Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Posle dve godine previranja, zaposlenima je potrebno da njihovi menadžeri pokažu saosećanje. U isto vreme, rukovodioci očekuju da njihovi menadžeri i njihovi timovi daju rezultate. Srednji menadžeri su često ti koji najoštrije osećaju tu napetost. Kako mogu da se izbore sa ovim konkurentskim pritiscima? Fokusirajte se na dva skupa akcija. Prvo, radite na povećanju „kapaciteta saosećanja“ organizacije – to jest, pomozite da se i viši rukovodioci i zaposleni osposobe da preuzmu veći teret u pružanju saosećanja tako da ono ne padne u potpunosti na vas. Drugo, radite i sa rukovodiocima i sa zaposlenima da biste smanjili uočeni pritisak zahteva za učinkom.

Na osnovu reakcije na naš raniji članak o konkurentskim zahtevima za saosećanjem i rezultatima sa kojima se suočavaju lideri, a imajući u vidu naš tekući rad i istraživanja u kompanijama širom sveta, saznali smo da su srednji menadžeri često ti koji najviše osećaju tu napetost. Osećaju se rastrzani između zahteva za performansom odozgo i poziva na saosećanje odozdo.

Uzmimo, na primer, Džastina (nije njegovo pravo ime), koji vodi grupu za odnose sa klijentima za fintech kompaniju koju podržava privatni kapital. Cela industrija je pogođena naletom iscrpljivanja, a Džastin se trudi da održi moral i zadrži vrhunske talente. Njegovi ljudi rade izuzetno dugo da pokriju potrebe naloga na kojima je menadžer za odnose dao ostavku, ali izgleda da svaka osoba trenutno ima legitiman lični izazov: neko ima tinejdžera koje se bori sa zavisnošću, nečiji roditelj je hospitalizovan, neko drug je upravo izgubio zakup stana, a nekoliko njih ima kuće pogođene šumskim požarima. U isto vreme, Džastin se skoro svakodnevno suočava sa pritiskom svojih rukovodilaca — jer rezultati zadovoljstva kupaca naglo opadaju u nekoliko ključnih naloga.

Džastinova dilema je tipična, a zahtevi i seniora i juniora su potpuno predvidljivi.

Najčešća i najistaknutija interakcija rukovodilaca je sa zainteresovanim stranama (akcionari, odbori, analitičari tržišta, itd.) koji ih smatraju odgovornim za učinak kompanije. Kao opšte pravilo, akcionari i odbori ne postavljaju dovoljno pitanja o tome kako rade ljudi lidera. Štaviše, rukovodioci su često izolovani od obima i raznovrsnosti problema sa kojima se suočavaju mlađi zaposleni. Čak i kada viši lideri pokušavaju da potraže informacije, većina zaposlenih se plaši da pokaže slabost ili ranjivost. Vrhunski lideri su dodatno hendikepirani sopstvenom psihologijom: istraživanja pokazuju da moć smanjuje empatiju, što znači da se manje identifikuju i sa izazovima zaposlenih na prvoj liniji i sa srednjim menadžerima koji se moraju svakodnevno baviti ovim pitanjima. Svi ovi faktori konvergiraju da bi proizveli rukovodioce koji su visoko fokusirani na postizanje ciljeva učinka i manje svesni da su njihovi zahtevi za učinkom od srednjih menadžera verovatno nerazumni s obzirom na ono što se dešava na prvim linijama.

Govoreći o tim linijama fronta, razmislite o svetu zaposlenih na prvoj liniji fronta. Kada je u pitanju potreba za saosećanjem, dok se svi suočavaju sa izazovima i stresnim faktorima (mentalno i fizičko zdravlje, međuljudska dinamika, porodične obaveze, itd.), manje je verovatno da će zaposleni na prvoj liniji imati resurse da skinu neke od tih tereta, kao što je dete ili staranje o starima ili podučavanje. Pored toga, određeni stresori (npr. sigurnost posla) su verovatno veći među zaposlenima na prvoj liniji. Pored toga, pogled na njihov rad od strane zaposlenih na prvoj liniji verovatno će biti više fokusiran na specifične zadatke, sa manje jasnim osećajem kako njihove akcije utiču na učinak kompanije. To znači da zaposleni na prvoj liniji imaju više stresora, manje resursa da se nose sa njima i manje razumeju pritisakn zarad postizanja rezultata.

Kako se srednji menadžeri mogu nositi sa ovim konkurentskim pritiscima? Fokusirajte se na dva skupa akcija. Prvo, radite na povećanju „kapaciteta saosećanja“ organizacije – to jest, pomozite da se i viši rukovodioci i zaposleni osposobe da preuzmu veći teret u pružanju saosećanja tako da ono ne padne u potpunosti na vas. Drugo, radite i sa rukovodiocima i sa zaposlenima da biste smanjili uočeni pritisak zahteva za učinkom.

Sarađujte sa rukovodiocima kako biste povećali saosećanje i promenili dijalog o performansama

Naše iskustvo je da bi većina rukovodilaca bila spremna da pokaže više saosećanja i bolje podrži svoje zaposlene ako bolje razumeju njihove probleme. Dakle, prvi korak srednjih menadžera da nateraju vrhunske lidere da podele odgovornost za pružanje saosećajnog liderstva jeste da ih obrazuju, kako deljenjem podataka (tj., „pričaj“ o problemu) i navođenjem da direktno iskuse neke od problema ( tj. „pokaži“ im problem).

„Pričaj“ se odnosi na popravljanje protoka informacija tako što će najviši lideri biti svesni razmera problema, šta zaposleni na prvoj liniji doživljavaju i kako to utiče na srednje menadžere. Smatramo da stavljanje nekih vrlo osnovnih podataka na tabelu - kao što je koliko ljudi prolazi kroz teškoće, koje vrste poteškoća i šta im je potrebno da bi se izborili - čini svu razliku. U prilog tome, srednji menadžeri mogu da koriste jednostavne ankete kako bi imali informaciju o angažovanju, zabrinutosti i nivoima stresa ljudi.

„Pokaži“ prepoznaje da ne postoji zamena za iskustva iz prve ruke, i otkrili smo da su lideri sposobniji za empatiju ako lično vide i čuju o potrebama zaposlenih za saosećanjem. Ovaj savet je u suprotnosti sa instinktima nekih srednjih menadžera koji preferiraju da te razgovore stave u tampon zonu između svojih direktnih izveštaja i sopstvenog menadžera kako bi mogli da kontrolišu naraciju. Drugi menadžeri srednjeg nivoa jednostavno ne žele da gnjave svoje lidere sa ovakvim detaljima. Ali ako omogućite kontakte na nivou preskakanja i stavite najviše lidere u direktan kontakt sa zaposlenima — na primer, kroz neformalne razgovore na kafi — onda su rukovodioci mnogo više spremni da saosećaju, a zatim da pomognu u kreiranju rešenja.

Pre nego što izaberete bilo koji pristup, shvatite da je uokvirivanje veoma važno; ako se ne upravlja dobro, ovo može izgledati kao izgovor za nedostajuće ciljeve učinka. Jasno dajte do znanja da shvatate da je naivno misliti da organizacija može da otkloni pritisak na performanse (ili da bi to želela). Umesto toga, pomozite višim liderima da preformulišu saosećanje kao imperativ učinka — nešto što će značajno poboljšati učinak sada, a posebno dugoročno. Jedan jednostavan trik da se izbegne uokvirivanje izgovora je da se ovi izazovi stave na sto pre nego što se pojave negativni efekti performansi.

Osnažite, povežite i motivišite zaposlene

Pošto morate da nastavite da pokazujete saosećanje prema svom osoblju, ne morate sve da radite sami. Dajte ljudima alate da sami sebi pomognu. Kao što je nedavno istraživanje pokazalo, ponekad su izazovi koji zahtevaju saosećanje u stvari „nevidljivi neprijatelji“, gde zaposleni ni ne prepoznaju šta se dešava. Još jednom, prvi korak u rešenju je osnaživanje podataka. Na primer, jedna velika osiguravajuća kompanija koristi alate za analizu podataka koji mere aktivnosti ljudi na digitalnim platformama kao što je Microsoft Teams. Rezultati se prikazuju na sopstvenoj kontrolnoj tabli zaposlenih kako bi im pomogli da razumeju i vizuelizuju šta bi mogli da urade drugačije da obogate svoju zajednicu ili unaprede sopstveno blagostanje. Statistika bi mogla da ukaže da je nečije učešće u onlajn zajednici opalo; iskačući savet bi mogao da podstakne pojedinca da odvoji trenutak i prijavi se da vidi da li je još nekome potrebna pomoć, ili možda da sam postavi pitanje.

Podaci su, međutim, samo deo rešenja. Drugi način na koji srednji menadžeri mogu da pomognu zaposlenima je da im pomognu da izgrade veze — i na taj način poboljšaju svoju mrežu podrške. Ne samo da su protekle dve godine dovele do značajnog smanjenja mreže zaposlenih, već se u mnogim kompanijama sa kojima sarađujemo više od 30% mlađih zaposlenih pridružilo u poslednje dve godine, što znači da neki nikada nisu lično sreli svoje kolege. Iako je ovo daleko od idealnog sa stanovišta podrške, sa pozitivne strane, to znači da su investicije napravljene da bi se pomoglo zaposlenima na prvoj liniji da se povežu jedni sa drugima vrednije nego ikad. Postoje odlični resursi o tome kako izgraditi (i olakšati izgradnju) zdravih mreža — važan deo kojih pomaže vašim zaposlenima da prepoznaju vrednost u tome. Zapamtite, početni troškovi tih investicija su više nego nadoknađeni dugoročnim beneficijama, jer zdrave mreže daju zaposlenima druge resurse koje mogu koristiti u suočavanju sa svojim izazovima, što rezultira manjim budućim zahtevima koji se postavljaju pred srednjim menadžerima.

Smanjite pritisak performansi sa vrha

Kada je u pitanju rešavanje pritiska da se radi, zapamtite da niko ne sugeriše da organizacije treba da imaju za cilj niži učinak. Pitanje je: Kako viši lideri mogu da zadrže visoke performanse zaposlenih na načine koji su pod manjim pritiskom i više motivišu?

Gore smo primetili da mnogi zaposleni na prvoj liniji nemaju dobro razumevanje „zašto“ učinka – samo „šta“. Stoga je važno da im se pomogne da bolje razumeju i cene pritiske na performanse sa kojima se firma suočava. Prema našem iskustvu, mnogi viši rukovodioci ne provode vreme objašnjavajući (ili čak aktivno pokušavaju da zaštite zaposlene od) tržišnih pritisaka za koje misle da nisu relevantni za njih. Ono što ovi rukovodioci često ne prepoznaju jeste da ako ti pritisci utiču na zahteve koje postavljaju tim zaposlenima, oni su relevantni. Pomaganje zaposlenima da shvate zašto pritisak postoji pomaže im da ga shvate. S tim u vezi, istraživanja pokazuju da su zaposleni motivisani i angažovaniji kada imaju osećaj svrhe, tako da odvajanje vremena da im pomogne da shvate kako njihov rad doprinosi i povezuje se sa krajnjim ciljevima organizacije može pomoći u ublažavanju stresa.

. . .

Naravno, sve ovo počiva na otpornosti samih srednjih menadžera. Zapamtite da nijedan menadžer nije u stanju da efikasno pomogne svojim zaposlenima ako su i oni izgoreli na posli. Dakle, na vama je da odvojite vreme i trud za brigu o sebi i da poboljšate sopstvene mreže podrške — i na rukovodiocima da modeliraju ta ponašanja za dobrobit cele organizacije.

Zahvaljujući stalnim ostavkama, opterećenje zaposlenih poraslo je na neodrživ nivo. Postoji nekoliko uobičajenih rešenja za nedostatak osoblja: preraspodela posla, zapošljavanje novih zaposlenih i autsorsing zadataka nižeg nivoa. Međutim, usred stalnog nedostatka talenata, mnogi menadžeri otkrivaju da njihova uobičajena rešenja nisu dovoljna. Autor predstavlja tri strategije za menadžere koji se bore sa nedostatkom osoblja.

S obzirom da su ostavke i dalje 23% iznad nivoa pre pandemije, mnoge organizacije nemaju dovoljno osoblja. Kada samo nekoliko zaposlenih podnese ostavku, njihov obim posla se obično može preraspodeliti među preostale zaposlene. Zaista, toliko je puno resursa koji mogu da pomognu menadžerima da pravedno podele opterećenje i da pomognu zaposlenima da upravljaju povećanim opterećenjem. Međutim, kako odeljenja od 50 postaju odeljenja od 35, a timovi od 10 postaju timovi od 7, preraspodela radnog opterećenja je neodrživo dugoročno rešenje.

Pored preraspodele posla, postoji nekoliko uobičajenih rešenja za nedostatak osoblja: zapošljavanje zapošljavanje novih zaposlenih i autsorsing zadataka nižeg nivoa. Međutim, usred stalnog nedostatka talenata, mnogi menadžeri otkrivaju da njihova uobičajena rešenja nisu dovoljna. Evo tri strategije za menadžere koji se bore sa nedostatkom osoblja.

Promišljanje o projektnim kalendarima

Jedan od najbržih načina za pretvaranje visokih performansi u one sa niskim performansama je da se njihovo vreme posveti tolikom broju različitih projekata da nemaju vremena za duboko razmišljanje. Na primer, u mom radu sa jednom globalnom osiguravajućom kompanijom, kako se broj trezor menadžera smanjivao, jedan trezor menadžer sa visokim učinkom našao se da troši 10% svog vremena na svaki od 10 glavnih projektnih timova — bez vremena za njegove individualne radne obaveze. Rezultat su bili nedeljni kalendari puni duplo rezervisanih sastanaka, višestruko frustriranih timova i loših rezultata.

Od ključne je važnosti da odredite prioritete projekata i odložite ono što možete. Na primer, da li zaista treba da postoji nadogradnja sistema svake godine ili je svaka druga godina u redu? Ono što ne možete da odložite treba da se implementira strateški i pažljivije planira — po mogućnosti sekvencijalno. Da je trezor menadžer imao četiri nedelje dodeljene za svaki projekat, sa nedeljom zastoja između za prekoračenje ili prethodne revizije projekta, svaki od 10 projekata bi mogao da bude realizovan u toku godine, i sa dve nedelje viška za neki zasluženog plaćeni odmor . Iako može biti primamljivo boriti se oko oskudnih resursa i zahtevati da su vaši projekti prioritet, kao menadžeru, važnije je da se zaposleni fokusiraju na trud, a ne na vreme. Drugačije rečeno, nemojte samo da grabite sve što možete da dobijete – pomozite zaposlenima da budu najbolji.

Odredite prioritet osnovnim potrebama klijenata

Tradicionalna poslovna obuka naglašava važnost posedovanja raznolikog portfelja klijenata i proizvoda kako bi se rizik minimizirao i vaše poslovanje ojačalo. Zaista, fokusiranje na samo nekoliko velikih klijenata je potencijalno nesigurno. Međutim, kada se nađete u situaciji u kojoj ne možete dobro da upravljate svojom celokupnom bazom klijenata, davanje svima po malo može da podstakne bitne nezadovoljne klijente da nastave dalje.

To je tema koja se ponavlja u svim industrijama (npr. investicije, osiguranje i zdravstvena zaštita) da se broj polisa, kupaca ili pacijenata za koje se očekuje da će se upravljati zaposlenima značajno povećati — ponekad čak udvostručiti ili utrostručiti. Na primer, menadžer imovine sa kojim sam radio u multinacionalnoj kompaniji za finansijske usluge od koga se očekivalo dve godine da će nazvati oko 60 klijenata nedeljno, sada ima 246 klijenata nedeljno. To se svodi na manje od 10 minuta po klijentu bez vremena koje se izdvaja za bilo šta drugo, kao što je upoznavanje sa novim klijentima ili sprovođenje istraživanja tržišta. Nijedan klijent nije dobijao sjajnu uslugu, a zaposleni je radio dugo i stalno ogromnim pritiskom. Nije iznenađujuće, prihvatio je novi posao.

Ponekad davanje prioriteta klijentima uključuje otpuštanje klijenata, ali postoje manje drastične mere koje treba pokušati. Na primer, da li je svakom klijentu zaista potreban lični telefonski poziv svake nedelje, ili bi neki mogli da budu zadovoljni pozivom na kvartalnom nivou praćenim automatizovanim nedeljnim emajlovima ili mesečnim biltenima? Takođe razmotrite da li se algoritmi ili čak jednostavno grupno sortiranje/filtriranje u Excel-u mogu uvesti da bi se odredilo koji klijent treba da bude prioritet u datoj nedelji — na primer, oni čije investicije trenutno doživljavaju nestabilnost tržišta. U idealnom slučaju, rešenje srednjeg opsega će biti efikasno u smanjenju radnog opterećenja zaposlenih uz održavanje baze klijenata. Ali ako ne, možda ćete morati da date prioritet svojim ključnim klijentima u odnosu na veliki portfolio klijenata.

Pronađite brze intervencije

Potražite intervencije koje mogu značajno poboljšati svakodnevni rad zaposlenih i koje se savladaju za manje od nedelju dana. Na primer, da li postoje načini da se automatizuje unos podataka, kao što je pretvaranje papirnih obrazaca u elektronske formulare koje klijenti sami unose? Da li bi podučavanje zaposlenih sa nekoliko formula u Excel-u ili kreiranje šablona izveštaja moglo da uštedi sate ručnog izračunavanja? Da li bi se tri nivoa odobrenja mogla svesti na jedan ili bi se iznos u dolarima za koji je potrebno odobrenje mogao povećati? Da li bi zajedničko skladište dokumenata moglo da se koristi da bi se uštedeli sati vođenja projekta integracije povratnih informacija iz emailova 10 osoba?

Alternativno, ako su manje česti zadaci — na primer, mesečni finansijski ili operativni izveštaji — koji su prokletstvo postojanja vaših zaposlenih, pokušajte da bilo kakve intervencije poboljšanja procesa učinite još kraćim (idealno, dan ili kraće). Ako možete, dovedite eksterne konsultante ili ljudske resurse da upravljaju većim delom dizajna i implementacije intervencija kako biste izbegli dalje preopterećenje ionako preopterećene radne snage. Iako ulaganje u poboljšanje procesa može biti skupo, verovatno je mnogo jeftinije od zapošljavanja, obuke i upravljanja rotirajućim zaposlenima koji su frustrirani pokvarenim procesima.

. . .

Zahvaljujući nedostatku osoblja, opterećenje mnogih zaposlenih je poraslo na neodrživ nivo. Za radna mesta koja rade iscrpno, sada je vreme da primenite intervencije za poboljšanje procesa, date prioritet vašim ključnim klijentima i proizvodima i dodelite svoje zaposlene manjem broju istovremenih projekata — ne više.

Reći svom šefu da odlazite jedan je od najtežih razgovora na radnom mestu koji možete imati, i teško je predvideti kako će reagovati u tom trenutku. Autori navode pet mogućih reakcija i kako odgovoriti u svakom slučaju: ako se vaš šef naljuti, ako omalovažavaju vašu novu priliku, ako vam prete, ako pokušaju da vas okrive ili ako vam daju kontraponudu. Pregledom ovih scenarija i unapred pripremljenom strategijom, možete znatno povećati verovatnoću da ćete moći da se nosite sa njihovom reakcijom — kakva god ona bila — promišljeno i pametno.

Kao i mnogi profesionalci ovih dana, možda planirate da napustite svoju kompaniju. Jedna nedavna studija otkriva da čak 44% zaposlenih traži novi posao. Donošenje odluke o otkazu je izazovno – ali ono što je često još teže je da to kažete svom šefu. Šta treba da kažete kada sedite licem u lice sa njima, bilo da je to preko Zoom-a ili lično?

Napuštanje posla je suštinski nezgodna okolnost. Na kraju krajeva, vaša odluka remeti status quo i opterećenje je za sve. U idealnom slučaju, voleli bismo da čujemo da naš menadžer na naš odlazak odgovori bezuslovnom podrškom i kaže nešto poput: „Tako sam srećan zbog tebe. Ovo je odličan korak napred –  naravno da razumem.“

Ali ljudi su ljudi, a to se ne dešava uvek. Mnogi zaposleni, čak i ako znaju da je davanje otkaza prava stvar, osećaju strepnju oko toga da kažu svom šefu – a posebno kako da se nose sa tim ako reaguju na negativan način.

U našem radu kao izvršni kouči, videli smo pet uobičajenih emocionalno opterećenih reakcija koje menadžeri mogu imati kada zaposleni najavi da odlazi. Nadamo se da će vaš šef odgovoriti sa podrškom i ohrabrivanjem. Ali da biste se pripremili za svaki slučaj, evo šta možete da kažete svom šefu u svakoj situaciji kako biste bili sigurni da ne idete ka lošem odnosu.

Ako se naljute.

U zavisnosti od njihovog emocionalnog stanja u vreme vašeg razgovora, menadžer može odmah postati uznemiren, ili čak ljut što dajete otkaz. Oni mogu da osete osećaj izdaje, kao i anksioznost oko toga kako će upravljati poslom bez vas. Oni koji ne znaju kako da upravljaju svojim temperamentom mogu se osetiti izazvanim vašim vestima i istresati se na vas. „Ne mogu da verujem da ovo radiš nakon toliko podrške koju sam ti dao!“ mogli bi reći.

Često je ovo privremena reakcija na stres i uz malo vremena će se ohladiti. Želite da budete ljubazni i da im date prostor da procesuiraju novi razvoj događaja i da ih uverite da ih ne ostavljate na cedilu. „Znam da je ovo iznenađenje“, mogli biste reći. „Želim da znate koliko sam zahvalan na vašoj podršci i ohrabrenju. Nova pozicija je bila prilika za koju sam osećao da ne smem da propustim, ali želim da znate da nameravam da učinim sve što je u mojoj moći da ova tranzicija bude što je moguće lakša.”

Ako omalovažavaju druge prilike/ kritikuju vaše težnje.

Šef koji se oseća nesigurno može ponuditi neželjenu kritiku vaših budućih planova. Videli smo primere menadžera koji su odlučili da priguše uzbuđenje svojih zaposlenih u vezi sa njihovim sledećim poglavljem omalovažavanjem budućeg poslodavca pod maskom „koučinga“. Jednoj od naših klijenata šef je rekao da je prelazak u (mnogo poznatiju) kompaniju bila ogromna greška jer „niko ne voli da radi tamo“ i „njihov brend je propao“.

Ako se nađete u ovoj situaciji, ne pokušavajte da se raspravljate sa njima. Umesto toga, pokušajte da promenite razgovor da biste ovo sklonili sa dnevnog reda. „Zaista cenim vašu brigu“, mogli biste da kažete. „Odlučio sam da je ovo najbolji pravac za mene, i osećam se dobro zbog te odluke, ali hvala vam.”

Ako upućuju pretnje.

Druga reakcija koju vaš šef može imati je da vas zastraši kako bi vas naterao da preispitate svoj otkaz. Jedna od nas je imala klijenta za izvršni koučing čiji je šef, nakon što je primio ostavku, zapretio podsećajući je na njene slabosti i govoreći: „Ne znam da li mi je prijatno da te preporučim nekome koga znam u budućnosti.

Vaš razgovor o otkazu nije vreme za debatu o prošlim ocenama učinka ili za pokušaj da promenite nečije mišljenje o vama. Ako vam neko preti, zapravo vam je učinio uslugu time što vam je dao do znanja da nije saveznik. „Čujem te jasno i glasno“, mogli biste reći. „Hvala na obaveštenju.“ I onda brzo izađite odatle.

Ako pokušavaju da vas osramote ili vas krivica saplete.

Jedan od najtežih manevara kojem se odupirete je kada vas menadžer natera da se osećate krivim zbog svoje odluke. Jednom od naših klijenata, nakon njegovog otkaza, menadžer je rekao: „Znaš li koliko sam te puta štitio?“ Dalje je nabrajala koliko je daleko išla da ga zaštiti od opasnosti u kompaniji. Naročito ako imate blizak odnos sa svojim menadžerom, možda se već osećate loše — tako da slušanje priča koje izazivaju osećaj krivice od njih može dodatno zabiti nož u leđa. „Znam koliko ste me podržali“, mogli biste da kažete. „Zaista cenim sve što ste učinili za mene. Nije bilo lako doneti odluku, ali zaista osećam da je pravo vreme da krenem dalje i uvek ću biti zahvalan na našem zajedničkom radu.”

Ako iznesu kontaponudu.

Konačno, nije neuobičajeno da vas menadžeri pitaju šta će vam biti potrebno da ostanete ? Ili, šta ako mogu da pariram onim što vam nude i povećam? Naravno, ovo nije negativna reakcija – to je zapravo veoma pozitivan dokaz vaše uloge u organizaciji. Ali ipak može biti neprijatno ako niste spremni da odgovorite.

Važno je da – pre nego što započnete razgovor o otkazu – razmislite o tome kako ćete reagovati. Da li ste definitivno rekli ne? Ili ako vaša postojeća kompanija može poboljšati vaše okolnosti, finansijske ili druge, da li biste ponovo razmotrili?

Ako bi prvo, mogli biste reći: „Zaista cenim što pitate. Detaljno sam razmislio o tome i osećam se uverenim da je nastavak pravi korak za mene, ali polaskan sam što ste to pitali.” Ako je ovo drugo, mogli biste reći: „Nisam ušao u ovaj razgovor da bih tražio bolju ponudu. Moja namera je da prihvatim novu poziciju. Ali istina je – volim da radim ovde, i ako bi zaista bilo moguće uskladiti ono što nude, voleo bih da ostanem.”

Reći svom šefu da odlazite jedan je od najtežih razgovora na radnom mestu koje možemo da vodimo, i teško je predvideti kako će reagovati u tom trenutku. Ali ako pregledate ove scenarije i unapred odredite strategiju, možete znatno povećati verovatnoću da ćete moći da se nosite sa njihovom reakcijom — kakva god da je — promišljeno i pametno.

Sveti gral današnjeg radnog mesta je visoko angažovanje zaposlenih. Prema Galupovom istraživanju, oko jedne trećine zaposlenih u SAD je angažovano na poslu. Taj broj opada na 13% širom sveta i ostaje stabilan godinama. Ali angažovanje je često dvosmislen pojam i može predstavljati ili zadovoljstvo poslom, emocionalno ulaganje ili zalaganje za kompaniju. Dok mnoge studije sugerišu da povećano angažovanje zaposlenih dovodi do poboljšanih poslovnih rezultata u celini, dublji pogled na podatke sugeriše da to možda nije uvek tačno na individualnom nivou. Studija dve kompanije sa liste Fortune 100 otkriva da li je angažovanje zaposlenih u korelaciji sa brojem radnih sati. Zaposleni mogu biti veoma angažovani, ali rade relativno malo sati, tako da menadžeri treba da ulažu u stvaranje kulture angažovanja i produktivnosti.

Sveti gral današnjeg radnog mesta je visoko angažovanje zaposlenih. Prema Galupovom često citiranom istraživanju na ovu temu, samo oko jedne trećine zaposlenih u SAD je angažovano na poslu. Taj broj opada na 13% širom sveta i ostaje stabilan godinama. Mnoge kompanije ulažu velika sredstva da identifikuju šta vodi do visokog angažovanja kako bi motivisale zaposlene, čime bi povećale njihovu sreću i produktivnost.

Mislimo da je ovo važno. Ali na osnovu našeg istraživanja sa nekoliko velikih kompanija, želimo da upozorimo na sledeće: angažovanje je često dvosmislen pojam. U zavisnosti od toga kako se meri, angažovanje može predstavljati zadovoljstvo poslom, emocionalno ulaganje u posao, spremnost da se uloži diskrecioni napor ili zalaganje za kompaniju kao dobro mesto za rad. Dok mnoge studije sugerišu da povećano angažovanje zaposlenih dovodi do poboljšanih poslovnih rezultata u celini, dublji pogled na podatke sugeriše da to možda nije uvek tačno na individualnom nivou.

Radeći sa dve kompanije sa liste Fortune 100, pokušali smo da testiramo pretpostavku da su visoko angažovani zaposleni produktivniji. Nedostatak dobrih metrika produktivnosti za većinu funkcija radnika na određenim radnim mestima (za razliku od jasnih referentnih brojeva za prodavce, na primer) otežava kvantifikaciju rezultata na individualnom nivou, pa smo se okrenuli našem proizvodu Microsoft Workplace Analytics, koji koristi de-identifikovane podatke iz kalendara i e-pošte za traženje odnosa između unosa (radno vreme, vreme sa menadžerom, veličina mreže na primer) i angažovanja.

Nakon eksperimentisanja sa brojnim potencijalnim metrikama ponašanja, odlučili smo da koristimo onu koja je približna prosečnom nedeljnom radnom vremenu kao našoj primarnoj meri. Iako radno vreme svakako ne meri kvalitet rada ili stvarnu produktivnost, smatrali smo da bi bilo zanimljivo istražiti da li postoji veza između rezultata angažovanja i koliko sati ljudi ulažu svake nedelje. Naši nalazi su se prilično razlikovali u dve kompanije koje smo posmatrali.

Kompanija 1: Jaka korelacija. U prvoj kompaniji smo otkrili da duže radno vreme ima jaku korelaciju sa većim rezultatima angažovanja. To znači da su zaposleni koji rade duže radno vreme generalno bili angažovaniji, na osnovu njihove ocene angažovanosti koju su sami prijavili. Upareno sa kvalitativnim zapažanjima, najverovatnije tumačenje je da visoko angažovani zaposleni jednostavno biraju da rade duže jer su, dakle, angažovani - dobra stvar za sve uključene. Kompanija je videla ove nalaze kao dodatni dokaz da bi nastavak ulaganja u poboljšanje angažovanja zaposlenih imao pozitivan povraćaj ulaganja za poslovanje iznad jednostavnog srećnijih zaposlenih.

Uglavnom, ova korelacija sugeriše da je način na koji su merili angažovanost zaposlenih bar delimično preveo u to koliko su vremena i energije zaposleni bili spremni da ulože u posao. Međutim, kada smo pogledali zaposlene koji rade izuzetno dugo, rezultati angažovanja su brzo opali, što je verovatno pokazatelj preteranog rada, tako da će visoka angažovanost trajati samo jednog do sada.

Kompanija 2: Nema korelacije. U drugoj kompaniji podaci su govorili drugačiju priču. Čini se da rezultati angažovanja u ovoj kompaniji nisu merili ni jedan aspekt koliko su vremena zaposleni bili spremni da ulože u posao. Bez očigledne korelacije između sati i angažovanja, počeli smo da smanjujemo podatke na dodatne načine. Da bismo malo pojednostavili stvari, podelili smo populaciju od otprilike 3.000 zaposlenih na sredinu na osnovu njihovog prosečnog nedeljnog radnog vremena. Ovo nam je dalo dve grupe: one koji rade duže (iznad medijane) u odnosu na svoje kolege i one koji rade kraće (ispod medijane). Slično smo podelili populaciju u dve grupe na osnovu viših ili nižih rezultata angažovanosti, što nam je omogućilo da svakog anonimnog zaposlenog svrstamo u jedan od četiri kvadranta:

• Dugi radni sati sa visokim rezultatom angažovanosti — verovatno ideal kojem kompanije teže.
• Dugi rad sa niskim rezultatom angažovanosti. Ovo ukazuje na rizike od iscrpljivanja na koje treba obratiti pažnju; to bi mogli biti ključni zaposleni koji se osećaju prezaposleno i bilo bi veoma bolno za organizaciju da ih izgubi.
• Ne radi dugo sa visokim rezultatom angažovanja. Potencijalno, ovi zaposleni mogu biti veoma zadovoljni zbog svoje sposobnosti da ispune ili prevaziđu niska očekivanja.
• Ne radi dugo sa niskim rezultatom angažovanja. Njihovi niski rezultati angažovanja mogu ukazivati na to da su i ovi ljudi u opasnosti da odu, ali njihovo kratko radno vreme sugeriše da gubitak nekih od ovih ljudi možda nije loš ishod za kompaniju.

Bili smo iznenađeni kada smo pronašli relativno veliku populaciju zaposlenih koji su bili veoma angažovani, ali su imali relativno kratko radno vreme. Puna četvrtina zaposlenih u ovoj kompaniji bila je u kategoriji „ne rade dugo, velika angažovanost“, a 22% je bilo u kategoriji „ dugotrajni rad, niska angažovanost“. Ovo smo protumačili tako da je postojala velika populacija zaposlenih koji su srećno radili manje posla, i manja populacija zaposlenih koji su radili duže, ali su bili pod visokim rizikom od osipanja zbog niske angažovanosti.

Obe ove tačke podataka poslužile su kao pozivi na akciju višem rukovodstvu da ulaže više u stvaranje kulture angažovanja i produktivnosti. Inicijative usmerene samo na jedno ili drugo mogle bi imati neželjene negativne posledice. Kompanija je u procesu pokretanja niza inicijativa koje pokušavaju da učine obim posla uravnoteženijim, za šta veruju da će pomoći u obe dimenzije. Vreme će pokazati.

Većina ljudi se slaže da je visoko angažovana radna snaga dobra stvar, ali kompanije moraju da razmisle o tome šta njihovi rezultati angažovanja zapravo mere — što može biti prilično promenljivo, kao što je prikazano iznad. Zbog ove dvosmislenosti, ako se oslanjate samo na rezultate angažovanja da biste razumeli zdravlje organizacije, možda ćete propustiti širu sliku onoga što se zaista dešava i na kraju ćete trgovati produktivnošću za labavo definisan „angažman“.

Na primer, angažovanje mereno izjavom „Kompanija X je odlično mesto za rad“ mogla bi biti više odraz usklađenosti pojedinaca sa korporativnom kulturom. Ako je kultura naporna i udobna, onda će „angažovani“ zaposlenik koji odgovara modelu biti srećan tamo, ali možda neće biti produktivniji. Sa druge strane, neko ko je na misiji da promeni svet mogao bi da bude neverovatno produktivan, ali da se ne angažuje jer kultura ne odgovara njima.

Na kraju, kompanije moraju da odaberu za koju vrstu kulture žele da optimizuju i da shvate kako da je najbolje izmere – uzimajući u obzir i podatke ankete i podatke o ponašanju kako bi mogle da izmere šta se zapravo dešava. Kada to urade, moraju da obuče svoje menadžere da ojačaju tu kulturu sa svojim timovima. Srećom, kao deo našeg istraživanja, imamo osećaj šta menadžeri mogu da urade da motivišu zaposlene, od vođenja primerom do pravične raspodele posla. S obzirom na to da sve ideje, proizvodi i poslovni rezultati na kraju potiču od aktivnosti zaposlenih, verovatno je da će kompanije koje su u stanju da dosledno inspirišu svoje ljude na načine koji pokreću stvarne poslovne rezultate nadmašiti ostale.