Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Recesije nude velike mogućnosti za inovatore. One mogu biti dobar trenutak za uvođenje ponuda koje menjaju igru ili jednostavnih, pristupačnih rešenja ili za hrabre, strateške poteze. Nedostatak resursa koji obično prati recesiju primorava inovatore da rade stvari koje su već trebali da rade: oprezno promišljaju, ponovo koriste neke stvari (papir npr.) da smanje troškove, savladaju pametne strateške eksperimente i upravljaju rizicima inovacija tako što ih dele sa drugima. Sve je veći osećaj da dolazi recesija. Ako je istina, da li će to dovesti do usporavanja inovacija? Ne nužno. Istorija pokazuje da recesije stvaraju tri specifične mogućnosti za inovatore.

1. Ponude koje menjaju „igru“

Startapi sa radikalnim proizvodima ili uslugama koji „odjekuju“ o velikom događaju koji dovodi do recesije mogu da polete. Na primer, Airbnb, onlajn tržište za „mesta za boravak i stvari koje treba uraditi“, osnovano je na vrhuncu recesije 2008. Njegova usluga je bila privlačna za štedljive milenijalce koji traže jeftin način putovanja, kao i Uber-ov model.

Dugotrajno nepoverenje u tradicionalne finansijske provajdere nakon globalne finansijske krize pomoglo je da se podstaknu novi provajderi plaćanja. Na primer, Džek Dorsi je osnovao Square (kasnije nazvan Block), startap finansijskih usluga poznat po svom kvadratnom belom čitaču kreditnih kartica, 2009. „Ne postoji bolje vreme za pokretanje nove kompanije ili nove ideje od depresije ili recesija“, razmišlja Dorsi, koji je takođe pomogao u osnivanju Tvitera. „Postoji mnogo ljudi koji moraju da postanu zaista kreativni da bi stvorili nešto novo. Vratite sat dalje. Volt Dizni je osnovao svoju istoimenu kompaniju 1923. godine, u vreme kada je svetu očajnički bila potrebna nada. Razumno je očekivati potrebu za alternativnim izvorima energije za borbu protiv klimatskih promena i smanjenje zavisnosti od autokratija, veću bezbednost hrane i pouzdanije lance snabdevanja kako bi se privukla današnja preduzetnička energija.

2. Jednostavna, pristupačna rešenja

Padovi mogu biti sjajni periodi za uvođenje ponuda koje se povezuju sa potrošačima koji imaju čvršće veze ili su prirodno štedljivi s obzirom na stalnu neizvesnost.

Došlo je do recesije nakon Drugog svetskog rata, 1948–1949, pre posleratnog procvata. Godine 1948. braća Mekdonald su otpustili sve svoje zaposlene, zatvorili svoju vodeću prodavnicu, instalirali novu opremu i ponovo otvorili tri meseca kasnije sa novim pristupom pripremanja hrane. Umesto da ima samo jednog veštog kuvara koji bi pravio porudžbine, Mekdonalds je pojednostavio jelovnik kako bi manje vešti ljudi mogli da pripremaju istu stvar iznova i iznova. Sve stavke Mekdonaldsovog menija mogle su da se jedu jednom rukom dok su potrošači vozili.

Bio je to pristup montažne trake Henrija Forda primenjen na usluživanje hrane. Braća su model nazvali „Speedee Service System“. To je znatno olakšalo zapošljavanje i otpuštanje kuvara i omogućilo Mekdonaldsu da snizi cene i brže priprema hranu. Novi poslovni model je počeo da raste. Godine 1953. kompanija je počela da franšizuje svoje prodavnice drugim preduzetnicima. Vlasnik franšize Rai Kroc je kupio braću 1954. i pretvorio McDonald's u današnju globalnu moćnu kompaniju.

3. Smeli strateški potezi

Padovi mogu biti sjajna vremena za etablirane kompanije da naprave dramatične promene. Shantanu Naraian preuzeo je dužnost izvršnog direktora Adobe-a krajem 2007. 25-godišnja kompanija je izgledala zaglavljena, a proizvodi kao što su Photoshop i PageMaker su stagnirali. Pojavljivali su se brzi konkurenti softvera kao usluge (SaaS). A navala globalne finansijske krize izazvala bi čak i najjače aktuelne kompanije.

Suočeni sa ovim izazovima, Narajen i njegov tim su preduzeli hrabru strategiju transformacije. Godine 2008. testirali su softverski model Photoshopa. Nekoliko godina kasnije Adobe je „spalio mostove“, prestao da proizvodi upakovani softver i prešao na potpuno SaaS model. Adobe je 2009. godine kupio Omniture za približno 1,8 milijardi dolara, što je cena 40% niža od vrhunca ove kompanije pre krize (ali 2,5 puta iznad najniže vrednosti usred krize!). Ta akvizicija je poslužila kao kamen temeljac Adobe-ovih napora da izgradi novi rast poslovanja u vezi sa reklamnim uslugama i analitikom. Od 2009. do 2019. prihodi kompanije Adobe su se utrostručili, a cena akcija je rasla 29% godišnje, što ga čini jednim od najboljih transformatora decenije.

Ova tri puta za rast proizašla su iz istraživanja opisanog u knjizi The Silver Lining iz 2009. Naslov knjige nije se odnosio samo na ove vrste mogućnosti; odnosilo se na činjenicu da nedostatak resursa koji obično prati recesiju prisiljava inovatore da rade stvari koje su već trebali da rade:

Oprezno promišljanje

Pažljivo pogledajte šta je u vašem portfoliju inovacija. Odrežite najmanje 50% toga. Vaši resursi moraju biti fokusirani na mesta gde mogu imati najveći uticaj. Mnogi projekti koje isečete verovatno će biti „zombiji“ koji se kreću, isisavajući život inovacija iz vaše organizacije. Ubijte zombije. Apsolutno bez žaljenja.

Ponovo se uključite da biste smanjili troškove

Usredsređenost na korisnika treba da bude ključna komponenta napora za smanjenje troškova. Na kraju krajeva, ne možete učiniti više sa manje dok ne možete definisati šta više znači. To znači da shvatite posao koji treba obaviti klijent (zaposleni, zainteresovana strana, partner u kanalu).

Ovladajte pametnim strateškim eksperimentima

Nikada nije bilo lakše eksperimentisati, što čini još važnijim da se to radi sa odgovarajućom disciplinom. Kao dobar naučnik, počnite sa hipotezom. Dizajnirajte eksperiment sa jasnim ciljevima. Napravite predviđanje o tome šta mislite da će se dogoditi. Testirajte na način na koji možete da izmerite i procenite svoje predviđanje. Nikad se ne zna sigurno, pa zapamtite akronim NADA (hipoteza, cilj, predviđanje, plan izvršenja).

Podelite opterećenje inovacijama

Ljudi misle da uspešni preduzetnici traže rizik. To nije tačno. Uspešni preduzetnici pametno upravljaju rizikom tako što ga dele što šire. Sada više nego ikad, kompanije treba da prihvate otvorene inovacije i pronađu pametne načine za saradnju.

U naletu beskrajnih promena, liderima je lako da se zamrznu i fokusiraju na opstanak. Nemojte se zamrzavati. Iskoristite jedinstvenu priliku da današnju nejasnoću pretvorite u priliku sutra.

Neko ko daje obaveštenje ne mora da bude smak sveta ili kraj veze. U ovom članku autor nudi savete kako da reagujete na konstruktivan i profesionalan način kada neko kaže da vas napušta. Prvo, odvojite trenutak da svarite vest. U redu je pokazati da ste iznenađeni ili reći nešto poput: „Vau, nisam to očekivao.“ Poslednja stvar koju želite da uradite je da reagujete impulsivno i kažete nešto zbog čega biste mogli da požalite, a što bi na pojedinca ostavilo negativan utisak o vama i organizaciji. Primetite i upravljajte svim trenutnim reakcijama i depersonalizujte vesti. Takođe je važno da pokažete svoju podršku i iskreno interesovanje za to zašto odlaze i šta će sledeće uraditi. I uverite se da ste uskladili šta im je potrebno i šta vam treba od njih pre nego što odu da biste obezbedili glatku tranziciju. To može uključivati davanje i preuzimanje i može uključivati završetak određenog projekta ili skupa zadataka, obuku drugih da preuzmu ove odgovornosti kako bi se minimizirali poremećaji, ili čak angažovanje njihove zamene. Korišćenje ovih strategija može pomoći svim stranama da napreduju na pozitivan način.

Sa preko četiri miliona ljudi koji napuštaju posao svakog meseca tokom prvog kvartala 2022. i 44% radnika koji trenutno traže nove poslove, sasvim je moguće da bi neko iz vašeg tima mogao da ode u bliskoj budućnosti. I možda to nije osoba za koju ste mislili da će biti — ili ste se nadali da će biti. To bi moglo biti potpuno iznenađenje za vas i biti ključni saradnik u vašem timu, neko sa kim zaista uživate u radu i ko ima veliki potencijal u vašoj organizaciji. Dakle, kako reagujete kada vas ova osoba obavesti?

Iako postoji nekoliko stvari koje ne bi trebalo daradite – na primer, da shvatate to lično, omalovažavate njihovu novu priliku ili im date osećaj krivice (između ostalog) – postoji šest ključnih elemenata koji će obezbediti da odgovorite na konstruktivan i profesionalan način dok obrađujete iznenađujuće vesti.

Uhvatite ritam

Prvo, odvojite trenutak da svarite vesti. U redu je pokazati da ste iznenađeni ili reći nešto poput: „Vau, nisam to očekivao.“ Poslednja stvar koju želite da uradite je da reagujete impulsivno i kažete nešto zbog čega biste mogli da požalite, a što bi na pojedinca ostavilo negativan utisak o vama i organizaciji.

Obratite pažnju i upravljajte svim trenutnim reakcijama

Tokom ove pauze, udahnite i pokušajte da tačno razaznate šta je to što osećate. Suzan Dejvid, autor knjige Emocionalna agilnost, kaže da je imenovanje naših emocija prvi korak u suočavanju sa njima. Pokušajte da budete što konkretniji. Osim što ste iznenađeni, možda ćete se osećati frustrirano, obeshrabreno, povređeno, iscrpljeno, izdano, ljuto, razdraženo, duboko razočarano ili jednostavno tužno. Postoji mnogo suptilnih ukusa negativnih emocija, a raščlanjivanje specifičnih emocija koje osećate pomoći će vam da stvorite veću samosvest i omogućiti vam da efikasnije obrađujete svoja osećanja i da konstruktivnije reagujete.

Kada nismo svesni ovih negativnih emocija, one mogu neočekivano da isplivaju ispod površine, izazivajući nekonstruktivne, refleksivne komentare ili ponašanja zbog kojih kasnije možete požaliti, kao što je nabacivanje ili sarkastičan ubod ili podrugljiva primedba. Nije preporučljivo da kažete da se osećate izdano ili ljuto, čak i ako je to slučaj — ovde je diskrecija bolji deo hrabrosti. Međutim, ako ste tužni ili razočarani, u redu je reći: „Tako sam tužan što odlazite, ali to zvuči kao odlična prilika. Nedostajaćeš nam.”

Depersonalizujte vesti

Kada se osećamo povređeni ili izdani takvim odlascima, to je zato što vesti shvatamo lično. Čak i ako biste mogli da napredujete kao menadžer (da se razumemo, svi možemo da pronađemo načine na koje možemo da budemo bolji), njihov odlazak nije izjava o vašoj ličnoj vrednosti ili o tome koliko ste dobri kao osoba, tako da je najbolje da ostavite svoj ego po strani i uzdignete se iznad svih jakih ili oštrih osećanja koja možda imate. Pojedinac možda odlazi zbog bolje prilike, bolje naknade, ličnih razloga ili svega gore navedenog. Najbolji put za razvoj karijere za njih može biti da napuste organizaciju i steknu iskustvo negde drugde. To je njihova karijera, zato poštujte što su napravili najbolji izbor za sebe, svoju karijeru i/ili svoju porodicu, što bi svako očekivao da uradite za sebe. Oni pokazuju lojalnost sebi — a ne nelojalnost vama.

Budite radoznali i pokažite napredno razmišljanje

Pokažite iskreno interesovanje i radoznalost da saznate zašto odlaze i šta će sledeće uraditi. Šta možete naučiti što bi koristilo vama, organizaciji i drugim zaposlenima u budućnosti? Mogli biste da pitate: „Šta bismo mogli da uradimo da vas navedemo da ostanete?“ U tom trenutku, odgovor možda neće biti ništa jer su verovatno prihvatili drugu poziciju. Ali jedna moja klijentkinja je dala do znanja svom šefu, kada joj je dala otkaz, da je takmičar, voljna da napreduje na viši nivo uz mnogo veću nadoknadu – nešto što je njena organizacija odugovlačila i oko čega nije bila posvećena već neko vreme. Neočekivano, u roku od nekoliko dana, vratili su se sa još boljom ponudom koja ju je na kraju ubedila da ostane.

Iako bi ovaj scenario mogao biti izuzetak, ipak je važno postaviti pitanje, koje bi takođe moglo biti formulisano kao: „Šta smo još mogli da uradimo da vas zadržimo?“ ili „Šta vas najviše privlači ili uzbuđuje u novom poslu?“ Njihov odgovor može biti povezan sa boljom ravnotežom između posla/života, sposobnošću rada na daljinu, inkluzivnijom kulturom, novim i uzbudljivim izazovom sa većom odgovornošću ili više ovlašćenja za donošenje odluka. Ovo su sve korisne povratne informacije za vas i organizaciju kako bi se ovim oblastima moglo pozabaviti za preostale i buduće zaposlene, čak i ako je prekasno da se bilo šta uradi po tom pitanju za ovog pojedinca.

Pokažite svoju podršku

Održavanje pozitivnih radnih odnosa sa zaposlenima koji odlaze je važno, mnogo više od vremena kada zaista radite zajedno, pa pokažite svoju podršku njihovoj odluci i omogućite im da odu u dobroj noti. Na kraju krajeva, jednog dana će vam možda trebati njihova pozitivna preporuka.

Dalje, kao bivši zaposleni, oni su i dalje ambasador brenda kompanije i mogu biti budući kupci, klijenti ili izvor preporuke za druge zaposlene. I pokazujući podršku i entuzijazam za njihovu novu priliku, koliko god bili razočarani, veća je verovatnoća da ćete držati otvorena vrata za njih da se jednog dana potencijalno vrate u organizaciju. Dakle, proslavite njihov doprinos i sledeći poduhvat i pitajte ih kako im možete biti od pomoći dok započinju svoju novu ulogu.

Pitajte šta vam treba

Kada pojedinac da otkaz, verovatno ima na umu željeni krajnji datum. Na kraju krajeva, oni će želeti da se odmore pre nego što se upuste u novi posao. Uskladite se šta im je potrebno i šta vam treba od njih pre nego što odu da biste obezbedili glatku tranziciju. To može uključivati davanje i preuzimanje i može uključivati završetak određenog projekta ili skupa zadataka, obuku drugih da preuzmu ove odgovornosti kako bi se minimizirali poremećaji, ili čak angažovanje njihove zamene.

. . .

Kada neko da otkaz ne mora da bude smak sveta ili kraj odnosa. Koliko god da ste iznenađeni, korišćenje šest gore navedenih strategija može vam pomoći da odgovorite na konstruktivan način koji gradi odnos i pomaže svim stranama da nastave dalje na pozitivan način.

U poređenju sa drugim poslovnim funkcijama, prodaja ima tendenciju da bude manje prilagodljiva. U mnogim kompanijama proces prodaje ostaje isti tokom dužeg vremenskog perioda. Sada, pošto digitalizacija menja način na koji mnogi kupci kupuju, prodajni timovi moraju kontinuirano da se razvijaju. Četiri prakse mogu pomoći u ovoj promeni: predvideti kuda idu klijenti, preraspodeliti resurse kako bi odgovarali ponašanju kupaca, prebaciti fokus sa zatvaranja prodaje na pomoć kupcima da shvate vrednost i prihvatiti agilno donošenje odluka.

Prodavci nisu poznati po brzim promenama. U stvari, retka evolucija — koja se graniči sa rigidnošću — bila je glavna komponenta procesa i struktura prodajnih snaga.

U većini kompanija, promene u prodajnim modelima se obično dešavaju zbog velikih događaja, kao što su promene u portfoliju proizvoda ili poremećaji na tržištu. Između ovih događaja, stabilnost je norma. Da, prodavci prilagođavaju svoj pristup i ponudu potrebama svakog kupca, ali elementi prodajnog modela na makro nivou obično ostaju isti. Prodavci su usidreni ponovljivim i dokazanim procesom prodaje. Teritorije definišu klijente, proizvode i zadatke prodavca, omogućavajući im da razviju stručnost i izgrade dugoročne odnose sa kupcima. Menadžeri prodaje, organizovani u hijerarhijskoj strukturi, održavaju učinak na pravom putu. A ciljevi prodaje na teritoriji povezani sa podsticajima nastoje da podstaknu i usmere napore u prodaji.

Ipak, zadovoljavanje potreba današnjih kupaca zahteva češće promene. Digitalno informisani kupci se kreću nelinearno između koraka kupovine, birajući kada će angažovati prodavce. Kupci očekuju da će prodajne interakcije biti prilagođene njihovim potrebama i znanju koje se razvijaju. Dalje, prodavci su deo ekosistema digitalnih kanala (npr. chat botovi, web sadržaji, društveni mediji) i prodajnih uloga (npr. prodaja, uspeh, podrška). Prodajni procesi koje diktiraju prodavci i fiksne strukture prodaje su nekompatibilni sa fluidnošću kupovine u digitalnom svetu. U stvari, rigidnost vodi do propuštenih prilika.

Već su mnogi prodajni timovi (tj. timovi koji koriste video, telefonsku i digitalnu komunikaciju za povezivanje sa kupcima umesto ličnih poseta) doveli u pitanje stabilne modele prodaje. Jedan takav tim sa kojim smo radili u našem konsaltingu upućuje telefonske pozive malim preduzećima radi prodaje finansijskih proizvoda. Tim je otkrio da je prebacivanje poziva u pravo doba dana utrostručilo verovatnoću prodaje i povećalo profit za 20%. Ova vrsta fluidnosti je deo DNK unutrašnjih prodajnih timova. Oni mogu digitalno pratiti interakcije kupaca, predvideti trendove potražnje i naučiti šta funkcioniše. U skladu sa tim, oni mogu da skaliraju, restrukturiraju ili optimizuju uloge bez brige o vremenu putovanja ili premeštanju prodavaca. Pored toga, unutrašnji prodavci su navikli da preuzimaju uputstva sa ekrana i prilagođavaju razgovore potrebama kupaca u realnom vremenu.

Za prodaju na terenu, prelazak na fluidni model prodaje zahteva promenu u načinu razmišljanja. Umesto upravljanja „komandovanjem i kontrolom“ koje diktiraju organizacioni prioriteti, novi model je vođen potrebama kupaca. Organizacije rutinski koriste personalizovani sadržaj, razmenu poruka i kanale komunikacije za svakog klijenta. Ali operacionalizacija fluidnosti na makro nivou je teška. Potreba za agilnošću je u koliziji sa postojećom rigidnošću prodajnih procesa, teritorija, upravljačkih struktura i podsticaja.

Četiri prioriteta pomažu organizacijama da se razvijaju.

1. Centralno pratite gde se klijenti nalaze i predviđajte kuda idu

Većina organizacija ima opšte razumevanje tipičnih putovanja kupaca za kupovinu. Ali izazovi ostaju u integraciji podataka iz više izvora, sintezi uvida o tome gde se svaki kupac nalazi na svom putu i stvaranju odjeka potreba kupaca. Za zatvaranje jaza potrebno je digitalizovanje interakcija sa klijentima, pretvaranje nepovezanih informacija u institucionalno znanje i izgradnju inteligentnih digitalnih mogućnosti koje su uvek uključene za sticanje uvida u realnom vremenu. Organizacije kao što su Microsoft i Intuit su centralizovali ove mogućnosti u centrima za potražnju koji identifikuju signale kupovine generišu prikaz putovanja kupovine u realnom vremenu i napredak svakog kupca i orkestriraju digitalni i ličnu komunikaciju sa klijentima.

2. Kontinuirano preraspoređivanje resursa kako bi odgovarali potrebama kupaca

Fluidnost koju zahtevaju kupci zahteva od organizacija da često kreiraju nove uloge, prilagođavaju postojeće uloge i menjaju alokaciju resursa. Iako organizacije rutinski koriste različite resurse u zavisnosti od lokalnih uslova, ostaje izazov kontinuirano prilagođavati uloge i preraspodeliti resurse bez stvaranja haosa. Proizvođač poljoprivrednih proizvoda često prilagođava odgovornosti prodavača prema nivou prodora kompanije u regionu. Ali teško je podići agilnost na sledeći nivo, na primer, variranjem uloga u realnom vremenu ako promene vremenske prognoze utiču na predviđene cikluse useva i potražnju za proizvodima.

Agilne organizacije balansiraju kontinuitet i prilagodljivost tako što dizajniraju prodajne uloge koje su stabilne u nekim dimenzijama, ali fleksibilne u drugim. Struktura može uključivati mešavinu uloga fokusiranih na kupca i specijalizovanih uloga. Uloge fokusirane na kupca služe fiksnom skupu kupaca dok prilagođavaju izvršene zadatke potrebama kupaca. Specijalne uloge imaju labavije usklađenost sa određenim kupcima, ali dosledno obavljaju isti zadatak, kao što su kvalifikacije, demonstracije proizvoda ili cene. Pored toga, promene uloga se sprovode sa manje ometanja korišćenjem fluktuacije prodajnog osoblja (obično 10%–20% godišnje). Umesto brzog popunjavanja upražnjenih pozicija, organizacije mogu da preraspodele resurse u oblastima sa najvećim uticajem.

3. Prebacite način razmišljanja prodajnog tima sa „zatvaranja prodaje“ na „rudarenje vrednosti“

Prodavci su navikli da rade autonomno, često motivisani ponosom na sklapanje posla. Nasuprot tome, fluidnost u prodajnim ulogama zahteva da prodavci funkcionišu kao deo kolektiva. Promena zahteva preispitivanje planova podsticaja prodaje koji plaćaju individualni učinak, uz smanjenje uloge podsticaja i motivisanje i usmeravanje prodajnih timova.

Kako kupci stupaju u interakciju sa više kanala i uloga, merenje uticaja svakog prodavca na rezultate postaje složeno. Shodno tome, naglasak se pomera sa podsticanja individualnih rezultata na obezbeđivanje suštinskih nagrada i stvaranje okruženja koje promoviše timski rad, saradnju i vrednost za klijente. Velika farmaceutska kompanija reaguje na povećanje angažovanja kupaca usvajanjem timske prodaje, istovremeno smanjujući oslanjanje na podsticaje povezane sa pojedinačnim finansijskim dostignućima. Umesto toga, prodavci su nagrađeni za postizanje kombinacije ciljeva tima i individualnih ciljeva (npr. upravljanje prema cilju, metrika za napredak procesa prodaje, saradnja i zadovoljstvo kupaca).

4. Podržite agilno donošenje odluka kako biste podstakli rast

Za lidere je izazov da izvrše promene na vreme, a istovremeno obezbede pravi odgovor. Tekuće eksperimentisanje stvara uvid za balansiranje brzine i kvaliteta donošenja odluka. Isprobavanjem novih koncepata u malom obimu, organizacije mogu da vide šta funkcioniše pre nego što izvrše široke promene. Tehnološka kompanija je uvela različite tipove tehničkih stručnjaka za prodaju na odabranim teritorijama, a zatim pratila ključne indikatore učinka kako bi izmerila uticaj na brzinu prodaje. Mnoge organizacije su oprezne u eksperimentisanju, posebno kada promene direktno utiču na kupce. Tehnološka kompanija je prevazišla ovu nevoljnost stvaranjem nove uloge koja će se fokusirati na eksperimentisanje i učenje.

Ova četiri prioriteta podstiču transparentnost u celoj organizaciji, saradnju i kontinuirano učenje koji su potrebni da bi fluidni model prodaje funkcionisao. Prodajni timovi su voljni da dele informacije ne samo da bi unapredili određeni posao ili priliku, već i da bi koristili široj organizaciji. Uspeh se meri i vrhunskim učinkom i vrednošću kupaca i timskim radom.

Iako ne postoji lak način da se otklone nedoumice o tome kako (i koliko) radimo, istraživanja nam govore da bez obzira šta radimo, holistički, dugoročni fokus na dobrobit radne snage je najbolji put ka sreći i prosperitetu. Možda je odgovor četvorodnevna radna nedelja. Ili je možda nešto drugo. Ali moramo početi sa poštenom procenom o tome kako produktivnost i kompromisi sa vremenom utiču na dobrobit radnika. Pre nego što isprobaju četvorodnevnu radnu nedelju, poslodavci moraju da budu svesni dva važna faktora. Prvo, smanjenje broja sati takođe mora biti praćeno revizijom ili čak smanjenjem radnog opterećenja. Drugo, vreme na poslu moglo bi postati još intenzivnije i stresnije za radnike, čak i ako postoji korist od produktivnosti.

Uprkos dobicima koje su radnici ostvarili tokom pandemije Covid-a u povećanju fleksibilnosti u mestu gde rade, veća opterećenja su značila da postoji malo zastoja u sistemu za ljude da odvoje vreme i da se oporave. Efekti su očigledni. U 2020, 62% ljudi je izjavilo da su doživeli sagorevanje „često” ili „izuzetno često” u prethodna tri meseca, a 2021. 67% radnika je izjavilo da su se stres i sagorevanje povećali od pandemije. Možda nije iznenađenje da inicijative kao što su četvorodnevna radna nedelja, daljinski i hibridni rad, neograničeno plaćeno slobodno vreme i pravo na prekid dobijaju na popularnosti u pokušaju da se izbore sa ovim velikim opterećenjem, uvek uključenim na kulturu.

Ali da li ova rešenja zaista nude promene za radnike? Da li mogu da pomognu zaposlenima i menadžerima da rebalansiraju zahteve? Naš rad u istraživačkom centru UK Digital Futures u Work (Digit) Research Centre, koji finansira ESRC, sugeriše da su odgovori na ova pitanja komplikovani i na njih nije lako odgovoriti bez rešavanja pravog problema: pitanja prevelikog opterećenja i intenziviranja. Fokusiranjem na to gde i kada radimo, čini se da su kreatori politike izgubili iz vida kako i koliko radimo.

Ilustracije radi, u nedavnoj studiji o prelasku Novog Zelanda na četvorodnevnu radnu nedelju, istraživači Helen Delaney i Catherine Casey otkrile su da ne samo da je posao intenziviran nakon promene, već i pritisci menadžera oko merenja učinka, praćenja i produktivnosti. Zaista, nekoliko cenjenih studija o četvorodnevnoj radnoj nedelji se promoviše u medijima na osnovu toga da produktivnost ne bi trebalo da padne (ili bi trebalo da se poveća) ako se promenom dobro upravlja.

Teško da može biti održivo ili razumno očekivati da će već iscrpljeni zaposleni nastaviti da rade sa postojećim obimom posla sa jednim danom manje u nedelji, zbog čega, iako podržavamo inicijative za četvorodnevnu radnu nedelju, poslodavci moraju da budu svesni dva važna faktora. Prvo, smanjenje broja sati takođe mora biti praćeno revizijom ili čak smanjenjem radnog opterećenja. Drugo, vreme na poslu moglo bi postati još intenzivnije i stresnije za radnike, čak i ako postoji korist od produktivnosti. Evo šta lideri treba da shvate pre nego što isprobaju četvorodnevnu radnu nedelju.

Skraćivanje radnog vremena ne znači nužno smanjenje posla

Nažalost, uklanjanje pristupa poslu (dobrovoljno ili ne) ne znači da se i sam rad uklanja. Postojeća istraživanja sugerišu da je stepen u kojem ljudi vole da ostanu povezani van radnog vremena često zasnovan na individualnim razlikama i okolnostima. Takođe znamo da ostanak povezan sa poslom van radnog vremena može biti stresan, ali da dobrovoljnost, lična preferencija i uloga na poslu to mogu ublažiti.

Savremeni pristupi upravljanju učinkom takođe dovode u pitanje stepen do kojeg pojedinci zaista imaju izbor kada je u pitanju rad van radnog vremena. Istraživanja pokazuju da ljudi sa intenzivnijim radnim opterećenjem obično razmišljaju o poslu van radnog vremena i ne mogu da se isključe dok se njihovi problemi na poslu ne reše. S druge strane, naše sopstveno istraživanje je pokazalo da neki ljudi žele da budu u mogućnosti da se prijave na posao i ostanu povezani jer ih to više brine kada nemaju nadzor nad onim što se dešava, što ih sprečava da se osećaju pod kontrolom.

Kako organizacije i vlade razmatraju četvorodnevne radne nedelje, važno je da se istraživači pitaju kako se različite vrste slobodnog vremena pretvaraju u dobrobit i bolji učinak. Na primer, u četvorodnevnoj radnoj nedelji, da li imate ceo slobodan dan svake nedelje ili se radi četiri dana u toku nedelje što pomaže? Mogu li se dnevnici korišćenja vremena koristiti da pokažu da se ljudi zapravo isključuju sa posla kada su isključeni sa njega i upuštaju se u aktivnosti koje promovišu dobrobit i smisao? Da li različite grupe i oni sa obavezama nege imaju jednaku korist kada ne mogu da pristupe svom poslu u određeno doba dana ili nedelje?

Smanjenje sati ne bi trebalo da poveća intenzitet rada

Novozelandski pilot četvorodnevne radne nedelje otkrio je da, kako bi se uklopili u svoj „pravi posao“, zaposleni su pravili kraće pauze i provodili manje vremena u druženju kako bi nastavili sa svojim merljivim zadacima. Prema Wired-u, dok su „neki radnici uživali u 'uzbudljivom' i 'punom tempu'", drugi su smatrali da su „hitnost i pritisak uzrokovali 'povišeni nivo stresa', zbog čega im je potreban dodatni slobodan dan da se oporave od povećanog intenziteta posla.“ Učesnici istraživanja su se žalili da više nema vremena za „zafrkanciju“ i da se guše kreativnost i inovativnost.

Probni period četvorodnevne radne nedelje na Novom Zelandu poziva na uzbunu, jer smanjenje radnih dana nije nužno stvorilo beneficije za dobrobit jer su se radnici borili da ispune zahteve svojih radnih uloga. Možda govori da je veliki deo publiciteta oko uspeha četvorodnevnog probnog perioda Microsoft-a u Japanu počivao na tome kako se produktivnost značajno povećala tokom perioda studije. Poslodavci će možda morati da budu oprezni kada je reč o promovisanju rezultata umesto blagostanja ako žele da se na njih gleda kao na ulaganje u ravnotežu između posla i privatnog života.

Pronalaženje rešenja

Iako su ideje o pravu na prekid ili četvorodnevnoj radnoj nedelji očigledno hvale vredne i dobronamerne, postoji opasnost u fiksiranju na određene inicijative. Četvorodnevna radna nedelja verovatno zvuči sjajno mnogim zaposlenima (a možda čak i njihovim menadžerima)! Ali, kao i kod mnogih stvari, uspeh leži u detaljima.

Ne postoji jednostavan način da se pozabavimo zabrinutošću oko toga kako (i koliko) radimo, ali naše istraživanje nam govori da je, bez obzira šta radimo, holistički, dugoročni fokus na dobrobit radne snage najbolji put ka sreći i na blagostanju. Možda je odgovor četvorodnevna radna nedelja. Ili je možda nešto drugo. Ali moramo početi sa poštenom procenom o tome kako produktivnost i kompromisi sa vremenom utiču na dobrobit radnika.