Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Uspešan proces donošenja odluka ima tri koraka: uokvirivanje odluke, generisanje alternativa i odlučivanje između njih. Veliki jezički modeli mogu pomoći u svakoj fazi procesa. Ali iako je možda primamljivo samo pitati ChatGPT za odgovore, prava moć LLM-a je u tome kako oni mogu pomoći u svakoj fazi. Zatražite pomoć razmišljajući o razmatranjima koja možda nedostaju ili o alternativama koje možda niste razmatrali. LLM mogu biti alat za uklanjanje pristrasnosti, pomažući vam da sami uokvirite i donesete odluku.

Može li ChatGPT pomoći rukovodiocima da donesu bolje odluke? Veliki jezički model o kojem svi pričaju mesecima takođe ima elokventan odgovor na ovo pitanje: „Da, mogu da vas podržim u donošenju odluka menadžmenta pružanjem informacija, činjenica, analiza i perspektiva koje vam mogu pomoći da donesete informisanu odluku.“ ChatGPT odmah nastavlja sa ograničenjem sopstvene nadležnosti. „Međutim, važno je napomenuti da su moji saveti i preporuke zasnovani na algoritamskoj analizi podataka i informacija, a vi, kao ljudsko biće, ipak morate da donesete konačnu odluku na osnovu svog iskustva, znanja i procene situacija.”

Pošteno. Ali uprkos ovoj dozi skromnosti — ili zbog nje — veliki jezički modeli poput ChatGPT-a mogu postati moćni alati za donošenje odluka za menadžere i kompanije. Njihovo obećanje nije u pružanju odgovora, već u pružanju pomoći da prođemo kroz sistematičniji proces donošenja odluka nego što je to danas često slučaj, čak i sa važnim menadžment odlukama.

Tri faze karakterišu odluke sa dobrim informacijama. Prvo, moramo definisati naše ciljeve i kontekst. O čemu je tačno odluka i na osnovu kojih ciljeva, vrednosti i preferencija? Na ovaj način definišemo problem donošenja odluka i postavljamo okvir za donošenje odluka. Drugi korak je razvijanje izbora: Koje opcije donošenja odluka su nam dostupne? Ovde je cilj da se generiše mnogo različitih alternativa, a ne, kao što je to često slučaj, da se fokusiramo samo na očigledne opcije. Tek kada smo razvili dovoljno opcija iz okvira za donošenje odluka, da ih procenimo i u trećem koraku donesemo dobro informisanu odluku.

Kada se vešto koristi, ChatGPT može da pruži dragocene usluge u sve tri faze za poslovne odluke u trenutnom stanju obuke. U praksi, to znači da možemo ući u dijalog sa sistemom o bilo kojoj od tri faze dobro informisanog sistema donošenja odluka. Kada procenjujemo alternative donošenja odluka, možemo se zapitati, na primer: Koje greške prave direktori velikih i srednjih preduzeća u mašinstvu kada odluče da se prošire na nova tržišta? A koji su bili kriterijumi uspeha za uspešnu ekspanziju?

ChatGPT nam onda ne pruža šablon pomoću kojeg možemo savršeno odmeriti opcije u našem slučaju. Ali to nam može pomoći da otkrijemo sopstvene predrasude i izazovemo unapred stvorena shvatanja. Pametno korišćenje ChatGPT-a može biti poput alatke za uklanjanje pristrasnosti koja je naizgled intenzivno čitala Daniela Kahnemana i Amosa Tverskyja. Stoga nudi hranu za razmišljanje da bolje razmislimo o tome kako možemo da procenimo opcije na bolje informisan način.

Sistem je već danas još vredniji kada se koristi za izradu dodatnih opcija sa kojima ne možemo da izađemo na kraj ili da ih lako smislimo. Na ovaj način proširujemo naše horizonte donošenja odluka i shvatamo da postoji mnogo više i dalekosežnijih opcija za donošenje odluka nego što mislimo.

Kako da smanjimo našu zavisnost od Kine i diversifikujemo lanac snabdevanja? Izvršni direktor i njegov tim se možda nikada ranije nisu bavili ovim pitanjem donošenja odluka. ChatGPT, međutim, će moći da ponudi mnoge strategije dokumentovane na internetu od strane kompanija u sličnoj situaciji i može doći do originalnijih ideja od jednostavnog premeštanja proizvodnje u Vijetnam. To je zato što sistem ima pristup delu javno dostupne riznice opcija u deltanostima industrije ili kompanije.

Veliki jezički modeli takođe mogu pomoći u postavljanju ciljeva i preferencija, proceni okolnosti donošenja odluka i odabiru okvira za donošenje odluka. Opet, dijalog je ključan. Sa pravim pitanjima postajemo sagovornik da bolje razumemo kontekst odluke. Na primer, sa ChatGPT-om možemo brzo da vidimo predloge o tome koje su tipične ciljeve druge kompanije mogle da imaju na umu u uporedivoj situaciji donošenja odluka. Na primer, pitanje može izgledati ovako: „Zdravo ChatGPT, ja sam šef uspešnog proizvođača alata srednje veličine izvan Kolumba u Ohaju. Imam poteškoća da privučem nove talente, posebno inženjere. Šta mogu biti razlozi za ovo? Koje strategije koriste slične proizvodne kompanije da bi se izborile sa nedostatkom talenata?"

Suština je: ChatGPT postaje sve inteligentniji razgovor i sparing partner. To nas ne oslobađa od definisanja okvira za donošenje odluka, izrade širokog spektra opcija i njihove evaluacije. Međutim — i ovde je samoprocena sa početka ovog članka tačna — ona pruža zanimljive perspektive. Veliki jezički model ima nekoliko prednosti u poređenju sa ljudskim sparing partnerom: ne teži sopstvenim interesima i ne želi da ugodi onima koji donose odluke na vrhu, na primer, da promoviše sopstvenu karijeru. Ne podleže internom grupnom razmišljanju i birokratskoj politici i takođe je mnogo jeftiniji od eksternih konsultanata za upravljanje ili odeljenja za internu strategiju. Ovo takođe znači da ChatGPT može da pojeftini pripremu i pomoć u donošenju odluka za manje kompanije, čime bi se izjednačili uslovi.

Budućnost studija slučaja

Nadobudni menadžeri u poslovnim školama već indirektno uče o donošenju odluka kroz veliki broj studija slučaja. Cilj je sticanje repertoara modela donošenja odluka razvijanjem i procenom mogućih opcija za akciju u okviru donošenja odluka. Naravno, studije slučaja ne sadrže rešenje u vidu savršenog odgovora na konkretnu situaciju donošenja odluka. U studijama slučaja postavljaju se pitanja, predstavljaju okviri za donošenje odluka i navode se opcije za donošenje odluka. Ne samo da potencijalni menadžeri mogu da uče iz ovih studija slučaja i sa njima, već se mogu koristiti i za obuku velikih jezičkih modela. Međutim, to se još nije dogodilo.

Programeri ChatGPT-a mogli su da nahrane svoj model samo delom javno dostupnih studija slučaja. Prava riznica podataka je ekskluzivna i uskladištena je kod velikih provajdera. Ako se čuvari ovih poslovnih studija slučaja udruže sa kreatorima velikih jezičkih modela, jezički pomoćnik za programiranje, pisanje tekstova i upite kupaca mogao bi se pretvoriti u moćnog pomoćnika za donošenje odluka za kompanije.

I to će u budućnosti biti lakše jer algoritmi učenja postaju sve efikasniji, a samim tim i „modeli srednje veličine“ u kojima više nije potrebno hraniti pola interneta i čitave biblioteke, već pre svega tekstove i dokumenata relevantne za konkretnu oblast. Samo je pitanje vremena kada će se ovo desiti. U svakom slučaju, ekonomski podsticaj za bolje informisane poslovne odluke je odličan i pokrenuće tranziciju sa današnjeg ChatGPT-a na još moćniju budućnost koju bismo mogli nazvati „DecisionGPT“.

Velika snaga ChatGPT-a i sličnih sistema je upoređivanje i kontrast sličnih situacija. Upravo je to najvažnija potreba u mnogim odlukama rukovodstva. Vrlo malo odluka sa kojima se menadžeri suočavaju su jedinstvene. Hiljade, ponekad čak i milioni menadžera pre njih morali su da naprave sličan izbor. Što je bolje opisano ljudskim jezikom kako postavljaju okvir za donošenje odluka, vagaju opcije i donose svoju odluku, to je lakše za DecisionGPT da postane moćno sredstvo za donošenje odluka na osnovu informacija.

Na kraju, mnoge takve odluke rukovodstva bi mogle biti automatizovane. Robo-menadžeri bi mogli biti raspoređeni ranije i češće nego što danas mnogi rukovodioci u svojim kancelarijama u ćošku mogu da poveruju.

U međuvremenu, prednost će imati menadžeri koji koriste trenutno dostupne alate za poboljšanje procesa donošenja odluka. Ne pitajte modele kao što je ChatGPT za odgovore; ispitajte ih u svakoj fazi procesa donošenja odluka.

Autentičnost je među najvažnijim vrednostima generacije Z. Osećaju se ovlašćenim da postavljaju i odgovaraju na sopstvena pitanja na raznim društvenim forumima o bilo kojoj temi — od lepote preko zdravlja do poboljšanja doma preko tehnologije do nauke. A njihov pogled na autoritet se proširio od tradicionalnih izvora, poput akademskih institucija ili uglednih urednički glasnika, do uočenog uticaja. Autor nudi pet lekcija za brendove koji žele da uđu u ovu eru uticajnih ljudi i uspostave autentične veze sa generacijom Z.

Ako niste čuli za Alik Earle, možda je jednostavno pitanje vremena kada ćete. Ova mlada influenserka – koja je upravo diplomirala na Univerzitetu u Majamiju – ima više od 5 miliona pratilaca na TikTok-u, a nedavno je potpisala za United Talent Agenci (UTA), jednu od tri najbolje kompanije koje predstavljaju talente širom sveta u medijima i ekosistemu zabave. Ona je iskoristila svoj lični brend za partnerstvo sa kozmetičkim kompanijama kao što su Tarte i Rare Beauty.

Gledanje bezbroj video snimaka Alik Earle na mreži čini njenu formulu sasvim jasnom. Ima lepotu poput modela. Ona je usavršila format „pripremi se sa mnom“ (GRWM – get ready with me) (između ostalog), kratki video u kojem ide od prirodne lepote do besprekornog savršenstva, prikazujući profesionalne, ali ponovljive tehnike šminkanja i upotrebu proizvoda. Dok primenjuje svoj izgled tokom „selfi” videa, ona nudi mešavinu pripovedanja, humora, ranjivosti, težnje, povezanosti i pominjanja proizvoda u brzom monologu bez napora. Pratioci je osećaju dovoljno pristupačnom i doživljavaju kao  „samo još jedan student“.

Ta pristupačnost je razlog zašto Erl toliko rezonuje sa generacijom Z. Autentičnost je među najvažnijim vrednostima ove generacije. Kao što nedavno istraživanje EI ističe: „Posle ere lažnih vesti i filtriranih fotografija koje projektuju ’savršen život‘, generacija Z je završila sa tim. Osećaju se ovlašćenim da postavljaju i odgovaraju na sopstvena pitanja na raznim društvenim forumima o bilo kojoj temi — od lepote preko zdravlja do poboljšanja doma preko tehnologije do nauke. A njihov pogled na autoritet proširio se sa tradicionalnih izvora, poput akademskih institucija ili uglednih uredničkih glasova, do uočenog uticaja - što pokazuje Erlin meteorski uspon.

Proučavanje uspeha Aliks Erl nudi prodavcima brendova pet moćnih lekcija o tome kako da uđu u ovu eru uticajnih ljudi – i uspostave autentične veze sa generacijom Z.

1. Pronađite prave uticajne osobe za svoj brend

Jednostavno nasilno rangiranje lista najboljih influensera nije odgovor. Brendovi žele da pronađu osobu ili ljude koji dosežu njihovu ciljnu publiku.

Kada brendovi definišu kategoriju u kojoj se takmiče, trgovci mogu tražiti uticajne ljude koji imaju najviše angažovanja i koji imaju glas i stil koji rezonuju sa brendom. AI i drugi alati za analizu podataka mogu pomoći da to shvatite — na primer, analiza podataka može otkriti pratioce, kreativne pristupe i zajednice koje su zajedničke između influensera i brendova. Postoje i kompanije, od Gallery Media, na primer, do vodećih agencija za talente, koje kuriraju influensere i upravljaju složenijim odnosima i izvršenjem za brendove.

2. Kreirajte priče o brendu za mobilnu potrošnju

Gen Z ispunjava svoje slobodne trenutke skrolujući kroz njihove algoritamski vođene, personalizovane „za vas“ fidove na svojim telefonima, ispunjene fotografijama, video zapisima i memovima. U idealnom slučaju, brendovi bi trebalo da osnaže uticajne ljude sa kojima rade da kreiraju sadržaj koji je kratak, upečatljiv i napravljen za mobilne uređaje.

Prihvatanje ranjivosti i otvorenosti, kao što Erl čini u kratkim pričama od jednog do tri minuta, omogućava brendovima da se povežu sa mlađim generacijama na način koji je lično relevantan i autentičan. Međutim, brendovi moraju da shvate da ovo nije televizijski spot koji traje 30 sekundi, a influenseri će odvesti priču u pravcu koji sami izaberu. Ovo je dopuna pričanju priča o drugim brendovima - a ne zamena.

3. Motivisati potrošače da učine sopstveni sadržaj brenda

Za razliku od prethodnih generacija, Gen Z ne „emituje“ svoje postove na društvenim mrežama naveliko. Oni češće dele sa mnogo manje ljudi putem „privatnih priča“. Angažovanost je mnogo veća zbog učestalosti i intimnosti ovih objava, a sa ovom smenom, takođe vidimo da se Gen Z udaljava od ranijih generacijskih ponašanja širokog emitovanja svojih srećnih trenutaka na svojim nalozima na društvenim mrežama ka deljenju sirovih trenutaka poput lične krize...

Mlada osoba koja vidi kozmetički proizvod u GRWM video snimku od Aliks na TikTok-u koji potom podržava taj proizvod sa svojom grupom prijatelja u njihovoj privatnoj priči na Snap-u je primer kako put brenda ide od uticaja društvenih medija visokog profila do duboko ličnog uticaj. Brend mora da stekne pravo na pristup ovom svetom prostoru - i mora da razume neprozirnost i nove rizike ovih lično intimnijih mesta.

4. Pređite granice da biste se istakli

Trebaće novi izvori inspiracije cija i kreativnost kako bi se istakli kao generativna i konverzaciona AI  koja se primenjuju u kreativnim kontekstima u velikom obimu. Pošto svi influenseri sada imaju pristup istoj tehnologiji za pokretanje istraživanja, unapređenje ideja i ubrzanje proizvodnje, brendovi koji razmišljaju unapred će nastojati da se razlikuju kroz ljudsku originalnost ili pravu slavnu ličnost. Lestvica stvarne kreativnosti će se samo povećavati, zahtevajući kreativne pozicije brendova ili nove pozive potrošačima da zajedno stvaraju. Naša trenutna definicija uticaja može se brzo promeniti, jer AI manipuliše i ciljanjem i kreativnim pokretanjem algoritama.

5. Izbegavajte kulturu klonova

Kao marketinški stručnjaci, možemo da cenimo priliku da podstaknemo potrošnju po svaku cenu tako što ćemo osmisliti trendove koji će imati brzinu preko influensera. Ali ako previše uspemo, da li stvaramo komore za odjek trendova koje su u suprotnosti sa našim opredeljenjima za raznolikost i inkluziju, ili kloniramo ponavljana ponašanja unutar određenih društvenih arhetipova? A ako se uticaj oslanja barem na izgled originalnosti, da li će to biti teže, jer svi koriste slične uvide vođene veštačkom inteligencijom? Brendovi precizno pokreću svoje komercijalne ambicije koristeći kombinaciju kreativnosti i podataka (ili umetnosti i nauke), ali sve više mogu tražiti da prošire strategije kako bi pronašli novu publiku, glasove i inspiraciju za diverzifikaciju svoje baze potrošača i ideja.

Ekonomija kreatora napreduje, kreativna je i vredna, posebno zato što ekonomski modeli zasnovani na tehnologiji motivišu jake talente da od toga naprave pravi profesionalni poduhvat. Brendovi koji koriste svoju novu dinamiku za stvaranje vrednosti će se razlikovati i pokretati eksponencijalni rast. Ključ uspeha je oslanjanje na najnovije izvore uticaja uz svu najnoviju dinamiku rizika i nagrade.

Iako ne znamo šta će doneti ostatak godine, razumno je pretpostaviti da će vetrovi koji duvaju nastaviti. Ovo je okruženje koje će zahtevati - i nagraditi - liderske timove sa visokim učinkom. Na osnovu razgovora sa više od 100 klijenata u različitim industrijama, predsednik PVC-a u SAD i stariji partner, Tim Rajan, je identifikovao sedam faktora koji izdvajaju ove timove: 1) Oni stvaraju kulturu „prvo kompanija“; 2) razmišljaju i deluju u celom preduzeću; 3) Održavaju nemilosrdnu usredsređenost na ponovno osmišljavanje poslovanja; 4) Oslobode prave ljude za teške stvari; 5) Oni uključuju različite pozadine i veštine; 6) Podstiču zdravu debatu, ali izbegavaju da potkopaju kolege lidere; i 7) Nastoje da budu skromni i objektivni.

Bilo da se radi o inflaciji, rastućim kamatnim stopama, poremećajima u lancu snabdevanja, geopolitičkim tenzijama - mnogo toga se dešava u globalnoj ekonomiji. A povrh tih sila, očekivanja potrošača se povećavaju, konkurencija je intenzivna i investitori podižu lestvicu. Nikada nije bilo izazovnijeg vremena za biti izvršni direktor ili član višeg menadžmenta.

S obzirom na složenost, nije iznenađenje da neke kompanije rade izuzetno dobro, mnoge rade sasvim dobro, a ima i drugih koji se bore da nastave. Na osnovu mojih najnovijih diskusija sa više od 100 klijenata u različitim industrijama, ono što sam video je da kompanije sa boljim rezultatima imaju liderske timove sa sledećih sedam zajedničkih faktora:

Oni stvaraju kulturu „kompanije na prvom mestu“

Timovi viših lidera se obično sastoje od pojedinaca koji su visoko kvalifikovani u svom domenu – ali ono što je drugačije u kompanijama sa visokim učinkom je da ovi lideri prihvataju kulturu koja je na prvom mestu u kompaniji. To znači da radite ono što je ispravno za posao i vaše ljude, umesto da vodite individualne planove ili ciljeve. Jedan izvršni direktor industrijske kompanije visokih performansi rekao je da je biti deo njegovog liderskog tima kao biti u sportskom timu: „Tim je na prvom mestu, a ne zvezda tima“.

Oni razmišljaju i deluju u celom preduzeću

Timovi sa visokim učinkom prepoznaju da se njihova uloga proteže dalje od individualne jedinice kojom upravljaju. Jedan izvršni direktor vodeće digitalne banke je sa mnom podelio da je način razmišljanja njegovog tima fokusiran na preduzeća doveo do ponovnog izmišljanja (prim. prev. Re-think) korisničkog iskustva, što je rezultiralo vodećim odnosima efikasnosti u industriji. Ovo su postigli deljenjem podataka u celom preduzeću i obavezujući se na jedan skup pravila upravljanja podacima.

Oni održavaju nemilosrdni fokus na ponovnom pronalaženju posla

Prečesto generalni direktori i više rukovodstvo većinu svog vremena usmeravaju na vođenje poslovanja, dok reinvencija portfelja i poslovnog modela zauzima pozadinu. Jake kompanije stavljaju hrabro preoblikovanje svog poslovanja na vrh dnevnog reda.

Odvažne akcije uključuju vođenje posla sa neuporedivom disciplinom, upravljanje troškovima, pojednostavljenje gde god možete i povlačenje svake poluge za pobedu. Preduzimanje hrabrih akcija takođe uključuje preoblikovanje portfelja sa osećajem hitnosti.

Jedan izvršni direktor farmaceutske kompanije, koji je želeo da inovira i protrese njihovu industriju, implementirao je hrabar novi poslovni model koji je pokretala najsavremenija platforma za trgovinu i tržište za nekoliko meseci. Ovo je rezultiralo direktnim, boljim načinom da se dođe do kupaca, povećanom maržom i većim poverenjem i transparentnošću u celom njihovom lancu vrednosti.

Oni oslobađaju prave ljude za teške stvari

Preoblikovanje Vašeg poslovanja je posao sa punim radnim vremenom i zahteva posvećene umove koji takođe nisu fokusirani na upravljanje drugim dnevnim poslovima. Rukovodeći timovi visokih performansi nalaze vremena da se fokusiraju na teške stvari i delegiraju svakodnevne operacije drugima.

Izvršni direktor velike energetske kompanije postavio je jednog od svojih vrhunskih poslovnih lidera da bude zadužen za transformaciju njihovog poslovnog modela u celom preduzeću kako bi omogućio uspeh i poslao jasnu poruku svim zainteresovanim stranama o važnosti transformacije. Iako je teško imati lidera da se udalji od posla koji obavlja da bi se upustio u napore transformacije, posvećeni fokus čini svu razliku. Lider transformacije energetske kompanije je od tada pozicionirao kompaniju za značajno povećanje vrednosti i optimizaciju troškova kroz standardizaciju i pojednostavljenje, a sve to istovremeno podstičući posvećenost rukovodstva, organizacionu spremnost i održivost poslovnih rezultata.

Oni uključuju različite pozadine i veštine

Visokokvalitetni timovi su inkluzivni na sve načine. To znači uključivanje polova i etničke pripadnosti, ali i različitih pogleda, porekla i veština. Od ključne je važnosti da imate širinu lidera u Vašem višem menadžmentu koji donose različitu stručnost i perspektive kako bi omogućili organizaciji da snažnije inovira i ubrza transformacije. Zbog toga timovi najvišeg rukovodstva imaju glavnog tehnološkog direktora, glavnog HR-a i šefa koji se bavi medijacijom „za stolom“.

U jednom slučaju, izvršni direktor velike tehnološke kompanije rekao je da previše kompanija nema raznovrsne veštine u višem menadžmentu, posebno kada je u pitanju tehnologija. Kao rezultat toga, viši menadžment možda neće moći da identifikuje šta je „umetnost mogućeg“ kada transformišu svoje poslovanje i kako različiti alati, poput novih tehnologija, mogu pomoći. U ovim slučajevima, liderski timovi se fokusiraju na izgradnju „bržeg konja i prikolica“ umesto da se fokusiraju na to šta je sledeće.

Oni podstiču zdravu debatu, ali izbegavaju da potkopaju kolege lidere

Dobri timovi imaju zdrave debate, transparentno govore o prednostima i nedostacima i zajedno istražuju alternative. Pre nego što počnu transformacioni napori, oni provode dosta vremena u dogovoru o željenim ishodima i poslovnim zahtevima.

Ključno je da se liderski timovi uključe u otvorene, iskrene diskusije. Jedan izvršni direktor velike industrijske kompanije rekao je da nikada nije zamišljala koliko vremena treba da provede pomažući svom timu da se „slaže“. Ono što sam shvatio iz njenog komentara je da je liderstvo obučavanje tima da deli svoja različita gledišta, da članovi izazivaju jedni druge zdravom debatom i okupljaju se kada se donese odluka da idu u istom pravcu.

Nastoje da budu skromni i objektivni

Poniznost je kritična na nivou generalnog direktora i na višim nivoima bilo koje kompanije, jer se filtrira do svakog nivoa organizacije. Pomaže u borbi protiv samozadovoljstva. Većina kompanija ima čime da se ponosi, ali ako je fokus uvek na uspehu prošlosti umesto na prilici za budućnost, druge kompanije će Vas brzo preteći.

Slično tome, neki lideri se bore sa objektivnom procenom svog trenutnog učinka i gde njihova kompanija i rezultati zaista stoje. Vodeće kompanije konstantno izazivaju sebe i koriste objektivnost kako bi povećale učinak, zadržale konkurenciju u iza sebe i akcionare na odstojanju.

Nedavno sam razgovarao sa izvršnim direktorom iz kompanije za potrošačku tehnologiju o važnosti postojanja pravih ljudi u odboru Vaše kompanije i ključnoj ulozi koju odbor igra u donošenju perspektive spolja. Članovi odbora su u povoljnoj poziciji da pomognu višem menadžmentu da pogleda iza uglova, pripremi se za potencijalne izazove i otkrije slepe tačke.

Iako ne znamo šta će doneti ostatak godine, razumno je pretpostaviti da će se vetrovi koji duvaju nastaviti. Ovo je okruženje koje će zahtevati - i nagraditi - liderske timove sa visokim učinkom. Oni će podstaći ogroman rast, povećati vrednost za akcionare i verovatno se usput zabaviti – radeći zajedno i deliti uspehe tima koji stvara veću vrednost za svoje klijente, zaposlene i zajednicu.

Iako brzina, skaliranje i obim uticaja ChatGPT-a mogu biti jedinstveni, osnovni fenomen – nova tehnologija koja transformiše ogromne delove poslovanja i društva – nije. Ali iskorištavanje moći tehnologije u nastajanju zahteva novi pristup. Za razliku od tradicionalnih metoda za inovacije, kao što je razmišljanje o dizajnu, ChatGPT predstavlja fundamentalno drugačiji izazov, jer nema jasnih problema za rešavanje, bolnih tačaka korisnika koje treba ublažiti ili KPI koje treba postići. U stvari, ChatGPT naizgled može da reši probleme u skoro svakoj industriji, domenu ili kontekstu. Stoga, njegovo korišćenje zahteva drugačiju veštinu: emergentno razmišljanje, koje uključuje generisanje ideja za inovaciju bez potpunog razumevanja problema koji treba da se reši.

Kada je OpenAI objavio svoj vodeći proizvod ChatGPT prošlog novembra, dostigao je milion korisnika za samo četiri dana i 100 miliona korisnika za dva meseca, postigavši ovu prekretnicu za više od 75% brže od bilo kog drugog tehnološkog giganta. ChatGPT je nastavio da se brzo razvija, počevši od AI chatbot-a koji je reagovao samo na korisničke upite. Sada uključuje funkcije kao što su analiza podataka i tumačenje slika, ostavljajući svima, od srednjoškolaca do rukovodilaca velikih kompanija, da se trude da nauče ChatGPT kako bi mogli da ga koriste na nove i produktivne načine.

Iako brzina, skaliranje i obim uticaja ChatGPT-a mogu biti jedinstveni, osnovni fenomen – nova tehnologija koja transformiše ogromne delove poslovanja i društva – nije. Ali iskorištavanje moći tehnologije u nastajanju zahteva novi pristup. Za razliku od tradicionalnih metoda za inovacije, kao što je razmišljanje o dizajnu, ChatGPT predstavlja fundamentalno drugačiji izazov, jer nema jasnih problema za rešavanje, bolnih tačaka korisnika koje treba ublažiti ili KPI koje treba postići. U stvari, ChatGPT naizgled može da reši probleme u skoro svakoj industriji, domenu ili kontekstu. Stoga, njegovo korišćenje zahteva drugačiju veštinu: emergentno razmišljanje, koje uključuje generisanje ideja za inovaciju bez potpunog razumevanja problema koji treba da se reši.

Dvoje od nas (Johnathan i Jennifer) su nedavno sproveli istraživanje koje pokazuje da je glavni proces razmišljanja za ovaj stil inovacije započeti razumevanjem osnovnih funkcija tehnologije, a zatim istražiti kako se ona može koristiti za rešavanje problema u različitim domenima. Ostala obeležja razmišljanja u nastajanju uključuju procenu ideja bez razumevanja kriterijuma za uspeh, improvizaciju ideja uz malo pripreme ili planiranja i promenu ciljnih ishoda projekta.

Ove aktivnosti su u suprotnosti sa dobrim poslovnim praksama koje promovišu efikasnost i pouzdanost, a mogu čak i narušiti neke od osnovnih načela dizajnerskog razmišljanja — naime potrebu da se identifikuje jasan problem korisnika koji treba da se reši pre nego što se generišu ideje za rešenje. Ipak, oni su takođe kritični kada pokušavaju da iskoriste ChatGPT (ili bilo koju drugu tehnologiju u nastajanju, po tom pitanju) za inovacije.

Mnoge kompanije su već počele da integrišu ChatGPT u svoje proizvode, procese i usluge. Analizom ovog rastućeg pejzaža inovacija, identifikovali smo tri nova putanja razmišljanja za lidere koja mogu da pomognu da se povećaju šanse za uspešnu primenu ChatGPT-a, a istovremeno izbegavaju potencijalne zamke.

Put 1: Iskorišćavanje trenutne vrednosne ponude

Prvi put uključuje korišćenje ChatGPT-a za dalje iskorišćavanje ponude vrednosti koju kompanija već pruža kupcima. Na primer, Instacart je porastao na 2,5 milijardi dolara godišnjeg prihoda fokusirajući se na osnovnu ponudu vrednosti pružanja brze, pouzdane i pristupačne isporuke namirnica kupcima kod kuće. Nedavno su lansirali dodatak za ChatGPT koji ima za cilj da ojača ovu vrednost tako što će povećati brzinu i efikasnost naručivanja namirnica na mreži. Pomoću ovog dodatka, kupci mogu da dobiju preporuke za jela za pripremu, a kada pronađu nešto što im se sviđa, ChatGPT će kreirati novu Instacart narudžbu koja automatski dodaje sve potrebne sastojke.

Da biste sledili ovaj put za inovacije, počnite da koristite ChatGPT bez usmeravanja na bilo kakve specifične probleme korisnika. Ovaj proces razmišljanja može biti izazovan, jer nas većina poslovnih treninga uči da budemo strateški mislioci i da proverimo važnost problema kupaca pre nego što potrošimo bilo koje vreme na razvijanje rešenja. Međutim, počevši od ovakvih strateških ciljeva zapravo nas može zaslepiti da vidimo potencijal ChatGPT-a za nove i vredne aplikacije. Umesto toga, počnite otvorenog uma i duboko se bavite alatom da biste razumeli njegove osnovne funkcije. Kada steknete to razumevanje, prirodna ljudska spoznaja će preuzeti i početi da uspostavlja veze sa svim relevantnim problemima kojih ste možda svesni.

Na primer, jedna od osnovnih funkcija ChatGPT-a je da tumači i generiše tekst na prirodnom jeziku koji pruža ljudske odgovore na širok spektar pitanja, upita i zahteva. Kompanije mogu da koriste ovu funkciju da poboljšaju postojeće karakteristike proizvoda ili usluga koje se posebno fokusiraju na interakcije sa kupcima zasnovane na tekstu. Na primer, alatka za upravljanje proizvodima Notion sada omogućava korisnicima trenutni pristup ChatGPT-u pritiskom na razmaknicu, što aktivira upit za primanje AI odgovora koji se može odmah integrisati u postojeće zadatke i tokove posla. Kako funkcije ChatGPT-a nastavljaju da rastu, pojaviće se nove mogućnosti za to kako se može koristiti za dalje unapređenje ponude vrednosti u širem spektru kompanija i konteksta.

Put 2: Proširivanje ponude vrednosti

Drugi put koristi ChatGPT da proširi ponudu vrednosti kompanije rešavanjem novih problema za kupce na način koji dopunjuje njihovu trenutnu ponudu. Na primer, Khan Academy je osnovana 2006. godine sa misijom da svim studentima pruži besplatno obrazovanje svetske klase. Od tada su narasli na skoro 20 miliona korisnika mesečno, prvenstveno nudeći kratke onlajn video zapise koji počinju praznim platnom i ispunjavaju se šarenim, rukom pisanim tekstom. Nedavno su integrisali ChatGPT u svoju platformu kreiranjem personalizovanog AI tutora pod nazivom Khanmigo. Ovaj alat ne samo da pomaže učenicima tako što ih efikasnije vodi kroz onlajn video zapise i pitanja za vežbanje, već može da pomogne i nastavnicima objašnjavajući nastavne metode i kreirajući planove časova.

Isti put možete pratiti tako što ćete jasno definisati svoju perspektivu i naučiti kako da je promenite. Za emergentno razmišljanje, ovo prvo uključuje razbijanje vrednosnog predloga na tri osnovna elementa:

• Ciljevi koje kupci pokušavaju da ostvare
• Kontekst u kojem klijenti pokušavaju da ostvare te ciljeve
• Specifična ciljna demografija kupaca

Kada se definiše, sledeći korak je da procenite kako osnovne funkcije ChatGPT-a (pogledajte Put 1) mogu pomoći da se svaki element proširi u novim pravcima. Na primer, Khan akademija se prvobitno fokusirala na pomoć učenicima K–12 (ciljna demografska grupa) da uče teme samostalnim tempom (cilj), urađeno potpuno onlajn (kontekst). Koristeći ChatGPT, proširili su ovaj cilj za učenike tako što su olakšali učenje na mreži ili kroz samostalnu praksu ili preko AI tutora, a takođe su proširili ciljnu demografsku kategoriju da bi uključili nastavnike, pomažući im da ostvare nove ciljeve koji ranije nisu bili mogući.

Ovaj proces definisanja i proširenja u dva koraka nudi komplementarni skup veština za dizajniranje razmišljanja, koje obično podstiče ljude da razmisle o mnogo različitih rešenja pre nego što se pridruže jednom za implementaciju. Međutim, sa emergentnim razmišljanjem, te iste tehnike razmišljanja primenjujete na problem, a ne na rešenje.

Tokom ovog procesa, ključno je zadržati otvoren um i izbeći prebrzo rešavanje problema, što može biti posebno izazovno u uslovima neizvesnosti. ChatGPT je oslobodio neviđeni nivo pritiska na kompanije da reaguju brzo, ili u suprotnom pretrpe dramatične posledice po svoj budući opstanak. Međutim, istraživanja pokazuju da je takođe moguće izdržati ove pritiske i istražiti širi spektar opcija za inovacije. Da biste to uradili, sarađujte sa pouzdanim saradnicima kako biste mogli efikasnije da se krećete kroz nejasnoće i zajedno preuzimate veće rizike.

Put 3: Istraživanje nove ponude vrednosti

Konačni put se zasniva na korišćenju ChatGPT-a za istraživanje potpuno nove ponude vrednosti za koju kupci možda ni ne znaju da im je potrebna. Iako ovo može biti u suprotnosti sa tradicionalnim metodama za inovacije, takođe je u skladu sa uobičajenim savetima za stvaranje proboja. Na primer, kada je Steve Jobs upitan da li je Apple uradio bilo kakvo istraživanje tržišta kada je razvijao iMac, on je odgovorio: „Zaista je teško dizajnirati proizvode prema fokus grupama. Mnogo puta ljudi ne znaju šta žele dok im to ne pokažete." Čini se da je ovu mudrost u potpunosti prihvatio OpenAI, koji je pustio ChatGPT za javnost i sada otkriva bezbroj načina na koji se može koristiti u različitim kontekstima za postizanje novih i nepredviđenih ciljeva. Ovaj put za inovaciju predstavlja najčistiji oblik emergentnog razmišljanja, koji ima najveću neizvesnost i stoga se mora slediti sa najvećim oprezom.

Glavni izazov dolazi kada pokušavate da konvergirate na jedan problem na koji bi se fokusirali od mnogih desetina identifikovanih prilikom razmišljanja o različitim ciljevima, kontekstima i ciljnoj demografiji (pogledajte Put 2). Kada organizacije imaju relativno jasnije vrednosne predloge — kao što je povećanje brzine onlajn naručivanja na Instacartu ili poboljšanje kvaliteta onlajn obrazovanja u Khan akademiji — može biti lakše filtrirati probleme koji izgledaju nategnuti ili je malo verovatno da odražavaju vredne potrebe kupaca. Međutim, kada su potrebe kupaca još uvek nepoznate i pojavljuju se zajedno sa tehnologijom, timovima postaje teško da se dogovore oko zajedničkog pravca za dalje. Ovo postaje posebno izazovno kada pokušavate da uključite različite perspektive koje su fundamentalne za inovaciju, jer članovi tima mogu da povuku projekat u različitim pravcima uprkos svom najboljem uspehu. namere za saradnju.

Da biste pomogli u prevazilaženju ovih izazova, identifikujte jasnu i koherentnu analogiju koja rezimira predlog osnovne vrednosti. Na primer, Tome je startup koji koristi ChatGPT da pomogne klijentima da kreiraju bolje prezentacije od onlajn dokumenata, video zapisa i digitalnog sadržaja. Međutim, umesto da ističu sve specifične prednosti koje mogu da pruže, oni su svoj proizvod opisali kao „partnera za AI pripovedanje“. Ovaj jednostavan koncept pomaže da se integrišu mnoge različite funkcije u koherentno iskustvo proizvoda tako da i programeri i kupci mogu lako da razumeju njegovu vrednost. Kreiranjem analogije za Vaš proizvod, možete izbeći trošenje vrednih resursa stvarajući funkcije koje možda ne podržavaju osnovnu vrednost, i možete pomoći kupcima da razviju jasan mentalni model različitih karakteristika i zašto one mogu biti korisne.

. . .

ChatGPT je tehnologija bez presedana koja ima potencijal da otkrije vrednost za milione kupaca u mnogim industrijama. Međutim, ostvarivanje ovih nagrada takođe nosi znatne rizike, jer svi ulazimo na neistraženu teritoriju sa veštačkom inteligencijom i moramo naučiti kako da je efikasno koristimo kako bi se mogla iskoristiti za pozitivne, a ne negativne ishode.