Naše najnovije priče, uvidi i saveti

U ovom članku ispitujemo tri kategorije štetnog ponašanja koje postaje sve češće među preduzetnicima jer se suočavaju sa sve većim stresom zbog svog finansiranja i zdravlja svog poslovanja. Ova ponašanja su „kretanje protiv“, „udaljavanje“ i „pomeranje ka“, a sve su to mehanizmi suočavanja koji pokušavaju da povrate kontrolu kroz manipulaciju, odvraćaju stvarnost i oštru kritiku izbegavanjem ili izbegavaju bol i strah putem dopadljivosti. Takođe ćemo naglasiti kako samosvest, uparena sa profesionalnom i ličnom podrškom, može da spreči samodestruktivno ponašanje i promoviše pozitivnije interakcije i, što je najvažnije, rezultate.

Tokom proteklih 10 godina, a posebno kroz bikovsko tržište (bull market) koje je trajalo sve do 2021. godine, investitori su jurili najperspektivnije startapove i njihove osnivače. Među njima je bio i „Džon“, čija su hrabrost, samopouzdanje i harizma veća od života bili prednosti koje su govorile o njegovoj revnosti i posvećenosti. Ali sada, u naglo promenljivom investicionom okruženju, ove iste osobine ličnosti postale su obaveza jer mu investitori postavljaju teška pitanja o performansama i kapitalnim zahtevima za njegovo poslovanje. Umesto angažovanja, Džonov trenutni odgovor je bio da prekine razgovor. „Ne brinem se da ću dobiti finansijska sredstva“, rekao je on, uprkos tome što je njegov najnoviji zahtev za dodatni kapital odbijen desetak puta. „Ovo nije moj prvi startap. Zvonio sam tri puta ranije, a hoću i ovog puta.”

To je loše ponašanje, jedan od klasičnih „izvršnih klizišta” koji su dugo fascinirali psihologe i društvene naučnike (Horney, Hogan & Kaiser, Dotlich & Cairo, itd.) koji su identifikovali i katalogizovali obrasce ponašanja koji uzrokuju pad moćnih. U ovom članku ispitujemo tri kategorije štetnog ponašanja koje postaje sve češće među preduzetnicima jer se suočavaju sa sve većim stresom zbog svog finansiranja i zdravlja svog poslovanja. Ova ponašanja su „kretanje protiv“, „udaljavanje“ i „pomeranje ka“, a sve su to mehanizmi suočavanja koji pokušavaju da povrate kontrolu kroz manipulaciju, odvraćaju stvarnost i oštru kritiku izbegavanjem ili izbegavaju bol i strah putem dopadljivosti.

Postati sve svesniji svog ponašanja povezanog sa stresom i autodestruktivnih obrazaca sve je važnije za preduzetnike, posebno one koji nikada ranije nisu prošli kroz ekonomski pad. Samosvest, uparena sa profesionalnom i ličnom podrškom, može sprečiti samodestruktivno ponašanje i promovisati pozitivnije interakcije i, što je još važnije, rezultate. Za mnoge preduzetnike ovo je nepoznata teritorija jer su venture fondovi povukli svoje investicije, što je rezultiralo smanjenjem od 22% u ranoj fazi, serijama A i B samo u drugom kvartalu 2022. Procene startapa su takođe u padu. Nestabilnost tržišta bacila je mrlju na inicijalne javne ponude (IPO), sa 72% manje novih listinga u prvoj polovini 2022. u poređenju sa godinom ranije. U stvari, institucionalni investitori govore mnogim osnivačima/izvršnim direktorima koje obučavamo i savetujemo da ne očekuju nikakve nove infuzije kapitala najmanje 18 do 24 meseca — a možda i duže.

Ovi kombinovani pritisci će povećati izazove liderstva za preduzetnike i osnivače/izvršne direktore, čineći verovatnom da će se njihovo samoporažavajuće ponašanje povećati kako tržišni uslovi budu erodirali i zahtevi investitora jačali. Kao rezultat toga, očekujemo da će osnivači/izvršni direktori imati još veću tendenciju da postanu plen svog iskakanja iz koloseka.

Borba sa stvarnošću

Optimizam preduzetnika — postoji način, rešenje se može naći — pozitivna je osobina kada pokušava da pokrene novi posao, iako u granicama razuma. Međutim, kada postane neobuzdan, taj optimizam se može pretvoriti u namerno slepilo o silama koje ugrožavaju poslovanje koje postoje oko njih i negativnim osobinama ličnosti u njima. Često se to manifestuje tendencijom da se „krene protiv“ — poricanju stvarnosti poteškoća i odbijanju da se pozabavi izazovnim pitanjima koja idu uz nju.

Džon je bio klasičan primer pokreta protiv, jer je odbijao da se pozabavi onim sa čime nije želeo da se suoči. Ali arogantna defanzivnost nije jedini „pokret protiv“ ponašanja. To se takođe može manifestovati kao preusmeravanje, skretanje pažnje sa problema koji je u pitanju, kao što je brzo okretanje ka idejama, ponekad smišljanje potpuno novih strategija na licu mesta i okretanje šema o novim proizvodima, novim tržištima i mogućnostima rasta koje mogu da spase kompaniju. Kao rezultat toga, menadžerski tim se oseća izbezumljeno i zbunjeno, a investitori, kojima nije jasan strateški pravac kompanije, počinju da gube poverenje u lidera.

Osnivači u ovoj kategoriji su vešti u pridobijanju drugih, ponekad odvlačeći pažnju investitora na probleme svojim zaslepljujućim prikazom blesavosti. Na primer, Adam Nojman, koji je bio na čelu tokom uspona i pada WeWork-a, koji je završio svojim odlaskom iz kompanije nakon što je pokušaj IPO bio spektakularan neuspeh, ponovo je u tome: on je deo novog startapa za nekretnine koja navodno vredi milijardu dolara. Ovaj najnoviji poduhvat i veličina investicije izazvali su bes u startap zajednici, ali ironično, i priznanje da je ovo Nojmanov jedinstveni talenat. Kao što je jedan direktor nekretnina rekao za Bi -Bi-Si, „Adam je očigledno neverovatan prodavac i on može da stvori narativ i viziju. Bio je veoma uspešan u prikupljanju mnogo kapitala za WeWork.”

Ali obrt prodaje često ne funkcioniše u izazovnim uslovima poslovanja za koje su potrebni jasni odgovori. Pravni lek zahteva suprotno – da postanete više upravnik, a manje prodavac – da se sublimira ego i demonstrira poniznost. Ovde je savet da pažljivo slušate kupce, ne preterujete sa obećanjima i sopstvenim poslovnim pitanjima.

Izbegavanje problema

U ovoj kategoriji ponašanja, osnivači/izvršni direktori se udaljavaju od problema (ponekad bukvalno) umesto da donose odluke. Odjednom je teško doći do njih ili brzo izbegavati teške razgovore. Jedan osnivač koga znamo odbio je da se angažuje sa izvršnim direktorom marketinga kompanije u vezi sa nastavkom ulaganja u oglašavanje ili smanjenjem marketinške potrošnje. „Odsutan sam, na putu, sastajem se sa investitorima“ postala je naslovna priča za izbegavanje neprijatnih razgovora. Slično tome, jedan pokretač startapa, kome je to prvi put, je bio toliko neuspešan jer je morao da smanji broj zaposlenih da je preskočio sastanak izvršnog tima kako bi planirao ova smanjenja i umesto toga seo u svoj auto, skrolujući po društvenim medijima i uzimajući džoint.

Ekstremni primer je Vijay Mallya, blistavi multimilioner poznat po svom ekstravagantnom načinu života, koji je prvi izbegao da donosi teške odluke oko svog potpisnog poduhvata, Kingfisher Airlines, kada se suočio sa ogromnim finansijskim gubicima. Zatim je pokušao da nestane u Velikoj Britaniji, sve dok se nije suočio sa ekstradicijom Indiji 2020. godine kako bi odgovorio na optužbe za prevaru u vezi sa korišćenjem kredita od banaka u Indiji. Iako izvanredan, njegov slučaj pruža priču o upozorenju za osnivače/izvršne direktore koji pokazuju blaže ponašanje izbegavanja: izbegavaju pitanja članova odbora i odbijaju da obaveštavaju investitore. Takva odbijanja obično rizikuju kršenje prava investitora na informisanje koja su navedena u termina.

Nažalost, ovi osnivači/izvršni direktori takođe često izbegavaju jedan lek koji može pomoći: dopiranje do savetnika od poverenja kao što su izvršni direktori, izvršni treneri, mentori ili aktivni, zainteresovani investitori. Umesto zakopavanja problema u nadi da će nestati, bolja akcija je diskusija o značajnim pitanjima kako bi se poboljšala jasnoća i pokazalo vidljivo liderstvo. Liderstvo se može izbrusiti u krizi, a imati hrabrosti da se pozabavite tim pitanjem je pola bitke.

Kontrolisanje onoga što je udobno

U početku pozitivno ponašanje može se pretvoriti u negativno. Osnivači/izvršni direktori moraju da zarone u detalje, posebno u izazovnim vremenima, da bi se uhvatili u koštac sa problemima i pokazali odgovarajuću hitnost. Ali ovo ponašanje postaje negativno ako krvari u mikromenadžmentu. Jedan osnivač je počeo da bude opsednut sistemom praćenja troškova kako bi izbegao angažovanje sa izvršnim timom o strateškim pitanjima šire slike. Ovakvo ponašanje govori o potrebi za kontrolom, često vraćanjem na tehnički skup veština osnivača gde su se nekada osećali veoma kompetentnim. Osnivač/izvršni direktor koji je bio inženjer duboko zaranja u specifikacije proizvoda, umesto da se sastaje sa investitorima da pregleda strategiju. Osnivač koji je bio bivši trgovac opsednut je najnovijim izgledom i osećajem veb sajta.

Drugi način da se „kreće ka“ jeste da se fokusirate na jednog ili dva simpatična investitora i komunicirate samo sa njima, dok izbegavate druge koji postavljaju teška pitanja. Gledali smo kako je jedan osnivač izbegavao četiri člana odbora, ne reagujući na njihove upite, dok se udvarao i dogovarao sa dva člana odbora da traže podršku kako se poslovni učinak pogoršava.

Lek ovde je da se pazi na osnovne pokretače vrednosti firme. Naš prvi savet osnivačima/izvršnim direktorima je da revidiraju svoj trenutni raspored, uklanjajući se iz aktivnosti sa malim uticajem. Preporučujemo da postavite pitanje: „Moram li ovo biti ja?“ Ako jeste, nastavite; ako ne, onda verovatno rade posao ispod svog delokruga odgovornosti i treba da osnaže one koje su angažovali da obavljaju posao (i koji su često stručniji). Ričard Branson, preduzetnik i osnivač Virgin Atlantic-a, između ostalih poduhvata, veliki je zagovornik delegiranja radi podsticanja saradnje, a istovremeno pomaže preduzetnicima da usmere svoju energiju u ono što jedinstveno mogu da urade. Bransonov savet preduzetnicima je da se „fokusiraju na širu sliku i postignu stvari koje treba da urade da bi se vaš proizvod ili usluga istakli“.

Ali delegiranje na druge i oslobađanje sebe biće teško za osnivače/izvršne direktore koji traže udobnost da se čvrsto drže. Da bi se suprotstavili ovoj tendenciji, lideri mogu direktno da pitaju svoj tim: „U koje aktivnosti ili sastanke vidite da sam uključen, a u koje ne moram da budem?“ Umesto da bude preterano uključen, osnivač/izvršni direktor može da pređe sa aktivnog učešća na jednostavno konsultovanje, ili sa konsultovanja na samo ažuriranje.

Revizija eksternih sastanaka primorava osnivača/izvršnog direktora da vidi da li provode svoje vreme sa pravim nizom savetnika na pravoj frekvenciji, u poređenju sa radom na autopilotu. Takva revizija je relativno jednostavna, ali moćna vežba. Prvo napravite listu ključnih savetnika, a zatim prođite kroz kalendar iz prošlog kvartala da biste mapirali učestalost sastanaka sa svakim od njih. Osnivač/izvršni direktor se zatim može prilagoditi po potrebi u narednim mesecima. Nalazimo da većina osnivača/izvršnih direktora koji se „kreću prema“ samo jednom ili dva (kontrolisana) savetnika ne shvataju šta se dogodilo dok ne vide dokaze na papiru.

Završni saveti

Kod većine osnivača/izvršnih direktora, ova tri obrasca negativnog ponašanja su često ukorenjena u nedostatku samosvesti o tome kako se ponašaju u stresnim uslovima. Nekoliko saveta koje rutinski dajemo osnivačima/izvršnim direktorima:

Razumeti njihove tipične obrasce ponašanja pod pritiskom

Ako osnivači/izvršni direktori ne znaju svoje obrasce, savetujemo im da pitaju članove tima od poverenja ili mentore/savetnike. Većina problematičnih ponašanja je očigledna drugima. Ako su lideri istinski otvoreni za slušanje, moćno pitanje koje treba da postave je: „Koja je jedna od mojih osobina za koju vidite da mi/nam putuje na putu pod pritiskom?” Postoji neka magija u traženju samo jedne osobine jer zahteva od ljudi da daju prioritete, a istovremeno sprečavaju da osnivač/izvršni direktor bude preopterećen. A odgovor lidera na ovu povratnu informaciju uvek treba da bude: „Hvala“. Pobijanja ili izgovori uništavaju razgovor.

Uključite se u „kritičare koji vole“

To su mentori, vršnjački savetnici, treneri, pa čak i članovi odbora koji razumeju njih i situacije sa kojima se suočavaju. Neke moćne strategije koje treba istražiti uključuju: angažovanje sa izvršnim timom u pre-mortemima o posebno ambicioznoj, kućnoj inicijativi za de-pristrasno razmišljanje ili dodeljivanje zadatka kritičaru punog ljubavi da prozove lidere kad god skliznu u ponašanje koje pokušavaju da obuzda.

Pokreni/zaustavi/nastavi

Okupite menadžerski tim oko table i sprovedite vežbu „počni/zaustavi/nastavi“ pitanjem: „Šta treba da počnemo da radimo da bismo poboljšali svoj učinak? Prestati raditi? Nastaviti sa radom? Kako ja/mi možemo da ojačamo naša ključna kulturna načela?“ Uključivanje svih otvara probleme i povećava učešće.

Razvijte rutine za smanjenje stresa.

Bolje spavanje (odrasli koji spavaju manje od osam sati noću prijavljuju veći nivo stresa), zdravija ishrana (hrana bogata omega-3 podstiče protok krvi, koji je smanjen u vreme stresa) i više vežbanja (smanjuje broj loših dana mentalnog zdravlja za više od 40%), i prakse svesnosti (joga, meditacija, itd.) mogu doneti značajne koristi. Redovno izdvajanje vremena za svež vazduh i/ili šolju kafe sa prijateljima, druženje i boravak u blizini prirode mogu pružiti značajne koristi. Međutim, ovo može biti teška prodaja, jer su osnivači/izvršni direktori među pojedincima kojima najviše nedostaje vreme. Korisna poslovica za njih je: mali trenuci; mnogo puta. Savetujemo osnivačima/izvršnim direktorima da počnu sa malim (5-minutnim sesijama meditacije naspram 30 minuta); partnera gde mogu (usluge za pripremu zdravog obroka mogu da uštede sate) i traže „dvoje “ (kao što su sastanci u šetnji ili odlazak u prirodu umesto u mračni restoran sa prijateljima).

Konačno, ohrabrujemo osnivače/izvršne direktore da pogledaju daleko, daleko iznad trenutne ekonomske kontrakcije. To znači da prihvate izazovna vremena kao dragocenu priliku za izgradnju kredibiliteta u organizaciji, sa svojim investitorom, i na tržištu.

Kompanije danas sve više agresivno teže prodornim inovacijama. Ali da bi uspeli na značajan, ekonomičan i blagovremen način, oni moraju da se udruže sa drugim kompanijama koje imaju svoje posebne interese i brige, što se ispostavilo da je veoma teško. Partnerstva su posebno važna u tehnološkom sektoru, koji se brzo kreće uz inovacije kao pogonsko gorivo. U ovom članku autori izveštavaju o naporima koje je Meta uložila u uspostavljanju uspešnih inovacionih partnerstava sa drugim kompanijama, i dele smernice za lidere koji žele da učine isto.

Probojna inovacija uvodi nove paradigme i platforme i stvara nove porodice proizvoda i ekonomske mogućnosti. Ali to nikada nije solo nastup. Čak i najvećim kompanijama su potrebni partneri.

Inovaciona partnerstva nude mnoge prednosti. Ona nadoknađuju troškove istraživanja i razvoja, dodaju stručnost i fleksibilnost i pomažu u stvaranju novih tržišta. Oni takođe mogu da ubrzaju vremenske rokove za inovacije i komercijalizaciju – što je vitalno važna funkcija, s obzirom na to da postizanje i komercijalizacija otkrića inače može trajati decenijama. Zbog toga 94% menadžera u tehnološkoj industriji da su inovaciona partnerstva neophodna strategija.

Problem je u tome što većina ove saradnje propada, posebno kada je reč o stvarnom pravljenju pomaka.

Zašto? Postoje različiti razlozi. Kompanije biraju partnere koji im ne odgovaraju. Postavili su pogrešne ciljeve. Ne uspevaju da efikasno komuniciraju ili ne ispunjavaju zahteve proizvoda. Oni se opiru deljenju vitalnih poverljivih informacija iz straha od curenja IP-a. Otporni su na promene ili ne mogu da se snađu u neočekivanim okolnostima. Činjenica je da su inovacije složene i rizične, a saradnja ih može učiniti rizičnijim.

To svakako važi za kompanije koje rade na stvaranju AR/VR/metaverse iskustva. Da bi postigle svoje ciljeve, ove kompanije moraju da naprave kritične pomake u optici, hardveru i tehnologijama materijala — otkrića za koja bi bez kolaborativnih inovacija mogla da potraju decenijama. Ulozi su veliki, a da bi uspele ove kompanije će morati da koriguju svoju saradnju.

Prepoznajući da se metaverzum može izgraditi samo kroz partnerstva, Meta Platforms — gde nas dvoje (Endi i Taha) radimo, i za koje se jedna od nas (Paola) konsultovala — nedavno su se obratili preko desetine tehnoloških kompanija i predložili nove vrste saradničkih odnosa. Ove kompanije nisu bile nove u partnerstvu sa Metom, ali iz razloga koji su uključivali izvodljivost, finansijski rizik i dodelu IP-a, većina njih je odbijala da se pridruži partnerstvu za nova tehnološka otkrića. Samo na osnovu AR/VR aplikacija, smatrali su da tehnički i poslovni rizici ne opravdavaju investiciju. Na primer, vodeći dobavljač materijala za kritičnu AR/VR komponentu ne bi mogao da opravda ulaganje u razvoj novih materijala na osnovu potrošačkih količina AR/VR. Preoblikovanje uslova i modela saradnje omogućilo je partneru da pristupi širem tržištu van Meta aplikacija, opravdavajući njihovu investiciju.

Da bi razvili ove odnose, koji su dizajnirani da podstaknu brze inovacije, Meta i kompanije koje su uključene morale su da osmisle nove načine negovanja poverenja i otvorenosti, upravljanja rizikom i komuniciranja mogućnosti. Tačnije, morali su da 1) uspostave složena pravila za dodelu vlasništva nad intelektualnom svojinom i prava na komercijalizaciju ili korist od rezultata svoje saradnje, 2) da osmisle pošten i efikasan sistem za rešavanje sporova i 3) shvate kako da alociraju rizik i finansijski teret.

Činilo se da je ovaj posao težak i rizičan dok se obavljao, ali sada se isplati: devedeset tri procenta kompanija kojima se Meta obratila sada je uključeno u partnerstva za inovacije; ove nove saradnje su dovele do uštede u istraživanju i razvoju za Meta od oko 100 miliona dolara i ubrzale su razvoj i vreme do puštanja novih materijala na tržište za više od tri godine; i partnerske kompanije su uspele da komercijalizuju više proizvoda zasnovanih na istoj platformskoj tehnologiji većom brzinom i sa manjim rizikom.

U ovom procesu smo mnogo naučili o tome šta čini partnerstva za inovacije uspešna. U ovom članku ćemo predstaviti neke korisne vodeći principe koji su proizašli iz našeg rada.

Pravila angažovanja

Uspešna partnerstva za inovacije počinju sa poverenjem. Da biste održali kupovinu od strane dobavljača i sprečili nepoverenje ili ometanje, moraćete da dizajnirate transparentna, pobednička iskustva za prodavca.

Zamislite šta se dogodilo u partnerstvu koje je Meta uspostavila sa kompanijom Fortune 500 da bi razvila novi materijal. U početku, kompanija je bila skeptična u pogledu potencijala za razvoj materijala, a Meta je oklevala da otkrije značajne detalje o slučaju njegove upotrebe, strahujući od curenja IP-a. Ali postalo je jasno da bi se samo otkrivanjem tih detalja kompanija osećala u stanju da se u potpunosti angažuje kao partner. Tako ih je Meta otkrila, a dve kompanije su mogle da razgovaraju o tome kako će inovacija kojoj su se nadali koristi obema kompanijama. Poverenje, otvorenost i transparentnost zamenili su skepticizam — i ubrzo smo zajedno bili na putu ka iskoraku.

Važno je izgraditi poverenje sa partnerima ne samo pre nego i tokom saradnje. Ovo pomaže u negovanju dugoročnih veza. Postoji mnogo načina da se to uradi: Angažovanje partnera u inovacijskim procesima. Potrudite se da održite svoje odnose sa njima čak i nakon isporuke inovacije zbog koje ste se udružili. Delite IP u pozadini, tako da vaš partner može da razvije specifične inovacije koje im omogućavaju da prodaju drugima. Budite transparentni u vezi sa ovim: važno je formalizovati kako će biti dodeljene prednosti intelektualne svojine i komercijalizacije.

Često je podrazumevana pozicija u inovacionim partnerstvima da svaka strana poseduje odgovarajuću pozadinu IP i poseduje prvi IP koji njeni pronalazači razvijaju tokom saradnje. Taj pristup može izgledati razumno, pri čemu svaka strana ima koristi od sopstvene kreativnosti, ali obeshrabruje deljenje ideja i daje strankama razlog da se usredsrede na isključivo pronalazaštvo, bez obzira na potrebe konačnog proizvoda.

Praktičniji, otvoreniji i pravičniji pristup je dozvoliti da osnovna poslovna funkcija svake strane odredi vlasništvo nad IP-om u prvom planu, nezavisno od pozadinskog doprinosa IP koji svaka strana daje razvoju tehnologije. Za domene u kojima se interesi preklapaju, strana koja dobije IP obično je ona koja preuzima odgovornost za komercijalizaciju tehnologije uz pomoć lanca snabdevanja, a druga strana dobija široku i neekskluzivnu licencu bez naknade. Dodeljivanje pozadinskih IP licenci specifičnih za tehnologiju partnerima je takođe dobra ideja, jer partnerima daje prednost koja povećava njihovu sposobnost za inovacije, smanjuje tehnički i vremenski rizik i omogućava im i njihovim klijentima da se obrate širem tržištu sa tehnologijama koje razvijaju. U jednom od naših partnerstava, dobavljaču materijala je dodeljeno vlasništvo nad IP komponentama koje su koristile njihov inovativni materijal, a zauzvrat su pristali da se vertikalno integrišu i preuzmu odgovornost za lanac snabdevanja za komponentu.

Rešavanje sporova

Ova vrsta recipročnog altruizma nikada neće eliminisati sve sukobe. Dakle, prilikom postavljanja uslova njihovog zajedničkog ulaganja, partneri treba da formalno priznaju da će verovatno doći do neslaganja i sporova — i da će predstavnici obe strane morati da ih reše zajedno. Oni će morati da osmisle sistem rešavanja sporova koji pretpostavlja dugoročan odnos između strana i tretira obe na pravičan način. Trebalo bi da naloži da se partneri redovno sastaju kako bi utvrdili da li su ispunjeni poslovni ciljevi. U slučaju sporova, proces rešavanja treba da bude dizajniran i sproveden na način koji neće ometati tekuću inovaciju. Njen cilj bi trebalo da bude rešavanje sporova na nivou na kome se dešavaju, što je moguće kod većine konflikata. Samo kada napori za rešavanje sukoba ne uspeju na tom nivou — kao što se povremeno dešava kada se pojave neočekivane inovacije koje se ne uklapaju u model dodele IP-a — slučajevi bi trebalo da eskaliraju u sistemu rešavanja. Ako ni to ne funkcioniše, a rešenje se ne može postići na bilo kom nivou, onda se mogu angažovati tradicionalni posrednici i arbitri.

Alokacija rizika

Tu je i pitanje troškova, koji su obično veoma visoki kada se tehnologije razvijaju i prilagođavaju isključivo za jedan proizvod ili aplikaciju. Ovo se posebno odnosi na proizvode ili aplikacije prve generacije, gde su količine male, a partneri su željni da nadoknade svoja ulaganja u istraživanje i razvoj. Kolaborativna platforma za višestruku upotrebu posvećena razvoju i marketingu materijala, komponenti i uređaja može ih učiniti komercijalno održivijim od prvog dana proizvodnje, u obimu koji će verovatno smanjiti troškove proizvodnje.

Standardni pristup alokaciji rizika u saradničkim partnerstvima je da svaka strana bude odgovorna za svoje troškove od početka angažmana do proizvodnje. Ali ovaj pristup možda neće pružiti potrebne podsticaje partnerima da ulože resurse visokog kalibra u svoju saradnju na nivou potrebnom za rešavanje veoma izazovnih tehničkih problema.

Bolji pristup, koji je Meta usvojila sa svojim partnerima, jeste da omogući svim učesnicima da preuzmu rizike proporcionalne potencijalnim koristima koje im se nude. Ispostavilo se da su spoljni partneri skloniji da preuzmu tehnički rizične razvojne zadatke ako im se da dozvola da koriste osnovnu tehnologiju kako bi na tom putu zadovoljili različite sopstvene potrebe. Meta je usvojio ovaj pristup razvoju male nove optoelektronske komponente — visokonaponskog pojačavajućeg pretvarača. Umesto da se fokusira samo na specifične zahteve napona pojačanja za našu aplikaciju, dobavljač je ohrabren da dizajnira ovu komponentu kao platformu koja se može konfigurisati za bilo koji napon pojačanja u opsegu sa minimalnim promenama u dizajnu, što bi platformu učinilo pogodnom za više aplikacija sa različitim potrebama napona.

***

Ovaj pristup platformi ima mnogo prednosti. To smanjuje rizik za prodavca. Ne ograničava razvoj proizvoda na upotrebu jednog kupca. On sprečava vremenski ograničenu tržišnu prednost u prvobitnom polju upotrebe korisnika. On amortizuje troškove razvoja nove tehnologije kroz više aplikacija i generacija proizvoda, stvarajući uslove u kojima partneri mogu da preuzmu zadatke koji bi se inače smatrali previše rizičnim.

Na kraju, sve se svodi na poverenje. Ako želite da efikasno razvijate i komercijalizujete revolucionarne inovacije, potrebno je da sarađujete sa partnerima koji će izaći za sto sa svojim interesima, očekivanjima i brigama. Da biste uspostavili poverenje i razvili produktivnu saradnju u ovoj situaciji, moraćete da uspostavite jasna pravila angažovanja od kojih će svi dobiti i smisliti kako da pravično rasporedite rizik. Ako to možete da upravljate, moći ćete da upravljate konfliktima i zabrinutostima koje će se neizbežno pojaviti, i moći ćete ne samo da održite već i da ubrzate svoju inovaciju.

Kako stalne promene i neizvesnost postaju norma, mnogi lideri su sve više primorani da angažuju preduzetničke, inovativne zaposlene. Pa ipak, kada su autori sproveli studiju u kojoj su poslali 2.400 prijava poslodavcima širom SAD-a, otkrili su da su bivši osnivači startapa — tj. ljudi koji imaju upravo takvo iskustvo koje bi trebalo da se osetno dopadne regruterima koji traže inovativne talente — imali su 43% manje šanse da dobiju intervju. Štaviše, otkrili su da je verovatnoća da će osnivači čiji su poduhvati bili uspešni imati 33% manju verovatnoću da dobiju intervju od onih koji nisu uspeli, što sugeriše da regrutatori mogu biti više zabrinuti za spremnost i posvećenost kandidata nego za njihove sposobnosti (pošto uspešan osnivač ima kao trag evidenciju koja demonstrira njihove preduzetničke sposobnosti, ali se može smatrati da je verovatno lošija kultura i veći rizik od neuspeha). U svetlu ovih nalaza, autori tvrde da bi bivši osnivači koji traže tradicionalno zaposlenje trebalo proaktivno da se pozabave zabrinutostima regrutera u vezi sa prilagođavanjem i posvećenošću, i da firme koje zapošljavaju treba da rade na tome da obezbede da su podsticaji regrutera usklađeni sa ciljevima visokog nivoa kako bi privukli inovativne talente.

Većina kompanija tvrdi da želi da zaposli preduzetničke i inovativne zaposlene. Ali kada se predoče kandidati za posao koji imaju stvarno preduzetničko iskustvo — tj. osnivači startapova — kako poslodavci zapravo reaguju ?

Nije neuobičajeno da se bivši osnivači nađu na tržištu rada. Više od 90% visokotehnoloških startapa propadne u roku od nekoliko godina, a čak i uspešni osnivači često traže tradicionalne poslove nakon što napuste startap. Bivši osnivači navodno imaju upravo one kvalifikacije koje bi trebalo da se dopadaju poslodavcima koji traže inovativne talente. Ali firmi koja zapošljava može biti teško da potvrdi svoje veštine i iskustvo, pošto se evidencija osnivača često u velikoj meri samoprocenjuje i ne može se proveriti tako lako kao za zaposlene koji napuštaju uspostavljenu firmu. Pored toga, regrutori fokusirani na utvrđivanje kulturološke podobnosti kandidata i posvećenosti firmi mogu videti iskustvo osnivača kao crvenu zastavu, jer mogu pretpostaviti da će preduzetnici želeti da „budu sami sebi šef” i da je veća verovatnoća da će brzo napustiti firmu da bi osnovali drugu kompaniju.

Da bismo istražili ova suprotstavljena razmatranja, sproveli smo eksperiment na terenu u kojem su firme za zapošljavanje procenjivale kandidate sa i bez iskustva osnivača. Poslali smo 2.400 prijava za posao za pozicije softverskog inženjeringa širom SAD koristeći tri različita profila kandidata: tehnički suosnivač neuspelog startapa, tehnički suosnivač uspešnog startapa i neosnivač koji je bio tehnički radnik u tehnološkom startapu. Sva tri profila su inače imala slične veštine i iskustvo – a ipak, otkrili smo da je sve ostalo jednako, 43% manja je verovatnoća da će bivši osnivači dobiti „povratni poziv“ (ili intervju u prvom krugu) od onih koji nisu osnivači.

Zašto bi ovo moglo biti? Moglo bi se očekivati da će ovaj nedostatak biti vođen osnivačima čiji su poduhvati propali, pošto regruteri mogu pripisati neuspeh nedostatku sposobnosti i veština osnivača. Ali u stvari, otkrili smo da je 33% manja verovatnoća da će bivši osnivači sa uspešnim poduhvatom biti pozvani na intervju nego osnivači sa neuspelim poduhvatom. Ovo sugeriše da regrutatori mogu biti više zabrinuti za spremnost i posvećenost kandidata nego za njihove sposobnosti (pošto uspešan osnivač ima evidenciju koja pokazuje njihove preduzetničke sposobnosti, ali se može smatrati lošijom kulturom i veći rizik od bekstva od neuspelog osnivača).

Ovo je potkrepljeno sekundarnom analizom, u kojoj smo otkrili da su i preferencije za neosnivače u odnosu na osnivače i za neuspešne osnivače bile najjače među starijim, etabliranijim firmama. Pošto starije firme imaju tendenciju da imaju rigidnije kulture i više hijerarhijske strukture, ovo dalje sugeriše da su zabrinutost u vezi sa prilagođavanjem i posvećenošću verovatno ključni faktori koji utiču na odluke regrutera o povratnom pozivu.

Zatim smo dalje potvrdili ove nalaze kroz seriju intervjua sa 20 tehničkih regrutera, u kojima smo dosledno otkrivali da su strahovi o podobnosti i posvećenosti bivših osnivača pokretali njihove snažne sklonosti prema neosnivačima, a među osnivačima za neuspešnim, a ne uspešnim. Regruteri su generalno pretpostavljali da će bivši osnivači posedovati širi skup veština, način razmišljanja o rastu i sklonost inovacijama. Ali oni su imali tendenciju da pridaju mnogo veći značaj svojoj percepciji da iskustvo kao osnivača (a posebno kao uspešnog osnivača) signalizira da je veća verovatnoća da će kandidat biti lošiji i da će biti nedovoljno posvećen tradicionalnoj ulozi zaposlenog.

Na primer, razgovarali smo sa regrutom u jednoj zdravstvenoj tehnološkoj firmi koji je izrazio zabrinutost zbog kulturnog uklapanja: „[Bivši osnivači] se plaše politike, mrze dokumentaciju kroz koju treba da prođu i čini se da ne razumeju zašto postoji struktura ovde. Oni su iz haotičnog okruženja i ovde mogu očekivati mirne uslove za rad. Ali to nije uvek slučaj.” Regruter u velikoj tehnološkoj kompaniji sa sedištem u Los Anđelesu izrazio je posebnu zabrinutost zbog posvećenosti uspešnih osnivača, rekavši: „Plašimo se da se [bivši uspešni osnivači] neće zadovoljiti svojom ulogom. Neki [osnivača] čak i dobiju intervju, ali oni koji imaju su ’neuspesi’.“

Regruteri sa kojima smo razgovarali zabrinuti su da bivši uspešni osnivači nisu bili ozbiljni u potrazi za tradicionalnim zaposlenjem i samo su tražili plaćeni odmor dok su smišljali svoju sledeću ideju za pokretanje. Suprotno tome, iako su neki regruteri pomenuli zabrinutost da bi neuspeli osnivači mogli biti kandidati nižeg kvaliteta i da im nedostaju ključne veštine, mnogi su primetili da spoljni faktori često uzrokuju neuspeh startapa, pa često nisu kažnjavali kandidate za ove neuspehe. U stvari, neki regruteri su čak primetili da cene kada propali osnivači priznaju šta su naučili iz svojih neuspeha. Generalno, regruteri su smatrali da će osnivači koji su se okušali u preduzetništvu i nisu uspeli više raditi da bi se uklopili u novu firmu, da bi bili posvećeniji i da bi bilo manje verovatno da će otići da započnu novi startap od onih koji su uspeli – ali to bilo koji osnivač je predstavljao veći rizik od ekvivalentnog kandidata koji nije osnivač.

Kada se prijavljuju za tradicionalne poslove, bivši osnivači bi trebalo proaktivno da se pozabave zabrinutostima regrutera

Naravno, to ne znači da vas iskustvo kao osnivača čini nezaposlenim. Dok su osnivači u našem eksperimentu (a posebno uspešni) imali mnogo manje šanse da dobiju intervju od kandidata bez iskustva sa osnivačem, oni su i dalje dobijali intervjue u 11 do 16% slučajeva — što ilustruje značajnu potražnju za tehničkim talentima bez obzira na iskustvo osnivača.

Međutim, naše istraživanje sugeriše da bivši osnivači mogu predvideti i odgovoriti na potencijalne brige regrutera tako što će istaći kako se vide da se uklapaju u kompaniju i koliko bi joj bili posvećeni. Bivši osnivači takođe mogu da iskoriste preporuke da pomognu u ublažavanju zabrinutosti firmi za zapošljavanje (iako će, naravno, morati da nađu ljude u svojoj mreži koji mogu da se autentično zalažu za njih, koji nemaju slične brige u pogledu njihove sposobnosti ili posvećenosti). I na kraju, bivši osnivači treba da prilagode svoje aplikacije specifičnoj firmi za koju se prijavljuju. Konkretno, naše istraživanje sugeriše da je veća verovatnoća da će mlađe firme ceniti preduzetničko iskustvo i da će biti manje zabrinute za spremnost i posvećenost bivšeg osnivača. Ali ako bivši osnivač želi da se prijavi u stariju firmu, regruteri mogu biti neodlučniji, pa bi kandidati trebalo da pronađu načine (npr. obezbeđivanje preporuke, isticanje veština i interesovanja relevantnih za tu ulogu, naglašavanje uklapanja u kulturu firme, itd. ) da bi preduhitrio njihove brige.

Da bi se najbolji kandidati našli na vratima, poslodavci moraju da usklade strategiju zapošljavanja i izvršenja

U isto vreme, naše istraživanje sugeriše da se mnoge kompanije mogu boriti da usklade prioritete zapošljavanja na visokom nivou sa praksama ljudskih resursa na terenu. Izvršni direktori i viši rukovodioci često žele da zaposle zaposlene koji su preduzetnici i inovatori, i obično imaju dugoročan stav: za ove lidere, dovođenje sjajnog inovatora (tj. nekoga sa uspešnim osnivačkim iskustvom) je verovatno vredno rizika intervjuisanja. ili čak zapošljavanje nekoliko zaposlenih koji se loše uklapaju ili brzo napuštaju firmu. Ali regruteri se često procenjuju na osnovu kratkoročnih pokazatelja kao što su stopa zadržavanja i uklapanje u ulogu, što ih čini manje spremnim da preuzmu rizik pri zapošljavanju bivšeg osnivača. Regruteri koje smo intervjuisali su jasno rekli ovu strukturu podsticaja: niko neće znati ako niste uspeli da ponudite intervju kandidatu koji bi mogao da bude sledeći veliki mislilac firme, objasnili su, ali niko to neće zaboraviti ako se borite za uspešnog bivšeg osnivača, samo da bi napustili kompaniju u roku od godinu dana da bi započeli novo pokretanje, možda čak i sa drugim zaposlenim.

Da bi rešili ovu neusklađenost, lideri na visokom nivou treba da vode otvoreni dijalog sa svojim timovima za ljudske resurse oko potencijalne vrednosti kandidata sa iskustvom osnivača — i podstaknu regrutere da se ponašaju u skladu sa tim. Na kraju krajeva, regruteri su čuvari vrha toka zapošljavanja: dok pozitivna početna ocena regrutera ne znači da će loš kandidat dobiti posao, negativna početna ocena će ih u potpunosti ukloniti iz procesa zapošljavanja. Ako lideri žele da njihovi regruteri preuzmu rizik u vezi sa preduzetnicima, moraju da shvate da to može značiti dopuštanje nekolicini neortodoksnih kandidata da uđu na vrata — i da veruju da će njihov proces zapošljavanja ukloniti lošu ponudu kandidata sa zaista visokim potencijalom.

Promena, brzina, neizvesnost, poremećaj, iznenađenje — sve su to konstante u današnjem poslovnom okruženju. Kao rezultat toga, lideri koji osmišljavaju strategiju više ne mogu jednostavno da planiraju ono za šta veruju da će se desiti na duži rok. Umesto toga, da bi se pripremili za pretnje i prilike koje se mogu pojaviti u bilo kom trenutku iz bilo kog pravca, oni moraju usvojiti mnogo širi pogled. U ovom članku autori objašnjavaju zašto je zauzimanje šireg pogleda na strategiju toliko važno, i preporučuju da lideri koji žele da zauzmu široki pogled treba da razmišljaju drugačije na tri važna načina — fokusiranjem na sisteme, a ne sektore, scenarije, a ne prognoze, i priručnike, a ne planove.

Liderima je odavno rečeno da razmišljati strateški znači gledati na duge staze i fokusirati se na to kuda idu. Savremeni alati kao što je okvir sa tri horizonta odražavaju ovaj fokus. Ali danas, u sve međusobno povezanijem i bržem svetu, lideri moraju da razviju strategije koje uzimaju u obzir ne samo dug pogled, već i široki pogled , koji obuhvata čitav spektar mogućnosti i pretnji koje se pojavljuju na svim stranama.

Prelazak na široki pogled na strategiju ima tri ključne implikacije za lidere. Prvo, to znači da moraju da se usredsrede na predviđanje kontekstualnih promena koje bi mogle značajno i brzo da preoblikuju poslovno okruženje, a to znači da moraju da rade sa drugima kako bi zajedno stvarali vrednost dok to rade. Drugo, to znači da moraju da zamisle različite vremenske horizonte i da ih koriste ne samo da prave planove za budućnost, već i da steknu širu perspektivu sadašnjosti. I treće, to znači da se moraju pripremiti da se brzo prilagode promenljivim okolnostima, konstantnim radom na svojoj agilnosti i kreiranjem novih opcija za sebe.

U strateškom radu koji smo radili sa preduzećima i vladinim organizacijama, uključujući i one preko Svetskog ekonomskog foruma i Oksfordskog programa scenarija, fokusirali smo se na sve veći značaj širokog pogleda — i naučili smo da ga pravilno dizajniramo i sprovodimo, lideri treba da promene fokus svog razmišljanja na tri osnovna načina. U nastavku ćemo razgovarati o svakom redom.

Sistemi više od sektora

Usko razmišljanje, u smislu tradicionalnih sektora, industrija ili geografskih područja, može ograničiti ili zaslepiti organizaciju. Bolji pristup je razmišljanje u smislu sistema. Na taj način senzibilizuju se lideri za široke promene konteksta i omogućava im se da okupe aktere iz mnogih sektora, što zauzvrat omogućava stvaranje nove vrednosti. Strateški cilj je dizajniranje i upravljanje „sistemima koji stvaraju vrednost” i generisanje socijalnog kapitala izgradnjom novih odnosa.

Kao primer kako sistem može biti dizajniran da stvori vrednost u relativno kratkom vremenskom periodu, pa čak i da generiše potpuno novu publiku ili skup kupaca, razmotrite ABB Svetsko prvenstvo Formule E — novo prvenstvo za električna vozila sa jednim  sedištem visokih performansi, kojima upravlja firma Formula E Holdings.

U vođenju šampionata, Formula E Holdings je stvorila sistem koji okuplja raznovrstan skup aktera, uključujući timove i proizvođače automobila koji se trkaju; gradovi u kojima se trke održavaju; emiteri koji pokrivaju trke i priču o Formuli E; razni partneri koji pružaju širok spektar tehnologija i usluga; i javnosti.

U kreiranju ovog sistema, Formula E Holdings je ugradio specifične mehanizme za maksimiziranje zajedničkog stvaranja vrednosti. Na samom početku, na primer, nudio je timovima jednu od ograničenog broja franšiza, što im je davalo sigurnost da će se kvalifikovati (u poređenju sa tim da to moraju da rade svake sezone) i sredstvo koje će ceniti vrednost kako šampionat raste. Pored toga, ograničenje troškova maksimizira konkurenciju među timovima i jasno pokazuje nivo potrebnih investicija. Da bi izgradila publiku za ovaj novi događaj, kompanija je stvorila inovativne nove vrste javnog angažmana, među kojima je i vođenje trka na ulicama u gradovima, tako da gledaoci mogu biti blizu akcije, i omogućava javnosti da stvarno utiče na ishod trke, dodeljivanjem dodatne moći vozačima putem ankete na internetu.

Kada pristupaju strategiji iz sistemske perspektive, lideri treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: Koje nove proizvode i usluge biste mogli da kreirate kao rezultat razmišljanja u smislu sistema, a ne samo sektora? Koje nove organizacije i pojedince biste mogli da kontaktirate da biste bolje razumeli promene koje se pojavljuju oko vas i/ili sa kojima biste sarađivali? Da li vaša organizacija izgradnju novog društvenog kapitala tretira jednako važnom kao i stvaranje finansijskog i ljudskog kapitala? I koje nove veštine bi vaša organizacija mogla da razvije da bi dizajnirala i upravljala sistemima koji stvaraju vrednost?

Scenariji više od prognoza

Predviđanja i izvođenje modela nastoje da predvide „budućnost“ praveći linearne ekstrapolacije iz poznatih podataka. Oni, naravno, imaju svoje koristi, ali nisu dobri u objašnjavanju iznenađujućih događaja ili iznenadnih promena. Proces razvoja i korišćenja scenarija, s druge strane, pomaže liderima da kreiraju strategije koje su snažne u suočavanju sa neizvesnošću. Pomaže liderima da se uključe u izazovne promene, istraže potrebne promene u organizacionom identitetu i prate promene u poslovnom i kontekstualnom okruženju. Tipično osmišljeni u setovima od dva do četiri, scenariji omogućavaju liderima da naprave važnu konceptualnu promenu: prisiljavaju ih da prestanu da razmišljaju o strategiji jednostavno kao o pravljenju planova za budućnost, i umesto toga omogućavaju liderima da nauče lekcije iz nekoliko verovatnih budućnosti konteksta organizacije, koje onda mogu da primene ovde i sada.

Energetska kompanija bp koristila je scenarije kao deo svoje energetske perspektive za 2020. godinu, godišnje analize globalnog energetskog sistema. Taj sistem je, naravno, u jeku značajnog prelaska sa fosilnih goriva, što stvara mnoge neizvesnosti za firme u energetskom sektoru.

U bp-u su razvijena tri scenarija koji su omogućili različite pretpostavke o tome kako bi širi kontekstualni faktori kao što su tehnologije, vladine politike i promene društvenih vrednosti mogli da se odigraju, kojom brzinom i šta bi to moglo značiti za firmu. Scenariji su pomogli firmi da osmisli novu strategiju za sebe koja je uključivala promenu njenog identiteta. „Postavljamo novu strategiju“, objavila je kompanija 2020. godine, „koja će nas pretvoriti iz međunarodne naftne kompanije fokusirane na proizvodnju resursa u integrisanu energetsku kompaniju fokusiranu na isporuku rešenja za kupce“. Ključna karakteristika nove strategije kompanije je partnerstvo sa zemljama, gradovima i industrijama za kreiranje integrisanih energetskih rešenja po meri. Da bi održala svoju strategiju robusnom u suočavanju sa stalnim neizvesnostima, kompanija redovno prati svoje scenarije i tempo globalne energetske tranzicije.

Kada koriste scenarije za razvoj šireg pogleda na strategiju, lideri treba da se fokusiraju na četiri glavna pitanja: Koji aspekti okruženja vaše organizacije stvaraju dubok osećaj neizvesnosti za vas? S kim biste mogli da razgovarate ili kojim informacijama biste mogli da pristupite da biste bolje razumeli opseg ishoda neizvesnosti i kako to možete da primenite u svojim scenarijima? Kako biste mogli da razmislite o prilagođavanju strategije vaše organizacije kako biste iskoristili nove mogućnosti i osigurali da je ona snažna u svim vašim scenarijima? Koje ključne signale predlažu da koristite za praćenje promena u okruženju vaše organizacije?

Priručnici više od planova

U severnoameričkom fudbalu, timovi se oslanjaju na priručnike: setove poteza ili „igre“, koje treneri smišljaju unapred da bi ih koristili tokom utakmica kao odgovor na okolnosti koje se razvijaju. Priručnik strategije služi istoj svrsi za organizacije: predviđajući različite moguće budućnosti, lideri generišu širok repertoar strateških inicijativa i odgovora unapred, i na taj način kreiraju priručnik koji im omogućava da se brzo prilagode i usmere svoje organizacije i uspešno kako se okolnosti menjaju. Za sprovođenje strategije u sve složenijem i dinamičnijem kontekstu, sami planovi nisu dovoljni.

Pelion, spinoff multinacionalne kompanije za proizvodnju poluprovodnika i softvera Arm, predstavio je strategiju koja će se voditi u razvoju proizvoda i partnerstava na tržištu Internet of Things — veoma neizvesnom okruženju koje karakterišu brze tehnološke, regulatorne i geopolitičke promene. Posedovanje priručnika u ovom neizvesnom okruženju omogućava Pelionu da agilno razmišlja o alternativnim scenarijima; da identifikuje implikacije na strategiju firme u vezi sa njenim ciljevima, ključnim stejkholderima, mrežama za stvaranje vrednosti i procesima; i da identifikuju predstave koje će se koristiti u bilo kom trenutku. Priručnik takođe uključuje signale ranog upozorenja koji omogućavaju firmi da predvidi kada i pod kojim okolnostima će možda biti potrebno pokrenuti različite igre. Kao rezultat toga, firma je uspela da se brzo i uspešno prilagodi promenljivim zahtevima tržišta.

Prilikom osmišljavanja strategije, vođe treba da se usredsrede na četiri glavna pitanja: Da biste izvršili svoju strategiju, koji aspekti bi se bolje rešili korišćenjem priručnika u poređenju sa planom? Koje „predstave“ imaju najviše smisla u različitim scenarijima? Koje opcije ćete kreirati za ove predstave, koje će se izvoditi po potrebi? Kako ćete pratiti razvoj kako biste unapred upozorili koju igru da pokrenete?

* * *

Preduzeća danas posluju u svetu koji je podložan stalnim iznenađenjima. Ako uzmete samo pogled na duge staze na tradicionalne sektore ili geografije, lideri mogu ostati slepi za pretnje i prilike koje se upravo sada pojavljuju izvan njihovog uobičajenog vidnog polja. Zauzimanje širokog pogleda je od vitalnog značaja — a razmišljanje u smislu sistema, scenarija i priručnika može pomoći liderima da učine upravo to.