Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kada uvode nove strategije kao odgovor na poslovno okruženje koje se stalno menja, rukovodioci moraju voditi računa da ih usklade sa širom slikom o tome kuda ide njihova organizacija - „vizijom kompanije“. To je zato što kada su vizija i strategija u suprotnosti, zaposleni, akcionari i kupci mogu izgubiti poverenje. Da bi postigli ovo usklađivanje, rukovodioci treba da procene da li su predložene kratkoročne strateške promene u skladu sa dugoročnom vizijom i da se odupru pritisku na one strategije koje su u suprotnosti sa njom.

S obzirom na vreme i trud koji su potrebni za razvoj i sprovođenje novih strategija, najbolje je da ih ne uvodite prečesto. Ali postoje slučajevi kada su kratkoročne strateške promene neizbežne - posebno u današnjem poslovnom kontekstu koji se stalno menja. Uzmimo, na primer, potrebu da se odgovori na pozive za društvene promene ili zahteve investitora da preokrenu loše finansijske rezultate.

Kada odgovaraju na ove vrste pritisaka, rukovodioci moraju voditi računa da usklade strateške promene koje uvode sa širom slikom o tome kuda njihova organizacija ide i šta želi da postigne u budućnosti – „viziju“ kompanije. Na kraju krajeva, strategija — sveobuhvatne odluke o prioritetima i raspodeli resursa — treba da se odnosi na prevođenje te vizije u delo. Kada su vizija i strategija u suprotnosti, zaposleni, akcionari i kupci mogu izgubiti poverenje da menadžment ima koherentan i dosledan plan za kretanje kompanije napred.

Da bi postigli ovo usklađivanje, rukovodioci treba da procene da li su predložene kratkoročne strateške promene u skladu sa dugoročnom vizijom i da se odupru pritisku na one strategije koje su u suprotnosti sa njom. Sam ovaj proces može pomoći liderima da procene da li je njihova vizija dovoljno jasna i ubedljiva ili je možda potrebno da se izoštre ili revidiraju.

Pogledajmo kako se to u praksi odvija u različitim kontekstima.

Odgovor na društvene promene

Povezivanje kratkoročnih strateških odgovora sa dugoročnom vizijom je posebno važno kada kompanije reaguju na društvena kretanja. Ovo može da izvrši pritisak na kompanije da deluju brzo i javno. Ali kada lideri kompanija sprovode strategije koje nisu vezane za širu viziju, te strategije mogu doživeti debakl.

Na primer, u leto 2020. godine, nakon ubistva Džordža Flojda, mnoge kompanije su se utrkivale da smisle strategije kako bi ubedile svoje ljude i svoje kupce da su čvrsto stajali protiv sistemskog rasizma. Ali rezultati njihovih napora su izrazito pomešani. Dok su neki ukazivali na neefikasnost široko sprovedene obuke protiv rasizma kao krivca, verujem da ove strategije nisu u skladu sa retorikom njihovih kompanija jer nisu bile podržane širom vizijom o tome kako su same kompanije trebale da se promene.

Uzmite kontraprimer: Za neke kompanije koje su već imale snažnu viziju za izgradnju inkluzije i raznolikosti, nove strategije su bile podržane već postojećim okvirom i pokazale su se uspešnijim. U kompaniji Johnson & Johnson, na primer, do leta 2020. godine, farmaceutska kompanija je već imala detaljnu viziju — „da maksimizira globalnu moć raznolikosti i inkluzije, da dovede do superiornih poslovnih rezultata i održive konkurentske prednosti“ — i bila je aktivno angažovana u inicijative koje bi pokrenule kompaniju u ovom pravcu. Tako je u novembru 2020, kada je J&J odgovorio na sve veću svest o društvenoj nepravdi obećavajući 100 miliona dolara za rešavanje rasizma i zdravstvenih nejednakosti, strategija — koja je uključivala podršku mobilnim zdravstvenim klinikama u zajednicama ljudi druge boje kože i povećanje od 50% u zapošljavanju ljudi druge boje kože na liderske pozicije u J&J — jasno je bio deo stalne posvećenosti, a ne jednokratni odgovor na društveni pritisak. Ova doslednost je možda jedan od razloga što se zaposleni iz često marginalizovanih kategorija osećaju veoma pozitivno u vezi sa kulturom i radnim okruženjem kompanije, što J&J stavlja u prvih 10% kompanija sa preko 10.000 zaposlenih na sajtu za ocenjivanje radnog mesta Comparably.

Lideri čije kompanije se osećaju prinuđenim da odmah preduzmu korake kao odgovor na društvenu akciju treba da razmotre da li imaju i ovu vrstu dugoročne vizije. Ako nemaju, trebalo bi da razviju tu viziju paralelno sa svojim neposrednijim strategijama. Odgovor PepsiCo-a u leto 2020. bio je fokusiran na budućnost i veliku sliku na ovaj način. Kompanija je obećala da će dodati 100 saradnika druge boje kože u svoje izvršne redove u roku od pet godina i već je postigla najmanje četvrtinu tog cilja. Kompanija je, takođe, rekla da će udvostručiti svoju potrošnju sa dobavljačima u vlasništvu ljudi druge boje kože za pet godina i da je napravila opipljiv napredak u tom pravcu.

Reagovanje na poslovni pritisak

Usklađivanje kratkoročnih strategija sa dugoročnom vizijom takođe je od ključnog značaja za reagovanje na finansijske pritiske, pošto rukovodioci često osećaju da nemaju izbora da slede promene kada brojevi to zahtevaju.

Primer za to je GE koji je, počevši od 2005. godine, imao ubedljivu, dugoročnu viziju za smanjenje uticaja na životnu sredinu na globalnom nivou pod nazivom „ekoimaginacija“. Ova vizija je pokrenula GE ka investicijama u vetar i vodu i inicijativama za smanjenje tehnologije emisije ugljenika za mlazne motore i druge proizvode. Vizija je generalno dobro prihvaćena. Ali, pritisak da održi i poveća prihode doveo je GE do strategije prodaje vodenog biznisa 2017. i udvostručavanja akvizicija u sektoru neobnovljive energije (pogledajte, na primer, kupovinu Alstomovog elektroenergetskog biznisa od 9,5 milijardi dolara 2015, uključujući proizvodnju turbina na ugalj i spajanje 2016. sa kompanijom Baker Hughes, koja pruža usluge i opremu za bušenje nafte). Ovi dogovori su u suprotnosti zelenom imidžu GE-a i doveli su do toga da zaglibe kompaniju neizdrživim dugom. Ovo su sve problemi koji su se mogli izbeći da su ostalin verni ekoimaginaciji.

Nasuprot tome, izvršni direktor Merck-a, Ken Frazier, je zadržao akcije svoje kompanije usredsređene na krajnju viziju kompanije uprkos ogromnom pritisku akcionara početkom 2010-ih da smanje istraživanje i razvoj kao strategiju za povećanje profitabilnosti i cene akcija. Frazier je odustao od tog strateškog zaokreta i čak je izdvojio više budžeta za istraživanje i razvoj, jer je smatrao da je ključno za dugoročnu viziju kompanije da „iskoristi moć vodeće nauke da spase i poboljša živote širom sveta“. Uprkos tome što je svoju odluku kratkoročno prihvatio, Frejzer je držao kompaniju usredsređenu na viziju - strategiju koja je dovela do razvoja i odobrenja imuno-onkološkog leka, snažnog istraživačkog niza, i do trenutka kada se Frejzer povukao 2021. , cena akcija koja se više nego udvostručila.

Koristite Promenu da biste ubrzali svoju viziju

Bez obzira odakle dolazi pritisak da promenite svoju strategiju, razmislite ne samo o tome da li možete da uskladite promene sa dugoročnom vizijom, već i kako to možete da uradite na način koji ubrzava vašu kompaniju.

Na primer, velika tehnološka firma koja je imala dugoročni cilj da privuče više žena na svoje visokotehnološke poslove koristila je nagli prelazak na daljinski i hibridni rad kao način proaktivnog ubrzavanja svoje vizije rodne raznolikosti. Iz prethodnih studija i zapažanja, rukovodioci kompanije su shvatili da su žene, koje su i dalje nosile najveći teret brige o deci, često imale poteškoća da uđu u tehničke timove kompanije na licu mesta gde su muškarci ostajali do kasno ili izlazili zajedno posle posla; i da su mnoge žene više cenile fleksibilno radno vreme od drugarstva sa posla. Vođeni ovim uvidima, namerno su iskoristili lekcije iz daljinskih i hibridnih radnih aranžmana koji su bili neophodni zbog pandemije koronavirusa kako bi kancelarijski timovi koji se nalaze zajedno učinili manje neophodnim; i sada osnažuju menadžere da nastave sa kreiranjem fleksibilnih radnih aranžmana za nove i sadašnje zaposlene. Iako je prerano da se zna sa sigurnošću, rane indikacije širom industrije su da to olakšava zapošljavanje i zadržavanje žena.

Proverite svoju viziju

Usklađivanje vaše strategije sa vašom dugoročnom vizijom (naravno, pretpostavljajući da je imate) je  nešto što bi trebalo da testirate - posebno kada ste suočeni sa pritiskom da promenite svoju strategiju.

Brz način da to uradite je da se prvo zapitate kako će se vaša kompanija (ili odeljenje u okviru kompanije) u narednih 3–5 godina izdvojiti od konkurencije, privući velike talente i biti finansijski ili operativno održiva. Vidite da li možete ovo da zapišete na papir u ne više od nekoliko rečenica. Zatim zamolite tri vaša direktna saradnika i nekoliko drugih zainteresovanih strana (poput člana odbora, ključnog klijenta ili partnera) da odgovore na isto pitanje.

Ako ne možete lako da artikulišete viziju, ili ne dobijete razumno dosledan odgovor od drugih, onda ili nemate jasnu i uzbudljivu viziju, ili nije dobro saopštena ili shvaćena.

Ako zaista vaša vizija ne prođe ovaj test, odvojite malo vremena (čak i ako je to samo nekoliko dana) i pokušajte da razjasnite dugoročnu viziju. Postoje različiti načini da se to uradi... U oba slučaja, stavljanje vaše dugoročne vizije ispred i u središte je kritičan prvi korak za uključivanje kratkoročnih strateških promena u vaše planove.

Bez vizije koja bi vas vodila, brze strateške promene će vas odvesti negde, ali ne nužno tamo gde želite.

Kako lideri mogu pomoći svojim timovima da se bore protiv iscrpljenosti promenama — ili da izađu iz njenih kandži? Prečesto, organizacije jednostavno podstiču svoje zaposlene da budu otporni, stavljajući teret pronalaženja načina da se osećaju bolje isključivo na pojedince. Lideri treba da shvate da iscrpljenost promenama nije individualno, već kolektivno pitanje koje treba rešiti na nivou tima ili organizacije. Prvo, napravite pauzu da biste potvrdili kada se desi značajna promena i nelagodnost koja dolazi sa njom. Drugo, usvojite način razmišljanja i model učenja za svoj tim da je normalno da se neprekidno razvija, posebno u uslovima tekuće neizvesnosti. Treće, napravite planove, ali prihvatite da ćete vi i vaš tim verovatno odstupiti od njih. Na kraju, uložite u jednostavne rituale koje tim može da uradi zajedno da smanji stres.

Reorganizacije, promene rukovodstva, nove tehnologije. Pre Covid-a, mnogi zaposleni su već osećali zamor od promena, definisan kao osećaj apatije ili preopterećenosti previše organizacionih promena u nizu.

Kada je Covid udario, sve se promenilo. Sećamo se tvita konsultanta za digitalno zdravlje Sajmona Terija koji nam je odjeknuo: „Promeni umor. Otpornost umora. Umor od agilnosti. WFH umor. Umor od video konferencije. Umor od onlajn školovanja. Umor od ograničenja. Umor od sukoba. Umor od umora. 2020 – međunarodna godina umora.” Povećan nivo neizvesnosti u našem poslu i u privatnom životu gurnuo je mnoge od nas u iscrpljenost promenama. Gartner je otkrio da je sposobnost zaposlenih da se nose sa promenama u 2020. bila na 50% nivoa pre pandemije.

Kako lideri mogu pomoći svojim timovima da se bore protiv iscrpljenosti promenama — ili da izađu iz njenih kandži? Prečesto, organizacije jednostavno podstiču svoje zaposlene da budu otporni, stavljajući teret pronalaženja načina da se osećaju bolje isključivo na pojedince. Lideri treba da shvate da iscrpljenost promenama nije individualno, već kolektivno pitanje koje treba rešiti na nivou tima ili organizacije.

Na osnovu istraživanja koje smo uradili za našu knjigu Big Feelings, evo četiri prakse koje lideri mogu da koriste da pomognu svom timu ili organizaciji da se kolektivno bore protiv iscrpljenosti promenama.

Pauzirajte da biste potvrdili promenu i nelagodnost koja dolazi sa njom.

Kretanje kroz neizvesnost zahteva da se suprotstavimo svom prirodnom impulsu da bežimo od nelagodnosti. Kada se suočimo sa anksioznošću, skloni smo da odmah pređemo u režim akcije. Psiholozi to zovu „anksiozno fiksiranje“, i to ne pomaže ni nama, ni ljudima oko nas. Umesto da se bavimo osnovnim uzrokom naše anksioznosti, radimo na iscrpljenosti pokušavajući da pronađemo trenutno olakšanje.

Recimo da tim menja svoj plan povratka u kancelariju. Ako ste lider, možete reagovati tako što ćete pokušati da izazovete uzbuđenje i pošaljete gomilu e-mailova sa novim datumima i vremenskim okvirima, a da ne prestanete da priznate emocionalni danak koji promena može da izazove kod vaših ljudi. Velike su šanse da je vaš tim umoran od novih najava i još jednog plana za povratak u kancelariju. Neka vam bude prioritet da na predstojećem sastanku odvojite vreme kako bi ljudi podelili svoja osećanja, izrazili zabrinutost i postavili pitanja.

Ova praksa može biti od pomoći van Covid neizvesnosti, na primer kada se neko pridruži timu. Gartnerova studija je otkrila da promene manjeg obima, lične promene — dodeljivanje novom menadžeru ili prelazak u novi tim — 2,5 puta više zamaraju od većih transformacionih promena kao što su spajanja ili akvizicije. Ali koliko često lideri zastaju kada menjaju zadatke u timu i daju glas o nelagodnosti koji zaposleni mogu da osete zbog ovih promena? Preporučujemo da se bivši menadžer zaposlenog sastane i sa zaposlenim i sa novim menadžerom kako bi razgovarao o detaljima promene, priznao anksioznost koju zaposleni možda oseća i stvorio prostor za zaposlenog da podeli svoje emocije i postavi pitanja.

Usvojite mantru: „Ja sam osoba koja uči _______.“

Sedenje sa neizvesnošću pomaže nam da se suočimo sa činjenicom da nemamo sve odgovore. Naravno, to može biti zastrašujuće, posebno ako ste neko ko voli da ima kontrolu. Da biste pomogli sebi i svom timu da pređete sa anksioznosti na način razmišljanja o rastu, preformulišite situaciju. Kada kažemo sebi: „Ja sam osoba koja uči da ______“ nasuprot „Ne mogu ovo da uradim“ ili „Moram sve ovo da shvatim“, počinjemo da vidimo sebe kao osnažene agente promena.

Evo nekoliko primera kako možete da preformulišete nepoznavanje:
• Umesto „Ne znam dovoljno da upravljam ljudima u remote okruženju. Ne mogu ovo da uradim“, recite sebi, „Učim da budem odličan menadžer u remote okruženju.“
• Umesto „Nervozna sam zbog ponovnog izvođenja prezentacija uživo“, recite sebi: „Ponovo učim kako da se predstavljam pred publikom uživo.“

Preporučujemo da ovo uradite kao vežbu sa svojim timom tako što ćete ih zamoliti da popune frazu „Ja sam osoba koja uči da____“ ili „Mi smo tim koji uči da _____“. Može biti od pomoći da čujete kroz šta drugi plove, tako da se pojedini članovi tima osećaju manje usamljeno i lakše podržavaju jedni druge. Takođe može biti korisno da se bolje razume nivo udobnosti svake osobe sa nesigurnošću. (Našu procenu tolerancije na neizvesnost možete preuzeti ovde.) Ako znate da svi u vašem timu više vole da izbegavaju neizvesnost, na primer, možete preduzeti dodatne korake kako biste bili sigurni da svi razumeju put napred.

Napravite plan od kojeg ćete odstupiti.

Suočeni sa neizvesnošću, moramo mnogo da radimo da bismo shvatili šta treba sledeće da uradimo. Naš mozak oblikovan da prepozna šablone. Kada se suočimo sa poznatim izazovom (npr. priprema kvartalnog izveštaja), možemo jednostavno pomisliti: „Evo kako sam to uradio prošli put. Uradiću tako ponovo.”

Neizvesnost razbija taj mehanizam. „Osećate da morate više da obratite pažnju na sve što se dešava, jer niste sigurni šta treba da radite“, rekla nam je psiholog dr Molly Sands. „Zato je neizvesnost tako iscrpljujuća.“

To je takođe razlog zašto je lako zaglaviti u paralizi analize: naši umovi su preplavljeni dok cik-cak prolaze kroz milion budućih mogućnosti. Dakle, kako možete pronaći put napred u ovim okolnostima?

U NASA-i, rekla nam je dr Laura Gallaher, timovi nazivaju planove „Planovi od kojih odstupamo“. Dr Gallaher je objasnila: „Korist planiranja je razmišljanje o tome šta ćemo uraditi kada se nešto desi. Vrednost je u procesu i putovanju, a ne u konkretnom planu.” Drugim rečima, ključ je planirati, ali ne i da vidimo naše planove kao uklesane. Umesto toga, gledajte na njih kao na uveravanje da smo spremni da se suočimo sa onim što sledi.

Preporučujemo da koristite sličan jezik sa svojim timovima. Usvajanjem fleksibilnijeg načina razmišljanja tokom planiranja, možete pomoći svojim ljudima da budu manje frustrirani kada se stvari neizbežno promene i da budu spremniji da na putovanje gledaju kao na iskustvo učenja.

Investirajte u rituale.

Studije pokazuju da rituali ili navike mogu uveliko doprineti smanjenju našeg nivoa stresa u vremenima neizvesnosti. U stvari, istraživači su otkrili da nije ni važno kakav je ritual. Jednostavno raditi istu stvar u isto vreme može da poboljša naše mentalno zdravlje. Ne verujete nam? U redu, studije su takođe dokazale da rituali pomažu ljudima da se osećaju bolje, čak i kada ne veruju da rituali funkcionišu!

Može biti teško držati se rituala kao pojedinac unutar veće organizacije. Često smo dodavali meditaciju ili pauze za ručak u naše kalendare, samo da bismo imali zakazan još jedan sastanak preko njih ili da bismo otkrili da ne možemo da se otrgnemo od naših inboksova koji neprestano pinguju.

Organizaciona konsultantkinja Amy Bonsall, koja pomaže organizacijama da kolektivno postignu blagostanje, predlaže timovima da se zapitaju: Kako možemo da inkorporiramo rituale kao deo naših dana? Bonsall kaže da nije važno šta konkretno rade timovi, sve dok je to kolektivno i usredsređeno na ono što je tom timu najvažnije (na primer: povećanje energije, kreativnost ili povezanost). Ona predlaže da svaki sastanak započnete kratkom vežbom centriranja, kao što je kolektivno zatvaranje očiju i disanje na minut. Ili svakodnevni 15-minutni stand-up gde svi dele nešto što ih inspiriše.

Nema sumnje da neizvesnost izaziva anksioznost. Ključno je ne dozvoliti zaposlenima da se bore sami, već da kolektivno priznaju izazove i odgovore na njih. Sa pravim alatima, možete pomoći svom timu da stekne poverenje u svoju sposobnost da se bolje nosi sa svime što dođe zajedno – bilo da to znači uspostavljanje „plana od kojeg ćete odstupiti“ ili sprovođenje nekoliko novih rituala (čak i ako ne verujete u njih).

Zašto toliko ljudi napušta posao? Prema nedavnom izveštaju kompanije McKinsey, poslodavci veruju da je to problem sa nadoknadom ili balansom između poslovnog i privatnog života. Ali zaposleni koji daju otkaz pričaju drugu priču. Njihovi glavni razlozi za odustajanje su 1) ne osećaju se cenjenim i 2) ne osećaju pripadnost. Pa ipak, tokom pandemije, najproduktivnije kompanije su zapravo prekinule ovaj trend i poboljšale zadovoljstvo poslom zaposlenih za 48%. Šta je zajedničko ovim uspešnim organizacijama? Oni praktikuju pet principa, ilustrovanih u ovom članku, koji pomažu njihovim timovima da se povežu i napreduju. Dok ponovo zamišljamo rad u eri nakon pandemije, razmislite o tome kako vam ovi principi mogu pomoći da stvorite osećaj pripadnosti svom timu i pokažete članovima tima da su zaista cenjeni. Timovi koji namerno primenjuju ove principe ne samo da izdržavaju, već i rastu kroz izazove. Ovo su timovi u kojima ljudi žude da budu deo. Izgradite ove timove i njihovi članovi neće želeti da odu.

Više od 25 miliona ljudi napustilo je posao u drugoj polovini 2021. Takozvana „Velika ostavka“ je na snazi. A prestanak rađa više odustajanja - toliko da je The Nev York Times skovao novi termin za to: quitagion (prim. prev. kvitagion – nešto slično armagedonu, samo se odnosi na ostavke na radnim mestima).

Zašto toliko ljudi napušta posao? Prema nedavnom izveštaju kompanije McKinsey, poslodavci veruju da je to problem sa nadoknadom ili balansom između poslovnog i privatnog života. Ali zaposleni koji daju otkaz pričaju drugu priču. Njihovi glavni razlozi za odustajanje su 1) ne osećaju se cenjenim i 2) ne osećaju pripadnost. Pa ipak, tokom pandemije, najproduktivnije kompanije su zapravo prekinule ovaj trend i poboljšale zadovoljstvo poslom zaposlenih za 48%. Šta je zajedničko ovim uspešnim organizacijama? Oni praktikuju pet principa koji pomažu njihovim timovima da se povežu i napreduju.

Da bismo ilustrovali ove principe, koristićemo primer Michelle Taite, CMO koja je imenovana da pomogne u ubrzavanju integracije dve kompanije nakon akvizicije. Dok ponovo zamišljamo rad u eri nakon pandemije, razmislite o tome kako vam ovi principi mogu pomoći da stvorite osećaj pripadnosti svom timu i pokažete članovima tima da su zaista cenjeni.

Stavite ljude na prvo mesto

Kada su uslovi pravi, ljudi mogu postići više zajedno nego što bi bilo ko mogao sam. U idealnom svetu, što više ljudi daju, više dobijaju. Pobeda za jednog je pobeda za sve. Postignuće je igra pozitivnog zbira. U ovom stanju, ljudi se osećaju kao da su deo nečega većeg od njih samih. Uživanje se povećava - produktivnost se povećava. Kada tim nema ovaj momenat, ulazi u igru sa nultom sumom, stanje u kojem je svako motivisan sopstvenim interesima, a tim u celini pati.

Reimagining Work (ponovno izmišljanje rada)

Podstičite igru sa pozitivnom sumom stvarajući okruženje u kojem se članovi tima udružuju, umesto da se štite od igre sa nultom sumom. Ovo se dešava kada se članovi tima opuste u odnos poverenja za koji smatraju da nije samo transakcijski već zasnovan na istinskoj brizi. Kada se taj odnos ostvari, članovi tima veruju jedni drugima da će čuvati leđa i poštuju jedni druge kao pojedince sa potrebama, težnjama i radostima. Nazvano zajednička empatija, ovo stanje je vodeći pokazatelj efikasnih timova. Lideri i timovi neguju zajedničku empatiju kada uče i brinu o dubljem iskustvu jedni drugih i interesuju se za živote jedni drugih — slaveći rođendane i raspitujući se o deci, supružnicima i hobijima ljudi.

Kada je Mišel stupila u svoju novu ulogu, svom timu se predstavila pre svega kao ličnost. Delila je slike svoje porodice, interesovanja i nasleđa. Mišelin tim je napravio Slack kanal posvećen zabavi i ljudima, dopuštajući da njihove ličnosti zablistaju. Objavila je isečke iz sopstvenog života, poput porodične fotografije za vikend ili njenog deteta u gipsu sa natpisom „ponekad su jutra ovde zanimljiva“. Odvojite vreme za humor i stvorite prostor za ličnu vezu. Otvoreni sastanci sa razbijačima leda kao što su: „Šta te je nasmejalo ovog vikenda?“, „Koji je tvoj omiljeni slatkiš?“ ili „Šta je bio vrhunac tvoje nedelje?“

Okupite se oko zajedničkih ciljeva

Svako ko je ikada bio deo sportskog tima zna da zajedničko postizanje može biti iskustvo povezivanja. Koristeći želju za pobedom, članovi tima se trude zajedno i izazivaju jedni druge da daju sve od sebe. Radost učenja i konačno pobede se desetostruko uvećava kada se podeli sa drugima. Izazovi povezuju timove - ali samo ako dele uverenje da ih ujedinjuje težnja ka pobedi.

Mišel i njen tim koriste hashtag #BeatOurBest da bi se podstakli oko smelih ciljeva dok nastoje da nadograde svoja najveća dostignuća. Prilikom definisanja svojih marketinških ciljeva, tim je uokvirio razgovor oko dva pitanja: „Šta moramo da uradimo da bismo zaista zadovoljili potrebe naših kupaca i podstakli rast?“ i „Kako bismo mogli #BeatOurBest?“ Tako ohrabruju saigrače da uče, eksperimentišu i pomeraju granice u službi većeg cilja. Koriste heštag za ujedinjenje. Mišel se u svom nedeljnom imejlu potpisuje sa „Hajde da zajedno #BeatOurBest“. Heštag im pomaže da se orijentišu ka zajedničkom iskustvu posezanja u nepoznato i otkrivanju kolike mogu biti njihove pobede.

Model poniznosti i radoznalosti

Ljudi se vezuju kada dele skup vrednosti zbog kojih se osećaju kao da postoji nešto posebno u njihovoj grupi. Poniznost i radoznalost su dve vrednosti koje mogu da pojačaju vezu. Poniznost je prepoznavanje naših granica. Kada vođa modeluje poniznost, to otvara prostor za druge da doprinesu. Vođa prepoznaje praznine koje drugi mogu popuniti i takođe stvara okruženje u kojem je psihološki bezbedno davati smele ideje i rizikovati da bude pogrešno. Radoznalost je priznanje da uvek ima više da se nauči. Ovo podstiče uzbuđenje eksperimentisanja i rasta.

Prepoznajte prilike da pokažete poniznost tako što ćete na povratne informacije odgovoriti otvoreno i radoznalo umesto defanzivno. Postavite pitanje i budite jasni da su vaši predlozi polazna tačka. Ovo podstiče različita mišljenja i kreativnost. Mišel je pokazala poniznost i radoznalost kada je svom timu rekla: „Postaviću mnogo pitanja. Možda su glupa, ali to je u redu. Zaista bih volela da naučim.” Da biste podstakli radoznalost, pokažite oduševljenje trenucima otkrića koji su direktno ili indirektno povezani sa radom. U svom nedeljnom biltenu, Mišel deli uvide i inspiraciju koju je prikupila iz sopstvenog čitanja, podcasta i TED video zapisa. Oni služe kao pokretači misli za tim.

Slavite pobede

Zajednička radost — posebno radost timskih pobeda — jača veze. Stres od pogađanja mete može iscrpiti radost rada. Zajedničko slavljenje pobeda zadržava fokus tamo gde treba da se tim istakne i poveže kroz napredak. U svom biltenu, Mišel slavi „Sjajan rad nedelje“, koji predstavlja velika i mala dostignuća, prepoznajući jedinstvenu vrednost koju svaki član tima unosi u napor. Njen tim ima dugme „ka-čing“ koje pritisne kad god neko ima ideju koja otključava posao. Ovo pojačava raznolikost unosa i označava male korake napred na zabavan i bezbrižan način.

Povežite tačke

Kada timovi shvate zašto, motivacija i učinak se povećavaju. Saznanje da nečiji rad ima uticaja i osećaj da je posao smislen su dva od pet najboljih prediktora tima sa visokim učinkom. Uvek povežite tačke između rada i veće svrhe ili cilja i pomozite svakom pojedincu da shvati kako njegov rad doprinosi zajedničkom uspehu.

I zapamtite da je najvažniji razlog za ljude veza. Njihov rad povezuje ih sa potrošačima, sa drugim delovima organizacije koji zavise od njih, a pre svega jedne sa drugima. Timovi koji namerno ulažu u ove veze su jedinstveni. Oni ne samo da izdržavaju, već i rastu kroz izazove. Ovo su timovi u kojima ljudi žude da budu. Izgradite te timove i njihovi članovi neće želeti da odu.

Od početka pandemije Covid-19, mnogi od nas su učaureni, razgovarajući prvenstveno sa postojećim kolegama i kontaktima. Ali zarad dugoročnog profesionalnog razvoja, vreme je da ponovo počnemo da upoznajemo nove ljude i obnovimo veze. Da bi ponovo postavio prioritet networkinga, autor nudi strategije za ublažavanje povratka kada se možda osećamo zarđalo i van prakse: obnovite svoje uspavane veze, pitajte prijatelja za veze, identifikujte zajedničke karakteristike, birajte ciljane događaje kojima ćete prisustvovati i angažujte ko-domaćina kada organizujete sopstveni događaj.

Čak i za posvećene mreže, pandemija je izazvala pustoš u tipičnim prilikama za uspostavljanje profesionalnih veza, sa otkazanim konferencijama, prelaskom na virtuelni i daljinski rad i daleko manje mogućnosti za direktan networking. Kao rezultat toga, mnogi od nas su udvostručili svoje postojeće veze, radikalno smanjivši broj novih ljudi koje smo upoznali u protekle dve godine i pustili svoje labave veze. U jednoj studiji, slabe veze su pale za 21% u kompanijama koje su se prebacile na udaljene radne aranžmane.

To možda ne izgleda kao problem u ovom trenutku, ali vremenom, sugerišu istraživači, može dovesti do smanjenja inovacija jer nismo izloženi novim perspektivama. Pa kako da počnemo da menjamo prioritete networkinga, kada se možemo osećati zarđalo i van prakse?

To pitanje istražujem u svojoj knjizi The Long Game: How to Be a Long-Term Thinker in a Short-Term World, jer je izgradnja odnosa, kada se uradi kako treba, kamen temeljac za dugoročne prilike. Evo strategija koje će biti od pomoći dok se ponovo pojavljujemo u kancelariji i na drugim profesionalnim okupljanjima — bez obzira na veličinu okupljanja kojima ste spremni da prisustvujete.

Ponovo uvedite veze jedan na jedan

Prisustvovanje velikim događajima može biti neodoljivo ako to niste radili neko vreme. (I da budemo jasni: oni su uvek bili neodoljivi za introvertne.)

Ako je to slučaj, dobro polazište za obnovu networkinga može biti traženje veza jedan na jedan. Možete početi sa kolegama ili klijentima sa kojima ste se možda povezali tokom pandemije i sa kojima biste želeli da produbite svoj odnos. Takođe možete da napravite listu neaktivnih veza — ljudi koje niste videli ili sa kojima niste mnogo komunicirali u poslednje dve godine, a sa kojima biste želeli da osvežite svoju vezu.

Ako ste iscrpili te mogućnosti ili ne možete da se setite ljudi sa kojima biste želeli da se sretnete, pitajte prijatelja (posebno onog za koga znate da je dobar kontakt) za predloge o ljudima koje biste trebali da upoznate. Pogledajte da li bi bili otvoreni za predstavljanje ili organizovanje trostruke kafe ili video poziva koji bi vas povezao. Verovatno će im biti drago da pomognu.

Ovo je sjajan način da se ponovo upoznate sa osnovama networkinga — koje je u suštini samo dublje upoznavanje zanimljivih ljudi.

Prisustvujte događajima networkinga

Ako se osećate spremnim da zaronite u neki networking događaj, imajte na umu da su se neke stvari promenile, uključujući količinu ličnog prostora za koji vi i drugi smatrate da je odgovarajuća. Pored toga, moraćemo da se vratimo osnovama vežbanja ćaskanja i pronalaženju načina da se povežemo sa strancima.

Najbolji potez, sugeriše psiholog Robert Cialdini, jeste da brzo identifikujete zajedništvo koje delite sa drugom osobom. Imati nešto zajedničko ne samo da vam daje nešto o čemu možete da razgovarate, već i pokazuje da ste „jedan od njih“, stvarajući put za izgradnju poverenja. Izašavši iz pandemije u kojoj su društveni kontakti bili ograničeni i za strance se strahovalo da su potencijalni prenosioci bolesti, može biti posebno moćno naglasiti vaše sličnosti sa novim vezama.

Jedna strategija koja ovo olakšava je odabir ciljanih događaja za prisustvo. Umesto da idete na opšti miks za networking, na primer, možete se potruditi da prisustvujete nečemu što sponzoriše vaše alumni udruženje. Automatski imate nešto zajedničko sa kolegama polaznicima, tako da će razgovor verovatno teći lakše („U kojoj ste kući živeli? Bili ste diplomirani filozof. Da li ste pohađali čas profesora Grina?“) Pored toga, zajedničko iskustvo pomaže da se izgradi brži osećaj bliskosti i možda ćete otkriti da već imate zajedničke veze, što dodatno produbljuje odnos.

Organizujte sopstvene događaje

Problem sa prisustvom događajima drugih ljudi je taj što oni možda nisu optimizovani za networking na način na koji vi to volite. (Nedavno sam prisustvovao događaju, i istovremeno sam zahvalan domaćinima što su okupili ljude, a takođe sam nepoverljiv što nisu dali oznake sa imenima kako bi olakšali upoznavanje.)

Ako ste voljni da preuzmete vođstvo u organizovanju događaja, možete ne samo da kontrolišete listu učesnika, već i da strukturirate tok. (Na primer, postaviću „pitanje sedenja“ da ujedinim grupu na večeri.) Takođe možete da se prilagodite svojim zdravstvenim sklonostima. (Ako vremenske prilike dozvoljavaju, Covid-oprez može rezervisati sedenje na otvorenom.)

Možda biste razmislili o regrutovanju ko-domaćina. Podela odgovornosti pomaže da se olakša opterećenje. (Možete da pozovete tri do četiri gosta, a oni mogu da urade isto.) Takođe vam obezbeđuje pomoć u tome da događaj prođe bez problema. (Kada razgovor pređe na kontroverzne teme, vaš ko-domaćin može da ga vrati na pravi put.) I naravno, primarna prednost je to što će vaš ko-domaćin biti izložen vašoj mreži, i obrnuto.

Labave veze od unakrsnog uparivanja vaših mreža mogu biti transformativne: jedna žena koju sam pozvao na večeru upoznala je kolegu učesnika koji je postao savetnik njenog startapa i pomogao joj da prikupi svoj prvi kapital. Upamtite: Skoro svi se osećaju van prakse sa networkingom kao i vi, pa čak i ako ne mogu da prisustvuju vašem događaju, verovatno će pozdraviti i ceniti poziv, s obzirom na to da su prilike za profesionalni networking bile tako retke u poslednje vreme.

Od početka pandemije Covid-19, mnogi od nas su bili učaureni, razgovarajući prvenstveno sa postojećim kolegama i kontaktima. Ali zarad dugoročnog profesionalnog rasta, vreme je da ponovo počnemo da upoznajemo nove ljude i obnavljamo veze. Kako se polako vraćate i koristite ove strategije, bićete u dobroj poziciji da stvarate i održavate trajne profesionalne odnose.