Naše najnovije priče, uvidi i saveti

U nestabilnom, neizvesnom svetu, uspešne strategije su one zamišljene kao portfolio opcija, a ne kao putokazi. Ali da bi uspešno kreirali i saopštavali takve strategije, menadžeri moraju da prihvate nekompatibilne i neusklađene ideje, da saopštavaju višestruke i konfliktne narative i dele ideje onako kako misle o njima, za razliku od tradicionalnog redosleda razmišljanja, a zatim deljenja. Da bi to omogućili, lideri treba da neguju kulturu u kojoj ljudi mogu da se ne slažu, a da za to ne budu kažnjeni.

U nedavnom članku HBR-a tvrdili smo da u neizvesnom svetu i svetu koji se brzo menja, kompanije moraju da usvoje strategije zasnovane na radikalnoj opcionosti, u kojima neprestano razvijaju nove opcije koje bi mogle da formiraju osnovu budućeg uspeha – u zavisnosti od nepredviđenog stanja sveta. Ali kompanije se bore da shvate radikalnu opcionost, jer je kreiranje opcija skupo: podrazumeva skupo i rizično istraživanje, povećava složenost i može dovesti do prekomerne redundance. Zadiranje u ograničenja resursa, posebno sve veći trošak kapitala, samo otežava izazov.

Pored razbijanja niza tradicionalnih kompromisa u strategiji, kao što je opisano u našem članku, ovo će takođe zahtevati novi pristup razmišljanju, komunikaciji i vođenju strategija. U osnovi, moramo da prihvatimo da strategija više nije jedinstvena, nepromenljiva mapa puta, već pre portfolio mogućnosti koji zahteva potpuno novi pristup. Da bi uspeli u ovom novom svetu radikalnih opcija, menadžeri i lideri moraju da prihvate:

Nekompatibilnost i neusklađenost ideja

Kompanije i pojedinci rade na više inicijativa i zadataka istovremeno. Obično se pretpostavlja da iako ove aktivnosti mogu biti veoma različite, one su suštinski konzistentne sa jednom strategijom i pogledom na budućnost.

Međutim, organizacije koje razvijaju opcije za više država sveta možda će morati istovremeno da traže nekomplementarne ili čak nekompatibilne opcije. Na primer, NVIDIA prodaje svoje grafičke kartice potrošačima, ali takođe gradi pretplatničku uslugu zasnovanu na oblaku koja se može koristiti za daljinski pristup grafičkoj snazi i strimovanje igara ili drugog softvera na uređaje (koji ne podržavaju NVIDIA). U ovom slučaju, rešavanje jednog problema — na primer, smanjenje kašnjenja striminga — moglo bi da poboljša atraktivnost ponude zasnovane na oblaku kompanije NVIDIA, ali potencijalno da smanji onu tradicionalnog hardverskog poslovanja (kanibalizacijom njegove direktne prodaje).

Povećanje opcionosti zahteva prepoznavanje potencijalnih prednosti takvih nekompatibilnih opcija. To uključuje veću otpornost, zbog raznovrsnih budućih izvora prihoda, kao i sposobnost da se stvori uporište u verovatnoj budućnosti koja se u velikoj meri oslanja na centralizovano računarstvo. Štaviše, NVIDIA-in potez omogućava da ima koristi od šireg skupa mogućih budućih inovacija, jer će njena ponuda u oblaku biti poboljšana ne samo prodorima u hardveru, već i poboljšanjima u softveru za striming, između ostalog.

Sutrašnji pobednici treba da selektivno prihvate nekompatibilnost na sličan način prihvatajući različita uverenja u vezi sa budućnošću, istražujući različite grane rezultirajućeg „drveta mogućnosti“ i prebacujući pažnju i resurse između njih kako se budućnost razvija.

Mnoštvo verovanja o budućnosti takođe ima implikacije na usklađivanje među zainteresovanim stranama organizacije. Slike „svi na istom čamcu“ su atraktivne: svi sedimo u istom čamcu, a sinhronizovano veslanje će nam pomoći da brže i efikasnije stignemo do cilja. Ali, u svetu radikalne neizvesnosti, možda ne znamo uvek šta je naše odredište - ili, zaista, da li je određeni čamac naša najbolja opcija da stignemo tamo.

Kao rezultat toga, postizanje potpunog usklađivanja više ne može biti vladajuća maksima. Protiv neizvesne budućnosti, kompanije će morati da neguju raznolikost percepcija (stvarnosti) i perspektiva (na budućnost), koje će, kako se sudaraju unutar firme, otključati nove ideje kroz kombinatornu inovaciju, poboljšavajući buduću održivost organizacije.

Mnoštvo i nedoslednost narativa

Često komuniciramo strategije koristeći priče kao zanimljiva i korisna pojednostavljenja složene stvarnosti. Međutim, ako se traga za različitim, potencijalno nekompatibilnim opcijama za budućnost, više se ne možemo osloniti na jedinstveni, nepromenljivi strateški narativ. Umesto toga, organizacije treba da dele i podržavaju višestruke priče koje se menjaju kako bi olakšale traženje različitih opcija i prebacivanje između njih.

Na primer, oko svoje visoko hvaljene strategije veštačke inteligencije poslednjih meseci, Microsoft je dao izjave u kojima je istakao ulogu svog softvera kao trenera, pomoćnika ili mehanizma za automatizaciju. Neke od ovih priča uočljivo prikazuju čoveka u petlji, dok druge ne. Iako ove priče ne mogu sve biti istinite u isto vreme, u moj kontekst, a za istu publiku, sposobnost Microsofta da kontinuirano razvija svoje narative i ponude u okruženju koje se veoma brzo razvija omogućava mu da ostane relevantan.

U takvom svetu sa više spratova, organizacije treba da odustanu od cilja postizanja pune doslednosti i stabilnosti narativa — što je viđeno kao neka vrsta obeležja integriteta — i umesto toga prigrli raznolikost i promene.

Lou Gerstner daje dobar primer uspešno primenjene nedosledne komunikacije. Kada se pridružio IBM-u kao izvršni direktor u aprilu 1993. godine, čuveno je najavio investitorima i štampi da je „zadnja stvar koju IBM-u sada treba jeste vizija“ i da će umesto toga biti fokusiran na racionalizaciju i izvršenje. Ali on je zapravo pokrenuo rad na novoj viziji: oko omogućavanja kompanijama da iskoriste internet za svoje poslovanje. On ga je javno podelio manje od godinu dana od svog mandata i ubrzo potom pokrenuo reklamnu kampanju od 500 miliona dolara, što je pomoglo IBM-u da postane rani lider u ovoj oblasti.

Narativ kao alat za testiranje

Koliko god da su narativi komunikacioni alati, oni su takođe dragoceni alati za formulisanje i testiranje strategija: iznošenje stvari – čak i ako samo za sebe – pomaže da se strukturišu misli i identifikuju nedostaci u logici. Kao što je pesnik i dramaturg Hajnrih fon Klajst primetio u eseju iz 1805. godine, baš kao l’appetit vient en mangeant – apetit dolazi sa jelom – l’idee vient en parlant – ideja dolazi sa govorom.

Kada se teži radikalnoj opcionalnosti, prenošenje strateških ideja drugima takođe otvara put za njihovo poboljšanje. Umesto da dolazi posle razmišljanja, govor zapravo može biti način razmišljanja. Možemo testirati i razvijati strategije tako što ćemo ih izgovarati naglas, registrovati odgovore i sarađivati sa našom publikom na trijaži i oblikovanju ideja. U ovom kontekstu, pričanje više, potencijalno nedoslednih priča može biti korisno, jer stvara vredne reakcije koje se mogu posmatrati i iskoristiti. Možemo proširiti čuveni citat E. M. Forstera iz „Kako da znam šta mislim dok ne vidim šta govorim?“ na „Kako da znam šta mislim dok ne vidim kako drugi reaguju na ono što kažem?“

Razmišljanje govorom može se primeniti u praksi unutar firme, da se „probaju“ i razumeju različita uverenja. Na primer, rukovodioci mogu da sprovode radionice na kojima se stavljaju u poziciju industrijskih disidenata  – startapa koji se klade protiv postojećih poslovnih modela– i razgovaraju o tome kako bi njihove ideje mogle uspeti. Ova i druge igre mašte koje smo razvili da bismo olakšali takve radionice su efikasan način za testiranje ideja i ažuriranje načina razmišljanja.

Štaviše, razmišljanje govorom se može vršiti na način okrenut ka spolja, mereći reakcije javnosti tako što će biti „probni balon“, kao kada političaru procuri u štampu nešto o planovima za naredni period, kompanije izlažu prototipove proizvoda ili čak samo najavljuju razvoj ponude... Nedavni dobro objavljeni primer je javna diskusija izvršnog direktora Twittera, Elona Maska, o cenama pretplate na Twitter Blue sa korisnicima platforme.

Prelazak na novu kulturu

„Prva odgovornost lidera je da definiše stvarnost“, napisao je Maks De Pre, guru liderstva i bivši izvršni direktor Hermana Milera. Lideri kompanija, kao „glavni kreatori značenja“, postavljaju ton i uspostavljaju kontekst za ono što se misli ili govori u njihovim organizacijama. Stoga, oni moraju da vode brigu o promenama u načinu razmišljanja i komunikacijskim praksama koje će otključati radikalnu opcionalnost. To će zahtevati da:

• Ponašajte se kao primer: Moraju biti zadovoljni pričanjem više priča i kontradiktornošću kada se pojave novi narativi i postanu relevantniji. Ovo nije podsticaj da se izmišljaju ili iskrivljuju činjenice i temeljne istine, već pre priznanje da činjenice mogu podržati mnoge moguće narative koji nisu nužno kompatibilni jedni s drugima, da se okolnosti menjaju i da naše znanje evoluira.

• Postavite nove norme: Da bi iskoristili moć govorenja razmišljanjem, zaposleni moraju biti uvereni da „testiranje misli“ koje još nisu u potpunosti formirane i proverene sa kolegama ne povlači rizik za karijeru. Naravno, takođe moraju biti postavljene ograde za glasno razmišljanje na javnim forumima, gde su posledice veće ako ideja nije dobro prihvaćena ili na kraju nije realizovana.

• Stvorite bezbedno okruženje: Da bi podstakli i iskoristili koliziju različitih perspektiva, lideri treba da obezbede prostor za igru i obezbede da se zaposleni osećaju bezbedno da eksperimentišu sa novim idejama, procesima i praksama.

. . .

Uspeh u svetu radikalne opcionosti zahtevaće kulturu koja obuhvata eksperimentisanje sa novim i često suprotstavljenim poslovnim i operativnim modelima. Da bi se to postiglo, kompanije će morati da prepoznaju da je strategija portfolio, a ne mapa puta. Menadžeri će morati da se oslone na višestruke i konfliktne narative dok kreiraju strategije i kreiraju poruke u realnom vremenu. Izazov za lidere biće da učine organizaciju bezbednom za zaposlene da razmišljaju i komuniciraju na ove nove načine.

U turbulentnim vremenima poput ovih, prirodno je da se ljudi suzdržavaju i izbegavaju rizikovanje na poslu. To može značiti nevoljnost da se prijave greške, postavljaju pitanja, nude nove ideje ili da ospore plan. Ljudi, svesni toga ili ne, pokušavaju da zaštite svoju reputaciju i posao. Nažalost, ponašanja koja se izazivaju osećaj rizika za pojedine zaposlene su upravo ono što je njihovim kompanijama potrebno da bi napredovale u ovoj neizvesnoj ekonomskoj klimi. Da bismo rešili ovu dilemu, ohrabrujemo lidere da usvoje „pobedničku formulu“ za postizanje psihološki sigurnijeg radnog mesta i koristi koje ono pruža.

Svetski indeks neizvesnosti ostaje visok. Propasti banaka, rat, inflacija i otpuštanja doprinose rastućem osećaju nestabilnosti i nelagodnosti. Kao što nam je rekao menadžer za ljudske resurse u jednoj tehnološkoj firmi: „Samo videti kako se vaš tim smanjuje sa 35 na 18 može biti veoma zastrašujuće; izaziva jaku anksioznost i brigu oko vašeg posla.”
Kad god se svet čini kao zastrašujuće mesto, prirodno je da ljudi izbegavaju da rizikuju kako bi se zaštitili. U našem istraživanju i konsultacijama sa organizacijama, vidimo da ova averzija prema riziku prožima i virtuelno i offline, što dovodi do toga da zaposleni nerado govore.

Znamo da u stabilnim vremenima kompanije uče brže i bolje kada zaposleni otkrivaju greške, postavljaju ideje, postavljaju pitanja i izazivaju perspektive. U nestabilnim vremenima, ti isti činovi deljenja znanja, testiranja pritiska i povratnih informacija su još važniji, često čineći razliku između kompanija koje inoviraju i prilagođavaju se i onih koje to ne čine.

Da bi organizacije prebrodile oluje koje su pred njima, moraju da iskoriste svaku imovinu koju imaju, uključujući pun skup talenata i uvida dostupnih u njihovoj radnoj snazi. Psihološka sigurnost – uverenje da se može govoriti bez rizika od kazne ili poniženja – je ono što omogućava zaposlenima da koriste svoj glas, a važnije je nego ikad da je lideri izgrade.

Zašto je tišina sigurnija

Ljudi ne žele rizik koji bi mogao da naškodi njihovoj reputaciji ili sredstvima za život, što ima smisla kada uporedite rezultate iznošenja mišljenja i ćutanja. Kao što se u sledećem grafikonu, prilagođenom iz Ejmine knjige „Neustrašiva organizacija“, ističe, govor je čin koji uglavnom koristi organizaciji i/ili njenim klijentima, a ne pojedinačnom zaposlenom. Štaviše, te prednosti nisu ni zagarantovane i obično im treba vremena da se materijalizuju. U međuvremenu, zadržavanje daje zaposlenom trenutnu i određenu korist da se oseća sigurnim od izloženosti.

Lideri moraju da shvate ovu asimetriju kako bi izbegli uobičajenu tendenciju da okrive zaposlene što ćute. Zašto bi morali da se žrtvuju za svoje karijere zarad dalekog, nesigurnog dobitka za druge?

Stoga je odgovornost lidera da govor učini vrednim vremena zaposlenih.

Revizija sebe i svog radnog mesta

Vaši zaposleni nisu jedini kojima je potrebna psihološka sigurnost da bi koristili svoj glas na poslu. Kako ljudi rastu u organizacijama, pritisak da se uzdrže raste. Kao što je profesor INSEAD-a Gianpiero Petriglieri elokventno napisao: „Vreme ne priziva hrabrost. To samo pretvara strah od govorenja istine u moć u strah od govorenja istine na vlasti.” Realnost je da većina lidera ne pokazuje ponašanja koja podstiču psihološku sigurnost za njih ili druge, kao što je pokazalo istraživanje kompanije McKinsey & Company.

Kada radimo sa višim rukovodiocima, tražimo od njih da okrenu ogledalo ka sebi pre nego što se usredsrede na ponašanje drugih. Na primer, u kompaniji koja je nedavno najavila hiljade otpuštanja radnih mesta, Konstans je pitala lidera poslovne jedinice da li oseća povećan pritisak da predstavi ružičastu sliku rada svoje jedinice C-apartmanu, upravnom odboru i Volstritu. Liderka je sa žaljenjem priznala da jeste, i stoga je aktivno pokušavala da se odupre sopstvenom iskušenju da autocenzuriše ovu publiku.

Pre nego što krenete u kampanju psihološke bezbednosti, odvojite malo vremena da izvršite reviziju sopstvenih strahova i ponašanja. Kada govorite? Kada se suzdržavate? Odgovori će dati naznake o klimi tolerancije rizika sa kojom se Vi i Vaši zaposleni suočavate. Važno je zapamtiti da ako otkrijete da je Vaša sopstvena psihološka sigurnost - Vaša spremnost da preuzmete rizik - niska, bez sumnje suptilno signalizirate podređenima da je bolje da se uzdrže.

Pobednička formula za psihološku sigurnost

Srećom, Ejmi je davno razvila „pobedničku formulu“ za stvaranje psihološke sigurnosti: razjasniti razloge za govor, uputiti ciljane pozive, smanjiti (ako ne i eliminisati) kazne i pojačati nagrade. Evo nekoliko načina da primenite pobedničku formulu na svom radnom mestu:

Pojasnite obrazloženje

 
Pokažite svojim zaposlenima zašto je svaki njihov doprinos potreban - ne samo za neku daleku budućnost, već upravo sada. Diskusije gde podstičete da razgovor ne bi bile odvojene od razgovora o strategiji, marketingu, istraživanju i razvoju, operacijama, finansijama, itd. U stvari, uspostavljanje veze između tih poslovnih aktivnosti i govora je od suštinskog značaja za motivisanje angažovanja. Na primer, objasnite zašto privlačenje novih kupaca zavisi od smelih ideja i različitih perspektiva svakog člana tima ili prenesite kako će rigorozna, zajednička procena snaga i slabosti pomoći programerima kompanije da izgrade bolji proizvod.

Alternativno, ako je posao fokusiran na smanjenje troškova, objasnite zašto ljudi i dalje treba da ističu greške i uče iz grešaka ili da osporavaju status kvo. Ova dela se osećaju posebno opasnima kada su izgledi za gubitak posla veliki. Na primer, zaposleni se mogu plašiti da će otkrivanje problema u proizvodnoj liniji povećati šanse za zatvaranje fabrike, dok u stvari to može biti upravo ono što je potrebno da se obezbedi budućnost fabrike. Pored toga, zaposleni će možda morati da čuju da će oni koji pokažu inicijativu i kritičko razmišljanje biti cenjeni kao saradnici.

Prema našem iskustvu, potrebno je mnogo ponavljanja i oblika komunikacije pre nego što zaposleni počnu da internalizuju ovaj novi način razmišljanja. Pojašnjavanje obrazloženja uključuje prenošenje zašto i kako izgovaranje koristi svakom zaposlenom pojedinačno, kao i organizaciji. Budite eksplicitni u vezi sa ovom logikom i često je ponavljajte.

Izdajte ciljane pozivnice

Mnogi menadžeri misle da su nejasni pozivi za unos dovoljni. Nisu. Na primer, sreli smo bezbroj menadžera koji navode da imaju „politiku otvorenih vrata“ u kancelariji ili da su dostupni „u bilo koje vreme“ za brzi timski razgovor. Ipak, ti isti menadžeri takođe prijavljuju nedostatak iskrenih i blagovremenih doprinosa svojih zaposlenih.

Dajte zaposlenima konkretna uputstva kako da efikasno govore - i o čemu. Postavljajte im direktna pitanja da biste dobili njihovu perspektivu. Budite eksplicitni sa učesnicima o temama o kojima Vam je potreban doprinos. Druga praksa je organizovanje mesečnih individualnih razgovora sa svakim sa samo dve tačke dnevnog reda: „Šta treba da znam – ali ne – upravo sada?“ i „Kako mogu bolje da podržim Vaše preuzimanje rizika?“ Strukturirane pozivnice ne moraju biti komplikovane; moraju biti jasne i ciljane.

Ukinuti kazne

Ljudi stalno prate svoju okolinu. Zaposleni svesno i nesvesno primećuju govor tela, verbalizacije i radnje koje prate svaki čin preuzimanja rizika. Decenije društvenih nauka su nam pokazale da je loše jače od dobrog kada je u pitanju jačanje ljudskog ponašanja.

To znači da morate budno paziti na negativne posledice govora i brzo ispraviti sve koje se pojave. Vaši odgovori kao šefa imaju veliku težinu. Od suštinskog je značaja da pratite i modulirate svoj izraz i ponašanje kako biste preneli otvorenost i zahvalnost u suočavanju sa izazovima. Kada napravite grešku (svi mi to radimo), na primer, uznemirite se zbog loših vesti, brzo se izvinite.

Angažujte trenera da Vam pomogne u tome ako je potrebno. Vaš cilj je da oslobodite društveni sistem osude, ismevanja i zanemarivanja onih koji govore. Ovo može zahtevati individualnu i timsku obuku da bi se izgradile veštine. Vežbanje putem igranja uloga i simulacija takođe može biti od pomoći.

Skupite nagrade

Neophodno je smanjiti negativnu stranu govora, kao i povećanje pozitivne strane. Počnite prekomernim indeksiranjem na apresijaciji. Govorenje je čin velikodušnosti. To podrazumeva da zaposleni radi nešto što se čini potencijalno štetnim za njih pojedinačno, ali koristi kolektivu. Dakle, zahvalite im se - javno, privatno, često i iskreno.

„Zašto moram da se zahvalim nekome što radi svoj posao?“ čujemo kako menadžeri gunđaju. „Ah“, kažemo mi u odgovoru. „Jeste li sigurni da je to očigledno deo njihovog posla?“ Zaista se zapitajte: da li su iskrena dela umešana u ocenjivanje rada, nadoknade, bonuse i unapređenja? Da li se timovi slave zbog iskrenih razgovora koji rano uočavaju greške, uključuju zdrave oblike sukoba i stvaraju osećaj uključenosti? Ako niste sigurni, onda je pravo vreme da ponovo procenite svoj sistem upravljanja učinkom. Usklađenost između onoga što tražite od zaposlenih i onoga što nagrađujete je ključna za angažman i drži obe strane odgovornim.

. . .

Suprotno tome kako se čini, ova izazovna vremena predstavljaju zlatnu priliku za negovanje psihološke sigurnosti u organizacijama. U vremenima akutne neizvesnosti, vođenje uobičajenog poslovanja je pogrešan pristup. Umesto toga, potrebna je kreativnost, eksperimentisanje, učenje i fleksibilnost, ali zaposlenima to može biti rizičnije nego ikada. Lideri zavise od doprinosa ideja, perspektiva, talenata i uvida. Ukratko, zavise od psihološke sigurnosti ako žele da iskoriste punu snagu radne snage za rešavanje budućih izazova.

Tok povratnih informacija je važan za sve, ali prečesto se na kraju oseća prisila, formalnost i retkost. Kao rezultat toga, razvoj ljudi zastoji i rast tima je ugušen. Da bi prevazišli ove izazove, menadžeri mogu da preuzmu vođstvo u stvaranju zajedničkog razumevanja čemu služe povratne informacije, povećavajući brzinu i lakoću povratnih informacija i otključavanje teških razgovora kroz umetnost postavljanja pitanja. Autori predstavljaju nekoliko strategija za stvaranje kulture neustrašivih i čestih povratnih informacija.

U našem radu kao eksperti za razvoj karijere, pomažemo ljudima da razviju veštine da uspeju u svojim sve „zavrtljivijim“ nelinearnim karijerama. Jedna veština koju i menadžeri i pojedinci često identifikuju kao prioritetnu oblast za poboljšanje je povratna informacija – kako je tražiti, kako je dati i primiti i kako uspostaviti principe i prakse da povratne informacije postanu navika koja pomaže ljudima da rastu.

Tok povratnih informacija je važan za sve, ali prečesto se na kraju oseća prisilno, formalno i retko. Kao rezultat toga, razvoj ljudi zastoji i rast tima je ugušen. Identifikovali smo ovih pet uobičajenih nedostataka u povratnim informacijama:

1. Fokus: Veoma mali broj organizacija ili timova ima zajedničko razumevanje šta je povratna informacija i zašto je važna. Kada pojedinci primenjuju svoja sopstvena tumačenja, to obično dovodi do nedoslednosti i nesporazuma o svrsi i praksi povratnih informacija.
2. Formalnost: Kada su povratne informacije vezane za formalne preglede i zahtevaju popunjavanje obrazaca, to izgleda kao vežba provere kutija koju pokreću kvartalni ili godišnji procesi ljudskih resursa. Davanje i dobijanje povratnih informacija postaje nešto što ljudi smatraju da moraju da urade umesto nečega što smatraju korisnim i žele da urade.
3. Strah: Strahovi od povratnih informacija sprečavaju započinjanje razgovora i preduzimanje uvida. Zabrinutost zbog teških razgovora može dovesti do toga da menadžeri razvode svoju povratnu komunikaciju i isporuče nejasne poruke. I brige o tome šta ljudi misle rezultiraju time da zaposleni izbegavaju da traže (i mogu da reaguju) uvid.
4. Učestalost: Svakodnevni zahtevi za menadžere su ogromni, što dovodi do mnogih propuštenih prilika za povratne informacije u realnom vremenu. Povratne informacije stoga postaju dodatni zadatak koji se pamti i često se gubi prioritet tokom vremena zauzetosti.
5. Uokvirivanje: Kada je povratna informacija ad hoc i odvojena od prioriteta ljudi, može se činiti previše generičkom da bi bila korisna ili smislena. Zaposleni su ostavljeni da povežu tačke sa svojim razvojem, što rizikuje da neće moći efikasno da deluju na osnovu uvida.

Da bi prevazišli ove izazove, menadžeri mogu da preuzmu vođstvo u stvaranju zajedničkog razumevanja čemu služe povratne informacije, povećavajući brzinu i lakoću povratnih informacija i otključavanje teških razgovora kroz umetnost postavljanja pitanja. Evo kako da stvorite kulturu neustrašivih i čestih povratnih informacija.

Stvorite zajedničko razumevanje povratnih informacija

Ako je cilj da povratne informacije postanu deo kulture tima, svima je potrebno zajedničko razumevanje šta je to i zašto je važno. Bez toga, menadžeri se mogu boriti da stvore posvećenost potrebnu da povratne informacije postanu redovna karakteristika rada ljudi.

Ne predlažemo univerzalnu definiciju povratnih informacija koju svi mogu da koriste. Umesto toga, preporučujemo menadžerima da uključe svoje timove u kreiranje opisa povratnih informacija koje su prikladne. Pitanja koja podstiču diskusiju mogu uključivati:
• Šta za Vas znači povratna informacija?
• Kakav je osećaj kada je povratna informacija efikasna?
• Kada je povratna informacija neefikasna?

Iz ovih diskusija možete steći uvid kako biste dali definiciju vašeg zajedničkog tima. Evo nekih definicija koje smo videli da su timovi smislili:
• Akcioni uvid
• Podaci za razvoj
• Perspektive koje pomažu ljudima da budu u svom najboljem izdanju
• Informacije koje omogućavaju poboljšanje
• Ideje koje će nam pomoći da rastemo

Povećajte lakoću i brzinu dostavljanja povratnih informacija

Menadžeri mogu pokrenuti novi pristup povratnim informacijama tako što će ljudima omogućiti da brže i lakše daju uvid jedni drugima. Evo nekoliko pristupa koje smo videli da su timovi uspešno implementirali:

Ideja 1: „Sjajno jer…”

Pohvala je lako mesto za ljude da počnu sa povratnim informacijama, ali retko pružaju dovoljno uvida ljudima da deluju. Povratne informacije postaju znatno korisnije kada osoba koja ih dostavlja uključuje više detalja kako bi podržala razvoj primaoca. Ovo može biti jednostavno kao što menadžeri ohrabruju članove tima da prošire trenutke pohvale dodavanjem „zato što“ svom odgovoru. Na primer, uzmite u obzir razliku između „Mislio sam da je to bilo sjajno“ i „Mislio sam da je to bilo sjajno, jer ste ostali tako smireni i pribrani kada je neko osporio ono što predstavljate“.

Ideja 2: Pitanja „Ideja za poboljšanje“.

Preoblikovanje kritičnih povratnih informacija kao ideja za poboljšanje može smanjiti strah ljudi od deljenja onoga što misle. Jednom mesečno, menadžeri mogu da otvore ovaj razgovor tako što će od svojih timova zatražiti feedback koristeći pitanje „ideja za poboljšanje“, kao što je:
• Na koji način bih mogao da vam pomognem da još bolje radite svoj posao?
• Koju promenu možemo da uradimo da bismo poboljšali način rada našeg tima?
• Šta Vas frustrira i šta mislite da treba da promenimo?

Ova pitanja se mogu dodati u postojeće dnevne redove sastanaka tako da postanu deo svakodnevnog načina rada.

Ideja 3: „Izazovi i izgradi“ sastanci

Ovi sastanci su prilika da bilo ko u timu dobije povratne informacije o ideji ili projektu na kojem radi. Zaposleni dele rezime ideje i pozivaju ljude da prisustvuju sastanku o izazovima i izgradnji o tome. Ovi sastanci daju pojedincima priliku – i dozvolu – da praktikuju povratne informacije i podele svoju perspektivu na način koji se oseća bezbedno, sa naglaskom na projektu ili ideji, a ne na osobi. Pitanja mogu uključivati:
• Šta vam se najviše dopada kod ove ideje?
• Zašto bi ova ideja mogla propasti?
• Kako bi naši konkurenti mogli da pristupe rešavanju ovog problema?

Poboljšajte umetnost postavljanja pitanja

Mnogi ljudi povezuju povratne informacije sa teškim razgovorima, što znači da je čak i reč „povratna informacija“ umotana u strah. Menadžeri mogu smanjiti taj strah fokusirajući se na pitanje, a ne na razgovor, posebno u teškim diskusijama o razvoju ljudi.

Kada menadžeri počnu tako što pitaju, a ne govore, to transformiše dinamiku teških razgovora. Ova pitanja mogu zvučati kao:
• Šta mislite kako je prošao taj sastanak?
• Kakvo je Vaše iskustvo rada sa tom osobom?
• Znam da radite na svojim veštinama prezentacije. Kako napredujete?

Ako prvo pitaju, menadžeri mogu da prilagode svoj pristup u zavisnosti od nivoa samosvesti primaoca. Pitanja za praćenje povratnih informacija koja mogu pomoći nekome da pređe sa svesti na akciju mogu uključivati:
• Šta biste mogli naučiti od nekoga za koga vidite da to dobro radi?
• Gde je udobno mesto gde biste mogli da razvijete tu veštinu?
• Šta bi sledeći put mogao da uradiš drugačije?

. . .

Kada se menadžeri pozabave faktorima koji ometaju povratne informacije, oni pomažu pojedincima da se poboljšaju, a timovi bolje rade zajedno. Smanjenje straha od povratnih informacija i povećanje učestalosti povratnih informacija je korisno za sve i podržaće ljude da budu najbolji.

Uključivanje velikog broja ljudi u napore promene je kritičan element u upravljanju promenama. Proširuje perspektivu, generiše širi spektar rešenja i povećava posvećenost da ljudi moraju da rade stvari drugačije. Ali očekivati da široka grupa zainteresovanih strana ostave po strani svoje lične i funkcionalne planove za opšte dobro može biti nerealno. Bez obzira na to koliko će ljudi staviti „veliki šešir“, ljudska je priroda da na odluke gleda kroz sočivo da li će one biti dobre ili loše za pojedince i njihove timove. Ovo može biti posebno teško u kompanijama srednje veličine sa kulturom pripadnosti. Ako razmišljate o velikim promenama u svojoj kompaniji srednje veličine — i imate kulturu širokog angažovanja — ovaj članak pokriva nekoliko principa koje treba imati na umu dok se krećete kroz promene.

Jedan od svetih principa upravljanja promenama je „uključivanje zainteresovanih strana“, tj. angažovanje i uključivanje ljudi na koje će promena uticati u procesu njenog ostvarivanja. GE-ov dobro poznati „model ubrzanja promena“ ili CAP ga naziva „mobilizujućom posvećenošću“. Koterov okvir za promenu od osam koraka naglašava da se to čini kroz „izgradnju koalicije“ i „regrutovanje dobrovoljačke vojske“. McKinsey je čak uradio istraživanje kako bi kvantifikovao broj ljudi koji bi trebalo da budu uključeni i zaključio da najmanje 7% zaposlenih treba da poseduje aspekte velike transformacije.

Ali šta ako proces uključivanja tolikog broja ljudi u promene zapravo usporava stvari umesto da ih ubrza? Prema mom konsultantskom iskustvu, ovo je uvek prisutna opasnost u kompanijama srednje veličine, posebno onima koje stavljaju fokus na to da zaposleni budu u potpunosti informisani o poslovanju i neguju kulturu „pripadanja“. Kada svi osete da imaju udela u kompaniji (što je sjajno), oni takođe osećaju da treba da imaju reč o tome šta se menja. A pošto ne postoji način da se pokrenu promene koje zadovoljavaju sve, proces uključivanja ili traje veoma dugo ili stvara paralizu odlučivanja.

Evo kratkog primera: tehnološka kompanija sa oko 1.800 ljudi širom sveta doživela je usporavanje svog rasta. Na osnovu inputa konsultanata za strategiju, viši tim se složio da postoji potreba da se poveća fokus kompanije na prodaju određene klase softvera poslovnim klijentima. Kao deo kulture da svi budu obavešteni o novim dešavanjima u poslovanju, izvršni direktor je razgovarao o ovom strateškom cilju na zajedničkom sastanku, zajedno sa opštim opisom šta bi ova promena mogla da znači. U nedeljama koje su usledile, mnogo ljudi je učestvovalo u timovima — u oblasti proizvoda, operacija, prodaje i marketinga — da bi razvili konkretnije planove za povećanje ove vrste prodaje preduzeća. Pošto su svi članovi tima imali interes da zaštite svoja radna mesta, budžete i organizacije, međutim, nijedan od planova nije uključivao bilo kakve ideje o tome šta će biti zaustavljeno ili odloženo kako bi se resursi mogli prebaciti u novi fokus. Dakle, iako su svi u kompaniji znali da je ova prodaja preduzeća važna, bilo je malo stvarnih kretanja u tom pravcu.

Nažalost, ovo nije izolovan primer. Pre nekoliko meseci razgovarao sam sa poslovnim liderom čija je kompanija morala da prestane da obavlja transakcije sa klijentima u određenoj zemlji zbog političkih i regulatornih pritisaka. Ona je rekla da su okupili veliku radnu grupu koja je bila zadužena da kreira proces za identifikaciju kupaca koji bi bili pogođeni, finansijske implikacije za firmu i tehnološku podršku potrebnu da se „isključi“ pristup proizvodima. Međutim, radna grupa se borila da postigne konsenzus o tome šta da radi i kako da to uradi. Prodaja je insistirala na preseljenju većih kupaca kako bi njihov posao bio rezervisan van pogođene zemlje i mogli da zadrže prihod, ali Operacija je bila zabrinuta da će to zahtevati opsežna rešenja, od kojih bi svako trebalo da odobri regulatorni tim . Proizvod nije znao da li mogu da rekonfigurišu sve svoje ponude na ovaj način i želeo je vremena da uradi analizu. U međuvremenu, Finansije su pokušavale da smisle finansijski model koji bi odredio graničnu tačku na koju klijente treba da migrirti, a koje ne. Drugim rečima, bili su zaglavljeni.

Promena u organizaciji

Strategije za transformaciju u srednjim preduzećima i šire.

Bilo bi lako otići od ovih primera misleći da visoki nivoi uključenosti zaposlenih mogu biti štetni za upravljanje promenama. Možda je jednom višem rukovodiocu, kao što je generalni direktor, lakše da kaže svima šta da rade, umesto da ima previše kuvara u kuhinji. Pravo pitanje, međutim, nije u tome da li uključiti veliki broj ljudi ili ne – već kako da ih uključite i kakvu ulogu viši lideri i dalje imaju.

U slučajevima opisanim ovde, angažovani su viši rukovodioci i mnogi ljudi u ranim fazama oblikovanja i planiranja promene — vreme kada obično postoji potreba za donošenjem teških odluka. Ali što je više ljudi koji su uključeni u donošenje takvih odluka – od kojih će svaki imati različita mišljenja i na njih će uticati drugačije – to postaje teže doneti zaključak. Bez obzira na to koliko će ljudi staviti „veliki šešir“, ljudska je priroda da na odluke gleda kroz sočivo da li će one biti dobre ili loše za njega i tim.
Ovo je donekle i pitanje očekivanja. Neverovatno je vredno dobiti mnogo mišljenja i pogleda u ranoj fazi. To obogaćuje diskusiju i otvara nove mogućnosti. Ali postoji razlika između nuditi pogled i biti donosilac odluka; i tu se srednja preduzeća sa kulturom angažovanja mogu boriti. Tražiti od mnogih ljudi da procene, pruže podatke i učestvuju u diskusiji nije isto što i da svi oni budu deo odluke. To treba da uradi manji tim, obično generalni direktor i njegovi ili njeni rukovodioci. Zatim, kada je odluka doneta, veća grupa može da nastavi da rešava kako da to učini najefikasnijim. Međutim, čak i tada, viša osoba ili tim - bilo generalni direktor ili izvršni vlasnik - treba da usmerava izvršenje, jer će biti mnogo malih tačaka izbora koje takođe utiču na ljude drugačije. Ovo je bio problem u oba slučaja. Svi su znali šta uopšte treba da se uradi - ali da bi se smislilo kako da se to dogodi zahtevalo je mnogo odluka o zaustavljanju trenutnih aktivnosti ili pravljenju kompromisa.

Principi koje treba imati na umu ako ste na ivici velike promene u Vašoj kompaniji

Ako razmišljate o velikim promenama u svojoj kompaniji srednje veličine – a imate kulturu široko rasprostranjenog angažmana – evo nekoliko principa koje treba imati na umu:

Prvo, budite jasni u vezi sa tim da li angažujete ljude u svrhu davanja doprinosa ili donošenja odluke.

Ako nameravate da donesete odluku, unapred pojasnite da će izvršni direktor ili viši lider imati konačni sud, posebno ako širi tim ne može da postigne konsenzus. To se na kraju dogodilo u tehnološkoj kompaniji koja je želela da se ponovo fokusira na prodaju preduzeća. Kada nije došlo do mnogo promena kroz široko zasnovani pristup, izvršni direktor je radio sa nekoliko drugih viših rukovodilaca i zaposlenih kako bi identifikovao promene prioriteta za ključne grupe i dodelio im ciljeve koji podržavaju te promene. Takođe su izvršili malo restrukturiranje koje je stavilo resurse tamo gde su im bili najpotrebniji. Iako nisu svi bili zadovoljni ovim promenama, prihvatili su ih po potrebi. U stvari, nekoliko ljudi je reklo da je ove odluke trebalo doneti mnogo ranije.

Drugo, budite sigurni da će lider nastaviti da bude duboko angažovan tokom procesa promene.

To se desilo, pomalo dramatično, sa radnom grupom koja je gasila posao u određenoj zemlji. Nekoliko nedelja nakon što sam čuo da je radna grupa zaglavljena, saznao sam da su raspustili radnu grupu, odredili datum za prestanak poslovanja u zemlji, poslali pisma svojim klijentima i isključili potrebne sisteme. Gotovo. Nema više debata. Kada sam pitao kako je do toga došlo, rečeno mi je da se viši izvršni direktor sastao sa radnom grupom i shvatio da će put kojim su krenuli zahtevati hiljade sati radnog vremena osoblja, odložiti datum „zaustavljanja“, razbesneti regulatore, i verovatno koštati više od bilo koje moguće uštede prihoda. Zato im je rekao da samo odrede datum u naredne dve nedelje i da je to sve. Jednom kada su svi na to gledali na taj način, to je bilo jednostavno.

Uključivanje velikog broja ljudi u napore promene je kritičan element u upravljanju promenama. Proširuje perspektivu, generiše širi spektar rešenja i povećava posvećenost da ljudi moraju da rade stvari drugačije. Očekivati da će široka grupa zainteresovanih strana ostaviti po strani svoje lične i funkcionalne planove za opšte dobro, međutim, može biti nerealno. Dakle, kao lider, nemojte očekivati da će ova vrsta grupe sama donositi teške odluke. I dalje ćete to morati da radite, ne samo na početku, već i tokom procesa promene.