, psihometrijske testove i intervjue zasnovane na slučajevima koji su dizajnirani da procene analitičku oštroumnost. Često pretpostavljamo da su ljudi koji se dobro snalaze prema ovim merilima verovatno „dovoljno pametni“ da nauče sve što im je potrebno da bi uspeli u budućnosti.

Ali ove uobičajene mere mogu biti prožete pristrasnošću. Oni favorizuju kandidate koji su pohađali elitne škole, one koji su već obezbedili pozicije u ranoj karijeri i one koji znaju kako da preskoče potrebne obruče. Oni takođe favorizuju pamet na papiru u odnosu na praktičnu pamet i komercijalni instinkt.

Da biste izmerili CQ, želećete da potražite naprednija ponašanja koja razlikuju ljude koji koriste svoj intelekt za rešavanje pravih problema. Da li se rutinski povlače od svojih zadataka da bi sagledali stvari iz perspektive svog menadžera (ili menadžera njihovog menadžera)? Kada razmišljaju kojim putem da krenu, da li pokušavaju da pogledaju iza uglova da predvide neočekivano? Prilikom donošenja odluka, čak i malih, da li svoje razmišljanje zasnivaju na tome kako mogu stvoriti vrednost za posao?

Koeficijent pogona (DQ)

Kada govorimo o pogonu, ne opisujemo samo motivaciju za izvrsnost, snažnu radnu etiku i upornost. Iako su ovi kvaliteti važni, oni su relativno česti među ambicioznim liderima.

Ovde je razlika u tome kako ljudi primenjuju svoju energiju – ne samo da bi maksimizirali sopstvene performanse, već i da bi razvili i iskoristili sposobnosti drugih (razlika koju vidimo da je zanemarena u mnogim modelima).

Ljudi sa visokim DQ prelaze svoje zone udobnosti i sa uživanjem napadaju nove izazove. Takođe su otporni: kada dožive neuspeh, oni se resetuju i ponovo uokviruju i pokušavaju ponovo. Ono što je najvažnije, oni kontinuirano nastoje da se poboljšaju ne samo kao pojedinci, već i da pojačaju rezultate na nivou organizacije.

Emocionalni koeficijent (EQ)

Kompanije znaju da su im potrebni lideri sa emocionalnom inteligencijom, ali prema našem iskustvu, obično se fokusiraju na osnove, kao što su samosvest, slaganje sa ljudima itd. Opet, ove veštine su neophodne, ali nisu dovoljne.

Da biste pronašli ljude sa visokim EQ, različitosti koje smo identifikovali u našem istraživanju sugerišu da bi trebalo da tražite pojedince koji se angažuju za uticaj - na primer, one koji nameravaju da kanališu svoje uvide da utiču na zainteresovane strane i pregovaraju o ishodima. Pored toga, potražite one koji su u stanju i voljni da isporuče teške poruke sa hrabrošću i empatijom.

Testiranje modela

Tokom proteklih pet godina, ovaj model smo intenzivno koristili da bismo potvrdili i primenili naše nalaze. U jednoj dvostruko slepoj studiji koja se bavila samo ranijim fazama karijere lidera, tri markera CQ, DQ i EQ tačno su razlikovala one koji su kasnije stigli u C-apartman od onih koji to nisu uradili dva puta od tri. Model značajno nadmašuje tipične stope uspeha za odluke o zapošljavanju i unapređenju, koje imaju tendenciju da budu 50/50 prilikom bacanja kockice.

U drugoj studiji, sprovedenoj tokom nekoliko godina, u okviru jedne organizacije, koristili smo naš model da procenimo potencijal više od 1.800 kandidata za ključne liderske i/ili funkcionalne uloge. Menadžeri su donosili nezavisne odluke o zapošljavanju i kasnijem učinku; nismo podelili naše ocene. U našim analizama koje su usledile, otkrili smo da su ljudi koje smo visoko ocenili na osnovu potencijala imali više od tri puta veću verovatnoću da će njihovi menadžeri procenjivati najbolje rezultate u prvoj godini i još verovatnije da će biti najbolji u drugoj, trećoj, pa čak i u četvrtoj godina. Takođe je bila manja verovatnoća da će biti nehotice prekinuti.

Ovi rezultati sugerišu da ono što merimo nije samo sticanje veština, već stil razmišljanja i rada koji postavlja osnovu za stalni rast i uspeh.

Korišćenje modela za razvoj potencijala

Da bi iskoristile liderski potencijal ranije — i efikasnije — organizacije mogu da ugrade nekoliko ključnih koraka u svoje procese odabira talenta.

Počnite tako što ćete edukovati menadžere o tome šta da traže kada regrutuju i proveravaju zaposlene u ranoj karijeri, sprovodeći evaluacije, upravljajući učinkom i birajući kandidate za mogućnosti razvoja. Objasnite da učinak sam po sebi nije posrednik potencijala i osigurajte da menadžeri znaju kako da prepoznaju CQ, DQ i EQ kod pojedinaca koji nemaju iskustvo ili čije iskustvo ne odgovara istom modelu kao prethodne generacije lidera.

Organizacije takođe mogu razviti „profile potencijala“ kao deo procesa upravljanja učinkom i razvoja talenata. Menadžeri mogu ubrzati profesionalni rast procenjujući CQ, DQ i EQ veštine zaposlenih i pružajući im obuku o tome kako da ih razviju i usavrše.

Da bismo izgradili strateški mišić povezan sa CQ, često preporučujemo da ljudi prisustvuju sastancima sa višim menadžerima kako bi posmatrali i stekli širu sliku poslovanja. Menadžeri takođe mogu da daju zaposlenima zadatke koji zahtevaju od njih da se angažuju sa drugim delovima organizacije — kroz ova iskustva mogu otkriti kako da povežu tačke između jedinica ili funkcija. Podsticanje zaposlenih da učestvuju na industrijskim konferencijama i događajima pomoći će im da se upoznaju sa problemima i pitanjima koja su na prvom mestu za lidere van njihove organizacije.

DQ se može razviti kroz velike mogućnosti koje testiraju ljude na nove načine. Pokušajte, na primer, da rotirate ambiciozne lidere na različitim tržištima ili oblastima poslovanja ili da im date veće timove kojima će upravljati — a zatim vidite šta oni rade da bi se podigli na brzinu. Da li čekaju da im se kaže koje veštine da izoštre ili proaktivno traže povratne informacije o tome šta treba da nauče i kako da to urade?

Da biste pomogli visokim potencijalima da izgrade svoj EQ, počnite sa organizacionom kulturom. Navedite „nepisana pravila“ za međusobnu interakciju. Kada se bave tim, zadajte im zadatak da mapiraju svoje zainteresovane strane i da izgradnju ovih odnosa učinite eksplicitnim razvojnim ciljem. Takođe možete da ih upoznate sa alatima i okvirima koji će produbiti njihovo razumevanje o tome kako su oni lično povezani, šta druge pokreće i kako da razgovaraju o potrebama drugih.

Studija slučaja: Razvijanje lidera sa visokim potencijalom

Kompanija sa liste Fortune 500 angažovala nas je da pomognemo u identifikaciji i razvoju njihove grupe visokog potencijala. Većina našeg rada bila je sa liderima dva nivoa ispod C-apartmana.

Maja je bila tri nivoa niže i uključena tek kada se mesto u našem programu neočekivano otvorilo. Ona je bila nepoznata mnogim višim rukovodiocima našeg klijenta, a oni koji su je poznavali imali su negativan utisak, rekavši nam da je „previše mlada“, „previše željna da ugodi“ i „nedostajalo joj je usmerenje“.

Međutim, kada smo uradili našu početnu procenu, bili smo impresionirani načinom na koji je pristupila složenim problemima, procenjujući više scenarija umesto brzog zaključavanja na jedan odgovor, i uzimajući u obzir širi kontekst industrije i dinamiku konkurencije. Ocenili smo je visoko na CQ.

Maja se istakla i na DQ. Njeni roditelji su bili imigranti koji su radili sa plavom kragnom, pa je odabrala fakultet kome je možda nedostajao prestižni brend, ali joj je ponudio najatraktivniji finansijski paket. Tamo je briljirala pre nego što se pridružila našem klijentu, gde je krenula ubrzanim putem. Međutim, ono po čemu se istakla je to što je čak i u svojim najranijim ulogama tražila mogućnosti za produžene zadatke. Takođe je volontirala i postala vođa ženske mentorske inicijative kompanije.

EQ je bio Majina najslabija oblast. Druga strana njenog nastojanja da postigne rezultate bila je to što nije ulagala vreme u izgradnju odnosa. Kao rezultat toga, borila se u situacijama u kojima činjenice i podaci nisu bili dovoljni da iznesu njenu tezu i morala je da koristi ubeđivanje kako bi unapredila svoje ciljeve. Takođe je imala tendenciju da radije zaobilazi sukobe nego da vodi teške razgovore sa kolegama.

Naučili smo je da bude namernija u upoznavanju svojih zainteresovanih strana i upravljanju načinom na koji se „pojavila“ sa njima. Uputili smo je na načine da se uhvati u koštac s teškim problemima i smatrali je odgovornom za to. Takođe smo preporučili rotaciju zadatka koji bi testirao njenu sposobnost da radi međufunkcionalno.

Tokom naredna 24 meseca, preskočila je dva nivoa i dospela u veoma vidljivu ulogu u kojoj napreduje. Njen novi šef je opisuje kao „rok zvezdu“, a ona je skočila na vrh liste zbog razmatranja za uloge hranioca u C-apartmanu.

. . .

Još jedna napomena: Mnoga ponašanja se lako podučavaju — na primer, ljudi mogu naučiti kako da efikasnije utiču i ubeđuju . Druge je možda teže promeniti, kao što je razmišljanje više konceptualno ili strateški. Dakle, kada razmatrate nečiji potencijal da uspe u novoj liderskoj ulozi, uzmite u obzir koliko se lako može naučiti bilo koje ponašanje koje nedostaje i primeniti ga u praksi.

CQ, DQ i EQ su svaki za sebe vredni. Ali zajedno, ovi markeri mogu pomoći vašoj organizaciji da identifikuje i razvije lidere sledeće generacije koji su potrebni za navigaciju kroz nepoznate izazove. I oni će vam omogućiti da iskoristite mnogo veći, dublji, raznovrsniji bazen lidera nego što ste mislili da imate.

Ako se vaši zaposleni bore sa upravljanjem vremenom, može biti izazovno kako da rešite problem. Na sreću, postoje načini na koje vi, kao njihov menadžer, možete pomoći. Pre nego što budete frustrirani ili date oštre povratne informacije na neproduktivan način, prvo razmislite o sebi. Identifikujte emocije koje osećate i zašto, i procenite gde ste možda doprineli problemu. Zatim odredite stres i na miran način saopštite svoje potrebe svom zaposlenom. Pomozite im da daju prioritet u radu, postavljaju prekretnice, zahtevaju svakodnevna ažuriranja i tako dalje. Obavezno proslavite napredak - posebno na početku. Konačno, ako izgleda da im je to potrebno, razmislite o tome da im trener pruži podršku spolja.

Znakovi upozorenja su tu: zadaci obavljeni u poslednjem trenutku, završeni kasno ili čak zaboravljeni. Kašnjenje na sastancima. Nema odgovora na e-poruke ili odgovora u čudnim vremenima, na primer u 2 sata ujutru. I više objašnjenja zašto stavke nisu urađene nego radnje da bi se završile. Imate zaposlenog koji se bori sa upravljanjem vremenom. Kao menadžeru, može biti izazovno znati kako da rešite problem. S jedne strane, oni su vam potrebni da biste završili stvari, a vaša prirodna sklonost može biti da odgovorite sa očiglednom ozlojeđenošću zbog nedostatka praćenja ili čak da razmislite o tome da ih napišete. S druge strane, želite da razvijete članove svog tima. Možda imate zaista briljantne pojedince za koje znate da imaju potencijal da daju izuzetan doprinos ako samo mogu da shvate kako da efikasno koriste svoje vreme.

Kao trener upravljanja vremenom, svakodnevno razgovaram sa ljudima koji se bore u ovoj oblasti. Znam kako njihov mozak funkcioniše i pomažem im da se presele na mesto višeg nivoa produktivnosti.

Ako ste menadžer koji nije siguran kako da pomogne, evo nekoliko praktičnih koraka koje možete preduzeti da poboljšate situaciju, počevši od danas.

Priznajte sopstvene emocije

Ako već dugo upravljate ovom osobom, verovatno ste iskusili širok spektar emocija u rasponu od blage iritacije do potpunog besa. Vaša osećanja će se razlikovati u zavisnosti od toga koliko su problemi bili ozbiljni, u kojoj su ulozi uključeni, vaše ličnosti, vaših očekivanja i nivoa stresa.

Pre nego što date povratnu informaciju svom zaposlenom, priznajte sopstvene emocije. Napišite sve što možda mislite ili osećate na slobodan način. Nemojte deliti svoje sirove misli (putem e-pošte ili na drugi način) sa kolegom. Ova vežba je da biste postali svesni svog unutrašnjeg stanja.

Obradite ono što osećate sami ili sa osobom od poverenja i iskreno procenite zašto ste tako uznemireni. Da li je to nedostatak kontrole? Strah? Sramota? Stres? Ovaj proces vam pomaže da oslobodite nagomilane negativne emocije pre nego što date povratnu informaciju, tako da ne budete preterano oštri sa svojim zaposlenim i da učinite više štete nego koristi.

Procenite svoju ulogu

Vaš zaposleni može vrlo lako imati loše upravljanje vremenom. Ali možda biste želeli da razmislite da li takođe imate loše veštine upravljanja vremenom i na koje načine, ako ih ima, doprinosite problemu.

Ako pošaljete zadatke u poslednjem trenutku, ne date jasna uputstva, odbijete da postavite prioritete, nemate sistem praćenja ili zaboravite da date povratne informacije, onda bi vaše akcije mogle da igraju ulogu u situaciji. Ako takođe očekujete da vaši zaposleni budu stalno dostupni putem e-pošte, četa ili drugih kanala, tako da ne mogu da postave granice za završetak fokusiranog rada, takođe ste delimično krivi za borbe sa kojima se suočavaju.

Identifikujući ove probleme pre razgovora sa povratnim informacijama, možete da priznate gde ste takođe mogli bolje da uradite.

Odredite stres

Ranije ove godine, imao sam situaciju koju sam smatrao veoma stresnom sa spoljnim izvođačem. Postojao je veliki projekat koji su mi trebali da završe, a oni su veoma kasnili. Jednog dana dok sam razmišljao o tome, shvatio sam da u okviru većeg projekta postoji samo nekoliko različitih stvari koje su najvažnije. Kada se to završi, moj stres bi se dramatično smanjio, a za druge delove bi trebalo više vremena.

Razjašnjavajući svoje najvažnije potrebe, osećao sam se mnogo manje pod stresom i mogao sam da saopštim šta mi je potrebno da se što hitnije vratim, čak i ako ceo projekat nije završen.

Odvojite vreme da razmislite šta tačno uzrokuje probleme za vas zbog nedostatka upravljanja vremenom kod zaposlenog: Zar nemate ono što vam je potrebno za važne sastanke ili prezentacije? Da li ste pod stresom zbog toga što vas traže da pregledate stvari u poslednjem trenutku? Da li vas njihove akcije koštaju vremena ili novca? Da li se osećate uznemireno kada nema dobre komunikacije o statusu? Kada ovo saznate, to će vam pomoći da se fokusirate na diskusije o povratnim informacijama.

Komunicirajte šta vam je potrebno

Kada tačno znate šta vas muči, mirno recite šta vam je potrebno, kada vam je potrebno i zašto vam je potrebno. Takođe možete da ih pitate šta im je potrebno od vas da biste im pomogli da budu uspešni.

Iako ćete se možda osećati u iskušenju da svu svoju frustraciju oslobodite zaposlenima o stresu koji su vam izazvali i problemima koje su imali, oštar pristup će se obično vratiti. Biće tako preplavljeni tvojim besom i isključiće se ili će postati odbrambeni i postavljeni u zid. Duboko udahnite i pokušajte da zapamtite da oni verovatno misle dobro, ali se jednostavno bore u ovoj oblasti.

Pomoć na početku

U nekim situacijama, jednostavno davanje povratnih informacija o tome šta vam je potrebno ili želite, može da poboljša situaciju. Ali u drugima, moraćete da učinite više da biste pomogli da stvari napreduju.

Da biste pokrenuli zaposlenog, razmislite o preduzimanju ovih radnji sa njima:

• Radite sa njima na određivanju prioriteta u radu
• Razmislite u kom pravcu ćete krenuti
• Razgovarajte o manjim delovima
• Postavite srednje prekretnice
• Uradite deo posla sa njima na sastanku
• Udružite ih sa kolegama
• Zahtevajte svakodnevna obaveštenja o tome šta su planirali da urade i šta su postigli

Strukturiranje situacije tako da mogu da dobiju i zadrže zamah može učiniti svet razlika.

Cenite napredak

Kada počnete da primećujete kretanje u pravom smeru, pokažite zahvalnost za svaki korak napred. Možda ćete biti zabrinuti da će prebrzo davanje pozitivnih povratnih informacija kada još uvek nisu sve uradili dovesti do toga da opuste. Ali obično je suprotno. Pozitivne povratne informacije pomažu im da izgrade samopouzdanje, pozitivnost i motivaciju i mogu ih potaknuti ka boljim i boljim rezultatima.

Vaš zaposleni verovatno zna da ima stvarno loše upravljanje vremenom i možda će se zbog toga osećati gore od vas. Polaganje u njih je kontraproduktivno; povećane negativne emocije u vezi sa njihovim radom obično izazivaju više kašnjenja, a ne manje. Zapamtite da ste u istom timu. Umesto da ih rušite, gradite ih na svakom koraku.

Dobijte spoljnu podršku

Ponekad ste preblizu situaciji. Koliko god se trudili, ne možete dati objektivnu, smirenu povratnu informaciju. Ili vaš zaposleni možda neće moći da bude iskren prema vama o tome šta se zaista dešava, kao što je gubljenje sati svakog dana listajući njihov telefon ili situacija kod kuće koja im može odvratiti pažnju.

U ovim situacijama može biti od pomoći da povežete svog zaposlenog sa spoljnim resursima kao što su obuka za upravljanje vremenom, interni trener ili eksterni trener koji im može pomoći da razviju ove veštine. Neko sa iskustvom u pomaganju ljudima da prevaziđu ove izazove i ko je emocionalno udaljeniji od situacije često može biti efikasniji od nekoga sa istorijom frustracije.

Kao menadžer, ne možete nikoga prisiliti da poboljša upravljanje vremenom. Ali vaša komunikacija i akcije mogu da naprave ogromnu razliku u sposobnosti vašeg zaposlenog da prevaziđe njihove borbe i poveća njihovu produktivnost.

Ne postoji nijedan stručnjak za pristupačnost. To je zajednička odgovornost i svi programeri moraju da iskoriste znanje drugih da bi povećali svoje razumevanje i manifestovanje pristupačnosti. Po istom principu, glavni okviri koje programeri koriste ne mogu se uzeti kao sveobuhvatni. Na isti način na koji programeri ne bi kreirali novu funkciju koristeći samo jedan alat, trebalo bi da imaju višestruke ulaze koji će ih voditi kroz pristupačnost. Što su programeri za proveru pristupačnosti robusniji, to će bolje služiti ljudima sa različitim potrebama. Autor predstavlja tri načina na koje programeri mogu da izbegnu korišćenje neadekvatnih alata i smernica za pristupačnost i da drže korak sa promenljivim pragom pristupačnosti.

Američka administracija za opšte službe nedavno je objavila svoj akcioni plan za pravednost, navodeći fokus na pristupačnosti izvan minimalnog minimuma za sve usluge digitalne vlade. Ovaj prelazak sa federalne agencije signalizira preduzećima da će morati da slede njihov primer i da teže pristupačnosti koja prevazilazi osnovne inkluzivne promene.

Ali prelazak iznad minimuma zahteva od programera drugačiji način razmišljanja. Mnogi ljudi koji imaju zadatak da ponovo osmisle traku za pristupačnost previše se oslanjaju na mali set alata koji im daju viziju tunela prilikom izgradnje. React, Vue i Svelte imaju pristupačnost ugrađenu u njih, ali programeri koji koriste samo ono što se isporučuje rizikuju da postanu previše fokusirani. Mnogi alati daju prioritet vizuelnim elementima pristupačnosti jer su oni najuočljiviji, ali šta je sa korisnicima sa problemima sa sluhom ili mobilnošću? Na isti način na koji programeri ne bi kreirali novu funkciju koristeći samo jedan alat, trebalo bi da imaju višestruke ulaze koji će ih voditi kroz pristupačnost. Što su programeri za proveru pristupačnosti robusniji, to će bolje služiti ljudima sa različitim potrebama.

Radio sam na razvoju skoro deceniju i proveo sam poslednje dve godine trudeći se da napravim alate koji pomažu dizajnerima i programerima softvera da uvedu pristupačnost u svoj zanat. Evo kako programeri mogu da izbegnu da se vraćaju na neadekvatne alate i smernice za pristupačnost i da drže korak sa promenljivim pragom pristupačnosti.

Kombinujte i uskladite svoje alatke za pristupačnost

Svaka razvojna platforma ima svoj skup smernica i zahteva za pristupačnost. Na primer, standardi pristupačnosti (a11y) za veb su detaljno opisani u Smernicama za pristupačnost veb sadržaja (WCAG), Apple koristi Smernice za ljudski interfejs (HIG), a Android ima sopstveni skup smernica. Veb biblioteke kao što su React i Vue imaju odeljke o najboljim praksama za pristupačnost, kao i biblioteke specifične za komponente kao što su React Select i Vue Select.

Ali ako programeri samo prate parametre pristupačnosti platforme na kojoj razvijaju, neizbežno će ostaviti neke praznine u pristupačnosti nepopunjene. Korišćenje samo jednog skupa smernica je kao da očekujete da vam sadržaj ispriča celu priču.

Najbolji način da se izbegne ovaj problem je mešanje i usklađivanje alata i smernica. Ako vaš okvir više teži vizuelnoj navigaciji, uparite ga sa Google-ovim stablom pristupačnosti ili Firefoxovim inspektorom pristupačnost, koji pomažu programerima da razumeju kako je sadržaj izložen pomoćnoj tehnologiji. Ako su vaši zahtevi pretežno za osobe sa oštećenjem sluha, isprobajte Orca čitač ekrana za desktop računare kao što su MATE, GNOME i Unity. Projekat Sonar GNU/Linux je odličan za prilagođavanje korisnika sa vizuelnim poteškoćama. Postoji i mnoštvo alata koje programeri mogu da koriste za testiranje pristupačnosti na različitim platformama. Linters je odličan za proveru koda, dok a11y dodaci mogu da podrže pisanje dostupnih komponenti u Storybook.

Što više alata koristite zajedno sa zahtevima pristupačnosti vaše primarne platforme, potpunija je slika o pristupačnosti. Alati takođe ne moraju da budu isključivo alati za razvoj — diskusije o Redditovoj zajednici Veb pristupačnosti, Stack Overflov-u i Slack-ovom kanalu pristupačnosti mogu da vas upute na mesta koja vaše originalne smernice ne pokrivaju.

Učite iz lokalnog zakonodavstva o pristupačnosti

Programeri moraju da zauzmu globalni mentalitet kada prave proizvode, a zauzvrat, moraju da priznaju da se pridržavanje pristupačnosti menja na osnovu lokacije. Pristupačnost je mnogo više od prevođenja teksta i kopiranja iz okvira koji je funkcionisao negde drugde.

Ono što može biti pravno usklađeno ili uključivo u jednoj zemlji verovatno je drugačije u drugoj. Na primer, Zakon o pristupačnosti za Ontarijance sa invaliditetom (AODA) nema iste specifikacije kao Evropski standard za digitalnu pristupačnost (EN301 549). A ovi tipovi zakona imaju tendenciju da prevazilaze opseg popularnih tehničkih okvira kao što je React, tako da programeri ne mogu da kreiraju usaglašene proizvode isključivo pozivajući se na te okvire. Na primer, EN301 549 navodi da se biometrija ne može koristiti kao jedino sredstvo za identifikaciju korisnika. Međutim, WCAG — osnovni skup smernica u tehnologiji — ne pominje biometriju.

Neke lokacije će neizbežno imati stroža pravila o pristupačnosti, a programeri moraju da primenjuju ove standarde u svojim proizvodima širom sveta, čak i u zemljama koje ih ne traže. Maksimalni zahtevi za pristupačnost sa kojima se susrećete trebalo bi da budu minimum koji ćete uključiti tokom svog rada. To nije samo moralna dužnost, već i pametna poslovna odluka. U nekom trenutku, propisi će evoluirati, a ono što se sada smatra strogim kasnije će postati norma. Pozivanje brojnih alata za uključivanje šire dostupnosti od prvog dana će pomoći da se kompanije spreče da troše vreme i novac na retroaktivno rešavanje problema.

Otkrijte sive oblasti samostalnih okvira putem testiranja korisnika

Ne postoji sertifikat o završetku za pristupačnost. Što više proizvoda ili funkcija uvedete, više ćete morati da testirate i više ćete morati da idete dalje od alata koje koristite da biste nadgledali svoju pristupačnost. Čak i ako ne objavljujete aktivno, uvek postoji prostor za poboljšanje, posebno za složenije elemente kao što su upotreba tastature, fokus i orijentiri.

Pregled pristupačnosti zahteva mnogo više od preuzimanja čitavih biblioteka koje smatrate dostupnima i izgradnje iz njih. Građevinski blokovi mogu biti dostupni, ali to ne garantuje da će biti krajnji proizvod. Programeri imaju odgovornost da testiraju proizvod dok ga konstruišu kako u granularnoj skali tako i u celosti. Mora se staviti u kontekst, u proživljena iskustva da bi se potvrdilo da je zaista dostupno.

Programeri bi trebalo da više puta isprobavaju proizvode i funkcije lično ili na daljinu sa raznolikom grupom korisnika različitih sposobnosti, uzrasta i porekla. U Starku testiramo lično gde je to moguće, ali u suprotnom koristimo Zoom da bismo vodili sesije povratnih informacija, obezbeđujući da su titlovi, tumačenje znakovnog jezika i druge potrebe korisnika zadovoljene. Fable je sjajna platforma za angažovanje osoba sa invaliditetom za istraživanje korisnika i za isticanje metoda testiranja koje otkrivaju sive oblasti samostalnih okvira. Za nas je testiranje korisnika pokazalo da okviri ne sprečavaju programere da imaju pogrešno podešeni redosled fokusa za korisnike tastature. Naučili smo samo razgovarajući sa ljudima koji koriste navigaciju tastaturom za veb lokacije.

Ne postoji nijedan stručnjak za pristupačnost. To je zajednička odgovornost i svi programeri moraju da iskoriste znanje drugih da bi povećali svoje razumevanje i manifestovanje pristupačnosti. Po istom principu, glavni dostupni okviri koje programeri koriste ne mogu se uzeti kao sveobuhvatni. Moraju da se koriste zajedno sa drugim alatima i testiranjem da bi bili u toku sa — i nastavili da se zalažu za — veću traku pristupačnosti.

Kako digitalizacija postaje norma, sve više odluka koje su se ranije donosile na papiru sada se donose putem digitalnih uređaja. I budimo sigurni, ovaj trend ima mnogo prednosti - ali nedavna istraživanja autora sugerišu da bi to takođe moglo dovesti do toga da ljudi donose manje vredne izbore. Konkretno, niz studija sa učesnicima širom SAD i Kine otkrio je da je manje verovatno da će ljudi izabrati dobru ili odgovornu opciju kada donose odluku predstavljenu na digitalnom uređaju nego kada koriste papirne formulare, menije ili druge materijale za donošenje odluka. To je zato što upotreba papira čini da se odluka čini stvarnijom, a samim tim i reprezentativnijom za donosioca odluke kao osobu, što ih na kraju čini verovatnijim da donesu pravi izbor. Naravno, korišćenje papira nema smisla u svakom kontekstu, ali ovo istraživanje sugeriše da barem u određenim situacijama može biti efikasan način da se zaposleni, kupci ili članovi zajednice podstaknu da donesu vrednije odluke.

Od naručivanja hrane preko kupovine nove knjige do davanja dobrotvorne donacije, sve više odluka koje su se ranije donosile na papiru sada se donose na digitalnim uređajima poput tableta, telefona i računara. I ovaj trend ka digitalizaciji ima mnogo prednosti, posebno kada je reč o efikasnosti i održivosti – ali da li može negativno da utiče na to kako donosimo odluke?

Sproveli smo seriju studija sa više od 2.500 učesnika širom SAD i Kine kako bismo istražili uticaj medija koji koristite za donošenje odluke, sa posebnim fokusom na odluke sa nekom vrstom moralne komponente, kao što je da li da donirate u dobrotvorne svrhe ili ne, ili da li da izaberete zdravo ili nezdravo jelo u restoranu. Zamolili smo učesnike da donesu razne vrste izbora koristeći papirni obrazac ili digitalni uređaj, i uprkos kontroli svih ostalih varijabli, dosledno smo otkrili da ljudi koji koriste papir donose vrednije odluke od onih koji koriste digitalni uređaj: na primer, učesnici koji su pročitali svoje opcije i napravili izbor na papiru imali su znatno veću verovatnoću da daju novac u dobrotvorne svrhe, izaberu zdravo jelo i odluče se za obrazovnu knjigu, a ne za nešto zabavnije.

Kada se odluka čini stvarnijom, mi se ponašamo virtuelnije

Zašto je ovo ovako? Naše istraživanje sugeriše da je ključni mehanizam koji pokreće ovaj efekat koliko je „stvarna“ odluka. Zamolili smo učesnike u dve naše studije da opišu koliko je odluka bila stvarna ili opipljiva, kao i u kojoj meri smatraju da je odluka predstavljala ko su oni kao ljudi, i oni su dosledno ukazivali da je donošenje izbora na papiru bilo stvarnije i reprezentativnije nego donošenje iste odluke na digitalnom uređaju. Naknadne analize su potvrdile da kada se odluka čini realnijom, učesnici će verovatnije osećati da je reprezentativna za to ko su oni kao osoba, što je na kraju učinilo verovatnijim da će odabrati vrlinu ili odgovornu opciju.

Zanimljivo je da smo otkrili da se ovaj efekat ne dešava kada ljudi donose odluku u ime nekog drugog. U drugom eksperimentu, zamolili smo učesnike da izaberu predjelo ili za sebe ili za prijatelja, na papiru i na tabletu. Kada su birali za sebe, učesnici su imali mnogo veće šanse da izaberu zdravu opciju na papiru nego na tabletu — ali kada su birali za prijatelja, medij nije imao nikakav uticaj na njihov izbor. Ovo dalje podržava ideju da je veća verovatnoća da će ljudi izabrati dobru opciju kada se osećaju da odluka odražava ko su oni kao osoba, dok kada odluka nije povezana sa njima samima, „stvarnost“ medija čini manje razlika.

Da biste podstakli „vrlinsko“ donošenje odluka, razmislite o korišćenju papira

To može izgledati kao manji detalj, ali naše istraživanje pokazuje da medij pomoću kojeg vaši klijenti, zaposleni ili članovi zajednice donose odluku može imati veliki uticaj na izbore koje donose. Ovo ima implikacije za trgovce, kreatore politike i svakoga ko želi da podstakne bilo kakvu vrstu čestitog ponašanja. Na primer, da bi podstakli kupce da biraju zdravije opcije, restorani bi mogli da razmotre da se odluče za papirne umesto digitalnih menija. Slično tome, roditelji i vaspitači mogu se odlučiti da učenicima daju papire, a ne formulare za naručivanje knjiga na mreži, kako bi povećali šanse da izaberu obrazovne materijale za čitanje. Dobrotvorne organizacije i političke grupe takođe mogu imati koristi od papirnih obrazaca i lista za prijavu volontera, umesto da se oslanjaju na veb stranice ili aplikacije da traže podršku.

Zaista, prelazak na daljinski i hibridni rad gurnuo je mnoge odluke koje su nekada mogle biti donete isključivo na papiru na digitalne platforme. Dok su naši eksperimenti razmatrali veoma specifičan skup odluka donetih u kontrolisanim okruženjima, moguće je da slični efekti mogu biti u igri kada su u pitanju lične u odnosu na virtuelne interakcije. Ako odluka napravljeno preko Zoom-a ili putem ankete na mreži izgleda manje stvarno i stoga manje reprezentativno za to ko ste od ekvivalentne lične interakcije, moglo bi imati važne posledice za virtuelno radno mesto (iako nema sumnje da postoje mnogi drugi faktori koji doprinose da zaposleni donose odluke u stvarnom radnom okruženju).

Naravno, upotreba papira je daleko od garancije dobrog ponašanja - i sigurno nema smisla u svakom kontekstu. Takođe je važno uzeti u obzir uticaj proizvoda od papira na životnu sredinu, a ako se odlučite za papirne menije, formulare ili druge materijale za donošenje odluka, uvek treba da težite da koristite reciklirani papir i da ljudima olakšate ponovnu upotrebu i recikliranje kada budu gotovi. Postoje i preduzeća za koja papir jednostavno nije praktičan, kao što su platforme za e-trgovinu ili potpuno udaljena radna mesta. U ovim kontekstima, menadžeri će možda želeti da istraže druge strategije koje bi potencijalno mogle učiniti da odluke izgledaju stvarnije u digitalnom kontekstu, kao što je podsećanje korisnika na stvarni uticaj njihove odluke. Ali kada je papir opcija, naše istraživanje sugeriše da to može biti efikasan način da se odluka učini stvarnijom i reprezentativnijom za donosioca odluka kao osobu, što na kraju povećava šanse da će doneti dobar izbor.