Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Prema Gartneru, predviđa se da će tempo fluktuacije zaposlenih biti 50–75% veći nego što su kompanije iskusile ranije, a problem se pogoršava time što mu je za ispunjavanje uloga potrebno 18% duže nego pre pandemije. Sve više menadžeri provode vreme koje nemaju u potrazi za novim regrutima na skupom i konkurentnom tržištu. Ukoliko se napori ne usmere na zadržavanje zaposlenih, menadžeri neće moći da podstiču učinak i utiču na promene. Lideri moraju da preduzmu akciju kako bi svojim menadžerima omogućili da zadrže svoj talenat, a da pritom i dalje mogu da ostvare rezultate. Menadžerima je potrebna pomoć oko tri stvari. Prvo, potrebna im je pomoć da pomere fokus razgovora o karijeri sa unapređenja na napredovanje i razvoj u različitim pravcima. Drugo, potrebna im je pomoć u stvaranju kulture i strukture koja podržava eksperimente u karijeri. Konačno, menadžeri treba da budu nagrađeni ne za zadržavanje ljudi u svojim timovima, već za zadržavanje ljudi (i njihovog potencijala) u celoj organizaciji.

Ovo je izazovno vreme za menadžere. Pored svakodnevnih uloga, mnogi se suočavaju sa beskrajnim ciklusom prekvalifikacije i regrutovanja u svojim timovima. Potreba za prekvalifikacijom nije nova, jer OECD procenjuje da će 1,1 milijarda radnih mesta biti radikalno transformisana tehnologijom u sledećoj deceniji. Međutim, od menadžera se sada traži da popune jaz u veštinama istovremeno odgovorajaći na ostavke izazvane pandemijom.

Prema Gartneru, predviđa se da će tempo fluktuacije zaposlenih biti 50–75% veći nego što su kompanije iskusile ranije, a problem se pogoršava time što mu je za ispunjavanje uloga potrebno 18% duže nego pre pandemije. Sve više menadžeri provode vreme koje nemaju u potrazi za novim regrutima na skupom i konkurentnom tržištu. Ukoliko se napori ne usmere na zadržavanje, menadžeri neće moći da podstiču učinak i utiču na promene. Lideri moraju da preduzmu akciju kako bi svojim menadžerima omogućili da zadrže svoj talenat, a da pritom i dalje mogu da ostvare rezultate.

Od ograničenih karijera do „ponovo izmislite“ zadržavanja

Iako se menadžeri nesumnjivo snalaze u dinamičnim tržišnim uslovima, jedan od primarnih razloga zašto ljudi žele da odu ostaje isti: nedostatak napredovanja u karijeri. Isti izveštaj Gartnera otkrio je da 65% zaposlenih sada preispituje ulogu posla u svom životu; međutim, samo jedna trećina je otvorena za interne mogućnosti koje pružaju deo rešenja.

Ograničena svest o ulogama i uočeni nedostatak podrške od strane menadžera znači da je za mnoge postalo lakše da odu i da se razvijaju nego da se muče – to jest, menjaju uloge i razvijaju se u različitim pravcima – i ostaju.

Čak se i menadžeri sa najvećom podrškom suočavaju sa teškim izborom kao odgovorom na ovaj izazov. Ulaganje vremena i truda u razvoj karijere svojih zaposlenih često je u suprotnosti sa metrikom. Istraživanje iz Mercera otkriva da se osam od 10 kompanija fokusira na pojedinačne ciljeve, dok samo pet od 10 radi na ciljevima šire poslovne jedinice. Menadžeri koji se optimizuju za individualne performanse će verovatno postati više teritorijalni u pogledu svog talenta. Zadržavajući „najbolje“ ljude u svom timu, oni postižu najbolje rezultate. Međutim, to je često na štetu razvoja karijere pojedinaca i sposobnosti organizacije da pristupi sopstvenom talentu. Nesrećni ishod je da ljudi koje menadžeri najviše žele da zadrže osećaju ograničeno i veća je verovatnoća da će otići.

Rešenje za konflikt u razvoju karijere koji ovo stvara leži u novom sagledavanju načina na koji se upravlja zadržavanjem. Menadžerima je potrebna pomoć oko tri stvari. Prvo, potrebna im je pomoć da pomere fokus razgovora o karijeri sa unapređenja na napredovanje i razvoj u različitim pravcima. Drugo, potrebna im je pomoć u stvaranju kulture i strukture koja podržava eksperimente u karijeri. Konačno, menadžeri treba da budu nagrađeni ne za zadržavanje ljudi u svojim timovima, već za zadržavanje ljudi (i njihovog potencijala) u celoj organizaciji.

Sledeća tri rešenja omogućavaju menadžerima da podrže ljude da napreduju dalje od svojih timova i povećaju šanse da će vrhunski talenti izabrati da ostanu.

Rešenje 1: Fokusirajte razgovore o karijeri na napredovanje, a ne na unapređenje.

Razgovori o karijeri danas su često btzi, nekvalitetni ili se čak preskaču u korist svakodnevnih obaveza. Međutim, razgovori o karijeri su jedan od onoga što Gartner naziva „trenucima koji su važni“ ako menadžeri žele da zadrže ljude. Svrha visokokvalitetnog razgovora o karijeri trebalo bi da bude dvostruka: da se zaposlenima dozvoli da budu radoznali o tome gde bi ih karijera mogla odvesti i praktična podrška za napredak.

Uočavanje snage

Pojedinci se često bore da vide svoje prednosti, što čini još izazovnijim shvatiti kako se te snage mogu primeniti na različite uloge i delove organizacije. Razgovori o karijeri daju menadžerima priliku ne samo da podele povratne informacije zasnovane na prednostima („Vidim te u najboljem izdanju kada...“) već i da razgovaraju o tome kako bi te prednosti mogle biti korisne u drugim timovima. Oni mogu pomoći zaposlenima da uoče vrednost ne samo u onome što isporučuju, već i u načinu na koji obavljaju posao. Na primer, postoji nekoliko timova koji ne bi imali koristi od briljantnog rešavača problema ili kreativnog saradnika. Pomaganje zaposlenima da prevaziđu svest o svojim prednostima i razumeju kako se te snage mogu primeniti u različitim situacijama često je prvi korak u povećanju samopouzdanja pojedinca da počne da istražuje mogućnosti karijere u okviru organizacije.

Stvaranje veza

Menadžeri igraju važnu ulogu u podsticanju zaposlenih na radoznale razgovore o karijeri. Ovi razgovori se ne odnose na prijavu za posao, već na otvaranje prozora u drugi svet. Za pojedince može biti zastrašujući zadatak da priđu ljudima radi neformalnog ćaskanja, posebno onima koji su stariji od njih. Menadžeri obično imaju širi spektar odnosa u celoj organizaciji i stoga su u dobroj poziciji da uspostave veze i direktno upoznaju nove ljude. Kada se pojedinci aktivno podstiču da istražuju interne mogućnosti van svog direktnog tima, to smanjuje zabrinutost da će traženje budućih mogućnosti negde drugde uticati na ishod njihovog godišnjeg pregleda učinka.

Rešenje 2: Olakšajte eksperimente u karijeri.

Prijavljivanje za nove unutrašnje uloge može se osećati kao formalan i dugotrajan proces. Alternativni pristup je da menadžeri rade zajedno na stvaranju eksperimenata u karijeri u celoj organizaciji. Ovi eksperimenti podstiču zaposlene da isprobaju nova iskustva i mogućnosti na način koji se oseća bezbedno, pa čak i zabavno. Iako neki eksperimenti neizbežno funkcionišu bolje od drugih, čak i posvećenost eksperimentisanju signalizira zaposlenima da je kompanija uložena u pronalaženje načina da podrži ljude da se „izvijaju i ostanu“.

Pozajmljeni sjaj

Prelazak u novi tim i odeljenje stvara mnogo neizvesnosti i nepoznanica za zaposlene. Menadžeri mogu da smanje ovaj rizik za pojedince pronalaženjem načina da podele talenat koji podrazumeva uranjanje nožnog prsta u vodu umesto skakanja pravo u dubinu. Ovo može izgledati kao da dvoje ljudi menjaju posao jedan dan u nedelji tokom šest meseci. Ili bi to mogli biti menadžeri koji identifikuju uloge „pozajmljenog sjaja“ u kojima su ljudi privremeno pozajmljeni na određeno vreme za određeni projekat. To bi moglo biti čak i jednostavno: zaposleni ima dvonedeljni „odmor“ od svog dnevnog posla kako bi saznao više o različitim delovima organizacije. Svi pobeđuju sa ovakvim vrstama eksperimenata: zaposleni pronalaze izlaz iz silosa i proširuju svoje mreže, a menadžeri imaju koristi od šireg spektra talenata.

Tržište veština

Mnoge organizacije preispituju svoju strukturu za razmenu veština. Umesto da se identifikuju kroz nazive posla, zaposleni se profilišu po svojim talentima. Ovi talenti čine deo „tržišta veština“ koje omogućava menadžerima da profilišu projekte na osnovu stručnosti koja im je potrebna i da ih upare sa iskustvom dostupnim u okviru poslovanja. Ovaj pristup takođe omogućava organizacijama da preciznije i proaktivnije procene gde bi mogle imati nedostatke u veštinama. Osim projekata, ovaj pristup može dovesti do toga da se čitave uloge dekonstruišu u skup veština koje se mogu podeliti između grupe ljudi, umesto da se očekuje da će jedna osoba biti izvrsna u svim oblastima koje uloga može zahtevati.

Rešenje 3: Menadžeri merite potencijal ljudi, a ne učinak tima.

Tamo gde je nekada bilo pitanje „kako da zadržim ovu osobu u svom timu?“, pitanje sada treba da bude „kako da zadržim ovu osobu u svojoj organizaciji?“ Uloga menadžera u podršci nečijoj karijeri mora se proširiti kako bi podržala ljude da istražuju mogućnosti izvan granica njihovog postojećeg tima. Metrike su važne u promenama, a menadžeri moraju biti prepoznati i nagrađeni za omogućavanje interne mobilnosti.

Menadžere treba bodovati u odnosu na novi skup metrika koji odražavaju njihov fokus na razvoj potencijala ljudi širom organizacije. Ove metrike mogu uključiti broj eksperimenata u karijeri koje su sponzorisali u okviru svog tima i podržali da bi ljudi mogli da istražuju van svog tima. Metrike takođe mogu da pokriju raznolikost i razvoj veština unutar tima, idealno povezane sa podacima sa tržišta veština, kao i procenat slobodnih pozicija popunjenih interno. Ove metrike jačaju potrebu da talenti teku unutar organizacije, da podrže aspiracije ljudi za razvojem karijere i da omoguće organizaciji da ima koristi od fluidnije i fleksibilnije radne snage.

Osnažiti zaposlene

Pojedincima trebaju smernice da podele da li su u stanju da pokažu i razviju svoje prenosive talente, imaju česte razgovore o svojoj karijeri i osećaju da imaju dozvolu za istraživanje mogućnosti. Podsticanje i osnaživanje zaposlenih da razmenjuju povratne informacije o stavovima i postupcima svojih menadžera o napredovanju u karijeri je vitalni deo procesa. Organizacije treba da obezbede strukturu i podršku za protok ovih informacija. Ovo bi moglo biti u obliku obuke za povratne informacije za zaposlene i razvoja sistema koji podstiču zaposlene da podele svoje stavove o posvećenosti menadžera razvoju karijere. Pružanje mogućnosti zaposlenima da nominuju menadžere za priznanje i nagradu takođe bi moglo da stvori vidljive signale o tome kako izgleda uspeh. Menadžeri za koje se vidi da prihvataju način razmišljanja „izvini i ostani“ postaju magneti za vrhunske talente i predstavljeni su kao uzori za učenje iz cele organizacije.

. . .

„Ponovno izmišljanje“ zadržavanja nije brzo rešenje za izazov sa kojim se trenutno suočavaju mnoge organizacije i menadžeri, ali što pre počnu, pre će njihovi ljudi uvideti prilike da se pomeraju i ostanu umesto da traže da odu kako bi rasli.

Kompanije često imaju poteškoća da razgovaraju sa kupcima o cenama, jer je cena često prepreka za prodaju. To navodi neke kompanije da koriste trikove sa cenama koje prikrivaju stvarnu cenu ili na drugi način obmanjuju kupce. To je greška. Ovaj članak nudi smernice koje kompanije treba da slede dok preispituju strategije određivanja cena, posebno u vreme visoke inflacije.

Jednostavno shvatanje cena je da su one prepreka za kupovinu željenog proizvoda ili usluge. Kompanije, prema tome, vide legitimnu potrebu da smanje „trenje“ u transakciji što postižu posezanjem trikovima u rasponu od suptilnih do strašnih.

Neke kompanije, na primer, podešavaju krajnje cene da bi iskrivile percepciju ili da bi signalizirale jeftino, oslanjajući se na istraživanja koja pokazuju da se, recimo, 9,99 dolara doživljava kao ceo dolar jeftinije od 10 dolara, a ne samo jedan cent jeftinije. Drugi prate svoje cene zamršenim ili sumnjivim znakovima koji izazivaju povoljnu referentnu tačku. Treća opcija je da se trošak razbije na skup troškova komponenti u nadi da kupci potcenjuju ukupan iznos ili da se bore za poređenje između konkurentskih ponuda. Ticketmaster, Overstock i Intuit su se svi suočili sa kritikama zbog potencijalnog pogrešnog predstavljanja koliko naplaćuju svoje proizvode i usluge. Sadašnje inflatorno okruženje samo je proširilo praksu.

Izazov za namenski orijentisane organizacije i njihove lidere je, dakle, jasan: da li je moguće da kompanija bude transparentna i iakrena čak i u delikatnom trenutku kada traži od kupaca da posegnu u džep? Na kraju krajeva, čak i kompanije koje su u osnovi etičke i koje zaista brinu o svojim kupcima suočavaju se sa pritiskom konkurencije ili komercijalnim iskušenjem da cene izgledaju manje ili manje relevantne nego što zapravo jesu.

Prema našem iskustvu pomaganja organizacijama da poboljšaju način na koji predstavljaju svoje cene, korisna polazna tačka je razmišljanje o odnosima sa kupcima kao iterativnom dijalogu u kome kompanija daje informacije – uključujući cenu – da bi se postigao željeni cilj.

Ovo zvuči intuitivno, ali naše sopstveno istraživanje pokazuje zabrinjavajuću nepovezanost između kupaca i prodavaca o tome kako oni vide cenu u svom odnosu. Kada smo tražili od preko 300 potrošača da navedu alate ili aktivnosti za koje veruju da se obično koriste u poslovanju za komunikaciju o brendu ili proizvodu, cena je pomenuta u 24% slučajeva. U stvari, u polovini ovih slučajeva cena je rangirana kao najefikasniji alat ili aktivnost. Međutim, kada smo postavili isto pitanje grupi rukovodilaca iz različitih industrija, tradicionalno i digitalno oglašavanje je jasno izašlo na prvo mesto (preko 60% slučajeva), a cena nije ni pomenuta.

Kada kompanija prihvati da je cena sastavni deo njenog dijaloga sa kupcima, sledeći korak je pronalaženje najboljeg načina da je predstavi. Ovde prelazimo na oblast lingvistike. U lingvistici, smisleni dijalog karakteriše pretpostavka da učesnici pokušavaju da slede - i očekuju da drugi slede - četiri osnovna pravila:

1. Pravilo kvaliteta: Učesnici u razgovoru govore samo ono što veruju da je istinito i tačno.
2. Pravilo načina: Izbegavaju izraze koji su previše nejasni, složeni ili pojednostavljeni.
3. Pravilo relevantnosti: Oni doprinose samo informacijama koje su povezane sa temom.
4. Pravilo kvantiteta: Oni pružaju pravu količinu informacija — ni više ni manje nego što je potrebno.

Jezičke norme su već primenjene na različite komunikacijske kontekste uključujući oglašavanje, opise proizvoda ili recenzije i saopštenja kompanije. Ova četiri pravila odražavaju ono što bismo nazvali „kooperativnost u razgovoru“, koja može da usmerava kompanije kako da budu otvorene u vezi sa cenama. Evo tri početne preporuke koje proizilaze direktno iz četiri pravila, zajedno sa ilustrativnim primerima koji pomažu da se razjasni kako se svaka preporuka može primeniti.

Neka cena bude odraz vaših vrednosti

Naš prvi predlog je da se cena pozicionira kao komponenta odgovornih i etičkih namera kompanije. Dobar primer je Southvest Airlines, koji je tokom svoje istorije pažljivo negovao reputaciju fokusiranosti na klijente bez premca, ugrađuje pravičnost cena u samo ime svog pristupa usluzi: američka avio-kompanija na svojoj veb stranici opisuje „Transfarenci“ kao „filozofiju prema kojoj se prema kupcima postupa pošteno i iskreno, a niske cene karata zapravo ostaju niske – bez neočekivanih naknada za prtljag, provizija za promenu leta ili skrivenih naknada.” Slično tome, upotreba jednostavne, transparentne komunikacije cena pogađa samo srce IKEA-inog principa „demokratskog dizajna“ i Hyundai-jeva posvećenost „uveravanju kupaca“.

Sa lingvističkog stanovišta, ovaj predlog primenjuje pravilo relevantnosti: komunicirate o etici kompanije, povezujete cenu sa tom porukom i nadate se da će kupci takođe uspostaviti vezu između njih. Opasnost je, naravno, u tome što se taj gest čini oportunističkim, a ne kao autentična demonstracija da je kompanija spremna da uskladi svoje interese sa interesima kupaca. Ovo je svakako bila percepcija posmatrača kada je StubHub, koji je često bio kritikovan zbog ljutnje kupaca odvajanjem dodatnih naknada i ostalih troškova od cena karata, iznenada (i neuspešno) prešao na „all-in“ cene. Stoga je ključno biti iskren o tome kako vaša cena podržava vaše osnovne vrednosti.

Objasnite cenu

Kupci se obično pitaju zašto je cena određena u određenom trenutku ili zašto se nedavno promenila. Popularni fitnes startup ClassPass nedavno je kritikovan zbog načina određivanja cena uz pomoć tehnologije dinamičkog određivanja cena koja je učinila cene netransparentnim i nejasnim, jer nije bilo jasno kada i zašto cene variraju. Ovo je stvorilo nelagodnost i nateralo mnoge kupce da napuste platformu.

Naš drugi predlog je, dakle, da primenimo pravilo načina tako što ćemo biti sve jasniji. „Demistifikovanje“ načina na koji se cene postavljaju ili menjaju može pomoći da se uspostavi odnos poverenja sa kupcima. Konkretno, kompanije mogu raditi na tome da objasne svoje cene ili otkriju komponente cene za proizvod ili uslugu. Na primer, kompanija za nameštaj Neptun pruža opsežne detalje o svojoj osnovnoj logici za određivanje cena, dok programer softvera Buffer izdvaja troškove svoje mesečne pretplate na stavke troškova (plate, zakupnina, naknade posrednicima, itd.) i profit. Tesla je radoznalo odlučio da kineskim potrošačima objasni zašto bi njegov Model S koštao znatno manje od konkurencije kada je prvi put izašao na to tržište. Danijel O'Dej, izvršni direktor kompanije Gilead Sciences, objavio je otvoreno pismo sa objašnjenjem ciljeva cena leka Remdesivir Covid-19. Konačno, nedavni trend u maloprodaji na mreži je dodavanje objašnjenja o finansijama kompanije na veb lokaciji kompanije, kao što je ZocDoc stranica „kako zarađujemo novac“.

Prekršite pravilo, ali to uradite otvoreno

Bilo koje od četiri pravila može se prekršiti, ako se radi na lucidan način. U stvari, ljudi ih stalno krše, i to iz dobrog razloga: očigledna kršenja podstiču razmišljanje izvan direktnih bukvalnih značenja, izazivajući maštu i dodajući kreativne aspekte koji povećavaju vrednost razgovora.

Predlažemo da kompanija može da koristi komunikaciju koja namerno i živopisno krši jedno ili više pravila kako bi istakla svoju cenu. Na primer, u Saudijskoj Arabiji IKEA je zamenila novčane vrednosti odštampane na etiketama sa cenama i oglasima slikama šoljica za kafu, pica, banana i drugih relativno jeftinih svakodnevnih predmeta kako bi podstakla potrošače da razmotre koliko je njen nameštaj zaista pristupačan. Niko ne može bukvalno da zameni šoljice za kafu ili pice za nameštaj u IKEA-i, ali kupci zaključuju da je nameštaj jednako pristupačan kao i ova obična dobra. Na ovaj način IKEA jasno krši pravilo relevantnosti, jer u oglasu predstavlja naizgled nebitne informacije. Ali ovo je zapravo kooperativniji način da se ukaže na pristupačnost cena kompanije.

Drugi primer su nagrađivani slogan i kampanje Stele Artois „uverljivo skupi“. Ovaj brend piva AB InBev pokušao je da signalizira vrhunski kvalitet tako što je svoju relativno višu cenu istakao. U jednom slučaju, oglas je sadržao kupon koji je, ako se koristi, navodno povećao cenu proizvoda. Čineći to, kompanija je jasno prekršila pravilo ponašanja, jer je predstavljala zbunjujući i nelogičan „dogovor“. Zauzvrat, od kupaca se očekivalo da zaključe da kompanija ističe vrhunski ukus piva, a ne samu cenu.

Konačno, japanski brend sladoleda Akagi nedavno se izvinio nakon povećanja cena za 12 centi za neke od svojih proizvoda nakon 25 godina bez promene. Ovo javno, preuveličano izvinjenje zbog povećanja za delić dolara moglo bi se bukvalno shvatiti kao kršenje pravila kvantiteta. Ali kompanija je iskoristila ovo živopisno kršenje pravila razgovora kao način da izgradi svoju reputaciju.

Oni koji odlučuju o cenama u organizacijama retko dobijaju input od onih koji dizajniraju i sprovode interakcije sa kupcima (kroz oglašavanje, veb stranice, itd.). Nedavno istraživanje CMO-a je otkrilo da marketinška funkcija kontroliše brendiranje u 90% slučajeva, i da ima važnu reč u oglašavanju i odlukama o pozicioniranju, ali vodi u određivanju cena u samo 21% slučajeva. Integrisanje određivanja cena sa komunikacijom o cenama zahteva da organizacije tretiraju ove dve komponente kao međusobno povezane ishode istog procesa odlučivanja. Odluka o tome da li je cena „optimalna“ nije čisto matematička, već predstavlja i funkciju toga kako će komunikacija te cene uticati na kupčevu percepcije namera firme.

Tokom protekle godine, postojao je poziv liderima da budu manje zahtevni i više empatični prema pojedinim zaposlenima. Da bi postigli rezultate, menadžeri su morali da se oslone na „pull“ – dajući zaposlenima da govore o tome kako će izvršavati zadatak i koristeći inspiraciju i motivaciju da ih pokrenu. Ali analiza hiljada procena pokazala je da najefikasniji lideri takođe znaju kako da „guraju“ — da pokreću rezultate govoreći ljudima šta da rade i pozivajući ih na odgovornost. Vaši napori da povećate empatiju ne bi trebalo da umanje Vašu sposobnost da povremeno gurate kada je to potrebno. Podaci pokazuju da to može biti jaka sila koja gradi poverenje među zaposlenima. Ključno je znati kada koristiti koji pristup, u zavisnosti od zadatka, vremena i ljudi.

Kada vidite zadatak koji Vaš tim treba da obavi, da li ih „gurate“ da to urade ili ih motivišete i inspirišete da smisle sami način kako će ga izvršiti? Ovo su dva veoma različita pristupa za postizanje cilja, a ovaj drugi je često najbolji, ali znati kako da kombinuju ova dva puta je važna veština za menadžere i lidere.

Uzmite primer od našeg klijenta. Postojala je stalna diskusija o politici kompanije u vezi sa životnom sredinom i održivošću. Izvršni direktor je dozvolio debatu i ohrabrio sve da se odmere. Izvršni direktor je snažno podržao potrebu za promenom, ali je dao vremena za obilje diskusije (koristeći pristup povlačenja). Međutim, dva člana izvršnog tima su bili protivnici i odugovlačili su sa sprovođenjem bilo koje od predloženih inicijativa. Nakon dva meseca nereagovanja, generalni direktor je timu najavio da će kompanija sprovesti dve inicijative i naveo da svi moraju da se uključe (prelazak na push pristup). Jedan od rukovodilaca je odbio ovo i jasno je stavio do znanja da neće podržati inicijative. Generalni direktor ga je otpustio do kraja nedelje.

Lideri koji su voljni da se trude sa motivacijom zaposolenih da rade na svoj način, ali na kraju pribegnu snažnom guranju zaposlenih, predstavljaju dobar primer moći kombinacije ova dva pristupa. Previše guranja može narušiti zadovoljstvo, ali je ponekad potrebno, posebno kada motivacija jednostavno ne funkcioniše.

U našem istraživanju, moj kolega Džek Zenger i ja smo identifikovali dva ponašanja lidera usmerena ka istom krajnjem cilju, ali koristeći suprotne pristupe. Jedno ponašanje nazivamo „vožnja ka rezultatima“, a drugo „inspirisanje i motivisanje drugih“. Dozvolite mi da definišem šta mislim.

Definisanje push i pull

Kada lider identifikuje cilj koji želi da postigne, postoje dva različita puta do njega.

Push uključuje davanje smernica, govorenje ljudima šta da rade, utvrđivanje roka i generalno pozivanje drugih na odgovornost. Nalazi se na „autoritarnom“ kraju spektra stilova rukovođenja.

Pull, s druge strane, uključuje opisivanje potrebnog zadatka direktnom izveštaju, objašnjavanje osnovnog razloga za to, uviđanje koje ideje mogu imati o tome kako da ga najbolje ostvare i pitanje da li su voljni da ga preuzmu. Lider može dodatno poboljšati privlačnost opisujući šta bi ovaj projekat mogao učiniti za razvoj zaposlenog. U idealnom slučaju, energija i entuzijazam vođe za cilj su zarazni.

Prikupljajući podatke od preko 100.000 lidera kroz naše procene izmerili smo i push i pull i otkrili da su njihovi vršnjaci ocenili 76% lidera kao kompetentnije u pushu nego pullu. Samo 22% lidera je ocenjeno kao bolje u pull-u, a samo 2% je ocenjeno kao jednako u obe veštine.

Takođe smo pitali ljude koji ocjenjuju te lidere (preko 1,6 miliona ljudi) koja je vještina važnija da bi lider bio uspešan u svom trenutnom poslu. Pull (inspirisanje drugih) je ocenjeno kao najvažnije, dok je push (težnja ka rezultatima) ocenjeno kao peto najvažnije.

Razumevanje šta ljudi žele i šta im je potrebno

Dok su naši podaci jasni da bi većina lidera mogla imati koristi od poboljšanja svoje sposobnosti da  inspirišu druge, naše istraživanje je otkrilo da su lideri koji su bili efikasni i u push-u i u pull-u na kraju najefikasniji.

Prikupili smo podatke o proceni o 3.875 lidera u pandemiji. U ovoj analizi uradili smo sledeće:

• Direktni izveštaji su ocenili efikasnost lidera i u push-u (težnja ka rezultatima) i pull-u (inspirisanje i motivisanje drugih).
• Od direktnih učesnika je takođe zatraženo da ocene svoje uverenje da će organizacija postići svoje strateške ciljeve i zadovoljstvo svojom organizacijom kao mestom za rad.
• rangirali smo podatke lidera o push-u i pull-u u kvartile i identifikovali one koji su bili niski (donji kvartil) i visoki (gornji kvartil).

Rezultati su prikazani na slici ispod. Kada su i push i pull u donjem kvartilu, i poverenje i zadovoljstvo direktnih izveštaja

Push i Pull zajedno

Dok se mnogi lideri širom sveta bore sa zadržavanjem i kako da spreče svoje zaposlene da postanu deo „velike ostavke“, oni sebi postavljaju teška pitanja. Kako motivišete ljude da ostanu? Kako ih podstičete da povećaju svoje napore? Šta je to što oni zaista žele i šta im je potrebno od radnog okruženja?

Tokom proteklih nekoliko godina, postojao je poziv da lideri budu manje zahtevni i više empatični prema pojedinim zaposlenima. Činilo se da je više privlačenja, manje pritiska ono što je potrebno da se zadrže talentovani zaposleni. Iako se slažem sa ovim mišljenjem, ovi podaci takođe nude jasno upozorenje. Vaši napori da povećate empatiju ne bi trebalo da umanje vašu sposobnost da, povremeno, gurate kada je to potrebno; jer naši podaci pokazuju da to može biti jaka sila koja gradi samopouzdanje.

U stvari, Vaš uticaj kao lidera potiče od Vaše sposobnosti da znate kada da koristite koji pristup, u zavisnosti od zadatka, vremena i ljudi. Dakle, sledeći put kada budete pokušavali da ostvarite značajan cilj, razmislite da li je Vašem timu zaista potreban dobar pritisak, motivacija ili možda oboje.

Lideri su imali veoma teške dve godine, pokušavajući da uvere i fokusiraju zaposlene suočeni sa stalnom neizvesnošću, često se bore sa sopstvenim stresom i sagorevanjem dok se bave rastućim izazovima mentalnog zdravlja svojih zaposlenih. Kako mogu da ostanu usredsređeni, dajući jasnu i optimističnu poruku svojim timovima, dok moraju da se često menjaju kako se uslovi menjaju? Evo tri praktične strategije za lidere da se brinu o sebi, a sve se fokusiraju na razumevanje i upravljanje sopstvenim umom: Čuvajte se svog ega; izabrati hrabrost umesto udobnosti; i vežbajte transparentnost brige.

U protekle dve godine, lideri su radili veoma težak posao: tražeći stabilnu osnovu dok se nose sa remetilačkom i nepredvidivom pandemijom, bore se da zapošljavaju usred 15-godišnjeg visokog nedostatka talenata i menjaju politike kako bi zadovoljili zahteve zaposlenih za više fleksibilnosti na poslu. Višestruki talasi varijanti koronavirusa i izbijanje rata u Evropi ostavili su lidere na zastrašujućem mestu - pokušavajući da uvere i fokusiraju zaposlene suočeni sa stalnom neizvesnošću, a da nemaju pojma šta će se sledeće desiti. Rečeno im je da „prihvate neizvesnost“ kao da je to prirodna i laka stvar. (Nije.) A njihove sopstvene borbe sa stresom i sagorevanjem često ostaju u pozadini dok se bave rastućim izazovima mentalnog zdravlja svojih zaposlenih.

Mnogi lideri su sada uhvaćeni usred želje da pruže jasnu i optimističnu poruku zaposlenima, a ipak moraju da pomeraju fokus kako se uslovi menjaju. To je iscrpljujuće.

Više nego ikad, liderima su potrebne praktične strategije za brigu o sebi i svojim timovima. U Potencijalnom projektu obučili smo hiljade lidera, a počinjemo na pomalo neočekivanom mestu – pomažući im da razumeju i upravljaju svojim umovima. Nažalost, niko od nas ne može fizički da kontroliše svoj um koji neurološki ima svoje obrasce i podrazumevane modove, ali možemo da ga obučimo tako da radi sa nama, a ne protiv nas.

Evo tri stvari koje preporučujemo liderima da ih vode u ovim neizvesnim vremenima.

Čuvajte se svog ega

Iako većina nas voli da sebe vidi kao da imamo na umu najbolje interese drugih, istina je da je naš ego moćna sila, posvećena našem sopstvenom interesu i samoodržanju.

Kako se dižemo u rangu lidera, naš ego prirodno može postati naduvan. Kada se to dogodi, to nas stavlja u veći rizik od loših odluka i pogrešnih koraka. Naduvani ego sužava našu viziju i tera nas da tražimo informacije koje potvrđuju ono u šta želimo da verujemo. Gubimo perspektivu i završavamo u balonu liderstva gde vidimo i čujemo samo ono što želimo, a ne celu sliku. I, suočeni sa neuspesima i kritikama, teže nam je da priznamo i učimo iz svojih grešaka.

Prošlog leta bili smo svedoci dobrog primera ega na delu. Uprkos pojavljivanju, a zatim i porastu varijante Covid delta, Džejms Gorman, izvršni direktor Morgan Stanleia, samouvereno je tvrdio da će se njegovi zaposleni vratiti u kancelariju do septembra. Čak je zapretio smanjenjem plata za one koji nisu sledili plan i vratili se u kancelariju. Kada se njegova vizija nije ostvarila, Gorman je barem imao razuma da javno prizna da je pogrešio umesto da udvostruči neuspeli plan. „Pogrešio sam u ovome“, rekao je za CNBC u decembru. „Mislio sam da ćemo izaći iz pandemije, a nismo. Svako još uvek nalazi svoj put.“

Ego može da ubije našu sposobnost da budemo okretni u nepredvidivom svetu. Držanje toga pod kontrolom daje liderima slobodu da greše, da prave greške, da priznaju da su ljudi i da idu dalje.

Izaberite hrabrost umesto udobnosti

Kao ljudska bića, instiktivno prihvatamo sigurnost, a izbegavamo opasnost i neprijatnost. U stvari, ponekad ćemo učiniti skoro sve što možemo da ubedimo sebe da je boravak u našoj zoni udobnosti najbolja stvar. Ovde na scenu stupa hrabrost. Hrabrost se razlikuje od neustrašivosti. Još uvek možemo da iskusimo strah od donošenja teške odluke ili dostavljanja negativnih vesti, ali nalazimo unutrašnju snagu da prevaziđemo strah, da izađemo iz naših zona udobnosti i da krenemo napred.

Pamela Mejnard, izvršna direktorka Avanade, globalne tehnološke kompanije sa 45.000 ljudi, podelila je sa nama svoje iskustvo sa strahom. U 2020. godini, samo šest meseci od promocije u izvršnog direktora, morala je da se suoči sa realnošću globalne pandemije. Mnoge organizacije su smanjivale broj radne snage da bi održale svoje poslovanje. Ali na početku, Pam se posvetila zaštiti poslova, čak iako je to izgledalo kao rizik. „Kao novi izvršni direktor, bilo je izazovno doneti ovu odluku jer sam želela da dođem kao lider, da pokrenem rast i postignem svoje ciljeve“, rekla je ona. „Ali u ovoj situaciji koja se zaista dešava jednom u životu, moja najvažnija odgovornost je bila da brinem o našim ljudima. Nije bilo druge opcije i većeg prioriteta.“

Pam je uklonila zahteve za naplatu za konsultante u prvim mesecima pandemije i ukinula PTO granice pošto su ljudi morali da se povuku. Kao vođa, videla je priliku da pokaže pravu hrabrost da vodi kompaniju kroz teška vremena. Podelila je princip koji ju je vodio tokom cele karijere: „Oseti strah, a ipak uradi uprkos strahu.“ U ovom trenutku, suočila se sa strahom da će negativno uticati na performanse kompanije i razočarati svoje zainteresovane strane i demonstrirala Avanadeove vrednosti na delu.

Odabir hrabrosti u odnosu na udobnost stavlja nas u ranjivu poziciju, jer ćemo se verovatno prepasti i praviti greške dok ulazimo u neizvesnu teritoriju. Ali ova ranjivost otvara vrata i drugima da budu ranjivi. Ako se ponekad suočimo sa svojim strahovima i zabrljamo, dozvoljavamo ljudima da vide našu ljudskost i pozivamo ih da podele i svoju sa nama.

Vežbajte transparentnost brige

McKinsey je izvestio da više od tri četvrtine rukovodilaca C-suite koje su anketirali očekuju da će se tipični zaposleni vratiti u kancelariju u nekom trenutku na tri ili više dana u nedelji. U isto vreme, skoro tri četvrtine od 5.000 anketiranih zaposlenih navelo je da bi želelo da radi od kuće dva ili više dana u nedelji. Razumljivo je kako lideri vide povratak u kancelariju kao pozitivnu stvar. Za neke to signalizira kraj haosa, povratak poznatom i upravljivom. Za druge, to može izgledati kao najbolje rešenje za pravo iskustvo prekida veze i umora kojim nas je rad na daljinu sve opteretio.

Ali nepovezanost u očekivanjima i javno saopštavanje planova koji su u suprotnosti sa osećanjima zaposlenih je opasan korak koji može narušiti poverenje. Odgovor nije da lideri izbegavaju strategije i planove koji su nepopularni, ali neophodni; ovo je često težak posao lidera. Ali brižan i saosećajan pristup treba da bude što je moguće transparentniji.

Briga o transparentnosti znači iznošenje ideja i misli otvoreno – da se učini vidljivim ono što često može biti nevidljivo, ispod površine. To znači biti otvoren i iskren prema onome što nam je na umu i u našim srcima. Ne zadržavamo važne informacije iz straha od toga kako će biti primljene ili kako će nas posmatrati drugi. Čineći ovo, oduzimamo moć koja dolazi sa ekskluzivnim znanjem i izjednačavamo teren. Kao rezultat toga, ljudi znaju gde se nalaze i šta sledi i mogu bolje da zacrtaju svoj životni pravac. Transparentnost se razlikuje od iskrenosti po tome što možete biti iskreni i još uvek sakrivati informacije. Kada ste transparentni, ljudi znaju šta Vam je na umu. A kada transparentnosti dodate brigu, ljudi,takođe, znaju šta Vam leži na srcu.

Brižna transparentnost pomaže da se lideri stave na istu stranu sa svojim zaposlenima, što zauzvrat dovodi do pozitivnih rezultata. U istraživanju Potencijalnog projekta, posmatrali smo ishode kada i lideri i njihovi sledbenici vide lidera kao saosećajnog lidera (sa hrabrošću, prisustvom i transparentnošću). Zadovoljstvo poslom se poboljšava za 11%, organizaciona posvećenost raste za 10%, a sagorevanje se smanjuje za 10%.

Voditi druge je teško u normalnim vremenima, ali u ovim neviđenim vremenima stalnih promena i neizvesnosti, posebno je teško. Potreba da se odredi najbolji put napred usred nesavršenih informacija i donošenje odluka koje nisu popularne može ostaviti osećaj kao da su zarobljeni u mračnom mehuru. Naš savet liderima je: priznajte greške kada grešite, izaberite hrabrost čak i kada se osećate ranjivo, i podelite ono što Vam je na umu i u srcu. U početku može biti zastrašujuće, ali to je najbolja stvar koju možete učiniti za svoje timove i za sebe.