Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Iako emocionalni posao koji obavljate kao lider može ostati nepriznat i potcenjen, on je vitalniji nego ikada u današnjem svetu rada. Ovaj rad je često nesebičan i prosocijalan čin, koji Vam omogućava da brinete i pozitivno utičete na druge čak i kada to ne osećate. Međutim, to ne bi trebalo da ide na Vaš račun. Autor nudi četiri tehnike koje ćete isprobati sledeći put kada Vaša osećanja i emocionalna očekivanja budu u neskladu, kako biste sačuvali svoje zdravlje i obezbedili svoje visoke performanse tokom vremena.

Postoje nepisana pravila o emocijama od kojih se očekuje da pokažete na poslu. Ova implicitna „pravila osećanja“ su toliko ugrađena u društveno tkivo organizacije da ih retko primećujemo. Međutim, postoje trenuci kada postoji sukob između toga kako se osećate i emocija od kojih se očekuje da pokažete. Kako onda odlučiti kada da izrazite svoja prava osećanja i da budete „autentični“, a kada da nabacite igračko lice i pokažete emocije koje se od Vas očekuju?

S obzirom na njihovu vidljivost i zahteve njihove uloge, lideri se često susreću sa ovom dilemom. Uzmimo Džona, višeg pravnog lidera koji se u potpunosti ne slaže sa načinom rada svog generalnog savetnika, ali se i dalje očekivalo da će okupiti svoj tim. Ili Dara, od koje se očekivalo da voljno prebaci svoju organizaciju (onu koju je izgradila i koju nije htela da pusti) na drugog lidera kao deo reorganizacije. Da bi se izborili sa ovim emocionalnim zahtevima, lideri često „izlaze na površinu“, stavljajući lice koje je u suprotnosti sa njihovim stvarnim osećanjima. I ovaj emocionalni rad je postao veći nego ikada.

Lideri rizikuju da izgube kredibilitet i efikasnost ako otkriju sve što misle i osećaju — što je stvarnost koja je posebno istinita za žene i ljude druge boje kože. Ali potiskivanje emocija je takođe skupo. Stres površinskog delovanja čini lidere sklonijim telesnim bolovima, nesanici, sagorevanju i depresiji. Uloženi napor takođe može da umanji samokontrolu, povećavajući šansu da lideri napadnu na poslu. Zauzvrat, ovo utiče na nivoe angažovanja, promet i finansijski učinak organizacije.

Dakle, šta je lek? Evo nekoliko tehnika koje možete isprobati sledeći put kada nađete svoje emocije - i emocije od kojih se očekuje da pokažete - u sukobu:

1. Ponovo procenite situaciju

Kada su Vaša osećanja i emocionalna očekivanja u suprotnosti, „duboka gluma“ nudi zdraviju, efikasniju alternativu površinskoj glumi. Ovom tehnikom se fokusirate na pronalaženje legitimnih razloga da osetite očekivana osećanja, tako da ne morate da ih lažirate.

Na primer, Dara je shvatila da treba da bude dobre volje i da sarađuje u prelasku svoje organizacije na drugog lidera; ipak, osećala se bezvredno i uznemireno. Da bi se izborila sa ovim neskladom, Dara se fokusirala na prednosti situacije — šansu da uradi nešto novo. Preispitujući situaciju, Dara je promenila svoje emotivno stanje kako bi se autentičnije pojavila sa očekivanim emocijama.

Empatija takođe pomaže u preobličavanju i dubokoj glumi. Zamislite da se Vaš tim utrkuje da završi kritične rezultate kada član tima zatraži nedelju dana odmora da bi rešio porodični hitan slučaj. Vaša neposredna osećanja mogu biti neverica i panika - kako ćemo sada sve ovo da uradimo? Ali gledajući situaciju očima člana Vašeg tima, veća je verovatnoća da ćete doživeti istinsku zabrinutost i pokazati saosećanje.

Duboka gluma zahteva kognitivni napor i nije uvek moguća, jer je potrebno vreme da se odmaknete i ponovo procenite. Međutim, ’duboki glumci’ prijavljuju manje umora, manje osećaja neautentičnosti, poboljšano poverenje saradnika i napredak ka ciljevima u karijeri u poređenju sa ’površinskim glumcima’.

2. Fokusirajte se na ono što je važno

Još jedna tehnika dubokog delovanja je fokusiranje na širu svrhu Vašeg rada. Fokusiranje na ljude koji imaju koristi od Vašeg rada može da daje energiju i smanjuje verovatnoću pregorevanja.

Na primer, Džon je video da su njegovi izrazi prezira i žalosti negativno uticali na njegov tim. Razmišljajući o potrebama svog tima, umesto da daje prioritet svojoj vrednosti u vezi sa transparentnošću, Džon je prešao sa osećaja kao prevarant na osećaj dobrog što se pojavio za svoj tim na način na koji im je potreban.

Da biste se ponovo fokusirali, odmaknite se i razmislite zašto je Vaš posao važan. Kakav uticaj to ima na članove Vašeg tima, kupce ili širu zajednicu? Stvaranje pozitivnog ishoda za ljude do kojih nam je stalo može učiniti naše iskustvo ispoljavanja određenih emocija manje opterećujućim i negativnim.

3. Uradite emocionalnu reviziju

Situacije zbog kojih doživljavamo unutrašnji nesklad su prilike za lično učenje i rast. Uradite emocionalnu reviziju i zapitajte se: Šta osećam? Gde to osećam u svom telu? Šta je razlog da se tako osećam? Šta moja reakcija govori o mojim uverenjima ili vrednostima?

Od malih nogu mnogi od nas dobijaju poruku da određene emocije nisu u redu. Ako smo tužni, rečeno nam je da se „dečaci ne plaču“ ili „velike devojke ne plaču“. Ako smo ljuti, rečeno nam je da se smirimo. Ali emocije su prirodne i suštinske: one pružaju povratne informacije o tome kako doživljavamo svet, pomažu nam da donosimo dobre odluke, gradimo pozitivne odnose i negujemo blagostanje.

Razmislite da li Vaša nelagodnost proizilazi iz Vaših uverenja o validnosti određenih emocija. Ako je tako, potvrđivanje Vaših osećanja može Vam pomoći da se oslobodite ograničavajućih skripti koje je ugradilo Vaše porodično i kulturno vaspitanje.

Ovaj proces gradi Vašu emocionalnu inteligenciju, jačajući Vašu sposobnost da obavljate emocionalni rad i liderstvo tokom vremena. Mnogi lideri koje treniram su odvojeni od svojih osećanja i tela, nesvesni kako njihov unutrašnji pejzaž utiče na njihove postupke. Međutim, samosvest i vešto upravljanje emocijama su od suštinskog značaja za efikasno vođstvo u današnjem složenom i izazovnom svetu.

Ako je osećaj disonance u Vašoj ulozi dosledan, razmislite o tome kako biste mogli bliže da uskladite svoju poziciju sa svojim vrednostima. Stalno preispitivanje negativnih emocija u vezi sa svojom ulogom ili uslovima rada nije dobro dugoročno rešenje. Kada se Vaše osobine i motivi više uklapaju u emocionalne zahteve Vašeg posla, manje emocionalnog rada zahteva.

4. Odvojite vreme da se ponovo povežete i dopunite

Da biste smanjili napor emocionalnog rada, potražite podršku. Povežite se sa ljudima kojima možete da izrazite svoje neizmenjene misli i osećanja - bilo da je to Vaš partner, terapeut ili trener ili vršnjaci od poverenja. Uključivanje u aktivnosti koje Vam omogućavaju da se opustite i napunite, kao što su meditacija, liderenje dnevnika, umetnost ili šetnje prirodom, takođe mogu smanjiti skriveni stres.

Takođe je važno prihvatiti samosaosećanje. Samosaosećanje povećava Vašu emocionalnu inteligenciju, sposobnost da se prema drugima odnosite saosećajnije i ukupnu efikasnost kao lidera. Lideri retko prolaze obuku o tome kako da identifikuju emocije i rade sa njima, pa se ponašajte ljubazno dok budete napredovali na krivulji učenja.

...

Iako emocionalni posao koji obavljate kao lider može ostati nepriznat i potcenjen, on je vitalniji nego ikada u današnjem svetu rada. Ovaj rad je često nesebičan i prosocijalan čin, koji Vam omogućava da brinete i pozitivno utičete na druge čak i kada to ne osećate. Međutim, to ne bi trebalo da ide na Vaš račun. Isprobajte gore navedene tehnike — da sačuvate svoje zdravlje i obezbedite svoje visoke performanse tokom vremena.

Kada verujete da ne radite dobro kao lider, a drugi dele povratne informacije u skladu sa ovim stavom, to može biti pogubno. Autor nudi praktične korake koje možete preduzeti ako Vam je potreban povratak. Fokusiranjem na samorefleksiju, traženje podrške i promišljeno ispitivanje svoje uloge u kompaniji, moći ćete da odredite svoje sledeće korake i kako treba da rastete kao lider.

Ne postoji savršeni lideer. Ako vodite timove ili organizaciju, pravićete greške - ponekad velike. Iako savršenstvo nije dostižno, previše velikih grešaka može Vas koštati kredibiliteta. Ako ste lider sa deficitom kredibiliteta, može biti teško vratiti se, posebno kada Vi i Vaši timovi negativno gledate na Vaš učinak.

Ako Vam je potreban povratak, postoje koraci koje možete preduzeti da biste se snašli u situaciji:

1. Gledajte u sebe i razmišljajte o sebi

Pre nego što počnete da se merite u odnosu na merne štapove drugih, okrenite se sebi. Bez obzira koliko se loše osećate u vezi sa svojim učinkom, nemojte razmišljati: pauzirajte. Iako može biti vrlo lako razmišljati o svim „šta ako“ i stvarima koje su mogle da prođu bolje, ove misli Vam neće pomoći da donosite odluke i promene na duge staze. Razmišljanje čini da problemi izgledaju veći i neupravljiviji nego što zapravo jesu. Stavite vremensko ograničenje na svoje razmišljanje koje razmišljate; Preporučujem da zaista koristite tajmer. Vaša samoprocena može biti zamagljena onim što drugi govore o Vašem rukovodstvu i radu, tako da nećete dobiti jasnoću ako o situaciji razmišljate do smrti. Treniram klijente da odvoje 10 minuta za razmišljanje. Kada se tajmer isključi, vreme je da krenemo dalje i smislimo rešenja.

2. Odahnite

Ponekad je dobro napraviti izraženiju pauzu. Ako imate vremena da napravite pauzu, idite na kraći put da razbistrite glavu. Ako to nije izvodljivo, sledeća najbolja aktivnost je hodanje. Prošetajte bez slušanja podkasta ili knjige. Preporučujem klijentima jednu sporu, laganu šetnju dnevno, bez buke ili stimulacije. Pogledajte drveće, kuće u Vašem komšiluku ili bilo koje druge znamenitosti na Vašem putu i pustite svoj um da odluta. Neka stvari buknu. Dobićete uvid u to kako da budete bolji lider i koje akcije da preduzmete. Uverite se da imate mesto gde možete da snimite ove ideje dok hodate - što je ideja konkretnija, to bolje. Na primer, možete snimiti glasovnu belešku: „Do kraja nedelje ću se sastati sa menadžerima prodaje i proći kroz njihove specifične uspehe i probleme. Neću dozvoliti nikome da pomera sastanke. O onome što sam saznao izvestiću rukovodstvu na našem sastanku u utorak.”

3. Saznajte činjenice

Kada se duboko zagledate u sebe, vreme je da prikupite eksterne podatke kako biste mogli da znate na koje metrike Vi kao lider ciljate – i da li su negativne procene Vaših timova dobro utemeljene.

Prvo pogledajte svoje recenzije i razmislite o svojim sastancima jedan na jedan. Zapitajte se:

• Koje oblasti treba da poduprem?
• Da li se jedna oblast za poboljšanje pojavila više puta?
• Da li sam se pošteno potrudio da izvršim promene koje je predložilo rukovodstvo?

Mnogi lideri se spotaknu ovde; opiru se teškim promenama i odlažu ih za „sutra“. Počnite tako što ćete pogledati promene kojima ste se odupirali. Postavite mnogo više pitanja svom menadžeru kako biste mogli da počnete da podupirete svoja područja poboljšanja. Jačanje Vaših razvojnih oblasti je mesto gde se detaljan rad mora desiti; napravite vrlo specifičan plan za napredovanje. To znači da uzimate svaku oblast na koju treba da se fokusirate i kreirate merila za merenje uspeha kako biste znali da li se poboljšavate ili ne.

4. Procenite svoju ulogu u kulturi kompanije

Možda sukob kulture doprinosi Vašem slabašnom liderskom učinku. Da li Vaš stil upravljanja odgovara onome što je kompaniji potrebno? Na primer, ako ste u kulturi koja ceni brzo obavljanje posla sa nekim greškama umesto da razmišljate o svakom pitanju, Vaš posao je da završite posao i zaboravite dodatnu analizu. Ako ovo nije Vaš stil, shvatite da se morate prilagoditi kulturi i radnim vrednostima kompanije. Jednostavnim izgovorom „Ovo sam ja“ nećete dobiti promene koje želite. Morate prihvatiti da ćete ponekad morati da napravite promene, sviđalo se to Vama ili ne.

5. Proširite svoju sferu uticaja

Ispitajte gde treba da radite na uticaju i stvaranju dubokih veza sa svojim vršnjacima - i što je isto tako važno, na Vašim upućivanjima. Postavite sebi ova pitanja:

• Gde mogu da obavim bolje pozive za grupu?
• Da li dolazim na sastanke onako pripremljen koliko treba?
• Da li postavljam neprijatno ili teško pitanje?
• Da li sam gajio odnose ne samo sa vršnjacima i drugima koji mi se „sviđaju“, već i sa vršnjacima na koje je teže uticati?

Što više negujete svoju sferu uticaja, drugi će pozitivnije gledati na Vas i Vaše odluke. Takođe ćete bolje razumeti dinamiku ličnosti u igri na Vašem radnom mestu i biti sposobniji da procenite povratne informacije koje dobijate od drugih.

6. Uključite spoljnu podršku

Radili ste interni posao da biste ojačali svoje liderstvo i zatražili ste pomoć iz organizacije... Sada je vreme da potražite spoljnu podršku. Da li imate mentora na koga se možete osloniti za učenje i savet? Ako nikome ne padne na pamet, pogledajte svoj LinkedIn profil. Pronađite nekoga van kancelarije ko Vam može dati iskrene, nefiltrirane ideje i rešenja.

7. Ponovo ispitajte svoje stanje

Nažalost, čak i nakon preduzimanja namenskih koraka da poboljšate svoj učinak, uklapanje između Vas i Vaše organizacije možda neće biti ispravno. Možda je vreme da se potraži nova prilika. Ovo možete da odlučite tek nakon mnogo razmišljanja i rada, a to nikada nije lak izbor. Ne žurite; ne donosi brzu odluku. Postavite sebi ova pitanja:

• Da li je ovo prava organizacija za mene?
• Da li želim da budem lider u ovoj organizaciji?
• Da li sam srećan i zabavljam li se?
• Da li želim da se bavim ovim problemima i rešim ih?

Kada verujete da ne radite dobro kao lider, a drugi dele povratne informacije u skladu sa ovim stavom, to može biti pogubno.  Najvažnije radnje koje možete preduzeti su da pauzirate, a zatim prođete kroz proces da biste odredili svoje sledeće korake. Usredsređivanjem na samorefleksiju, traženje podrške i promišljeno ispitivanje svoje uloge u kompaniji, moći ćete da odredite gde treba da rastete kao lider.

Istraživanja pokazuju da ljudi ne sagorevaju na potpuno isti način ili iz potpuno istih razloga. Zbog toga je važno identifikovati vrstu sagorevanja sa kojom se možda suočavate. Možda čak imate posla sa mešavinom jedne ili dve ove vrste u isto vreme. U ovom članku, autor opisuje tri tipa izgaranja — preopterećenje, nedovoljno izazova i zanemarivanje — i pruža čitaocima znakove na koje treba da paze, kao i savete kako da prevaziđu svaki tip.

Odvojite trenutak da se setite osobe koja je sagorela. Verovatno zamišljate nekoga ko je prebukiran i preopterećen, davi se u višestrukim zahtevima i konkurentnim prioritetima.

Ali, sagorevanje je mnogo iznijansiranije od jednostavne zauzetosti i umora.

Godinama se verovalo da na hronični stres na radnom mestu svi reaguju na isti način. Ali istraživanje je otkrilo da se sagorevanje manifestuje na različite načine u zavisnosti od radnog okruženja osobe, kao i njenih unutrašnjih resursa, uključujući posvećenost poslu i mehanizme suočavanja.

Hajde da detaljnije pogledamo tri vrste sagorevanja i kako možete da prevaziđete svaki od njih.

Preopterećenje sagorevanja

Preopterećenje se javlja kada radite više i mahnito da biste postigli uspeh, često na štetu vašeg zdravlja i privatnog života. Ovo je tip sagorevanja koji je većini ljudi poznat, a takođe je i najčešći.

Preopterećenje obično utiče na visoko posvećene zaposlene koji se osećaju obaveznim da rade neodrživim tempom. Kao rezultat toga, dovode se do tačke fizičke i mentalne iscrpljenosti.

Profesionalci sa preopterećenjem sagorevanja imaju tendenciju da se izbore sa time što izražavaju svoje emocije drugima (tj. žale se na to koliko su umorni i preopterećeni). Ovaj podtip takođe brzo prelazi u režim rešavanja problema, stvarajući više posla i odgovornosti za sebe, što samo pogoršava njihov stres.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Previdite sopstvene potrebe ili lični život da biste ispunili poslovne zahteve
• Ulažete više nego što je zdravo u posvećenost svojoj karijeri ili ambicijama
• Ugrožavate blagostanje da biste postigli svoje ciljeve

Kako to rešiti:

Istraživači primećuju da je izlaz iz preopterećenja dvostruki. Prvo, važno je razviti jače veštine regulacije emocija, kao što su imenovanje i obrada svojih emocija i preoblikovanje negativnog samorazgovora. Na primer, verovanje da morate da radite sve vreme da biste bili uspešni, mogli biste da preformulišete u „uživanje u svom životu pomaže mi da postanem uspešniji“. Na kraju krajeva, odmor nije nagrada za uspeh. To je preduslov za performanse.

Drugo, ključno je odvojiti svoje samopoštovanje od posla. „Shodno tome, učenjem da se držimo određene distance od posla…“, istraživači Jesus Montero-Marín i Javier García-Campayo su napisali, „pojedinci bi mogli da izbegnu preterano angažovanje i spreče sagorevanje.“

Nastojte da diversifikujete svoj identitet – da stvorite samosloženost – ulažući u različite oblasti života izvan posla. Možda odlučite da posvetite vreme svojoj ulozi supružnika, roditelja ili prijatelja. Tokom pandemije, jedan od mojih klijenata obnovio je stari identitet obnavljanjem pilotske dozvole. Pokazalo se da je volontiranje u Civilnoj vazdušnoj patroli zdrava funkcija prisiljavanja da se udalji od svog kompjutera, a istovremeno je doprinela njegovom osećaju blagostanja.

Nedovoljno izazovno sagorevanje

Možda ćete biti iznenađeni kada saznate da sagorevanje može biti rezultat premalo činjenja. Nedovoljno izazovno sagorevanje može se smatrati suprotnim od preopterećenja. Pojavljuje se kada vam je dosadno i niste stimulisani svojim poslom, što dovodi do nedostatka motivacije. Ljudi sa nedovoljno izazovnim sagorevanjem mogu da se osećaju potcenjeno i da postanu frustrirani jer njihovoj ulozi nedostaju prilike za učenje, prostor za rast ili smislena veza sa saradnicima i liderima.

Radnici koji osećaju da su njihovi zadaci monotoni i neispunjavajući imaju tendenciju da izgube strast i postanu cinični i letargični. Oni se nose sa stresom zbog nedovoljnog izazova izbegavanjem — ometanjem, disocijacijom ili potiskivanjem misli (tj. naređujući sebi da „prestanu da razmišljaju o tome“).

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Želeli biste da radite na zadacima i taskovima koji su izazovniji
• Osećate da vam posao ne nudi mogućnosti da razvijete svoje sposobnosti
• Osećate da vaša trenutna uloga ometa vašu sposobnost da napredujete i razvijate svoje talente

Kako to rešiti:

Kada ste demoralisani, može biti teško brinuti o mnogo čemu. Smanjite ulog jednostavnim istraživanjem svojih radoznalosti. Postavite cilj da naučite novu veštinu u narednih 30 dana da biste pokrenuli svoju motivaciju. Počnite od malog i nemojte se opterećivati. Možda provedete sat ili dva nedeljno učeći da programirate ili posvetite 20 minuta dnevno vežbajući novi jezik.

Koračanje ka nečemu što vam se čini zabavnim i značajnim stvara zamajac koji vas može izvući iz ludila. Čak i ako ta veština nije direktno povezana sa vašim poslom, verovatno ćete otkriti da se pozitivna energija preliva kako bi ponovo ojačala vašu strast prema poslu — ili da inspiriše vašu karijeru da krenete u novom pravcu.

Takođe možete pokušati da kreirate posao da biste posao koji imate pretvorili u onaj koji želite. Opet, početni koraci su ključni. Fokusiranje na inkrementalne promene može doprineti velikim rezultatima. Uzmite mog klijenta, Alice, vođu upravljanja proizvodima. Kako je pandemija odmicala, sve više se osećala nedovoljno izazovno svojom ulogom, koja se uglavnom sastojala od upravljanja učinkom tima. Dakle, dao sam joj zadatak. Dve nedelje je pratila koji zadaci stvaraju najveći psihološki tok. Pojavio se jasan obrazac: razgovor sa klijentima ju je pokrenuo, kao i rešavanje izazovnih problema u toku posla. Alisin menadžer je bio oduševljen kada je predložila novi istraživački projekat koji kombinuje te veštine kako bi se inovirao osnovni proizvod kompanije.

Zanemarivanje sagorevanja

Konačni tip sagorevanja je istrošeni podtip. Ovo se takođe naziva sagorevanjem zbog zanemarivanja, jer može biti rezultat osećaja bespomoćnosti pred izazovima. Zanemarivanje sagorevanja nastaje kada vam na radnom mestu nije dato dovoljno strukture, smera ili smernica. Možda će vam biti teško da održite korak sa zahtevima ili se na neki drugi način osećate nesposobnim da ispunite očekivanja. Vremenom se zbog toga osećate nesposobno, frustrirano i nesigurno.

Istrošeni radnik se nosi sa naučenom bespomoćnošću, koja se javlja kada se osoba oseća nesposobnom da pronađe rešenja za teške situacije — čak i kada su ona dostupna. Drugim rečima, ljudi sa naučenom bespomoćnošću imaju tendenciju da se osećaju nesposobnim da naprave bilo kakvu pozitivnu razliku u svojim okolnostima. Drugim rečima, kada stvari na poslu ne ispadnu kako bi trebalo, oni sa sagorevanjem zbog zanemarivanja postaju pasivni i prestaju da pokušavaju.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Prestajete da pokušavate kada situacije ne idu po planu
• Odustajete kao odgovor na prepreke ili neuspehe sa kojima se suočavate na poslu
• Osećate se demoralisano kada ustanete ujutru i morate da se suočite sa još jednim danom na poslu

Kako to rešiti:

Pronađite načine da povratite osećaj zastupanja nad svojom ulogom. Pokušajte da napravite listu stvari koje vam ne trebaju. Šta možete da skinete van svog dnevnog reda angažovanjem spoljnih saradnika, delegiranjem ili odlaganjem? Potražite obaveze za koje morate da kažete „ne“ svima zajedno i usavršite veštinu postavljanja jačih granica. Odlično mesto za početak je identifikovanje situacija u kojima osećate intenzivan osećaj ljutnje. Ovo je emocionalni signal da morate postaviti zdravije granice.

Isto tako, razmislite o razgovoru sa šefom o svom poslu. Mogli biste da objasnite kako trenutno provodite vreme i pitate: „Da li su moji prioriteti u skladu sa vašim? Šta biste želeli da promenim?" Ili, „Ako bismo mogli da skinemo projekat A sa mog dnevnog reda, onda bih imao više vremena da se fokusiram na strateške prioritete našeg tima i na kraju ispunim ključne ciljeve koje smo zacrtali.“ Vaš menadžer će verovatno biti oduševljen što razmišljate o velikoj slici i preuzimate inicijativu.

Najvažnije, fokusirajte se na ono što možete kontrolisati. Izvan radnog vremena, budite hrabri u pogledu brige o sebi. Kreirajte rutine i rituale koji vas čine ispunjenim, kao što je svakodnevna šetnja ili praksa vođenja dnevnika. Kada se osećate bespomoćno zbog promene plime i oseke na poslu, neki privid predvidljivosti je od suštinskog značaja.

…

Pošto ljudi ne sagorevaju na potpuno isti način ili iz potpuno istih razloga, važno je identifikovati tip sagorevanja sa kojim se možda suočavate. Možda čak imate posla sa mešavinom jedne ili dve ove vrste u isto vreme. Određivanje gde se nalazite olakšava pronalaženje ciljanih rešenja za rešavanje specifičnih izazova koji su pred vama.

Veliki deo znanja potrebnog za inovacije dolazi sa dna organizacije. Ipak, mnogi zaposleni koji nisu u menadžmentu smatraju da su inovacije van opsega njihovih poslova. Čak i kada žele da učestvuju, to ne rade zato što ih prećutne norme organizacije obeshrabruju. Pristrasnost autoriteta — tendencija da se precenjuju mišljenja sa vrha hijerarhije i potcenjuju mišljenja sa dna — na kraju se pretvara u preterano poštovanje lanca komandovanja. Oslobađanje inovacija odozdo prema gore je u velikoj meri pitanje neutralisanja ovog neželjenog efekta hijerarhije. Ali kako organizacije mogu stvoriti istinsku meritokratiju u kojoj postaju agnostičnije prema titulama, položaju i autoritetu i da istinski raspravljaju o pitanjima o njihovim zaslugama? Kako postižu kulturnu ravnotežu: stanje u kojem distanca moći ne ograničava protok informacija? Autor predstavlja tri praktična koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi neutralisali pristrasnost autoriteta, prihvatili kulturnu ravnotežu i oslobodili inovacije odozdo prema gore.

U timskom sportu inovacija, kvalitet interakcije između saigrača reguliše brzinu otkrivanja. Ako je tim zdrav, obrazac razmene će biti slobodan, iskren i energičan. Ako je nezdrav, tim će se povući u tišinu, površnu ljubaznost ili neku kombinaciju to dvoje.

Veliki deo znanja potrebnog za inovacije dolazi sa dna organizacije — drugim rečima, iz lokalnog znanja. Ipak, mnogi zaposleni koji nisu u menadžmentu smatraju da su inovacije van opsega njihovog posla. Čak i kada žele da učestvuju, to ne rade zato što ih prećutne norme organizacije obeshrabruju. Pritisak da se izvrši i ukloni varijansa preplavljuje motivaciju za inoviranje i uvođenje varijanse.

Na primer, jedan zaposleni u velikoj zdravstvenoj organizaciji mi je rekao: „Ako ste novi u ovoj organizaciji, morate da slušate godinu dana pre nego što vas organizacija sasluša.“ To je kulturna barijera za ulazak koja utišava tim i guši inovacije. Ako se ta norma nastavi, cela organizacija će biti zakrčena u svom kreativnom rezultatu.

U svom istraživanju sa stotinama timova tokom protekle decenije, identifikovao sam kulturnu barijeru koja — možda više od bilo koje druge — guši inovaciju u njenoj najranijoj fazi: pristrasnost autoriteta. Pristrasnost autoriteta je tendencija da se precenjuju mišljenja sa vrha hijerarhije i potcenjuju mišljenja sa dna, i na kraju se pretvara u preterano poštovanje lanca komandovanja. Organizacije imaju tendenciju da daju najveći kredibilitet idejama, predlozima ili gledištima zasnovanim na izvoru, a ne na suštini. U stvari, izvor postaje zamenik za suštinu jer razumno očekujemo veću kompetenciju kako napredujemo u hijerarhiji. Ali ovo stvara prirodne destimulacije za one na dnu da dignu svoj glas. Što je veća distanca moći, veći je percipirani rizik od progovaranja. Dakle, što je smuđ veći, povratne informacije su ređe.

Oslobađanje inovacija odozdo prema gore je u velikoj meri pitanje neutralisanja ovog neželjenog efekta hijerarhije. Ali kako organizacije mogu da stvore istinsku meritokratiju u kojoj postaju sve agnostičnije prema titulama, položaju i autoritetu i da istinski raspravljaju o pitanjima o njihovim zaslugama? Kako postižu kulturnu ravnotežu: stanje u kojem distanca moći ili struktura ne ograničavaju saradnju ili protok informacija?

Evo tri praktična koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi neutralisali pristrasnost autoriteta, prihvatili kulturnu ravnotežu i oslobodili inovacije na dnu.

Dodelite neopozivo pravo učešća

Prvo, shvatite razliku između prava na učešće i prava odlučivanja. Prava na učešće odnose se na mogućnost osobe da učestvuje u diskusiji, analizi i zastupanju u vezi sa idejama i pitanjima. Prava na odlučivanje, s druge strane, odnose se na autoritet grupe ili pojedinca da donese odluku o ideji ili pitanju. Jasno stavite do znanja i novim i postojećim članovima tima da su prava učešća ugrađena u svaku ulogu.

Evo kako: Prvo, razjasnite razliku između prava na učešće i prava odlučivanja. Drugo, priznajte da su se u prošlosti prava učešća često dodeljivala na osnovu kriterijuma kao što su staž, vreme, zvanje, iskustvo i formalni status. Objasnite da se vaš tim ne slaže sa ovom normom i da se svim zaposlenima daju neopoziva prava na učešće — pod uslovom da pokažu poštovanje, osnovno razumevanje konteksta i dobru veru. Treće, omogućite članovima tima da ostvare svoja prava učešća na osnovu relevantnih pitanja ili potencijalnih pravaca delovanja, a zatim eksplicitno pozovite sve članove tima da se izjasne.

Ovo je, naravno, lakše reći nego učiniti. Mnoge organizacije su pune implicitne pristrasnosti, što smanjuje prava na učešće novih i/ili nedovoljno zastupljenih i marginalizovanih zaposlenih. U praktičnom smislu, to znači da zaposlenima u ovim grupama može biti potrebna sigurnost i dodatni napori da se stvori psihološka sigurnost u procesu. Možda sporo reaguju, ali kada vide da je jednak pristup učešću u procesu pravedan i dosledan, postepeno će se odlučiti za to.

Konačno, negujte očekivanje da je inovacija ugrađena u svaki opis posla. Pojačajte da je inovacija prvenstveno društveni proces koji se oslanja na saradnju.

Vežbajte istraživačko ispitivanje

Status kvo postaje ukorenjen tokom vremena kako naše misli o njemu postaju dogme i mi postajemo vezani za nju. Ali homogenizacija misli je neprijatelj inovacija.

Inovacija po svojoj prirodi remeti status kvo, tako da je izazivanje veoma ranjivo ponašanje. Pošto nosi visok stepen ličnog rizika, većina zaposlenih pažljivo otkriva pretnje pre nego što se upusti u istraživačku istragu i potencijalno odstupi od statusa kvo. Takođe, imajte na umu da se za većinu ljudi procena učinka na osnovu podataka čini sigurnijim od istraživanja mogućnosti zasnovanih na pretpostavkama i predviđanjima. Kako onda prevazići nelagodu povezanu sa istraživanjem?

Praktikujte remetilački niz pitanja. Ovaj proces u tri koraka je brz i efikasan način da se lopta zakotrlja i ubrzaju inovacije odozdo prema gore:
• Prvo, pitajte: „Zašto?“ Zašto to radimo na ovaj način?
• Drugo, pitajte: „Šta ako?“ Šta ako pokušamo ovo umesto toga?
• Treće, pitajte: „Kako?“ Kako to možemo učiniti drugačije?

Uverite se da je proces bez osuđivanja. Generišite i zamislite bez uređivanja, kritikovanja, ograničavanja ili cenzure.

Konačno, kada jednom naučite ometajući niz pitanja, nemojte očekivati da će se proces sam pokrenuti. Vašem timu je potrebna praksa. Najbolji način da razvijete veštinu je da pokrenete seriju ometajućih sesija niza pitanja sa svojim timom sa dodeljenim temama. Na primer, nedavno sam radio sa marketinškim timom koji je održao sesiju na kojoj se bavio procesom generisanja potencijalnih klijenata. Vođa je bila pažljiva da modelira proces u tri koraka i ukloni svaki podsticaj koji bi mogao motivisati članove njenog tima da budu ćutljivi ili površno fini. Dijalog je bio težak, ali iskren i pun poštovanja.

Normalizujte konstruktivno neslaganje

Konačno, da zaposleni razviju veštine u pratećim disciplinama izvršenja i inovacije i da se neprimetno prebacuju između njih, normalizuju konstruktivno neslaganje. Članovima tima se mora dati izričita dozvola, pa čak i obaveza da se ne slažu.

Razmišljanje koje uzrokuje da se zaposleni drže podalje od inovacija ide otprilike ovako: „Inovacija zahteva istraživanje, istraživanje vodi ka neuspehu, neuspeh vodi kažnjavanju. ćutaću.” Zapamtite, ćutanje je skupo za organizacije. To pokreće izvrsnost i uvodi osrednjost. Kada nije bezbedno, ljudi igraju na sigurno. Kako onda normalizovati neslaganje?

Kritikujte svoje ideje i odluke u javnosti

Razmišljajte naglas sa svojim timom i javno pravite rupe u sopstvenom razmišljanju i ponašanju. Pozovite druge da vam se pridruže. Na primer, jedna liderka je rekla svom timu: „Kao što znate, moji otisci su svuda po ovoj odluci. Posedujem to, ali evo nas šest meseci kasnije i izgleda da sam donela pogrešnu odluku. Potrebna mi je vaša pomoć da razmislim o ovome.”

Proslavite neslaganje i pozovite više

Najznačajniji momenti istine u formiranju kulture dešavaju se kada član tima preuzima međuljudski rizik „na sceni“. U jednom timu koji sam pration, član tima je izneo nepopularno mišljenje da je predložena odluka loša ideja. Stvorivši talas kulturne ravnoteže, vođa tima je odgovorio: „To je fantastično. Uzbuđen sam što ću saznati zašto se tako osećaš.” Zatim je pažljivo slušao i tražio više neslaganja.

Ubrizgajte empatiju

Nikada nije čisto intelektualni proces, neslaganje je često nabijeno emocijama. U svojoj osnovi, neslaganje je najčešće intelektualni sukob. Na drugoj strani mišljenja je, međutim, ljudsko biće koje dolazi za sto sa nekom mešavinom samopouzdanja i straha. Ljudi sve vreme izvlače različite zaključke iz istih skupova podataka i zato je teško. Možete reći ljudima da olako drže svoje mišljenje, ali to retko funkcioniše dok ne shvate alternativna gledišta sa empatijom. Empatija je saosećajna radoznalost o putovanju druge osobe od podataka do zaključaka. Koje podatke imaju? Koje su pretpostavke izneli? Šta ih je briga i zašto? Konačno, kako su došli do svojih zaključaka? Unošenje empatije u diskusiju može pretvoriti konfrontaciju u plodnu saradnju.

. . .

Zapamtite, inovacije odozdo prema gore oslanjaju se na cirkulaciju lokalnog znanja, a cirkulacija lokalnog znanja se oslanja na kulturnu ravnotežu. Previše poštovanja prema lancu komandovanja će zaustaviti tu cirkulaciju. Da biste stvorili kulturnu ravnotežu i oslobodili inovacije odozdo prema gore, dodelili neopozivo pravo učešća, praktikujte istraživačko ispitivanje i normalizujte konstruktivno neslaganje.