Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. Pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti - i moraju motivisati akciju. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.

Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova. Suočavamo se sa sveopštom krizom. Ali imamo jednostavnu trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju.

Postavljena na vebsajtu za „96 slonova“ 2016. godine, gorenavedena strategija, koju je organizovalo Društvo za zaštitu divljih životinja (VCS), postala je jedan od najuspešnijih napora za očuvanje ikada*. VCS je pomogao da se sazove koalicija stotina zooloških vrtova, kompanija, ekoloških organizacija i pojedinačnih donatora, koji su uspeli da zabrane trgovinu slonovom u SAD i Kini, donesu zakone protiv trgovine divljim životinjama u SAD i značajno smanje krivolov slonova.

„Nezamislivo je da bismo mogli uspešno da sprovedemo našu strategiju zaštite divljih životinja i divljih mesta širom sveta bez stvaranja i upotrebe moćnih priča“, kaže Džon Kalveli, izvršni potpredsednik za javne poslove u VCS.

Prethodna rečenica iz VCS-a je dobar primer onoga što nazivamo strateškom pričom. Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. „Naš rad je zasnovan na nauci, ali same naučne činjenice i argumenti nikada nisu dovoljni da bilo koga ubede da deluje“, kaže Kalveli.

Na kraju krajeva, čemu služi strategija?

Poslovna strategija je samo sredstvo za ostvarivanje konkurentske prednosti. To zahteva temeljno razumevanje početne pozicije kompanije, njenih težnji i sposobnosti, onih njenih konkurenata, potreba njenih kupaca i dinamike situacije.

Ali pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti  - i moraju motivisati akciju.

Većina strateških dokumenata i prezentacija ne uspevaju kada je u pitanju ova poslednja tačka. Nedavna studija je pokazala da samo 28% menadžera može tačno da navede tri strateška prioriteta svoje firme, a kamoli da zna kako da postupi prema njima.

Strateške priče mogu da obezbede moćan most između argumenata i akcija, namera i rezultata, i stratega i implementatora.

Moć priče

Priča se može definisati kao narativ koji je dizajniran da angažuje. Drugim rečima, priča se ne odnosi samo na ono što se saopštava, već i na to kako utiče na publiku.

Na kraju krajeva, ljudi razumeju svet kroz priče koje pričamo. Naši mozgovi su pripremljeni da razumeju narative koji uključuju dramatične izazove i heroje koji se transformišu u procesu savladavanja ovih izazova da bi postigli svoje ciljeve. Priče imaju evolucionu vrednost zahvaljujući svojoj sposobnosti da prenose informacije bez zavisnosti od direktnog iskustva.

Ekonomija ponašanja je pokazala da ljudi nisu potpuno racionalni akteri, motivisani samo činjenicama i logikom. Priče mogu povezati logičke sastojke strategije u zanimljiv narativ koji može da podstakne njihovu publiku da deluje. Malo ko bi vozio pažljivije kada bi im se predstavila suva lista statistike saobraćajnih nezgoda. Mnogi bi bili motivisani na to živopisnom pričom o određenoj porodici koja vozi noću po zaleđenom putu.

Priče takođe imaju zaslugu fleksibilnosti. U procesu prepričavanja, one se razvijaju tako da odražavaju nove okolnosti i saznanja. To ih čini veoma pogodnim za adaptivne strategije koje su potrebne u današnjem svetu, gde se konkurencija zasniva na brzini učenja u promenljivom kontekstu.

Neki sistemski mislioci čak tvrde da složene situacije možemo razumeti samo kroz priče, ili korisna pojednostavljenja koja daju dovoljno dobar opis sistema i okvir za akciju, a da nisu glomazna, nezanimljiva ili nerazumljiva.

Poslovni svet dobro prepoznaje moć priče kada je u pitanju marketing. Nikeova kampanja „Just Do It“, jedna od najprepoznatljivijih u skorije vreme, krunisala je kupce protagoniste sopstvene priče sa samo tri reči.

Snaga priča takođe može i mora biti iskorišćena poslovnom strategijom.

Kompanije samo ostvaruju ili obnavljaju svoje pravo na postojanje tako što ćete doneti nešto novo svetu, kao što opisujemo u našoj knjizi Mašina za maštu. Strategija mora biti zasnovana na svetu kakav jeste, ali i stvarati nešto novo i vredno kroz maštu i akciju. Kako nam je rekao nemački pisac bestselera trilera i poslovni strateg Vejt Ecold, „Strategije su priče, započete u stvarnoj sadašnjosti i rešene u još neodređenoj budućnosti.“

Kolektivno gradite svoju strategijsku priču

Tradicionalno, strategija je bila elitna aktivnost, u domenu korporativnih lidera i nekoliko ljudi u odeljenju za strategiju. Međutim, jedan nedavni trend u strategiji je ka otvorenosti, kao što je opisano u najnovijoj knjizi profesora menadžmenta Kristijana Stadlera, Otvorena strategija. Sada imamo sredstva da kreiramo strategiju zajedno, sa alatkama kao što su Zoom, Slack i AirBoard. Kada je proces strategije otvoren za zaposlene bliske klijentima ili konkurentima, kao i za one koji su zaduženi za implementaciju, rezultirajuća strategija može biti i uverljivija i bolje shvaćena i posedovana.

Strateške priče se ne odnose samo na retroaktivno priključivanje narativa vašoj strategiji – one najbolje funkcionišu kada se razvijaju zajedno. Da biste napravili priču o strategiji, morate:

1. Uspostavite činjenični kontekst za svoju priču.

Da biste počeli da gradite naraciju strategije, želećete da prikupite informacije o sedam ključnih činjeničnih sastojaka na kojima ćete utemeljiti svoju priču:

• Aktivnosti vaše firme
• Imovina vaše firme
• Ponašanje vaših kupaca
• Lokacija vaših klijenata
• Vaši prihodi
• Kako se prihod menjao tokom vremena
• Šta je izazvalo te promene

Prva dva naznaka opisuju stranu ponude u poslovanju, druga dva opisuju stranu potražnje, a poslednja tri pokrivaju odnos između ponude i potražnje tokom vremena.

2. Iskoristite moć pitanja.

U svakom strateškom procesu postoji napetost između strukture, neophodne da bi se obezbedila rigoroznost i usklađenost, i istraživanja, kritičnog za inovaciju. Pitanja, raspoređena promišljenim redosledom, mogu pozvati na strukturisano istraživanje, uz održavanje opšte koherentnosti. Oni takođe mogu da iznesu specifične detalje koji će vašu priču učiniti živopisnom i nezaboravnom.

Nadovezujući se na klasičnu metodu ko, šta, gde, kada, zašto, kako i koliko, preporučujemo da postavite sledeća pitanja i o Vašoj kompaniji i o Vašim konkurentima. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost. Vaši odgovori se zatim mogu kombinovati da bi se dobila svrsishodna strateška priča koja je spremna za postupanje, poput scenarija.

Razvijate svoju priču o strategiji

Postavljanje sledećih pitanja o vašoj kompaniji — i vašim konkurentima — će obezbediti da proces izrade strategije bude strukturiran (neophodan za obezbeđivanje rigoroznosti i usklađenosti), a istovremeno će omogućiti istraživanje, što je ključno za inovacije. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost.

3. Napišite svoju strategiju.

Priča treba da ima jasan početak, sredinu i kraj. Isto važi i za strategiju - ona treba da ocrtava prošlost, sadašnjost i budućnost. Strategija Društva za zaštitu divljih životinja čini upravo ovo:

• Prošlost: Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova.
• Sadašnjost: Suočavamo se sa sveopštom krizom.
• Budućnost: Imamo jednostavnu, trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju.

Vaši odgovori na pitanja o posmatranju, stvaranju smisla i viziji budućnosti će pomoći da povežete prošlost, sadašnjost i budućnost u svoju strategijsku priču. Na kraju, imaćete narativ koji počinje onim što kompanija radi, opisuje šta treba da se promeni i završava onim što će kompanija raditi u budućnosti.

4. Testirajte svoju priču.

Da biste testirali svoju priču o strategiji, isprobajte je na internoj publici koja će morati da je razume i primeni, kao i na spoljnim partnerima i zainteresovanim stranama koji će morati da je podrže i usvoje. Društvo za očuvanje divljih životinja zapošljava profesionalce za komunikaciju sa punim radnim vremenom da preuzmu strategiju i pretvore je u priče specifične za zainteresovane strane sa živopisnim audio-vizuelnim sadržajem, koje testiraju pre nego što ga uvedu.

Čuvajte se uobičajenih zamki tako što ćete iskreno ispitati: da li je probavljivo? Da li se angažuje? Da li motiviše? Da li je jasno šta ko treba da radi?

5. Ispričaj priču.

Poslednji korak je da pripremite priču za pričanje, svodeći je na suštinsko jezgro, uz zadržavanje bitnih detalja i stvaranje ubedljivih razloga za akciju.

VCS je svoju kampanju sproveo veoma agresivno prema svojim zainteresovanim stranama i bio je efikasan u lobiranju vlada da donesu zakone protiv trgovine slonovačom, uz podršku veoma vidljive javne svesti i kampanje prikupljanja sredstava.

Zapitajte se da li se strategija Vaše kompanije može povezati i razumeti za pet minuta ili manje. Razmislite o tome da li se fokus može svesti na nekoliko centralnih pitanja i odbaciti deo sveobuhvatnosti koja karakteriše mnoge strategije. Testirajte da li je ne samo shvaćeno već i zadržano i cenjeno kao vodič za akciju za svakog pojedinca koji će biti zadužen za implementaciju. I pričajte i diskutujte o strategiji više puta, a ne samo jednom godišnje.

. . .

Najbolji način da povežemo kontekst i nameru u kreiranju strategije je kroz priče, jer kroz priče razumemo i brinemo. Dobro ispričane priče čine mudrijima i pripovedača i slušaoca. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.

Početak četvrte sezone HBO serije Naslednici (Succession) prikazuje takmičenje između medijskog tajkuna Logana Roja i njegove dece za sticanje još jedne medijske imperije. Epizoda prikazuje klasične greške koje pregovarači često prave u situacijama velikih uloga. Pet lekcija: izbegavajte ponude koje ne možete da opravdate, uokvirite svoj predlog, sidra su čvrsta, emocije mogu poremetiti pregovore i pregovarački proces, a ne samo suštinu.

Mnogi televizijski gledaoci bruje o povratku hit HBO serije Naslednici. Prestižna drama se udvostručuje i kao objektiv koji se iscrpljuje u složenim odnosima, dinamici moći i žargonu koji se često nalazi u korporativnoj Americi. Prva epizoda četvrte sezone, koja je emitovana 26. marta, nudi trenutak za razmišljanje o zamkama kojima poslovni lideri često podležu u pregovorima o visokim ulozima. A pregovori u stvarnom životu stalno idu naopako.

Emisija prati porodicu Roj, bogati i moćni klan koji stoji iza izmišljenog međunarodnog medijskog i zabavnog giganta Waystar Royco. Glava porodice, Logan Roj, je nemilosrdan biznismen koji se mnogo plaši i suočava se sa zdravstvenim problemima. Njegovo četvoro odrasle dece — Connor, Kendall, Roman i Siobhan (Shiv) — imaju svoje ambicije i ideje za budućnost kompanije. Oni takođe imaju finansijski udeo u Waystar Royco. Kako serija napreduje, unutrašnje i spoljne krize ugrožavaju stabilnost i budućnost medijske imperije.

U prvoj epizodi četvrte sezone, Logan gladan moći je u pregovorima da digitalna medijska kompanija Gojo kupi njegovu kompaniju. On je oteo kontrolu nad Vejstarom od svoje troje mlađe dece i usredsredio se na kupovinu Pierce Global Media (PGM), levičarskog medijskog konglomerata koji je posmatrao od druge sezone. Procena kompanije je značajno smanjena, ali Nan Pirs je nestrpljiva da proda. Loganova najveća prepreka u pregovorima nije cena, već njegova sopstvena porodica. Kendal, Roman i Šiv se udružuju da bi se nadmetali protiv svog oca za PGM likvidacijom svojih udela u Waystar-u nakon što je kompanija prodata GoJo-u. Njihova odluka postavlja teren za žestoku bitku volje i novčanika.

Jednom kada odluče da se bore protiv Logana za PGM, braća i sestre ne gube vreme na sastanke sa Pirsovima, koji koriste međusobnu animozitet porodice Roj da podignu prodajnu cenu. Nakon nekoliko ponuda, Nan pristaje da proda braći i sestrama za 10 milijardi dolara, a da ne daje Loganu priliku da se suprotstavi. Loganu je teško da izgubi licitacijski rat protiv sopstvene dece.

Posebno, PGN dogovor zavisi od toga da braća i sestre likvidiraju svoju imovinu Waystar-a, tako da to još nije gotova stvar. Uprkos tome, takmičenje naglašava klasične greške koje poslovni lideri često prave u (stvarnim) situacijama sa visokim ulozima.

Izbegavajte ponude koje ne možete opravdati

Kada Logan Roj sazna za prisustvo rivalskih ponuđača (njegove sopstvene dece), njegovi savetnici mu kažu da je on „solidna opcija“. To ga dovodi do toga da se oseća sigurnim u svoju ponudu. Dakle, kada Nan Pirs nazove tražeći jak broj, on zamenjuje „mekih“ 7 milijardi dolara koje je ranije dao ponudom od 6 milijardi dolara.

U ovom slučaju, Loganovo drsko samopouzdanje stalo je na put. Preterano samopouzdanje dovodi do toga da pregovarači potcenjuju svoje kolege, što ih zauzvrat navodi da postavljaju nerealne zahteve ili nerazumno niske ponude. Ako se druga strana uvredi, izvestan je ćorsokak. Previše samouvereni pregovarači se takođe nedovoljno pripremaju za razgovore i zanemaruju potencijalne rizike i slabosti u sopstvenoj poziciji. Kao rezultat toga, oni postaju previše agresivni ili odbacuju brige druge strane, što može oštetiti odnose i otežati postizanje obostrano korisnog sporazuma.

Postoji drugi problem sa Loganovom ponudom od 6 milijardi dolara: to je agresivno nizak broj, onaj koji se nije potrudio da objasni ili opravda Nan. Pregovarači koji daju objašnjenja za svoje predloge češće će postići dogovor od onih koji ne nude nikakvo opravdanje, pokazuju istraživanja. Ubedljiva, dobro obrazložena objašnjenja pokazuju drugoj strani da ste dobro razmislili o svojoj ponudi i da je ona dobro opravdana.

Uokvirite svoj predlog

Kada se Kendal, Roman i Šiv lično sastanu sa Nan Pirs da joj kažu da su zainteresovani za ponudu, ona im brzo kaže da već ima solidnu ponudu i da su putovali uzalud. Čini se da je Nan dobro svesna moći uokvirivanja u pregovorima – činjenice da način na koji je ponuda predstavljena može uticati na njenu percipiranu vrednost i, na kraju, na ishod pregovora. U Naninom slučaju, ona šalje jasan signal braći i sestrama da će morati da pobede solidnu ponudu (Loganovu) ako su zaista zainteresovani da privuku njenu pažnju.
Pregovarači mogu povećati verovatnoću da će njihova ponuda biti prihvaćena tako što će svoj predlog uokviriti na način koji naglašava njegove prednosti i minimizira njegove nedostatke. Sami Roman, Kendal i Šiv su uokviriili ponudu u svoju korist tako što su istakli pozitivne aspekte svog predloga dok su umanjili važnost negativnih. Uopšteno govoreći, i kupci i prodavci mogu snažno uticati na dinamiku pregovora tako što će promišljeno uokviriti svoje argumente.

Sidra su jaka

Kada braća i sestre Roy kažu Nan da verovatno mogu dati bolju ponudu od ponude koju je već dobila, ona komentariše: „Osećam se kao da sam u ratu nadmetanja. Osam, devet, šta je sledeće?" Unesite sidra koja će verovatno povući buduće ponude u svom pravcu.

Moćno sredstvo u pregovorima, sidrenje uključuje uvođenje određene referentne tačke, ili sidra, čiji je cilj da utiče na percepciju druge strane o vrednosti narednih ponuda. Sidra se uglavnom koriste kao prve ponude u pregovorima. To znači da prva ponuda predstavljena u pregovorima može imati značajan uticaj na konačan ishod, čak i ako ne bude prihvaćena. Na primer, prodavac koji postavlja visoku traženu cenu za automobil može da učvrsti percepciju kupca o vrednosti automobila, čineći naknadne pregovore povoljnijim za prodavca. Nasuprot tome, ako kupac postavi sidro sa niskom ponudom, on ili ona može promeniti percepciju prodavca o vrednosti automobila u svoju korist.

Nan Pirs je odbacila 8 milijardi dolara i 9 milijardi dolara da bi nagovestila vrstu ponude koju će verovatno prihvatiti. Nakon što braća i sestre Roj odvoje nekoliko minuta da razmisle o tome, Šiv se vraća sa ponudom od 8 milijardi dolaraPonuda je klimava, Šiv i njena braća su se ponovo okupili. Oni spekulišu da njihov otac možda licitira u rasponu od 9 milijardi dolara i odlučuju da se vrate sa konačnom ponudom od 10 milijardi dolara kako bi ga odlučno pobedili.

Inicijalna sidra imaju snažan uticaj na konačne ponude u pregovorima, pokazuju istraživanja. Međutim, efikasnost naših sidra zavisi od toga da li imamo dovoljno informacija da postavimo odgovarajuće sidro. Nan Pirs jeste. Ali ako znamo malo o vrednosti predmetne stvari, onda možemo postaviti neprikladno sidro. Sidra postaju jaki brojevi koji podstiču ponude koje slede, poput izuzetno visoke ponude od 10 milijardi dolara braće i sestara Roy.

Emocije mogu poremetiti pregovore

Tokom čitavog rata nadmetanja između Logana i njegove dece emocije su velike. Braća i sestre su toliko željni da pobede svog oca da daju ponude neopravdane promišljenom analizom. Moj kolega sa Harvardske poslovne škole Deepak Malhotra i njegove kolege pisali su o opasnostima konkurentskog uzbuđenja, psihološkom fenomenu koji se javlja kada pregovarači dožive jake emocije tokom pregovora ili aukcije.

Pregovarači koji doživljavaju konkurentsko uzbuđenje imaju tendenciju da postavljaju agresivne zahteve i ekstremne ponude, i da postanu preterano odbrambeni ili argumentovani. Ovo može dovesti do eskalacije sukoba i otežati postizanje obostrano korisnih sporazuma. To takođe može navesti pregovarače da daju iracionalne ponude, kao što je verovatno bio slučaj sa braćom i sestrama Roy. Želja za pobedom postaje važnija od donošenja ispravnih odluka. Dakle, dobro poznati uvid o M&A takmičenjima: Kupci često preteruju i preplaćuju.

U širem smislu, emocije mogu poremetiti pregovore na različite načine. Negativne emocije kao što su bes, frustracija i razočaranje mogu navesti pregovarače da donose iracionalne odluke i da se upuste u neprijateljsko ponašanje. U međuvremenu, pozitivne emocije, kao što su uzbuđenje i entuzijazam, mogu dovesti do toga da pregovarači previde potencijalne rizike i daju previše optimistične ponude. I negativne i pozitivne emocije mogu umanjiti sposobnost pregovarača da precizno procene situacije i donesu racionalne odluke — i da izazovu postizanje uspešnog ishoda pregovora.

Proces pregovora, ne samo suština

Vrsta licitacionog rata u koji su braća i sestre Roy i njihov otac ušli je opasna teritorija, jer može dovesti do preteranog licitiranja i preplaćivanja. Da bi izbegli ovu zamku, braća i sestre Roy su mogli da pokušaju da pregovaraju o procesu pre nego što daju ponudu. Na primer, mogli su da zatraže Nan da pristane na aukciju u jednom krugu bez „smešnih“ ponuda (kao što je licitacija za dolar više od onoga što je ponudio drugi ponuđač).

Pregovaranje o procesu pregovora može uključivati postavljanje osnovnih pravila, dogovaranje vremenskog okvira i utvrđivanje uloga i odgovornosti svake strane. U poslovnim pregovorima, strane se mogu dogovoriti o određenom formatu sastanka, uključujući i koliko dugo će svaka osoba morati da govori i kada će se praviti pauze. Takva pravila uspostavljaju jasnu strukturu za pregovore i mogu pomoći da se obe strane osećaju saslušano i shvaćeno.

Kada se o procesu pregovara u dobroj veri i kada se saglase obe strane, to može pomoći da se uspostavi osećaj pravičnosti i transparentnosti. Ovo može uspostaviti pregovarački proces više saradnje i povećati verovatnoću postizanja obostrano korisnog sporazuma.

Iako ideja o bacanju oko milijardi dolara na ponude kao što to čine likovi u ovoj emisiji može izgledati daleko od stvarnosti, neke od osnova onoga što je potrebno za navigaciju u pregovorima i dalje su istinite. Možda biste želeli da se proverite u odnosu na ova načela sledeći put kada je vaš posao u pitanju.

Kako organizacije zarađuju lojalnost zaposlenih? Trajni odnosi se ne postižu samo putem kompenzacija i materijalnih pogodnosti; negovani su ljudskom vezom i saosećanjem. Istraživanja su pokazala prednosti saosećanja sa zdravljem i ličnim odnosima, ali je takođe neverovatno korisna za profesionalni uspeh - ali mora biti autentično altruistična. Dobra vest je da postati saosećajniji nije samo moguće - izvodljivo je. Autori preporučuju menadžerima da preduzmu sledeće radnje kako bi porasli u sopstvenom saosećanju: Počnite sa malim, budite zahvalni, budite svrsishodni, pronađite zajednički jezik, sagledajte ga, podignite se i upoznajte svoju moć.

Sa porastom sagorevanja, opadanjem angažovanja zaposlenih i ljudima koji nastavljaju da napuštaju posao čak i usred ekonomske neizvesnosti, organizacije moraju da izoštre svoj fokus na zadržavanje zaposlenih. Dok su naknade i beneficije važan deo zadržavanja zaposlenih, izvor trajne lojalnosti organizaciji je obično nešto dublje.

Zamislite nekoga ko vam je bio mentor u životu - možda kada ste bili mladi ili na početku karijere. Videli su Vas onakvim kakvi zaista jeste i nesebično su Vam pružili pomoć koja Vam je bila potrebna. Ako bi Vam ta osoba poslala poruku sa hitnom molbom za pomoć, da li biste odustali od svega zbog nje? Naravno da bi. To je lojalnost. Lojalnost nije nešto što možete kupiti; to je duboka veza u kojoj se osećate cenjeno i podržano. Čuvaju ti leđa. Ona je ukorenjena u ljudskoj vezi i neprocenjiva je.

Nedavni dokazi to potvrđuju. Suprotno onome što mnogi poslodavci trenutno veruju, nedavni talas odliva zaposlenih ima manje veze sa ekonomijom, a više sa odnosima (ili nedostatkom istih). Podaci potvrđuju da odluke zaposlenih da ostanu na poslu uglavnom potiču od osećaja pripadnosti, osećaja da ih lideri cene i da imaju brižne kolege i kolege od poverenja. Nasuprot tome, veća je verovatnoća da će zaposleni dati otkaz kada su njihovi radni odnosi samo transakcijski. Dakle, kako lideri neguju značajnije odnose u organizacijama i inspirišu lojalnost? Jednom rečju: saosećanjem.

Nauka o saosećanju i služenju drugima

Istraživači definišu saosećanje kao emocionalni odgovor na tuđe borbe koji uključuje autentičnu želju da se pomogne. Izrazito se razlikuje od blisko srodne reči: empatija. Empatija je komponenta osećanja, otkrivanja i razumevanja, ali saosećanje prevazilazi empatiju tako što takođe preduzima radnje koje odgovaraju. Razmislite o tome ovako: empatija + akcija = saosećanje. Kada kolega prolazi kroz težak period, susret sa njim u vreme potrebe sa saosećanjem može biti nešto što nikada neće zaboraviti i produbljuje odnose.

U našem istraživanju prikupljamo empirijske dokaze o temama koje ljudi često prebacuju u domen „mekih veština“. Mi ispitujemo moralne/etičke ili emocionalne/sentimentalne koncepte, poput saosećanja, kroz prizmu nauke. U industriji zdravstvene zaštite, na primer, naši rezultati pokazuju da je saosećanje važno ne samo na smislene, već i na merljive načine. Jedan nalaz je bio posebno upečatljiv: među zdravstvenim radnicima, pokazivanje više saosećanja povezano je sa manje sagorevanja. Odnosno, saosećanje može imati moćne blagotvorne efekte ne samo za primaoca saosećanja, već i za davaoca.

Naše najnovije istraživanje proširilo je ove nalaze izvan industrije zdravstvene zaštite na sve ostale. U našoj knjizi smo ispitali uticaj ljubaznosti na sopstveno zdravlje. Rigorozno istraživanje podržava da je osoba koja daje, fokusirana na druge povezana sa dužim životom i može ublažiti efekte stresnih događaja na rizik od smrtnosti. Konkretno, ljubaznost može smanjiti faktore rizika za kardiovaskularne bolesti, uključujući i suzbijanje visokog krvnog pritiska. Ljubaznost i saosećanje nam takođe mogu pomoći da održimo vitalnost i kognitivne funkcije dok starimo. Čak se pokazalo da fokusiranje na nesebične postupke ima efekte ublažavanja bolova. Brojne studije pokazuju da je nesebično davanje drugima povezano sa srećom, blagostanjem, otpornošću na sagorevanje, manjim simptomima depresije i boljim odnosima.

Ali šta je sa profesionalnim uspehom? Teorija stare škole kako doći do kancelarije na uglu - zapravo nije podržana dokazima. U longitudinalnoj studiji Haas School of Business, Univerziteta Kalifornije-Berkli, autori su koristili validirane istraživačke skale za procenu osobina ličnosti ljudi koji ulaze na tržište rada. Nakon 14 godina, i kontrole demografskih i korporativnih faktora, oni koji su bili sebični, agresivni i manipulativni imali su manje šanse da napreduju u rangu. Umesto toga, verovatnije je da će oni koji su bili velikodušni i prijatni biti unapređeni na poziciju moći. Studija Univerziteta Južne Karoline koja je ispitivala reprezentativne uzorke opšte populacije u SAD i evropskim zemljama u širokom spektru je skoro identična. Istraživači su otkrili da ljudi sa „prosocijalnom motivacijom“ – tj. oni koji su ljubazniji i velikodušniji – obično imaju veće prihode u poređenju sa sebičnim ljudima. Kanadska studija je procenila osobine ličnosti skoro 3.000 vrtića i pratila ih oko 30 godina. Otkrili su da su među muškarcima, nezavisno od koeficijenta inteligencije i porodičnog porekla, oni koji su pokazali najviše ljubaznosti prema drugima u vrtiću imali značajno veće godišnje zarade u poređenju sa onima koji su bili agresivni ili neprijatni.

Možda sada razmišljate: Pošto je ljubaznost odličan način da napredujete, doneću kafu i napisati rođendanske čestitke svima na poslu i gledati kako moja zvezda raste! Ne tako brzo. Istraživanja takođe pokazuju da su motivi važni. Ako pokazujete ljubaznost ili saosećanje prema drugima iz strateških ili sebičnih razloga, mogli biste to i zaboraviti. Istraživanja pokazuju da morate biti autentično altruistički - ne strateški pomagati drugim. Umesto razmišljanja „dajem-da-dobijem”, podaci podržavaju način razmišljanja „živeti za davanje”.

Vođenje sa saosećanjem

Dakle, ako služenje drugima može biti „čudesan lek“ za Vaše zdravlje, blagostanje i karijeru, može li to raditi i za Vašu organizaciju? Naravno, saosećajno liderstvo zvuči kao prava stvar, ali da li je to i pametna stvar? Prema istraživanjima, da.

Saosećanje je vitalna komponenta efikasnog liderstva. Ljudski mozgovi pozitivnije reaguju na lidere koji pokazuju saosećanje, kao što je pokazalo istraživanje neuroimadžinga. Stvaranje kulture saosećanja povezano je sa manjom emocionalnom iscrpljenošću zaposlenih (jedan od elemenata sagorevanja), kao i manjim odsustvom zaposlenih sa posla.

Autor Simon Sinek opisuje da kada se lideri manje fokusiraju na to da budu „glavni“, a više na brigu o onima koji su njima zaduženi, to je siguran znak saosećajnog vođe. Brojne studije pokazuju da kada su lideri prvenstveno fokusirani na dobrobit svojih zaposlenih, to je snažan prediktor zadovoljstva poslom zaposlenih, percipirane organizacione podrške, lojalnosti i poverenja u organizaciju i zadržavanja. Takođe je povezano sa poboljšanim radnim učinkom zaposlenih (podsticanjem motivacije zaposlenih) i boljim timskim učinkom.

Načini na koje menadžeri mogu da poboljšaju svoje veštine saosećanja zasnovane na dokazima

Do sada smo delili „zašto“ za saosećanje, ali šta je sa „kako?“ Ovde nudimo „recept“ koji se sastoji od sedam delova, zasnovan na dokazima, kako lideri i menadžeri mogu efikasno da unaprede svoje veštine saosećanja na poslu (i svuda drugde):

Počnite malim koracima

Istraživanja podržavaju da biti saosećajniji nije velika obaveza vremena, tako da „previše zauzet“ ne bi trebalo da bude izgovor. U stvari, studija Džonsa Hopkinsa pokazala je da samo 40 sekundi saosećanja može smanjiti anksioznost druge osobe na merljiv način. Nadalje, studija Univerziteta u Pensilvaniji otkrila je da provođenje vremena služeći drugima povećava nečiji subjektivni osećaj „izobilja“ vremena – osećaj da imamo dovoljno vremena i da nam se ne žuri.

Biti zahvalan

Možda ste čuli da je „stav zahvalnosti“ dobar za Vas, ali zašto? Metaanalitičko istraživanje pokazuje da nas zahvalnost čini više fokusiranim na druge i motiviše nas da služimo drugima. Studija Univerziteta u Torontu pokazala je da u svakodnevnom životu (npr. na radnom mestu) imamo u proseku devet jedinstvenih prilika za saosećanje svakog dana. To što smo zahvalni drži naše oči otvorene za ove mogućnosti.

Budite svrsishodni

Moramo da postavljamo prava pitanja i izbegavamo da postavljamo pogrešna. Kada se kolega muči na ličnom nivou, pitajte kako ga možete podržati. Umesto pitanja sa da ili ne poput „Da li vam treba pomoć?“ ili „Mogu li nešto da uradim?“ (što često zvuči kao poziv da kažete „ne“), pokušajte da pitate „Šta mogu da uradim da danas budem od pomoći?“, „Šta mogu da učinim da dan učinim malo boljim?“ Iznenadićete se koliko će Vam često postavljanje pravih pitanja na pravi način dati nešto delotvorno. Jedna osoba sa kojom je jedan od nas razgovarao nam je rekla o izvršnom direktoru velike tehnološke kompanije u Silicijumskoj dolini za koju su nekada radili. Taj izvršni direktor je imao veoma namernu praksu: kad god bi saznao da se zaposleni suočava sa teškim periodom kao što je gubitak člana porodice ili zastrašujuća dijagnoza, odustao bi od svega i odmah pozvao tog zaposlenog da pita kako može da ih podrži. Opet, pitajte  ne "ako", već "kako".

Pronađite zajednički jezik

„Parohijalna empatija“ – to jest, biti izuzetno ljubazan i saosećajan sa „svojim“ ljudima koji su slični nama – može da smanji naše saosećajno ponašanje u ravnoteži u celini, jer ponekad završimo da tretiramo druge malo gore. Ono takođe zatvara ljude u mnogim prilikama da pomognu i služe. Pokušajte da se potrudite da pokažete saosećanje prema ljudima izvan Vašeg neposrednog društvenog kruga, proširujući svoju „grupu“ što je više moguće. Na poslu smo svi u istom timu.
Proslavite saosećanje u svojoj organizaciji.
Kada zaposleni uspe da pomogne nekome, obavestite ljude. Istraživanja pokazuju da nam jasan pogled na dobrotu drugih pomaže da shvatimo da su ljudi generalno mnogo saosećajniji nego što ponekad shvatamo, i inspiriše nas da sledimo njihov primer.

Uzdignite se

Ovaj termin označava stanje emocionalnog uzdizanja koje osećamo kada svedočimo o saosećanju, moralnoj izvrsnosti ili herojstvu druge osobe. Uzdizanje nas motiviše da i sami budemo saosećajniji i altruističniji. Ali seče u oba smera; potrebna je samo jedna toksična osoba „sve je o meni“ u prostoriji da bi sve ostale povukla na dole. Istraživanja potvrđuju da su i saosećanje i grubost zarazne. Stoga, imajte na umu da Vaše ponašanje - a posebno Vaše saosećanje (ili nedostatak istog) - ima direktan uticaj na druge.

Znaj svoju moć

Možda ste pitali (ili su Vas pitali) u intervjuu: „Koja je Vaša supermoć?“ Zamislite da je saosećanje Vaša supermoć. Kako bi mogla da izgleda Vaša karijera? Kako bi mogao da izgleda Vaš život? Ako mislite da to nije moguće za Vas, nemojte odbaciti ideju. Znajte ovo: suprotno popularnom verovanju, istraživanja pokazuju da je promena moguća. Srećom, svi mi imamo moć da postanemo bolji u saosećanju prema drugima ako zadržimo način razmišljanja o rastu i budemo veoma namerni u vezi sa tim; ako verujemo da možemo da budemo bolji u empatiji i saosećanju, to ćemo učiniti.

. . .

Za bolje zadržavanje talenata i organizacioni učinak, posebno u izazovnim vremenima, menadžeri treba da prepoznaju da saosećanje nije samo „lepo imati“. Umesto toga, to je veština zasnovana na dokazima koja je sastavni deo efikasnog vođenja i držanja timova zajedno. Saosećanje ne pripada samo umetnosti liderstva; robusna istraživanja pokazuju da saosećanje takođe pripada nauci o liderstvu.

U pokušaju da „zaštite“ svoje timove, mnogi menadžeri postaju ono što autori nazivaju „menedžeri kišobrana“: dobronamerni lideri koji žele da zaštite svoje timove od svih loših organizacionih vremenskih prilika. Ali ova vrsta liderstva dolazi sa velikom cenom za menadžera, tim i organizaciju. Mnogim pojedincima koji prvi put vode visoko sofisticirane timove potrebna je pomoć da shvate ravnotežu između podrške svojim timovima i efektivnog delegiranja. Autori predstavljaju nekoliko ključnih mentalnih promena koje bi kišobran menadžeri trebalo da učine kako bi prešli sa zaštite svojih zaposlenih na podršku njima.

Suzan,* Luisov klijent i Kristinin mentor, upravljala je svojim timom sa fundamentalnim uverenjem da je njen posao da ih „zaštiti“. Njeno verovanje je bilo utemeljeno u dobrim namerama. Želela je da njen tim bude srećan i uspešan u veoma zahtevnoj organizaciji koja se brzo razvija. Međutim, njen pristup ju je stalno dovodio u poziciju da presreće izazove, želeći da postane štit za svoj tim.

Možda je ovo ponašanje u početku dovelo da Suzan zavoli svoj tim i oni nju, ali je imalo i neželjene posledice, posebno kako je obim odgovornosti tima rastao. Njeni vršnjaci i kolege koje rade na različitim funkcijama nisu je videle kao saradnicu, delom zato što je često bila percipirana kao blokator. Njeno ponašanje navelo je njen tim da zauzme obespravljen stav, i oni su postali zavisni od nje u borbi u svojim bitkama. Što je još gore, to je na nju stavilo veliki pritisak da bude prisutna u svim važnijim odlukama. Kako je njena preopterećenost rasla, njen učinak je pao, kako u smislu njene sposobnosti da ostane na vrhu ključnih projekata, tako i da se na sastancima pojavljuje sa mirnom, jasnom perspektivom. Na kraju, takvo ponašanje je dovelo do toga da je više rukovodstvo vidi kao nestabilnu i da nema kontrolu.

Lidere koji se bave ovakvom vrstom ponašanja nazivamo „menedžerima-kišobranima“: dobronamernim liderima koji žele da zaštite svoje timove od svih loših organizacionih vremenskih prilika. Ali ova vrsta liderstva dolazi sa velikom cenom za menadžera, tim i organizaciju:

• Krovni menadžer se oseća lično odgovornim za svaku odluku. Njihova sposobnost da ostanu u toku sa svim detaljima je nerealna; menadžeri ne mogu sve. I njihov osećaj preopterećenosti se brzo povećava. Kao rezultat toga, tim postaje pasivan i samozadovoljan u donošenju odluka. Menadžer postaje usko grlo, usporava donošenje odluka i frustrira buduće saradnike.
• Članovi tima nemaju koristi od učenja da sami upravljaju olujom, što dovodi do smanjenog razvoja zaposlenih. Oni nisu u poziciji da formiraju snažne međufunkcionalne odnose i stoga propuštaju veću vidljivost i uticaj organizacije.
• Sa nemogućnošću članova tima da se samostalno kreću, organizacija doživljava smanjenu produktivnost i inovativne sposobnosti tima. Sposobnost da se bude okretan i prilagodi promenljivim okolnostima u ovim organizacijama postaje gotovo nemoguć, što dovodi do toga da se tim rigidno drži zastarelih planova, trošeći dragoceno vreme i resurse.

Prema našem iskustvu, ovakvo ponašanje nije neuobičajeno kod lidera u nastajanju. Mnogim pojedincima koji po prvi put vode visoko sofisticirane timove potrebna je pomoć da shvate ravnotežu između podrške svojim timovima i efektivnog delegiranja.

Pomerite svoje razmišljanje

Nedavno smo se susreli sa Suzan i pitali smo za trenutak koji ju je doveo do toga da prestane da štiti svoje zaposlene i počne da ih podržava:

Kako sam napredovao u svojoj karijeri i počela da upravljam višim osobljem, postajalo je sve jasnije da moram da odložim svoj kišobran i potražim efikasnije i skalabilnije načine da pomognem menadžerima u mom timu da se snađu u izazovima. Otpustila sam potrebu da zaštitim svoje zaposlene i usvojila drugačiji mentalni model koji više liči na deljenje nadstrešnice nego na otvaranje kišobrana. Umesto da se stavljam između svojih izveštaja i poteškoća, sada ih podržavam tako što im pružam alate koji su im potrebni za samostalno kretanje kroz ove izazove.

Da biste prešli sa zaštite svojih zaposlenih na podršku njima, potrebno je da napravite nekoliko ključnih mentalnih promena:

Suočite se direktno sa svojim strahovima

Prvi korak je razumevanje koja uverenja su u osnovi vašeg trenutnog ponašanja. Odakle dolazi vaš instinkt za „zaštitom“? Da li brinete da će se zaposleni raspasti pod pritiskom i, kao rezultat, učiniti da izgledate loše? Verujete li da će njihove pogrešne odluke ugroziti ishode projekta i ugroziti njihov uspeh? Da li ste zabrinuti da Vaša vrednost za tim zavisi od sposobnosti da u potpunosti predstavite sve aspekte njihovog rada? Zapitajte se da li drugi lideri u organizaciji rade pod istim pretpostavkama. Izazovite sebe da shvatite šta bi trebalo da bude istina da biste se oslobodili ovog osnovnog uverenja. Pored toga, zapitajte se kako trenutni pristup može štetiti timu.

Pretpostavite da zaposleni može rešiti problem

Osnaživanjem svojih zaposlenih da reše probleme možete pokazati svoje poverenje u sposobnosti tima. Na primer, kada ljudi postavljaju izazov, često im nije potrebna pomoć u pronalaženju rešenja – ili ga već imaju ili ga mogu smisliti razgovorom o izazovu sa partnerom od poverenja. Možete se pretvoriti u tog partnera kako biste poboljšali svoju efikasnost liderstva i izbegli prebrzo nuđenje rešenja. To takođe podstiče članove tima da samostalno razmišljaju i iznalaze kreativna rešenja za probleme. Da biste im pomogli da identifikuju izvodljiva rešenja i odaberu pravi pravac akcije, razmislite o tome da pitate: „Koje opcije imate?“

Prihvatite kratkoročne posrnuće za dugoročne dobitke

Kratkoročni posrtaji pružaju iskustva i mogućnosti učenja; mogu otkriti slabosti, oblasti mogućnosti i poboljšanja. Dozvoliti svom timu da samostalno „propadne“ (i uči) je brži put ka rastu i dugoročnom uspehu nego da obezbedite da su kratkoročni rezultati dobro kontrolisani.

Za Suzan je ova spoznaja bila centralna za konačno shvatanje činjenice da guši svoj tim. Kako je rekla:

Na početku svoje karijere, mislila sam da je cilj menadžera da obezbedim dobar ishod za svaku situaciju, veliku ili malu. Međutim, kada sam prešal da upravljam većom organizacijom, morala sam da razjasnim koje su odluke zaista visokog uloga i da pomognem sebi i timu da izgrade sposobnosti oko oporavka od malih zastoja ili pogrešnih koraka. Ova perspektiva mi je omogućila da odustanem od mnogih odluka koje sam donosila, što mi je dalo više vremena da treniram nove lidere u timu i za strateško razmišljanje na višem nivou.

Oslonite se više na svoje liderske snage

Kako lideri rastu i njihov obim odgovornosti se širi, njihovo funkcionalno znanje postaje manje relevantno jer liderske veštine imaju prioritet. Mnogi menadžeri se bore sa ovom promenom identiteta. Oni se brinu da će se smatrati neefikasnim, ako nisu lično na vrhu svih detalja, dok je u stvari suprotno.

Prestanite da jurite svaki detalj i oslobodite vreme za aktivnosti kao što su otkrivanje koje su odluke kritične i usklađivanje sa svojim kolegama i drugim delovima organizacije.

Osnažite svoj tim

Kada prilagodite svoj način razmišljanja o tome kako podržavate svoje zaposlene, možete početi da preduzimate mere:

Obezbedite podršku svom timu i alate za navigaciju kroz izazove

Bilo da je problem tehnički ili međuljudski, Vaš posao je da pomognete svom timu da razvije opcije za rešavanje situacije sada i u budućnosti. Kada zaposleni pokrene izazov, pitajte koja vrsta podrške bi bila od pomoći, ali izbegavajte da sebe stavljate u centar izazova. Ponekad je potrebno zatvoriti praznine u informacijama i kontekstu, a rešenje može biti jednostavno kao usmeravanje člana tima na pravu osobu sa kojom možete razgovarati.

U drugim slučajevima, možda ćete se naći sa sobom da nosite ogromnu količinu znanja specifičnog za kompaniju ili domen koje treba preneti. U ovim slučajevima, nema načina da potrošite vreme koje je potrebno da se član Vašeg tima podigne na brzinu. Međutim, kada ovu vremensku investiciju uparite sa dodatnim očekivanjem da će član Vašeg tima kreirati referentnu dokumentaciju za buduće članove, pojačavate učenje i gradite jaču bazu znanja za tim.

To ne znači da nikada ne bi trebalo da igrate ulogu u kretanju kroz izazove; u stvari, menadžeri su često u boljoj poziciji da vide sistematske sile koje stvaraju izazov. Ako se problem na nivou sistema najbolje rešava na višem nivou u organizaciji, morate da radite sa svojim rukovodstvom i/ili kolegama da biste pronašli rešenja na nivou sistema. Na primer, nedostatak jasnoće o ulogama i odgovornostima može izazvati stalna trvenja između timova, a neusklađeni ciljevi mogu nepotrebno dovesti različite delove organizacije u sukob i stvoriti borbu za moć. U ovim slučajevima, lider ima ključnu ulogu u otklanjanju dvosmislenosti, pronalaženju usklađenosti i određivanju prioriteta rešenja.

Pomozite svom timu da prihvati nelagodnost i zadrži perspektivu

Nikada nije udobno kretati se kroz nove izazove - čak i emocionalno najotporniji među nama i dalje imaju trenutke nesigurnosti kada izađu iz naše zone komfora. Međutim, možete dati nekoliko mentalnih modela da podržite svoj tim i ohrabrite ih da se pozabave teškim situacijama. Na primer:

• Kreirajte timsko okruženje „bezbedno za isprobavanje“ i prihvatite način razmišljanja o rastu
• Modelirajte pristup situacijama sa radoznalošću umesto straha
• Smanjite nagađanja jasnim saopštavanjem pretpostavki i potreba

Kada stvari krenu po zlu, modelirajte optimističan način razmišljanja orijentisan na rešenja

Lideri koji modeliraju optimizam postavljaju pozitivan ton na radnom mestu, osnažujući članove tima da se oporave od neuspeha. Ako želite da se tim samostalno snalazi u izazovima, najgora stvar koju možete da uradite suočeni sa neuspehom je da tražite koga ćete okriviti. Razvijanje organizacionih modela za okupljanje u prevazilaženju prepreka je ključno. I dok krivica nije od pomoći, retrospektive tima mogu pomoći timu da kolektivno postane bolji u predviđanju i izbegavanju sličnih neuspeha u budućnosti, stvarajući osećaj zajedničke odgovornosti.

. . .

Za Suzan je prelazak sa zaštite na podršku svom timu bio transformacioni. Preoblikovanje vrednosti koju donosite organizaciji, prelazak sa rada na podučavanje i fokusiranje na stvaranje pravog timskog okruženja i procesa umesto da se koncentrišete samo na individualne rezultate su temelj ove tranzicije. Izlazak iz sredine stvara prostor za perspektivu potrebnu za jasnije sagledavanje organizacionog konteksta i trošenje potrebne energije na rešavanje izazova na nivou sistema. Odložiti menadžerski kišobran i opremiti svoju organizaciju nadstrešnicom nije lako, ali krajnji ishod je vredan toga.