Naše najnovije priče, uvidi i saveti

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima, naučeni smo da podrazumevamo mehanizme na koje smo se oslanjali u prošlosti. Međutim, nove situacije se često ne mogu suočiti sa starim rešenjima. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja. Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. Autori navode kako namerno smirenje izgleda u praksi i kako lideri mogu razviti ovu praksu kroz njena tri elementa: agilnost učenja, emocionalnu samoregulaciju i dvostruku svest.

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima može biti teško ostati miran i otvorenog uma. Naša instinktivna reakcija je da se držimo onoga što je radilo za nas u prošlosti. To je normalno i može dobro da funkcioniše u poznatim situacijama. Ali poštovanje starih navika u novim situacijama koje zahtevaju nova rešenja obično je recept za neuspeh. Izazov je u tome što nove situacije pod visokim pritiskom često stvaraju nivo anksioznosti koji pokreće same reakcije koje nas ograničavaju, gušeći inovacije. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja.  Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. 

Namerno smirenje u praksi

Evo hipotetičkog primera. Džef je direktor prodaje u kompaniji za proizvodnju robe široke potrošnje koja se suočava sa tehnološkim i tržišnim poremećajima, kao i sporom prodajom. Kada njegov šef nazove sa upozorenjem da se njegovi brojevi moraju poboljšati, on oseća pritisak, frustraciju i anksioznost. On odgovara u stilu koji je funkcionisao za njega u prošlosti, govoreći: "Popraviću to." Govori sebi da samo treba da udvostruči svoje napore i da se potrudi da proda više. Osim što je moguće da se njegova nova stvarnost ne može popraviti starim pristupima i da će ga oni zadržati na ovom teškom mestu. Šta ako metoda šargarepe i štapa koja je bila uspešna u prošlosti ne funkcioniše? U ovoj situaciji, postavljanje novih prodajnih ciljeva, izgradnja više podsticaja i posledica za učinak, i govorenje svom timu da radi više i radi bolje, verovatno neće uspeti. A kada jače guranje na stari način i dalje ne uspeva, tada može nastupiti panika, što će podstaći Džefa da još jače povuče iste poluge, umesto da se prilagođava novoj stvarnosti i otkriva nova rešenja.

Ako bi Džef praktikovao namerno smirenje, duboko bi udahnuo, pregledao svoju situaciju i iskreno razgovarao o tome sa svojim šefom. Priznao bi da nema sve odgovore, da tradicionalni pristupi ne funkcionišu i da vidi znakove da će konkurencija otežati održavanje prodaje. Možda se i dalje oseća zabrinuto, ali bi prihvatio da je povlačenje u lažnu sigurnost starih metoda oblik poricanja koje pruža samo kratak predah. Bolje mu je da ispliva na površinu osnovne brige, da se izbori sa sopstvenom nelagodnošću i otvori dijalog o istraživanju novih pristupa. On takođe može da se zalaže za načine za pronalaženje novih odgovora i zatraži pomoć u razvoju novih ideja.

Zatim bi trebalo da razmisli o tome kako da pristupi svom prodajnom timu. U ovom hipotetičkom scenariju, Džefova tradicionalna metoda šargarepe i štapa neće uspeti, jer su neophodni fundamentalno novi pristupi za rešavanje novih izazova. Umesto toga, on mora da istraži situaciju, pozove nove ideje i prizna da nema sve odgovore. Tim bi mogao da oseti stres, ali Džef može da pruži malo nade i optimizma - zajedno sa nekim jasnim realizmom u vezi sa situacijom. On može da pozove svoj tim da pomogne u otkrivanju novih rešenja na način koji promoviše kreativnost i učenje bez straha od kazne, umesto da reaguje na „više iste“ taktike koje pokazuju sve manji prinos. Ne postoje garancije, ali je mnogo veća verovatnoća da će ovaj odgovor dovesti do novih rešenja i uspešnih ishoda suočenih sa neizvesnošću.

Da li praksa namernog smirenja zaista funkcioniše? Da. Dizajnirali smo program liderstva „Deliberate Calm“ za globalnu farmaceutsku kompaniju koja je 1.450 lidera sprovela nedeljne vežbe u trajanju od približno 30 minuta nedeljno tokom 12 nedelja, a zatim merili promene u njihovom ponašanju i njihovom učinku (uključujući samoprocene i procene njihovog šefa , saigrači i druge kolege). Rezultati su bili upečatljivi. U poređenju sa kontrolnom grupom (oni od kojih je zatraženo da pokušaju da poboljšaju ista ponašanja i ishode, ali koji nisu učestvovali u programu), učesnici u programu sposobnosti pokazali su tri puta više poboljšanja u ciljanom ponašanju i ishodima, uključujući sveukupno vođstvo performanse, prilagođavanje neplaniranim okolnostima, optimizam, efektivnost u odnosima (npr. empatija, saosećanje), saradnja i timski rad (npr. negovanje psihološke sigurnosti) i sticanje novih znanja i veština. Pored toga, njihov osećaj blagostanja se poboljšao 7,5 puta više nego u kontrolnoj grupi. Otvoreni komentari učesnika sugerisali su da su oni iskusili isto toliko koristi u svom ličnom životu kao i na poslu.

Tri veštine koje treba razviti da biste postali prilagodljiviji

Kako možete početi? Postoje tri glavna elementa za negovanje namerne smirenosti:

Učenje agilnosti

Radi se o učenju iz iskustva, eksperimentisanju sa novim taktikama, pristupu novim situacijama sa načinom rasta, traženju i učenju iz povratnih informacija i primeni ovih lekcija u realnom vremenu na nove situacije. Princip je da lideri moraju da uče čak i u najizazovnijim okolnostima. Teško je preceniti koliko je ovo važno: jedna meta-analiza desetina empirijskih studija pokazala je da su prilagodljivost i agilnost učenja bili glavni prediktori učinka i potencijala lidera.
Možete izgraditi ovaj refleks tako što ćete, na primer, svaki dan postavljati svoju nameru kako želite da se pojavite u izazovnim situacijama. Ovo može zvučati otprilike ovako: „Umesto da pokušam da imam spreman odgovor za sve teške, neočekivane izazove danas, prići ću im sa radoznalošću i otvorenog uma, pozivajući više perspektiva u pomoć.“ Ovo pomaže da ostanete otvoreni za povratne informacije, naučite i prilagodite svoj odgovor koji bi inače mogao biti beskorisna podrazumevana reakcija.

Emocionalna samoregulacija

Je sposobnost prepoznavanja, razumevanja i upravljanja emocijama i kanalisanja tih emocija u produktivne načine razmišljanja i delovanja. Istraživanja su dosledno pokazala da lideri sa većom emocionalnom samoregulacijom rade znatno bolje, kao i njihovi timovi. Pre nego što budete mogli da regulišete svoje emocionalne reakcije, prvo morate da postanete svesni šta ih pokreće i šta odgovori govore, jer oni mogu pružiti veoma vredne informacije.

Pokušajte da vodite dnevnik nekoliko dana, zapisujući trenutke u kojima se osećate emocionalno potaknutim i opišite svoje misli, telesne senzacije i postupke u toj situaciji. Posle nedelju dana, imaćete nekoliko ovih unosa i možete početi da vidite obrazac. Što više ovo radite, lakše postajete svesni usred emocionalnog odgovora. Tada možete početi da regulišete, učeći ne samo da obrađujete beskorisne emocije, već i da se osećate prijatno sa neprijatnošću koju one donose.

Dvostruka svest

Je integracija unutrašnjih okolnosti (iskustva, misli, emocija i odgovora) i spoljašnjih (objektivno čitanje situacije i onoga što ona zahteva). Integrišemo dve važne stvari — svest o sopstvenim emocijama, pretpostavkama i reaktivnim navikama, posebno pod pritiskom, i prirodu situacije sa kojom se suočavamo. Uzimajući trenutak da sagledamo sebe i situaciju, bolje razumemo ne samo naše prave motive i namere, već i šta situacija zahteva, i kako će nam naše navike i tendencije poslužiti u ovom trenutku. Ovo omogućava da posmatrate sebe dok ste u akciji — a zatim uskladite svoje odgovore sa zahtevima trenutka.

Ovde dolazi na scenu vežbanje emocionalne regulacije. Što više postanete svesni sopstvenih pokretača, kao i onoga što možete da naučite u pokretu, to ćete više moći da zastanete i razmislite o tome šta situacija zapravo zahteva. Čak i samo postavljanje pitanja: „Šta ova situacija zahteva? Šta je najkorisnije za ovaj problem?" je sama po sebi tehnika za regulisanje sopstvenih emocija. Fleksibilno napredovanje između razmišljanja o situaciji i razmišljanja o tome šta je potrebno da biste je rešili nije samo efikasan odgovor na situaciju, već je i efikasan odgovor da se pripremite za uspeh u ovom trenutku.

. . .

Tokom perioda transformacije i sistemskih promena, možete naučiti da posedujete sve tri gore navedene veštine uz razmišljanje, zdrave navike, svest i praksu. Promena je teška, a velika transformaciona promena je posebno teška. Namerno smirenje može nam pomoći da napredujemo u nesigurnim vremenima.  Namerno smirenje treba naučiti kako bi paradoks prilagodljivosti izgubio snagu. Kada su lideri kreativni, inovativni i otvoreni, njihove čitave organizacije imaju koristi.

Uspešno kretanje kroz periode turbulencije zahteva od lidera da usvoje sofisticirani oblik samosavladavanja koji nazivamo namerno smirenje. „Namerno“ se odnosi na svest da imate izbor u tome kako ćete doživeti i reagovati na situaciju. „Smiren“ se odnosi na racionalno razmatranje kako najbolje reagovati, a da se ne rukovodite starim navikama.

„Namerno smirenje“ je rešenje paradoksa prilagodljivosti. Omogućava liderima da deluju sa namerom, kreativnošću i objektivnošću, čak i u najizazovnijim okolnostima, i pomaže nam da naučimo i prilagodimo se novim izazovima kada su ulozi najveći. Praksa namernog smirenja — i to je praksa — menja naš odnos sa neizvesnošću.

Nova godina je često vreme optimizma, nade i promena. Ali kako promene prioriteta potrošača utiču na preduzeća? Autori dele nalaze iz nedavne ankete koja istražuje kako američki potrošači razmišljaju o svojim novogodišnjim rezolucijama ove godine i nude sedam strategija koje pomažu preduzećima da privuku i zadrže kupce u ovom kritičnom trenutku: Pomozite svojim klijentima da izgrade zdrave navike, dopru do novih kupaca, predstavite nove proizvode, podstičite lojalnost potrošača, pomozite kupcima da ispune svoje finansijske ciljeve, daju prioritet vrednosti i pomozite svojim klijentima da rade dobro. Na kraju, autori tvrde da trgovci na malo moraju da razumeju kako novogodišnji način razmišljanja može da utiče na njihovo poslovanje - i donesu sopstvenu odluku da predvide rastuće potrebe kupaca i obezbede vrednost koju današnji kupci traže.

Za mnoge od nas, Nova godina predstavlja novi početak. Novogodišnje odluke nude godišnju priliku da transformišemo svoje živote na bolje, bilo da je to poboljšanjem našeg zdravlja, odnosa, finansija ili bilo čega drugog što smatramo najvažnijim.

Ovakav način razmišljanja takođe može da stvori nove mogućnosti za preduzeća — ali promena potreba i prioriteta takođe može doneti nove rizike. Šta trgovci na malo mogu da urade da privuku potrošače u ovo kritično doba godine, dok ljudi preispituju svoje ciljeve i planiraju novi kurs za naredne mesece?

Da bismo bolje razumeli kako današnji potrošači razmišljaju o svojim novogodišnjim rezolucijama, anketirali smo raznoliku grupu od 500 odraslih iz celog SAD u poslednjoj nedelji 2022. Otkrili smo da dvoje od tri planiraju da donesu bar jednu rezoluciju za 2023. a većina je navela da će doneti više rezolucija.

Udubljujući se u podatke, otkrili smo da je najčešći tip rešenja bio vezan za zdravlje, pri čemu 58% naših ispitanika ima za cilj da vežba više, 55% ima za cilj da jede zdravije, a 54% ima za cilj da smrša u novoj godini. Sledeći najčešći tip rešenja bila je finansijska, sa 42% učesnika koji su odlučili da uštede više novca, a 41% se nadaju da će otplatiti dugove ili potrošiti manje kupovinom manje nebitnih stvari; kupovina jeftinije robe van brenda; manje impulsnih kupovina; više istraživanja pre skupe kupovine; i pronalaženje jeftinijih alternativa uobičajenim troškovima (kao što su šetnja ili korišćenje aplikacije za fitnes umesto plaćanja članstva u teretani ili kuvanje umesto da jedete van kuće). Konačno, 21% naših ispitanika je navelo ciljeve ličnog poboljšanja, kao što su učenje nove veštine, trošenje više vremena na hobije i bolje organizovanje, dok je relativno manje donosilo društvene ili poslovne odluke: Samo 18% ispitanika planiralo je da potroši više vreme sa prijateljima ili porodicom, 12% planira da provede manje vremena na društvenim medijima, 12% ima za cilj da poboljša ravnotežu između posla i privatnog života, a 8% je rešilo da poboljša svoj učinak na poslu.

Jasno je da današnji kupci daju prioritet širokom spektru ciljeva. Ali uprkos ovoj raznolikosti, naši podaci su identifikovali nekoliko strategija koje mogu pomoći svakom preduzeću da se kreće u promenljivim prioritetima svojih klijenata i da se dopadne novogodišnjem načinu razmišljanja:

Pomozite svojim klijentima da izgrade zdrave navike

„Tražim da kupim stvari koje bi mi mogle pomoći da brže postignem svoj cilj i ojačam navike koje se menjaju.”

Ljudi znaju da postizanje njihovih ciljeva neće biti lako. Dok je 60% ljudi koje smo anketirali bilo umereno ili izuzetno optimistično u pogledu svojih šansi za uspeh, više od polovine je i dalje navelo da su u potrazi za proizvodima koji bi im pomogli da svoje novogodišnje odluke pretvore u dugoročne navike. Kao takav, ovo je odličan trenutak za preduzeća da naglase kako njihovi proizvodi mogu pomoći ljudima da učine upravo to.

Na primer, na svojoj početnoj stranici, lanac prehrambenih proizvoda Sprouts pozvao je gledaoce „Učini 2023. organskom godinom“ sa vezom do liste svojih najboljih organskih proizvoda, dok je Target-ova početna stranica sadržala kampanju „Sveži početak“ koja je nudila lak pristup „Sve što vam je potrebno da se fokusirate na svoje blagostanje.” Naši učesnici su takođe izrazili posebno interesovanje za aplikacije za praćenje navika kao što je Google Fit, koja prati zdravstvene metrike; Kronometar, koji prati obroke; SPAVE, za potrošnju i štednju; ili opšte aplikacije za stvaranje navika kao što je Strides. Bez obzira na Vašu industriju, Vaši kupci traže načine da izgrade zdravije navike. Pronalaženje načina da istaknete kako im Vaš proizvod ili kompanija može pomoći da prate svoj napredak i postignu svoje ciljeve je ključno da bi Vaš brend bio na vrhuncu pažnje.

Dođite do novih kupaca

„Mislim da ću biti otvoreniji za nove proizvode i brendove koje trenutno NE koristim. Mislim da ću namerno tražiti različite brendove i proizvode 2023.”

Većinu vremena može biti izazovno prevazići otpor ljudi prema promenama i ubediti ih da isprobaju novi brend. Ali razmišljanje o „novom početku“ povezano sa novom godinom često može da se suprotstavi ovoj neodlučnosti. Zaista, 80% naših učesnika je navelo da će isprobati novi brend 2023. ako misle da bi im to moglo pomoći da postignu njihove ciljeve. To čini početak nove godine odličnim vremenom za povećanje baze klijenata tako što ćete doći do ljudi koji možda ranije nisu razmatrali Vaše proizvode, možda uz specijalnu novogodišnju promociju ili besplatne uzorke Vaših najpopularnijih artikala. Ovo je takođe posebno važno vreme za manje poznate brendove, jer su mnogi naši ispitanici posebno spomenuli da planiraju da pređu na opcije bez brenda kao jednu od novogodišnjih odluka.

Predstavite nove proizvode

„Želim da budem otvoreniji za isprobavanje novih stvari... Nadam se da ću pronaći nove proizvode, [umesto da se držim] proizvoda koji ne rade onako kako bih želeo da rade.”

Kao što Nova godina može biti odlična prilika za privlačenje novih kupaca, to je i savršeno vreme da ohrabrite postojeće kupce da isprobaju novi proizvod ili novo iskustvo kupovine. Kompanija Territorial Seeds, na primer, poslala je e-poštu svojim kupcima početkom januara uvodeći novu liniju semena cveća. Brend ženske poslovne odeće M.M. LaFleur je objavio novu liniju odeće za koju „suosnivači veruju da će definisati stil 2023.“ Ne morate da pravite drastične promene u svojim osnovnim ponudama, ali naše istraživanje pokazuje da će se isticanje i promovisanje novih opcija oko Nove godine verovatno isplatiti. Zato razmislite o lansiranju novog proizvoda, izdavanju nove funkcije ili čak samo preuređivanju izgleda prodavnice. Upravo sada, Vaši klijenti su posebno otvoreni za isprobavanje novih stvari – pa im dajte osećaj „novine“ koji traže!

Podstičite lojalnost potrošača

„Mislim da što se tiče brenda, neću biti toliko lojalan da imenujem brendove [u Novoj godini], jer su proizvodi brendova bez imena obično jednako dobri, ali jeftiniji.”

Naravno, suprotna strana ljudi koji su otvoreniji za isprobavanje Vašeg brenda ili proizvoda je to što bi takođe mogli biti otvoreniji za napuštanje Vašeg brenda i prelazak na konkurenta. Čak i ako nisu posebno nezadovoljni Vašom kompanijom, isti način razmišljanja o „novom početku“ koji Vam može pomoći da privučete nove kupce, a takođe može podstaći Vaše trenutne klijente da traže nove opcije. Kao takvo, iako je negovanje čvrstih odnosa sa Vašim lojalnim kupcima uvek važno, to je kritično u ovo doba godine.

To znači da činite sve što možete da izgradite jake lične odnose sa svojim klijentima. Na kraju krajeva, teže je napustiti brend ako se osećate lično vezanim za njega. Na primer, u nedeljama pre Nove godine, prodavac potrepština za kućne ljubimce Chevi šalje rukom pisane praznične čestitke svim svojim glavnim kupcima. Dok mnogi veliki trgovci šalju kartice koje nisu prilagođene, Chevi-jeve rukom pisane, personalizovane beleške pomažu brendu da se istakne i neguje osećaj stvarne veze sa kupcima.

Pored toga, programi nagrađivanja takođe mogu biti efikasna strategija za povećanje lojalnosti kupaca. Ne radi se samo o finansijskom podsticanju kupaca da se vrate. Istraživanja pokazuju da programi nagrađivanja mogu pomoći u jačanju odnosa kupaca sa brendom, a u mnogim slučajevima potrošači mogu više ceniti iskustvene nagrade nego materijalne nagrade. Dakle, umesto da samo nudite popuste ili promocije, razmislite o uključivanju iskustava kao što su karte za bioskop ili pristup ekskluzivnom sadržaju kako biste pomogli kupcima da osete čvršću vezu sa vašim brendom. Ekpedia, na primer, nudi članovima specijalne ponude na listi „najboljih putovanja u 2023. godini“, dajući svojim vernim kupcima ekskluzivan pristup popustima na ovim odabranim mestima za odmor.

Pomozite klijentima da ostvare svoje finansijske ciljeve

„Koristiću kupone, pratiti prodaju i neću da kupujem impulsivno. Pratiću samo strogu listu neophodnih stvari.”

Naročito u uslovima rastuće inflacije i nadolazećeg ekonomskog pada, mnogi naši ispitanici su izjavili da planiraju da uštede više, troše manje i otplate dugove kako bi ostvarili svoje finansijske ciljeve za Novu godinu. Kao što je jedan objasnio, „Smanjiću svoju potrošnju. Smanjiću kupovinu namirnica, a ono što uštedim ići će na račun glavnice moje hipoteke.”

Da biste privukli kupce koji su možda sve više fokusirani na finansijsku odgovornost, razmislite o ponudi promocija, popusta, kupona i fleksibilnih opcija plaćanja. Prodavac kućne robe Everithing Kitchens, na primer, organizovao je novogodišnju rasprodaju pozivajući kupce da „pokrenu svoje odluke!“ sa svojim sniženim proizvodima, Bose je pokrenuo sličnu promociju nudeći „sveže popuste da biste ušli u Novu godinu“, a mnoge teretane koriste kreativne strukture plaćanja kao što su ranija prodaja i grupni dogovori za privlačenje novih članova. Takođe možete razmotriti ciljane reklamne kampanje, partnerstva sa drugim brendovima ili čak saradnju sa uticajnim osobama na društvenim medijima kao što je The Deal Gui kako biste osigurali da Vaše promocije dopru do što većeg broja ljudi.

Dajte prioritet vrednosti

„Ja ću se mnogo fokusirati na stvarnu vrednost u svemu što kupim. Verovatno ću kupovati manje stvari koje nisu apsolutno neophodne i trošiti novac samo na proizvode koji mi nude vrednost.”

Uprkos povećanoj osetljivosti na cene, današnji potrošači ne traže nužno jeftine opcije. Do naprotiv, naše istraživanje je pokazalo da su ljudi spremni da troše novac na proizvode i brendove koji nude stvarnu vrednost i pomažu im da postignu svoje ciljeve. „Mislim da ako mi ovi proizvodi mogu pomoći da ostvarim svoje ciljeve, bio bih više nego spreman da ih kupim“, objasnio je jedan ispitanik. „Ako nakon upotrebe otkrijem da mi pomažu da ostanem na putu da postignem svoje ciljeve, nastaviću da kupujem proizvode.“ Zaista, 75% naših ispitanika je navelo da su zapravo očekivali da troše više da bi postigli svoje zdravstvene ciljeve, a mnogi planiraju da kupe opremu za vežbanje, prijave se za članstvo u teretani ili se odluče za zdraviju, skuplju hranu u prodavnici. Kao što je jedan učesnik žalio, „nažalost, zdrava ishrana košta više. Kupovina proizvoda i zdravije hrane koštaju više od nezdrave hrane.” Da bi uravnotežili ove suprotstavljene ciljeve, mnogi učesnici su planirali da troše više na proizvode koji promovišu zdrav način života ili deluju kao „good deal“, istovremeno smanjujući potrošnju na proizvode kao što su nezdrava hrana ili luksuzni artikli.

Dakle, šta brendovi mogu da urade da pokažu svoju vrednost klijentskoj bazi sve više svesne vrednosti? Ulaganje u kvalitet je uvek važno, ali trgovci na malo takođe mogu pronaći načine da dodaju dodatnu vrednost svojim postojećim proizvodima — i da tu vrednost prenesu kupcima. Na primer, brend za negu kože One Skin pozvao je svoje klijente da prisustvuju besplatnom vebinaru na kojem je zdravstveni trener podelio svoje iskustvo o tome kako fitnes utiče na dugovečnost i zdravlje kože, dok je brend suplemenata Vital Proteins svojim pretplatnicima e-poštom poslao listu novogodišnjih recepata na kojima su istaknuti različiti načini da koristi svoje proizvode. Ovakav sadržaj može biti odličan način da kupcima pružite malo dodatne vrednosti i podsetite ih zašto su vaši osnovni proizvodi vredni plaćanja.

Pomozite svojim klijentima da rade dobro

„Pokušaću da kupim više proizvoda koji su ekološki prihvatljivi. Pokušaću da smanjim potrošnju plastike, tako da ću više tražiti predmete koji su napravljeni od ambalaže koja se može reciklirati i ponovo koristiti.”

Konačno, Nova godina je vreme u kojem su ljudi često posebno fokusirani ne samo na sopstveno samousavršavanje, već i na pozitivan uticaj na svet. Kao takav, razmislite o preduzimanju proaktivnih koraka kako biste pokazali svoju podršku uzrocima koji su najvažniji za Vas i Vaše klijente. To može značiti doniranje lokalnoj dobrotvornoj organizaciji, pokretanje društvene inicijative ili čak nešto tako taktičko kao što je prelazak na ekološki prihvatljivije pakovanje. Na primer, kao deo inicijative Patagonije za smanjenje potrošnje i deponije, brend odeće nudi dvostruki kredit u prodavnici tokom prvog meseca u godini svima koji trguju korišćenim proizvodima. Iako većina učesnika u našoj anketi nije donela potpune odluke u vezi sa pokroviteljstvom preduzeća koja podržavaju pitanja do kojih im je stalo, mnogi su naveli da se nadaju da će sami podržati ova pitanja — tako da će preduzeća koja im pomažu u tome verovatno biti posebno uspešna u privlačenju kupaca upravo sada.

. . .

Širom sveta, Nova godina je vreme optimizma, nade i promena. Ali odluke koje donosimo 1. januara ne utiču samo na naše živote. Oni takođe utiču na naše odluke o kupovini, što zauzvrat predstavlja i prilike i rizike za kompanije. Da bi se pripremili za uspeh u Novoj godini, trgovci na malo moraju razumeti kako promenljiv način razmišljanja potrošača može uticati na njihovo poslovanje - i doneti sopstvenu odluku da predvide potrebe svojih kupaca u razvoju i obezbede vrednost koju današnji kupci traže.

Bilo na sopstvenim platformama prodavaca ili putem usluga praćenja cena trećih strana, današnji potrošači često imaju pristup detaljnim informacijama o promenama cene proizvoda tokom vremena. Ali kako ova vidljivost utiče na njihove odluke o kupovini? Kroz niz studija, autori su otkrili da je veća verovatnoća da će kupci sada kupiti ako vide jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena, jer će pretpostaviti da će cena porasti ako čekaju. Nasuprot tome, veća je verovatnoća da će odustati od kupovine ako vide jedno veliko povećanje cene ili niz manjih padova, jer će pretpostaviti da će cena pasti. Kao takvi, oni tvrde da bi prodavci trebalo da uzmu u obzir ovaj efekat kada određuju cene svojih proizvoda, dok bi kupci trebalo da prepoznaju i dovode u pitanje ovu prirodnu tendenciju - da očekuju da se nizovi cena nastave i da će se pojedinačne velike promene preokrenuti - pre nego što postupe u skladu sa tim.

Bez obzira da li želite da kupite avionsku kartu ili par čarapa, sve više platformi za onlajn kupovinu sada nude potrošačima detaljan uvid u istoriju cene proizvoda. Ali kako ove informacije utiču na odluke o kupovini?

Da bismo istražili ovo pitanje, sproveli smo seriju eksperimenata sa ukupno više od 5.000 učenika poslovnih škola i odraslih zaposlenih širom SAD i Evrope. Izmerili smo uticaj različitih vrsta promena cena na interesovanje ljudi za kupovinu proizvoda kao što su avionske karte, novi TV, Bluetooth zvučnici ili flaša za vodu za višekratnu upotrebu. U svakoj studiji, pokazali smo učesnicima identične informacije o proizvodu, ali smo menjali i pravac (tj. da li je cena porasla ili smanjena) i učestalost (tj. broj povećanja ili smanjenja) prethodnih podataka o cenama koje su im prikazivani. Zatim smo ih pitali da li žele da kupe proizvod - i identifikovali smo nekoliko doslednih trendova:

Prvo, kada su potrošači videli da je cena danas niža nego što je bila u prošlosti, veća je verovatnoća da će kupovati sada, jer je trenutna cena izgledala kao dobar posao. Slično tome, kada su potrošači videli da je cena danas viša nego što je bila u prošlosti, bilo je manje verovatno da će sada kupovati, jer je trenutna cena izgledala kao loša ponuda. Na primer, ako je sve ostalo jednako, ako potrošač vidi da je proizvod po trenutnoj ceni od 100 dolara prošle nedelje bio 200 dolara, verovatno će kupiti sada, pošto je trenutna cena mnogo privlačnija od prethodne cene. Nasuprot tome, ako vide da je isti proizvod koštao 50 dolara prošle nedelje, verovatno će odustati od kupovine, pošto je trenutna cena manje privlačna od prethodne.

Međutim, slika postaje komplikovanija kada uzmete u obzir učestalost istorijskih promena cena: U našim studijama smo otkrili da ako su potrošačima prikazane najmanje tri promene u istom pravcu, verovatno će pretpostaviti da će cena nastaviti da se kreće u u istom pravcu, dok ako bi im bila prikazana samo jedna ili dve promene u istom pravcu, očekivali su da će se cena promeniti u suprotnom smeru. Drugim rečima, ako je proizvod čija je cena trenutno 100 dolara bio 200 dolara pre dve nedelje, 150 dolara prošle nedelje i 125 dolara juče, potrošači će očekivati da će cena nastaviti da pada, zbog čega će verovatno odustati od kupovine. Ali ako vide samo da je trenutna cena 100 dolara, a cena pre dve nedelje bila 200 dolara – ili ako vide da je bila 200 dolara pre dve nedelje, 50 dolara prošle nedelje i 200 dolara juče – onda je veća verovatnoća da će potrošači očekivati da će cena će se ponovo vratiti, gurajući ih da sada kupe.

Dakle, šta ovo znači za prodavce? Ako je Vaš cilj da ohrabrite potrošače da sada kupuju, naše istraživanje sugeriše da će ili jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena biti najefikasniji. Možda je primamljivo polako snižavati cenu tokom vremena, ali naši podaci pokazuju da to može navesti potrošače da pretpostave da će cena nastaviti da pada, što ih čini neodlučnim da kupuju. Ali ako vide samo jedan pad cene, veća je verovatnoća da će očekivati preokret (tj. jedno veliko povećanje) u bliskoj budućnosti, gurajući ih da kupe proizvod sada. Slično tome, ako samo jednom povećate cenu, potrošači mogu očekivati da će ponovo pasti - ali ako više puta povećavate cenu u manjim koracima (pod pretpostavkom da to možete da uradite bez da u potpunosti smanjite cene kupaca), potrošači će verovatno očekivati cenu da nastavi da raste, pa je veća verovatnoća da će kupovati pre nego što to učini.

Sa druge strane, naši nalazi takođe mogu pomoći kupcima da donesu bolje informisane odluke o tome da li i kada odluče da obave kupovinu. Kao i kod svake iracionalne pristrasnosti, svest o prirodnoj tendenciji da se očekuje da se nizovi nastave i da se pojedinačne velike promene preokrenu može pomoći potrošačima da dovedu u pitanje ovu pretpostavku pre nego što postupe po njoj. Umesto da dozvolite da ovo proizvoljno očekivanje vodi odluke o kupovini, potrošači bi mogli imati koristi od toga što će malo više istražiti osnovne faktore koji utiču na promene cena. Na primer, predvidljivi, jednokratni događaji poput Crnog petka će verovatno uticati na cene drugačije od geopolitičkog događaja kao što je ruska invazija na Ukrajinu prošle zime ili makroekonomski trend kao što je rastuća inflacija. Kupci takođe mogu imati koristi od saznanja više o dugoročnoj istoriji cena proizvoda, fluktuacijama i tipičnim rasponima cena za celu industriju, kako bi izbegli nesrazmeran uticaj kratkoročnih promena cena. Takođe je uvek dobra ideja da razmislite o tome koliko je hitna Vaša potreba za određenim proizvodom i o sopstvenoj toleranciji rizika za potencijalno povećanje cene, jer to može uticati na to da li Vam se isplati da sačekate i vidite da li će cena pasti.

Naravno, postoji bezbroj faktora koji utiču kako na odluke potrošača o tome da li i kada da kupuju, tako i na odluke prodavaca o tome kako da cene svoje proizvode. Ali važno je da obe strane prepoznaju ključnu ulogu koju očekivanja igraju u uticaju na ove odluke. Kako istorijski podaci o cenama postaju sve dostupniji preko sopstvenih platformi prodavaca i usluga za praćenje cena trećih strana, menadžeri i potrošači će podjednako imati koristi od priznavanja kako smer i učestalost istorijskih promena cena utiču na naše pretpostavke o tome kako će se cena verovatno promeniti. idemo dalje — i da li je sada vredno kupovine ili ne.

Postavljanje pitanja je jedinstveno moćno sredstvo za otključavanje vrednosti u organizacijama: podstiče učenje i razmenu ideja, podstiče inovacije i poboljšanje performansi, gradi odnos i poverenje među članovima tima. I može da ublaži poslovni rizik otkrivanjem nepredviđenih zamki i opasnosti. Ali mali broj rukovodilaca razmišlja o ispitivanju kao o veštini koja se može usavršavati — ili razmatraju kako bi njihovi sopstveni odgovori na pitanja mogli da učine razgovore produktivnijim.

To je propuštena prilika. Dobra vest je da postavljanjem pitanja prirodno poboljšavamo svoju emocionalnu inteligenciju, što nas zauzvrat čini boljim ispitivačima - ciklus. Autori se oslanjaju na uvide iz istraživanja nauke o ponašanju kako bi istražili kako način na koji postavljamo pitanja i biramo da odgovorimo našim kolegama može uticati na ishod razgovora. Oni nude smernice za odabir najbolje vrste, tona, sekvence i uokvirivanja pitanja, kao i za odlučivanje šta i koliko informacija da delimo kako bismo izvukli najveću korist od naših interakcija, ne samo za nas, već i za naše organizacije.

Veći deo radnog dana izvršni direktor provodi tražeći informacije od drugih – tražeći ažuriranje statusa od vođe tima, na primer, ili ispitujući partnera u napetim pregovorima. Ipak, za razliku od profesionalaca kao što su advokati, novinari i doktori, koji su naučeni kako da postavljaju pitanja kao suštinski deo svoje obuke, mali broj rukovodilaca razmišlja o ispitivanju kao o veštini koja se može izbrusiti — ili razmatraju kako bi njihovi sopstveni odgovori na pitanja mogli da doprinesu produktivniji razgovori.

To je propuštena prilika. Ispitivanje je jedinstveno moćno sredstvo za otkrivanje vrednosti u organizacijama: ono podstiče učenje i razmenu ideja, podstiče inovacije i poboljšanje performansi, gradi odnos i poverenje među članovima tima. I može da ublaži poslovni rizik otkrivanjem nepredviđenih zamki i opasnosti.

Za neke ljude, ispitivanje dolazi lako. Njihova prirodna radoznalost, emocionalna inteligencija i sposobnost čitanja ljudi stavljaju im idealno pitanje na vrh jezika. Ali većina nas ne postavlja dovoljno pitanja, niti postavlja svoje upite na optimalan način.

Dobra vest je da postavljanjem pitanja prirodno poboljšavamo svoju emocionalnu inteligenciju, što nas zauzvrat čini boljim ispitivačima - ciklus. U ovom članku oslanjamo se na uvide iz istraživanja nauke o ponašanju da bismo istražili kako način na koji postavljamo pitanja i biramo da odgovorimo našim kolegama može uticati na ishod razgovora. Nudimo smernice za odabir najbolje vrste, tona, sekvence i uokvirivanja pitanja i za odlučivanje šta i koliko informacija da delimo da bismo izvukli najveću korist od naših interakcija, ne samo za sebe već i za naše organizacije.

Ko pita – ne skita

„Budite dobar slušalac“, savetovao je Dejl Karnegi u svom klasiku iz 1936. Kako pridobiti prijatelje i uticati na ljude. „Postavljajte pitanja na koja će druga osoba uživati u odgovorima.“ Više od 80 godina kasnije, većina ljudi još uvek ne posluša Karnegijev savet. Kada je jedna od nas (Alison) pre nekoliko godina počela da proučava razgovore na Harvardskoj poslovnoj školi, brzo je došla do temeljnog uvida: Ljudi ne postavljaju dovoljno pitanja. U stvari, među najčešćim pritužbama koje ljudi upućuju nakon razgovora, kao što je intervju, prvi sastanak ili radni sastanak, je „Voleo bih da mi je [on/on] postavio još pitanja“ i „Ne mogu verovati da mi [on/on] nije postavljao nikakva pitanja.”

Zašto se mnogi od nas suzdržavaju? Postoji mnogo razloga. Ljudi mogu biti egocentrični – željni da impresioniraju druge sopstvenim mislima, pričama i idejama (a čak i ne pomišljaju da postavljaju pitanja). Možda su apatični - ne mare dovoljno da pitaju ili očekuju da im je dosadno zbog odgovora koje će čuti. Možda su previše samouvereni u sopstveno znanje i misle da već znaju odgovore (što ponekad i rade, ali obično ne). Ili se možda brinu da će postaviti pogrešno pitanje i da će se smatrati nepristojnim ili nekompetentnim. Ali najveći inhibitor, po našem mišljenju, je to što većina ljudi jednostavno ne razume koliko dobro ispitivanje može biti korisno.

Istraživanja koja datiraju iz 1970-ih sugerišu da ljudi razgovaraju kako bi postigli neku kombinaciju dva glavna cilja: razmenu informacija (učenje) i upravljanje utiscima (sviđanje). Nedavna istraživanja pokazuju da se postavljanjem pitanja postiže oboje. Kolege Alison, Karen Huang, Majkl Jomans, Džulija Minson i Frančeska Đino, ispitale su hiljade prirodnih razgovora među učesnicima koji su se upoznavali, bilo u onlajn četovima ili na brzim sastancima uživo. Istraživači su nekima rekli da postavljaju mnogo pitanja (najmanje devet u 15 minuta), a drugima da postavljaju vrlo malo (ne više od četiri u 15 minuta). U onlajn četovima, ljudi koji su nasumično raspoređeni da postavljaju mnoga pitanja više su se dopadali njihovim partnerima u razgovoru i saznali više o interesovanjima svojih partnera. Na primer, kada su ih ispitivali o preferencijama svojih partnera za aktivnosti kao što su čitanje, kuvanje i vežbanje, oni koji postavljaju dosta pitanja su verovatnije bili u stanju da tačno pogode. Među brzim sastancima, ljudi su bili spremniji da idu na drugi sastanak sa partnerima koji su postavljali više pitanja. U stvari, postavljanje samo još jednog pitanja na svakom sastanku značilo je da su učesnici ubedili još jednu osobu (u toku 20 sastanaka) da ponovo izađe sa njima.

Postavljanje mnogo pitanja otključava učenje i poboljšava međuljudsku vezu

Pitanja su toliko moćna oruđa da mogu biti korisna – možda posebno – u okolnostima kada je postavljanje pitanja protivno društvenim normama. Na primer, preovlađujuće norme nam govore da se od kandidata za posao očekuje da odgovaraju na pitanja tokom intervjua. Ali istraživanje Dana Kejbla sa Londonske poslovne škole i Virdžinije Kej sa Univerziteta Severne Karoline sugeriše da se većina ljudi prekomerno samopromoviše tokom intervjua za posao. A kada se ispitanici fokusiraju na prodaju sebe, verovatno će zaboraviti da postave pitanja – o anketaru, organizaciji, poslu – zbog čega bi se anketar osećao angažovanije i sklonije da pozitivno gleda na kandidata i moglo bi da pomogne kandidatu da predvidi da li posao bi obezbedio zadovoljavajući rad. Za kandidate za posao, postavljanje pitanja kao što su „Šta Vas ne pitam, a trebalo bi?“ može signalizirati kompetenciju, izgraditi odnos i otključati ključne informacije o poziciji.

Većina ljudi ne shvata da postavljanje mnogo pitanja otključava učenje i poboljšava međuljudsku vezu. U Alisoninim studijama, na primer, iako su ljudi mogli tačno da se prisete koliko je pitanja postavljeno u njihovim razgovorima, nisu intuitivno shvatili vezu između pitanja i dopadanja. U četiri studije, u kojima su učesnici sami učestvovali u razgovorima ili čitali transkripte razgovora drugih, ljudi su imali tendenciju da ne shvataju da bi postavljanje pitanja uticalo - ili je uticalo - na nivo prijateljstva između sagovornika.

Novi Sokratov metod

Prvi korak da postanete bolji ispitivač je jednostavno postavljanje više pitanja. Naravno, sam broj pitanja nije jedini faktor koji utiče na kvalitet razgovora: vrsta, ton, sekvenca i okvir takođe su važni.

U našoj nastavi na Harvardskoj poslovnoj školi izvodimo vežbu u kojoj upućujemo parove učenika da razgovaraju. Nekim učenicima se kaže da postavljaju što manje pitanja, a nekima da postavljaju što je više moguće. Među parovima nisko-nisko (oba učenika postavljaju minimum pitanja), učesnici generalno navode da je iskustvo pomalo kao deca koja se bave paralelnom igrom: razmenjuju izjave, ali se bore da započnu interaktivni, prijatan ili produktivan dijalog. Visoko-visoki parovi otkrivaju da previše pitanja takođe može da stvori napetu dinamiku. Međutim, iskustva visokih i niskih parova su pomešana. Ponekad osoba koja postavlja pitanje nauči mnogo o svom partneru, onaj koji odgovara oseća se da je čuo, i oboje se udaljavaju osećajući se duboko bliže. U drugim slučajevima, jedan od učesnika može da se oseća neprijatno u svojoj ulozi ili da nije siguran koliko da podeli, a razgovor može da liči na ispitivanje.

Naše istraživanje predlaže nekoliko pristupa koji mogu poboljšati moć i efikasnost upita. Najbolji pristup u datoj situaciji zavisi od ciljeva sagovornika – konkretno, da li je diskusija kooperativna (na primer, dvojac pokušava da izgradi odnos ili zajedno ostvari zadatak) ili takmičarski (stranke nastoje da otkriju osetljive informacije jedni od drugih ili služe sopstvenim interesima), ili neka kombinacija oba.

Favorizirajte dodatna pitanja

 Nisu sva pitanja jednaka. Alisonino istraživanje, korišćenjem ljudskog kodiranja i mašinskog učenja, otkrilo je četiri tipa pitanja: uvodna pitanja („Kako si?“), pitanja ogledala („Dobro sam. Kako si?“), pitanja pune promene (ona koja potpuno promenite temu) i dodatna pitanja (ona koja traže više informacija). Iako svaki tip ima u izobilju prirodan razgovor, izgleda da dodatna pitanja imaju posebnu moć. Oni signaliziraju vašem sagovorniku da slušate, brinete i želite da znate više. Ljudi koji komuniciraju sa partnerom koji postavlja mnoga dodatna pitanja imaju tendenciju da se osećaju poštovano i saslušano.

Neočekivana prednost naknadnih pitanja je to što ne zahtevaju mnogo razmišljanja ili pripreme – zaista, izgleda da su sagovornicima prirodna. U Alisoninim studijama, ljudi kojima je rečeno da postavljaju više pitanja koristili su više dodatnih pitanja od bilo koje druge vrste bez instrukcija da to učine.

Znajte kada da pitanja ostavite otvorenim

Niko ne voli da se oseća ispitanim — a neke vrste pitanja mogu da nateraju osobe koje odgovore u ćošak sa da ili ne. Otvorena pitanja mogu se suprotstaviti tom efektu i stoga mogu biti posebno korisna u otkrivanju informacija ili učenju nečeg novog. Zaista, ona su izvori inovacija — što je često rezultat pronalaženja skrivenog, neočekivanog odgovora kojeg se niko ranije nije setio.

Mnoštvo istraživanja u dizajnu ankete pokazalo je opasnosti od sužavanja opcija ispitanika. Na primer, „zatvorena“ pitanja mogu dovesti do pristrasnosti i manipulacije. U jednoj studiji, u kojoj su roditelji pitani šta smatraju „najvažnijim za decu da ih pripreme za život“, oko 60% njih je izabralo „da misle svojom glavom“ sa liste opcija odgovora. Međutim, kada je isto pitanje postavljeno u otvorenom formatu, samo oko 5% roditelja je spontano došlo do odgovora u tom smislu.

Naravno, otvorena pitanja nisu uvek optimalna. Na primer, ako ste u napetim pregovorima ili imate posla sa ljudima koji imaju tendenciju da svoje karte drže skrivenim, otvorena pitanja mogu ostaviti previše prostora za pomeranje, pozivajući ih da izbegnu ili lažu propustom. U takvim situacijama zatvorena pitanja funkcionišu bolje, posebno ako su pravilno uokvirena. Na primer, istraživanje Džulije Minson, Erika VanEpsa sa Univerziteta Juta, Džeremija Jipa iz Džordžtauna i Morisa Švajcera iz Vortona pokazuje da je manje verovatno da će ljudi lagati ako ispitanici iznose pesimistične pretpostavke („Ovom poslu će uskoro biti potrebna nova oprema, zar ne?“ ) nego optimistične („Oprema je u dobrom radnom stanju, zar ne?“).

Dobro liderstvo podrazumeva postavljanje dobrih pitanja

Ponekad su informacije koje želite da utvrdite toliko osetljive da direktna pitanja neće funkcionisati, bez obzira na to koliko su promišljeno uokvirena. U ovim situacijama, taktika anketiranja može pomoći otkrivanju. U istraživanju koje je Leslie sprovela sa Alesandrom Akvistijem i Džordžom Levenštajnom sa Univerziteta Karnegi Melon, otkrila je da su ljudi spremniji kada su zahtevi za osetljivim informacijama bili sastavljeni u okviru drugog zadatka — u slučaju studije, ocenjivanja etičnosti antisocijalnih ponašanja kao što je varanje na porezu; vratiti ili pustiti pijanog prijatelja da se vozi kući. Učesnici su zamoljeni da ocene etičnost koristeći jednu skalu ako su se bavili određenim ponašanjem i drugu skalu ako nisu – čime se otkriva kojim su se antisocijalnim radnjama i sami bavili. Iako se ova taktika ponekad može pokazati korisnom na nivou organizacije – možemo zamisliti da bi menadžeri mogli da sprovedu anketu umesto da direktno pitaju radnike o osetljivim informacijama kao što su očekivanja plata – savetujemo uzdržanost u njenoj upotrebi. Ako ljudi osećaju da pokušavate da ih prevarite da otkrijete nešto, izgubiće poverenje u Vas, smanjujući verovatnoću da će deliti informacije u budućnosti i potencijalno narušiti odnose na radnom mestu.

Ispravite redosled

Optimalni redosled Vaših pitanja zavisi od okolnosti. Tokom napetih susreta, prvo postavljanje teških pitanja, čak i ako se čini da je to društveno nezgodno, može učiniti Vašeg partnera u razgovoru spremnijim da se otvori. Leslie i njeni koautori su otkrili da su ljudi spremniji da otkriju osetljive informacije kada se pitanja postavljaju u opadajućem redosledu nametljivosti. Kada osoba koja postavlja pitanje počne sa veoma osetljivim pitanjem — kao što je „Da li ste ikada maštali da nekome učinite nešto strašno?“ — slede pitanja, kao što je „Da li ste ikada rekli da ste bolesni kada ste bili savršeno zdravi i niste došli na posao?“ u poređenju sa tim, osećamo se manje nametljivim, pa stoga težimo da budemo pristupačniji. Naravno, ako je prvo pitanje previše osetljivo, rizikujete da uvredite svog kolegu. Dakle, to je delikatan balans.

Ako je cilj izgradnja odnosa, čini se da je suprotan pristup – otvaranje manje osetljivim pitanjima i sporo eskaliranje – najefikasniji. U klasičnom setu studija (čiji su rezultati postali viralni nakon pisanja u kolumni „Moderna ljubav” Njujork tajmsa), psiholog Artur Aron je regrutovao strance da dođu u laboratoriju, upario ih i dao im spisak pitanja. Rečeno im je da prođu kroz listu, počevši od relativno površnih pitanja i napredujući do onih koji se otkrivaju sami sebi, kao što je „Za čime najviše žalite?“ Od parova u kontrolnoj grupi je zatraženo da jednostavno komuniciraju jedni sa drugima. Parovi koji su pratili propisanu strukturu dopadali su se jedni druge više od kontrolnih parova. Ovaj efekat je toliko jak da je formalizovan u zadatku koji se zove „indukcija bliskosti odnosa“, alat koji istraživači koriste da izgrade osećaj povezanosti među učesnicima eksperimenta.

Dobri sagovornici takođe razumeju da pitanja koja su prethodno postavljena u razgovoru mogu uticati na buduća pitanja. Na primer, otkrili su Norbert Švarc sa Univerziteta Južne Kalifornije i njegovi koautori da kada na pitanje „Koliko ste zadovoljni svojim životom?“ nakon čega sledi pitanje „Koliko ste zadovoljni svojim brakom?“ odgovori su bili u velikoj korelaciji: ispitanici koji su izjavili da su zadovoljni svojim životom takođe su rekli da su zadovoljni svojim brakom. Kada su im postavljana pitanja ovim redosledom, ljudi su implicitno tumačili da zadovoljstvo životom „treba“ da bude blisko povezano sa brakom. Međutim, kada su ista pitanja postavljena suprotnim redosledom, odgovori su bili manje usko povezani.

Koristite pravi ton

Ljudi su spremniji kada postavljate pitanja na ležeran način, a ne u zvaničnom tonu. U jednoj od Leslijevih studija, učesnicima je postavljen niz osetljivih pitanja u onlajn anketi. Za jednu grupu učesnika, korisnički interfejs veb lokacije izgledao je zabavno i neozbiljno; za drugu grupu, sajt je izgledao zvanično. (Kontrolnoj grupi je predstavljen sajt neutralnog izgleda.) Učesnici su imali oko dva puta veću verovatnoću da će otkriti osetljive informacije na sajtu koji je izgledao ležerno  nego na ostalima.

Prvo postavljanje teških pitanja može učiniti ljude spremnijim da se otvore.

Ljudi takođe imaju tendenciju da budu pristupačniji kada im u razgovoru daju otvor za evakuaciju ili „napolje“. Na primer, ako im se kaže da mogu da promene svoje odgovore u bilo kom trenutku, oni imaju tendenciju da se više otvore — iako retko na kraju unose promene. Ovo bi moglo objasniti zašto timovi i grupe smatraju da su sesije razmišljanja tako produktivne. U okruženju bele table, gde se sve može izbrisati, a presuda biti suspendovana, ljudi će verovatnije odgovarati na pitanja iskreno i reći stvari koje inače ne bi. Naravno, biće trenutaka kada je neprikladan pristup. Ali generalno gledano, previše formalan ton će verovatno inhibirati volju ljudi da dele informacije.

Obratite pažnju na grupnu dinamiku

Dinamika razgovora može se duboko promeniti u zavisnosti od toga da li ćaskate jedan na jedan sa nekim ili razgovarate u grupi. Ne samo da na spremnost da se odgovori na pitanja utiče jednostavno prisustvo drugih, već članovi grupe imaju tendenciju da slede jedni druge. U jednom nizu studija, Leslie i njeni koautori su učesnicima postavili niz osetljivih pitanja, uključujući ona o finansijama („Da li ste ikada odbili ček?“) i seksu („Dok ste odrasli, da li ste ikada osetili seksualnu želju za maloletnikom ?”). Učesnicima je rečeno ili da je većina drugih u studiji bila spremna da otkrije stigmatizirajuće odgovore ili da nisu voljni da to učine. Učesnici kojima je rečeno da su drugi bili otvoreni imali su 27% veću verovatnoću da otkriju osetljive odgovore od onih kojima je rečeno da su drugi bili suzdržani. Na sastanku ili grupnom okruženju, potrebno je samo nekoliko zatvorenih ljudi da pitanja izgube svoju moć ispitivanja. Istina je i obrnuto. Čim jedna osoba počne da se otvara, ostatak grupe će verovatno slediti njihov primer.

Grupna dinamika takođe može uticati na to kako se percipira osoba koja postavlja pitanje. Alisonino istraživanje otkriva da učesnici u razgovoru uživaju kada im se postavljaju pitanja i da više vole ljude koji postavljaju pitanja od onih koji na njih odgovaraju. Ali kada posmatrači treće strane posmatraju isti razgovor kako se odvija, oni više vole osobu koja odgovara na pitanja. Ovo ima smisla: ljudi koji uglavnom postavljaju pitanja imaju tendenciju da otkriju vrlo malo o sebi ili svojim mislima. Onima koji slušaju razgovor, oni koji postavljaju pitanja mogu izgledati kao odbrambeni, izbegavajući ili nevidljivi, dok oni koji odgovaraju izgledaju fascinantnije, prisutnije ili nezaboravnije.

Najbolji odgovor

Razgovor je ples koji zahteva da partneri budu sinhronizovani - to je uzajamno guranje i povlačenje koje se razvija tokom vremena. Baš kao što način na koji postavljamo pitanja može olakšati poverenje i deljenje informacija – tako i način na koji na njih odgovaramo.

Odgovaranje na pitanja zahteva donošenje izbora o tome gde ćete pasti na kontinuitetu između privatnosti i transparentnosti. Da li da odgovorimo na pitanje? Ako odgovorimo, koliko treba da budemo predusretljivi? Šta treba da uradimo kada nam postave pitanje koje bi, ako se na njega istinito odgovori, moglo otkriti manje od glamurozne činjenice ili nas dovesti u nepovoljan strateški položaj? Svaki kraj spektra – potpuno neproziran i potpuno transparentan – ima prednosti i zamke. Čuvanje informacija privatnim može učiniti da se osećamo slobodnim da eksperimentišemo i učimo. U pregovorima, zadržavanje osetljivih informacija (kao što je činjenica da su Vaše alternative slabe) može Vam pomoći da obezbedite bolje rezultate. U isto vreme, transparentnost je suštinski deo stvaranja smislenih veza. Čak i u kontekstu pregovora, transparentnost može dovesti do poslova koji stvaraju vrednost; deljenjem informacija, učesnici mogu da identifikuju elemente koji su relativno nevažni za jednu stranu, ali važni za drugu – što je osnova ishoda od kojih svi dobijaju.

A čuvanje tajni ima troškove. Istraživanje Džuli Lejn i Danijela Vegnera sa Univerziteta u Virdžiniji sugeriše da prikrivanje tajni tokom društvenih interakcija dovodi do nametljivog ponavljanja tajne. Trebalo bi, dok istraživanje Majkla Slepijana iz Kolumbije, Jinseoka Čuna i Malije Mejson pokazuje da čuvanje tajni — čak i van društvenih interakcija — nas iscrpljuje kognitivno, ometa našu sposobnost da se koncentrišemo i pamtimo stvari, pa čak i šteti dugoročnom zdravlju i dobrobiti.

U organizacionom kontekstu, ljudi prečesto greše na strani privatnosti — i potcenjuju prednosti transparentnosti. Koliko često shvatamo da smo se mogli istinski povezati sa kolegom tek nakon što je on ili ona prešao u novu kompaniju? Zašto se bolje ponude često otkrivaju nakon što se mastilo osuši, napetost prekine i pregovarači počnu slobodno da razgovaraju?

Da biste maksimizirali koristi od odgovaranja na pitanja – i minimizirali rizike – važno je da odlučite pre nego što razgovor počne koje informacije želite da podelite, a šta želite da sačuvate privatno.

Odlučite šta ćete podeliti

Ne postoji pravilo koliko – ili koju vrstu – informacija treba da otkrijete. Zaista, transparentnost je toliko moćno sredstvo povezivanja da ponekad nije važno šta se otkriva – čak i informacije koje se loše odražavaju na nas mogu da zbliže naše partnere u razgovoru. U istraživanju koje je Leslie sprovela sa saradnicima HBS-a Kejt Baras i Majklom Nortonom, otkrila je da većina ljudi pretpostavlja da bi bilo manje štetno odbiti da odgovori na pitanje koje bi otkrilo negativne informacije – na primer, „Da li ste ikada bili ukoreni na poslu?“ — nego da odgovorim potvrdno. Ali ova intuicija je pogrešna. Kada su zamolili ljude da zauzmu perspektivu regrutera i biraju između dva kandidata (ekvivalentno osim kako su odgovorili na ovo pitanje), skoro 90% je dalo prednost kandidatu koji je „čist“ odgovorio na pitanje. Pre nego što dođe do razgovora, dobro razmislite da li bi odbijanje da odgovorite na teška pitanja donelo više štete nego koristi.

Odlučivanje šta da ostane privatno

Naravno, ponekad bi vama i vašoj organizaciji bilo bolje da svoje karte zatvorenim. Na našim časovima pregovaranja podučavamo strategije za rešavanje teških pitanja bez laganja. Izbegavanje ili odgovaranje na pitanje za koje biste želeli da Vam je postavljeno može biti efikasno ne samo da Vam pomogne da zaštitite informacije koje biste radije držali privatnim, već i da izgradite dobar odnos sa svojim sagovornikom, posebno ako govorite elokventno. U studiji koju je vodio Tod Rodžers, sa Harvardove Kenedi škole, učesnicima su pokazani snimci političkih kandidata koji su odgovarali na pitanja tako što su odgovarali ili izbegavali. Elokventni izbegavači su se više dopadali od neelokventnih odgovornih, ali samo kada su njihova izbegavanja ostala neprimećena. Druga efikasna strategija je odvraćanje ili odgovaranje na upitno pitanje drugim pitanjem ili šalom. Odgovori mogu koristiti ovaj pristup da vode razgovor u drugom pravcu.

. . .

„Sve dovodi u pitanje“,  je rekao Albert Ajnštajn. Lična kreativnost i organizaciona inovacija oslanjaju se na spremnost da se traže nove informacije. Pitanja i promišljeni odgovori neguju glatkiju i efikasniju interakciju, jačaju odnos i poverenje i vode grupe ka otkriću. Sve ovo smo dokumentovali u našem istraživanju. Ali verujemo da pitanja i odgovori imaju moć koja prevazilazi pitanja učinka. Izvor svih pitanja su čuđenje i radoznalost i sposobnost za ushićenje. Postavljamo i odgovaramo na upite u uverenju da će magija razgovora proizvesti celinu koja je veća od zbira njenih delova. Trajno lično angažovanje i motivacija – u našim životima, kao iu našem poslu – zahtevaju da uvek budemo svesni transformativne radosti postavljanja pitanja i odgovaranja na njih.