Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Većina nas je imala iskustvo da prisustvuje sastanku koji je skrenuo sa kursa, ostavljajući nas zbunjenim ili kao da smo gubili vreme. Ali sastanci ne moraju biti dugotrajni, neproduktivni ili na neki drugi način bolni. Razumevanje nekoliko uobičajenih disfunkcionalnih ponašanja može pomoći menadžerima da pretvore sastanke u instrumente za uspeh tima. Autor predstavlja četiri disfunkcionalna ponašanja koja dovode do „kvara“ sastanaka, kao i šta menadžeri treba da znaju da bi sastanci svog tima bili efikasniji, efikasniji i produktivniji.

Sastanci su ključni za postizanje ciljeva, jer neguju jedinstvo i olakšavaju komunikaciju, planiranje i usklađivanje - ali samo ako se efikasno vode. Loše vođeni sastanci negativno utiču na učinak tima, koheziju i na kraju njegov uspeh u ispunjavanju ciljeva.

U istraživanju viših menadžera, 71% je reklo da su sastanci neproduktivni i neefikasni. A studija od 20 organizacija otkrila je da je disfunkcionalno ponašanje na sastancima — poput prigovaranja ili kritikovanja drugih — povezano sa manjim tržišnim udelom, manje inovacija i manjim angažovanjem zaposlenih.

Pogledajte da li sledeći scenario zvuči poznato: Dobićete pozivnicu za sastanak čiji je naslov jednostavno „Pokretanje proizvoda“, bez dodatnih detalja. Prisustvujete sastanku, jer Vaš tim upravlja komponentom pokretanja i želite da budete sigurni da ništa ne nedostaje. Lisa, vođa tima, predstavlja novu liniju proizvoda. Međutim, za nekoliko minuta, razgovor dobija zaokret kada Džon, viši izvršni direktor marketinga, počne da se žali na kulturu kompanije i nedostatak podrške višeg menadžmenta. Ovo izaziva nepovezanu, žestoku debatu o kulturi kompanije umesto lansiranja proizvoda. Svi su zbunjeni i frustrirani.

Tokom mnogo godina rada sa timovima i trenerskim vođama timova, primetio sam četiri disfunkcionalna ponašanja koja dovode do izbacivanja sastanaka iz koloseka. Da bi obezbedili produktivnost, efikasnost i efektivnost, menadžeri moraju da znaju kako da uoče, spreče i da se nose sa ovim ponašanjem kada se pojave.

Četiri disfunkcionalna ponašanja na sastancima

Četiri disfunkcionalna ponašanja, ili sastanci sa klizačima, imaju tendenciju da se pojave na sastancima kojima nedostaje fokus i jasnoća:

Problemi sa „gravitacijom“

Oni se dešavaju kada članovi tima budu uvučeni u diskusiju o izazovu ili problemu koji je suštinski nerešiv na nivou tima, slično kao sila gravitacije. Pokušaj da se reši problem gravitacije skreće vreme, mentalni kapacitet i motivaciju od rešivih problema, što dovodi do frustracije tima. U prethodnom primeru, kultura kompanije i podrška rukovodstvu su ozbiljni problemi koji odvlače pažnju od rešivog pitanja: lansiranja proizvoda.

Preopterećenje pretpostavke

Ovo se dešava kada članovi tima iznose preterane ili neproverene pretpostavke o određenom pitanju, osobi ili čak sebi. Iako su neke pretpostavke neophodne, previše oslanjanje na njih i bez validacije može dovesti do odluka zasnovanih na netačnim ili nepotpunim informacijama.

Ovo ponašanje se takođe proširuje na članove tima koji prave pretpostavke jedni o drugima, podstičući okruženje nepoverenja i sumnje, što otežava saradnju i produktivnost. Na primer, Mark i Meri rade na prezentaciji za liderstvo. Meri predlaže pristup, ali Mark pretpostavlja da ona pokušava da preuzme kontrolu i preuzme zasluge. Shodno tome, on krije informacije. Da je Mark odgovorio na svoju pretpostavku, njihova saradnja bi bila efikasnija i uspešnija.

Takođe je uobičajeno da članovi tima nesvesno pretpostavljaju da drugi imaju isto pozadinsko znanje ili razumevanje kao i oni. Što je još gore, oni veruju da mogu da reše probleme svojih kolega sličnog uzrasta bez adekvatnog konteksta. Oba scenarija dovode do frustracije i nepoverenja.

Dosadne negativne misli

Uobičajene „kognitivne distorzije“ ili neproduktivni obrasci razmišljanja koje nazivam „iritantnim negativnim mislima“ takođe mogu uticati na rezultate sastanka. Evo kako se mogu pojaviti:

• Razmišljanje na sve ili ništa: grafički dizajner odbacuje čitavu liniju proizvoda kao neuspeh, jer veruje da dizajn ambalaže nije savršen. Njegov pesimizam otežava timu da dođe do konstruktivnih rešenja i kvari opšte raspoloženje sastanka.

• Preterana generalizacija: Član tima vidi jednu negativnu recenziju kupaca i zaključuje da se proizvod svima ne sviđa. Njihova preterana generalizacija izbacuje iz koloseka razgovor, što dovodi do toga da se tim fokusira na odbranu proizvoda, a ne na identifikaciju oblasti za poboljšanje.

• Katastrofiziranje: Član tima sazna za manje smanjenje budžeta. Tvrdi da će to dovesti do otpuštanja i velikih odlaganja projekata. Njegov alarmizam odvlači tim od diskusije o praktičnim rešenjima za upravljanje smanjenim budžetom.

• Emocionalno rezonovanje: Član tima tumači nedostatak entuzijazma svoje koleginice u vezi sa njenom idejom kao znak da je njen doprinos užasan. Tim tada troši vreme uveravajući je umesto da raspravljam o osnovanosti ideje.

„Veverica u trku“

Neki članovi tima imaju poteškoća da ostanu fokusirani na svrhu sastanka i uvode nepovezane tangente (tj. veverice). Na primer, na sastanku tima koji je fokusiran na finaliziranje prodajnog predloga za potencijalnog klijenta, jedan član tima nastavlja da razgovara o detaljima zasebnog projekta kojim upravlja. Iako je relevantno za tekući rad tima, nije povezano sa fokusom sastanka tima. Njegovo ubacivanja odvlači pažnju tima, sprečavajući ih da efektivno i efikasno završe prodajni predlog. Kada tim juri veverice, gubi vreme i frustrira druge članove tima.

Sprečite sastanke sa „klizačima“

Dobri timski sastanci počinju pre nego što se zaista i održe. Dakle, način na koji pripremate i planirate sastanak može značajno uticati na njegovu efikasnost i rezultate.

Fokus i jasnoća su dva različita, ali međusobno povezana koncepta koji će pomoći u sprečavanju neželjenog ponašanja. Bez ovih faktora, članovi tima su obično zbunjeni i pojavljuju se na način koji negativno utiče na sastanak - ili se uopšte ne pojavljuju. Na primer:

• Članovi tima koji su važni za cilj sastanka misle da je njihovo prisustvo samo formalnost i stoga ne smatraju da treba da se pripremaju, učestvuju ili čak prisustvuju.

• Članovi tima misle da njihovo prisustvo implicira da imaju autoritet za donošenje odluka, relevantnost i stručnost o temama diskusije, čak i ako to možda nije slučaj.

• Članovi tima ovo vide kao priliku za umrežavanje da se povežu sa kolegama koje možda ne viđaju često, umesto da se fokusiraju na cilj.

• Članovi tima pretpostavljaju da nije potrebna priprema pre sastanka.

Evo kako da održavate sastanke svog tima na pravom putu:

Povećajte fokus svog sastanka

Pobrinite se da članovi tima ostanu na temi i da se bave samo relevantnim pitanjima, a da ih ne zaobiđu. Da bi to postigli, organizatori moraju:

• Odredite primarni cilj. Da li je cilj doneti odluku, razmišljati, uskladiti ljude ili nešto drugo? Držanje na oku sveobuhvatnog cilja pomoći će da razvijete fokusiran i jasan dnevni red. Na primer, na sastanku za donošenje odluka, cilj je da se napravi izbor između različitih opcija. Stoga organizatori moraju jasno razumeti opcije, prateće podatke, donosioce odluka i procese donošenja odluka.

• Preoblikujte ciljeve kao izjave vođene upitom. Na primer, umesto da navedete „postavljanje ciljeva“ kao temu, uokvirite tačku dnevnog reda kao „Koji su naši rezultati za projekat X?“ Radeći ovo, članovi tima mogu početi da razmišljaju o potencijalnim rešenjima čak i pre nego što prisustvuju sastanku.

• Pozovite samo članove tima koji imaju direktnu ulogu u postizanju cilja sastanka. Na primer, na sastanku razmišljanja, želite da pozovete pojedince sa različitim pozadinama i perspektivama da stimulišu različite i inovativne ideje. Nasuprot tome, na sastanku za donošenje odluka, učesnici moraju jasno razumeti opcije, relevantne podatke i imati odgovarajuća ovlašćenja za donošenje odluka.

Komunicirajte jasno

Jasna komunikacija smanjuje verovatnoću nesporazuma i ometanja. Da biste efikasno preneli fokus sastanka, uverite se da pozvani članovi tima jasno razumeju tri ključna elementa:

• Važnost: Objasnite zašto je sastanak potreban i potencijalni uticaj njegovih ishoda. Ako je ovo jasno, učesnici će uvideti hitnost i značaj sastanka i zašto je njihovo prisustvo neophodno. Na primer, možete reći: „Ovaj sastanak će odrediti marketinšku strategiju za naše predstojeće lansiranje proizvoda, što će uticati na našu prodaju i prepoznatljivost brenda.“

• Relevantnost: Jasno saopštite kako je fokus sastanka direktno povezan sa radom ili ciljevima pozvanih članova tima. Na primer, mogli biste da kažete: „Kao šef odeljenja za dizajn, potreban mi je Vaš doprinos u vezi sa dizajnom ambalaže da bismo odredili našu marketinšku strategiju.“ Ovo im pomaže da vide direktnu vezu između svojih odgovornosti i svrhe sastanka.

• Uključenost: Saopštite očekivanja za svakog učesnika, uključujući sve prethodne radove koje treba da završe, kako biste bili sigurni da su spremni.

Nemojte koristiti prečice u pisanju poziva. Koristite direktan, lako razumljiv jezik i izbegavajte žargon ili preterano tehničke termine koji bi mogli da stvore zabunu. Ovo pomaže učesnicima da razumeju poruku, posebno kada imaju različite nivoe stručnosti.

Rukovanje sastancima...

Upoznajte svoj tim sa konceptom nepoželjnog ponašanja.

Ohrabrite sve da poimence pominju ova ponašanja, kao što su „problem gravitacije“ ili „veverica“. Ovo pomaže da tim brzo prepoznaje i rešava ova ponašanja, a da pritom atmosferu održava svetlom i pozitivnom. Zatim se pozabavite ponašanjima na nepreteći način kada se pojave. Na primer, ako član tima skrene sa teme ili pokazuje nepoželjno ponašanje, nazovite ga po imenu, govoreći nešto poput: „To je veverica, zar ne?“ Ovaj pristup je manje opasan nego da kažete „niste na temi“ i može biti nežan podsetnik da ostanete fokusirani.

Osmeh je najkraća udaljenost između dvoje ljudi, tako da humor može pomoći da se uspostavi veza i pozitivan odnos između članova tima tokom sastanaka. Uvođenje neke lakoće može stvoriti ugodno okruženje u kojem se ljudi osećaju opušteno i ne oećaju da rizikuju i izazivaju jedni druge. Takođe, može izgraditi drugarstvo i poverenje i učiniti sastanke prijatnijim.

Na sastanku kojem sam nedavno prisustvovao, na primer, član tima koji je bio poznat po izbacivanju „veverica“ je rekao: „Da li je u redu ako ovde ubacim vevericu?“ Ostatak ekipe se nasmejao i dao dozvolu; neko drugi je dodao: „Bolje da bude jedna veverica koju vredi juriti.“ Član tima je izbacio „vevericu“, ali umesto da svi krenu za njom, svi su ostali fokusirani i ostali na temi. Ovaj pristup je efikasno održavao sastanak na pravom putu, a istovremeno je održavao bezbrižnu atmosferu. Bilo je fascinantno iskustvo gledati ovaj pristup na delu.

. . .

Razumevanje, sprečavanje i rešavanje nepoželjnog ponašanja će poboljšati produktivnost tima i pretvoriti sastanke od dugotrajnih, neproduktivnih i bolnih vežbi u moćne instrumente za uspeh.

Kako organizacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne ravnopravnosti i osoba sa invaliditetom, lideri treba da primenjuju ove iste strategije na zaposlene sa različitim vrstama uma. Autorka, koja ima više od 50 godina iskustva u industriji i akademskim krugovima, objašnjava kako obrađuje informacije kao vizuelni mislilac i deli kako poslovni lideri mogu da iskoriste moć različitih vrsta mislilaca. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta.

Kao neko sa više od 50 godina iskustva u industriji i akademskoj zajednici, a koji je takođe osoba sa autizmom, menadžeri zaduženi za diverzitet u velikim korporacijama često me pozivaju da držim predavanja. Ove kompanije se kreću u biznisima od čelika, farmaceutskih proizvoda, računara i potrošačkih proizvoda do stoke, transporta i društvenih medija. Uvek mi postavljaju isto osnovno pitanje: Šta treba da urade da bi njihova radna snaga bila inkluzivnija?

Veliki je korak napred što korporacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne jednakosti i osoba sa invaliditetom. Sada je vreme da primenite ove iste strategije na različite vrste umova. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta.

Različite vrste mislilaca na radnom mestu

Prvo, lideri jednostavno treba da povećaju svoju svest o različitim vrstama razmišljanja koje postoje i o tome kako svi imamo koristi od ovih različitih umova i veština koje idu uz njih. Ovo može zvučati kao nešto osnovno, ali u našoj verbalno dominantnoj kulturi, vizuelni mislioci često zaostaju.

Ja sam ekstremni vizuelni mislilac, što znači da sve moje misli liče na fotorealistične slike i kratke video klipove, poput onih na TikTok-u. Moje vizuelno podsećanje je pun rečnik slika koje potiču iz sećanja na mesta koja sam posetio, filmova i slika koje sam video, i štampanog teksta koji sam preveo u slike. Kada me zamole da procenim sistem za rukovanje stokom, na primer, kroz glavu mi prolaze video snimci svakog sistema koje sam video. Ove slike sortiram u kategorije i imam mogućnost da ih kombinujem u nove stvari. Sa godinama i iskustvom, moj vizuelni „rečnik“ raste na način na koji verbalna osoba uči složene ideje putem reči.

Vizuelni mislioci poput mene različito obrađuju informacije; koristimo praktično rešavanje problema i vizuelnu percepciju. Često ukazujem na trenutak na početku karijere kada mi je vizuelna orijentacija pomogla u rešavanju nekih problema u ponašanju goveda. Životinje su se iznenada zaustavile i odbile da krenu napred, uzrokujući kašnjenja u radu i ugrožavajući profitne marže. Rukovodioci nisu uspeli da shvate šta je uzrokovalo ponašanje goveda i koristili su ekstremne metode, kao što su guranje, kako bi držali životinje u redu.

Kada sam bio svedok ovog fenomena, skočio sam u drugu ulogu da bih dobio pogled iz oka stoke. Za mene, kao vizuelnog mislioca, to je bila očigledna stvar. Odmah sam shvatio male stvari koje su voditelji propustili. Senke, odsjaji, čak i nešto tako naizgled beznačajno kao što je komad lanca ili sečenje tkanine koji visi unutar žlijeba, moglo bi da uspori kretanje stoke. Bilo je to jednostavno rešenje, ali niko drugi to nije video. Za mene su ove male prepreke bile očigledne. Tako funkcioniše moj um.

Nisam jedina vrsta vizuelnog mislioca. Ispostavilo se da postoji još jedan tip, sa svojom jedinstvenom perspektivom i skupom veština: prostorni vizualizatori. Ovu razliku su identifikovali Marija Koževnikov i njen tim istraživača na Harvardu. Ljudi poput mene, koji razmišljaju u fotorealističnim slikama, poznati su kao vizualizatori objekata. Obično smo dobri u dizajnu, mašinstvu, rukovanju životinjama i drugim praktičnim poslovima. Prostorni vizualizatori imaju tendenciju da razmišljaju u obrascima i apstrakciji i često su vešti u matematici, kompjuterskom programiranju i muzici. Imamo različite pristupe rešavanju problema: vizualizatori objekata mogu da vide kako funkcionišu mehanički uređaji, dok prostorni vizualizatori izračunavaju kako bi trebalo da rade. Napravio sam analogiju da vizualizatori objekata čine vozove, a prostorni vizualizatori ih teraju da idu po šinama. Potrebne su nam obe vrste mislilaca.

Dobar primer uspešne saradnje između različitih vrsta umova je partnerstvo između Stiva Džobsa i Stiva Voznijaka, koji je slavno razvio Apple računar. Džobs je zamislio računar koji je bio lep i jednostavan za korišćenje, a Voznijak ga je naterao da funkcioniše. Prema njegovom biografu Volteru Ajzaksonu, Džobs je želeo „besprekorno korisničko iskustvo“. Voznijak, tehničar, želeo je mnogo funkcija, ali Džobs je znao da će previše funkcija učiniti računar zbunjujućim za korišćenje. Ovo je primer umetničkog vizuelnog mislioca koji radi sa više tehnički orijentisanim partnerom kako bi stvorio veoma uspešan proizvod.

Organizacioni psiholog Anita Vilijams Vuli i njene kolege sa Harvarda i Stanforda sproveli su studiju u kojoj su tražili od vizualizatora objekata i prostornih vizualizatora da se kreću virtuelnim lavirintom u stilu Pac Man-a. Neki od timova su bili parovi mislilaca istog stila, drugi su bili različiti mislioci. Istraživanje je pokazalo da su timovi mešovitih mislilaca nadmašili homogene timove. Kada su timovi bili pomešani, vizuelni prostorni mislioci su imali tendenciju da rade na džojstiku, a vizuelizator objekata je pregazio prepreke. Homogene grupe su imale tendenciju da provode više vremena u razgovorima koji nisu doveli do rezultata. (Ako ste bili na jednom od onih beskrajnih sastanaka kompanije na kojima se ništa ne rešava, ovo će možda zvučati poznato.) Ispostavilo se da će veliki umovi koji ne razmišljaju jednako verovatno doneti ogromne inovacije.

Kako iskoristiti različite vrste razmišljanja

Prvo, poslovni lideri i kreatori politike treba da podstaknu škole da se pozabave činjenicom da su vizuelni mislioci koji ne mogu mirno da sede ili ne mogu da rade apstraktnu matematiku, kao što je algebra, isključeni iz obrazovnog sistema SAD. Tomas Edison je bio jedan od najgorih učenika u razredu  i opisan je kao „smešan“ od strane nastavnika. Majka ga je izvela iz škole da se školuje kod kuće. Danas bi Edisonu možda bio dijagnostikovan ADHD, kao i skoro jednom od sedam američkih dečaka koji su u učionici označeni kao „ometajući“. Ova deca moraju da rade neke druge stvari.

Moramo da negujemo i ulažemo u studente kroz praktične časove, mentorstvo, stažiranje i naukovanje u oblastima gde su vizuelne veštine neophodne. Učio sam da šijem na časovima domaćinstva. Te osnovne veštine postavljaju scenu za moju budućnost.

Praksa zapošljavanja takođe treba da se promeni. Kao vizuelni mislilac koji ima autizam, nisam hteo da uspem na tipičnom intervjuu za posao gde je važno biti artikulisan i gledati ljude u oči. Da bih dobio posao, pustio sam da moji tehnički crteži i fotografije završenih projekata u mom portfoliju „pričaju” umesto mene. Nisam mogao da prodam posao opisujući ga, ali sam impresionirao potencijalne poslodavce onim što sam nazvao svojim „vau od 30 sekundi“, vizuelnom prezentacijom svog rada. Naučio sam da prodajem svoj rad, a ne sebe. Isto važi i za obrazovne akreditive: na primer, nisam mogao da ispunim matematičke uslove da bih nastavio karijeru u veterinarskom radu, ali s obzirom na moj vizuelni afinitet prema životinjama i uvid u njihovo ponašanje, sada obučavam veterinare.

Poslovnom i industrijskom svetu su potrebne sve vrste različitih umova. Sve je veći broj primera gde su neurodiverzitetni zaposleni bili ključ uspešne implementacije. Na primer, kompanija koja je bila ključna za uspeh najnovijeg Mars rovera je Forest City Gear sa sedištem u Ilinoisu, koja je radila sa NASA-om na kreiranju malih zupčanika koji su okretali kameru. Potrebne su precizne tolerancije da bi preživeli u teškim uslovima na Marsu. Za izvršenje je bila potrebna izuzetna pažnja posvećena detaljima. Savršen kandidat za posao može biti osoba sa autizmom.

Danas počinjemo da vidimo uzbudljive nove napore za stvaranje mogućnosti za posao za sve vrste mislilaca. Na primer, dr Ivan Rozenberg je započeo jedinstveni program sa Koledžom u Santa Klariti, Kalifornija, kako bi obučio autistične studente da rukovode kompjuterizovanom opremom za mašine u mnogim različitim fabrikama. Ovi studenti bi imali kvalifikacije za rad u Forest City Gear-u.

Visoko specijalizovan posao zahteva visoko specijalizovane umove. Svi radnici, vizuelni i verbalni, rade u skladu sa svojim snagama.

U zaključku, poslovnom svetu su potrebni sve vrste mislilaca. Kada rade u timovima sa komplementarnim veštinama, biće veoma efikasni. Prvi korak je da menadžeri moraju da budu svesni da postoje različite vrste razmišljanja.

Kao ljudi, skloni smo da tumačimo informacije na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. Ovo je poznato kao pristrasnost u korist sebi i može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Autor nudi tri strategije koje će pomoći u borbi protiv ove pristrasnosti: 1) Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate; 2) Razmišljajte suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli; i 3) Potražite informacije koje osporavaju vaše pretpostavke.

Pre nekoliko godina, savetovao sam prodajni tim čiji je posao uključivao „hladne pozive“. Članovi tima bi često pripisivali uspešnu prodaju sopstvenoj veštini i stručnosti, dok bi za bilo kakve neuspehe krivili spoljne faktore kao što su loši potencijalni klijenti ili loš tajming. Ovo je samo jedan od mnogih primera kojih se mogu setiti iz svog iskustva u radu sa liderima u organizacijama i industrijama koji ilustruju uobičajenu ljudsku pristrasnost.

Pristrasnost prema sebi je sklonost tumačenju informacija na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. U stvari, u gornjem primeru, pogled na podatke otkrio je da je stopa konverzije tima bila mnogo niža nego što je tim očekivao. Kada su im predstavljeni ovi podaci, neki članovi tima su bili defanzivni i nerado priznaju realnost situacije.

Pristrasnost koja služi sebi može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Ovo, zauzvrat, može otežati saradnju na rešenjima složenih problema.

Evo kako da se borite protiv pristrasnosti u sebi i da donesete bolje, dugotrajnije odluke:

Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate

Ovo će verovatno dovesti do toga da preispitate podatke na koje se oslanjate da biste doneli svoje odluke. Kao što sam napisao u svojoj knjizi Sidetracked, jednom sam radio sa lancem maloprodajnih objekata koji su pokušavali da motivišu svoje zaposlene. Zbunjeni nakon nekoliko neuspešnih pokušaja, konačno su videli obećavajuće rezultate kada su uveli jasne smernice za učinak, ciljeve prodaje i mesečne bonuse. Produktivnost je porasla, većina zaposlenih je ispunila svoje ciljeve, a menadžeri su počeli da koriste ove pozitivne rezultate u evaluaciji učinka zaposlenih.

Međutim, nakon detaljnijeg ispitivanja, menadžment kompanije je primetio uznemirujući trend. Zaposleni su ostvarivali svoje prodajne ciljeve prvenstveno poslednje nedelje svakog meseca, a došlo je do naglog porasta vraćene robe nedelju dana nakon što je bonus isplaćen. U suštini, motivisani novim smernicama, radnici su kupovali robu na veliko do kraja meseca kako bi ispunili svoje ciljeve i vraćali je ubrzo nakon što su dobili bonus. Menadžeri su ocenjivali svoje zaposlene na osnovu nepotpunih informacija o njihovom ponašanju i učinku.

Uzimajući u obzir izvor informacija na koje se oslanjate, možete postati sigurniji da prilikom odlučivanja o narednim koracima koristite relevantne informacije da biste odmerili razmišljanja i postupke drugih, kao i svoje sopstvene.

Razmislite suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli

Kontračinjenično razmišljanje poziva da razmislite o različitim pravcima delovanja koje ste mogli da preduzmete da biste bolje razumeli faktore koji su uticali na izbor. Na primer, ako ste propustili veliki rok za ž projekat, mogli biste da razmislite o tome kako su naporniji rad, traženje pomoći ili ponovno pregovaranje o roku mogli da utiču na ishod. Ovo razmišljanje može pomoći da prepoznate koji faktori su igrali značajnu ulogu u procesu donošenja odluka – na primer, vrednovanje da sami završite projekat u odnosu na to da ga završite na vreme – i da identifikujete promene koje biste možda želeli da napravite kada je u pitanju budućnost.

Film Klizna vrata iz 1998. nudi odličan primer kako nam kontračinjenično razmišljanje može pomoći da razumemo sile koje oblikuju naše odluke. Film istražuje dve alternativne priče za glavni lik, Helen (koju glumi Gvinet Paltrou), na osnovu toga da li ona uhvati predstojeći voz podzemne železnice ili ga propusti. Dok gledamo kako se odvijaju obe priče, stičemo uvid u različite faktore koji utiču na Helenine životne izbore.

Slično tome, bavljenje kontračinjeničnim razmišljanjem može pomoći da razmislite o izborima koje ste napravili tako što će pomoći da proširite svoj fokus na razmatranje više referentnih okvira izvan sadašnjeg ishoda. Ovaj tip razmišljanje podstiče da uzmete u obzir različite perspektive i postignete uravnoteženiji pogled na svoje izbore. Razmišljajući suprotno činjenicama, možete osigurati da gledate na postojeće podatke na nepristrasniji način.

Izazovite svoje pretpostavke

Takođe možete da se borite protiv sebičnih predrasuda aktivnim traženjem informacija koje osporavaju uverenja i pretpostavke. Ovo može biti neprijatno, jer može ugroziti identitet i pogled na svet, ali je ključni korak u razvoju nijansirane i informisanije perspektive.

Jedan od načina da to uradite je da se namerno izložite različitim perspektivama kako biste proširili svoje razumevanje problema. Uzmimo Satiju Nadelu, generalnog direktora Majkrosofta. Kada je preuzeo tu ulogu 2014. godine, prepoznao je da fokus kompanije na Windows i Office ograničava njen potencijal rasta. Ne samo da je kompaniji bila potrebna nova strategija, on je prepoznao da i kultura treba da se razvija.

Da bi proširila horizonte kompanije, Nadela je tražio talente iz različitih sredina i industrija, koji su sa sobom doneli raznolik spektar perspektiva. Takođe je podstakao zaposlene u Microsoftu da eksperimentišu i rizikuju, čak i ako je to značilo neuspeh na putu. Namerno izlažući sebe i svoj tim različitim perspektivama i novim idejama, Nadela je uspeo da transformiše Microsoft u inovativniju kompaniju koja je fokusirana na kupce, sa obnovljenim fokusom na računarstvo u oblaku i veštačku inteligenciju.

Istraživanja su otkrila da su ljudi koji aktivno traže informacije koje osporavaju njihova predubeđenja bolje u stanju da ažuriraju svoja uverenja kao odgovor na nove dokaze. Aktivnim traženjem različitih perspektiva i dokaza, možete prevazići ograničenja sebičnih pristrasnosti i donositi bolje informisane odluke.

. . .

Ako postanemo žrtve sebičnih predrasuda, to samo znači da smo ljudska bića. Prevazilaženje takvih predrasuda u našem radu i životu nije samo ključno za postizanje boljih odluka – to je takođe vrlo moguće. Možemo donositi bolje, informisanije odluke — i otključati svoj puni potencijal na poslu i šire — ako postanemo redovne navike gorenavedene tri strategije.

Iako su dobrobiti fizičke aktivnosti na opšte blagostanje opštepriznate, nedostaju istraživanja o tome kako ona utiče na rezultate na poslu, uključujući učinak na poslu i zdravlje. Približno 200 zaposlenih iz Velike Britanije i Kine učestvovalo je u desetodnevnoj studiji u kojoj su autori snimili samoprijavljene i objektivne podatke o fizičkoj aktivnosti (preko nosivog pametnog uređaja), kao i rezultate rada koje su prijavili sami zaposleni i supervizor. Došli su do nekih značajnih otkrića o svakodnevnoj fizičkoj aktivnosti koja utiču na zaposlene i organizacije, kao i nekoliko načina da iskoristite mnoge prednosti povećanja fizičke aktivnosti.

Širom sveta, 1,4 milijardi odraslih je nedovoljno aktivno, pri čemu se svaka treća žena i svaki četvrti muškarac ne bave adekvatnom fizičkom aktivnošću. U stvari, nije došlo do poboljšanja nivoa fizičke aktivnosti od 2001. godine, a fizička neaktivnost je dvostruko lošija u zemljama sa visokim prihodima nego u zemljama sa niskim prihodima.

U cilju borbe protiv negativnog uticaja fizičke neaktivnosti, Svetska zdravstvena organizacija (SZO) je 2018. godine pokrenula globalni akcioni plan koji ima za cilj smanjenje fizičke neaktivnosti za 15% do 2030. Promovišući fizičku aktivnost i podstičući pojedince da se redovno bave vežbanjem, SZO nastoji da maksimizira prednosti fizičke aktivnosti: sprečavanje i upravljanje nezaraznim bolestima kao što su kardiovaskularne bolesti (uključujući koronarnu bolest i moždani udar), različite vrste raka, poboljšanje ukupnog fizičkog i mentalnog blagostanja, izoštravanje kognitivnih kapaciteta i osiguravanje zdravog rasta i razvoja.

Iako su dobrobiti fizičke aktivnosti na opšte blagostanje opštepriznate, nedostaju istraživanja o tome kako ona utiče na rezultate na poslu, uključujući učinak na poslu i zdravlje. Ovo je još važnije, jer su različiti novi načini rada omogućili veću fleksibilnost i udobnost. Ipak, sve više sedimo, a manje se krećemo, jer mnogi od nas više ne moraju da putuju na posao ili da hodaju od sastanka do sastanka.

Kako fizička aktivnost utiče na radni učinak

S obzirom na to da većinu naših budnih sati provodimo radeći, u nastojanju da podržimo inicijativu SZO za povećanje fizičke aktivnosti, naše nedavno istraživanje ukazuje na neke važne implikacije fizičke aktivnosti vezane za posao.

Približno 200 zaposlenih iz Ujedinjenog Kraljevstva i Kine učestvovalo je u desetodnevnoj studiji u kojoj smo snimili samoprijavljene i objektivne podatke o fizičkoj aktivnosti (preko pametnih), kao i rezultate rada koje su prijavili sami zaposleni i supervizor. Otkrili smo neke značajne nalaze o svakodnevnoj fizičkoj aktivnosti koje utiču na zaposlene i organizacije:

Motivacija za fizičku aktivnost predviđa fizičku aktivnost

Može se činiti očiglednim da bi motivacija da učestvujete u nekoj aktivnosti dovela do obavljanja pomenute aktivnosti, ali svako ko je ikada doneo, a zatim odustao od novogodišnje rezolucije, zna da to nije nužno slučaj. Autonomna motivacija ljudi, stabilna individualna razlika koja odražava stepen do kojeg se neko oseća samoodlučnim da se uključi u ponašanje, je kritičan lični resurs koji može da podstakne pojedince da se uključe u fizičku aktivnost. Važno je da što je oblik motivacije autonomniji – drugim rečima, što više ljudi smatra da je fizička aktivnost zabavna i prijatna aktivnost, a ne nešto čega se plaše – veća je verovatnoća da će se baviti svakodnevnim fizičkim aktivnostima.

Fizička aktivnost prikuplja resurse relevantne za posao sledećeg dana

Otkrili smo da svakodnevna fizička aktivnost generiše paket resursa za sledeći dan, koji se nazivaju „karavani resursa“, koji su doprineli rezultatima vezanim za posao.

Prvi resurs koji odmah pruža fizička aktivnost je kvalitetan san, odnosno stepen zadovoljstva osobe svakodnevnim iskustvom spavanja. Fizička aktivnost podstiče sintezu proteina i olakšava kvalitetan san kao homeostatski povratni proces koji koristi telu i mozgu. Drugi dobitak resursa je energija, afektivni resurs povezan sa energijom i vitalnošću. Treći dobitak resursa je fokus na zadatku, kognitivni resurs koji podržava poboljšanu obradu informacija, pažnju i koncentraciju.

Fizička aktivnost poboljšava radni učinak i zdravlje sledećeg dana

Postojeća istraživanja o uticaju fizičke aktivnosti na radni kontekst fokusirala su se na fizičku aktivnost tokom određenih perioda (npr. vežbanje tokom pauze za ručak), zanemarujući razmatranje fizičke aktivnosti tokom celog dana. Ovo je dodatno doprinelo nedoslednim nalazima, jer zaposleni mogu primetiti iscrpljivanje resursa (kao što su energija i koncentracija) odmah nakon fizičke aktivnosti, što može zapravo da ometa njihov rad.

Sve ovo znači da će možda trebati neko vreme da se iskuse prednosti fizičke aktivnosti vezane za posao. U dve studije, dosledno smo otkrili da svakodnevna fizička aktivnost zaposlenih tokom dana stvara karavane resursa koji se sastoje od fizičkih (san), afektivnih (snaga) i kognitivnih (fokus na zadatak) resursa, koji dodatno doprinose performansama na poslu i zdravlju sledećeg dana. Fizički i afektivni resursi služe za smanjenje svakodnevnih telesnih bolova; kognitivni resursi doprinose više svakodnevnom obavljanju zadataka; a afektivni resursi i kognitivni resursi su jači prediktori samoocenjivanja kreativnog učinka.

Samoefikasnost posla oblikuje kapacitet za dobijanje resursa iz fizičke aktivnosti

Samoefikasnost posla, koja odražava percepciju zaposlenog o njihovoj sposobnosti da obavljaju svoj posao, pojačava koristi koje stvaraju resurse od svakodnevne fizičke aktivnosti na kvalitet sna i fokus na zadatke. Ljudi sa višim nivoom samoefikasnosti imaju tendenciju da imaju jača pozitivna uverenja u svoju motivaciju i sposobnost da steknu resurse vezane za posao iz svakodnevne fizičke aktivnosti.

Kako da se više fizički aktivirate

Ako ste otkrili da se manje krećete dok radite na daljinu, evo tri iz istraživanja podržana načina da iskoristite mnoge prednosti povećanja fizičke aktivnosti:

Fokusirajte se na stvaranje navike svakodnevne fizičke aktivnosti.

Sve što vredi raditi, vredi raditi polako. Nemojte se obeshrabriti ako ne vidite neposredne koristi vezane za posao od fizičke aktivnosti. Naše istraživanje je posebno ispitalo blagodeti fizičke aktivnosti za naredni dan koji kasne sa vremenom, pokazujući značajne dobitke resursa koji su doprineli učinku za zdravlje. Iz dana u dan koncentrišite se na stvaranje novih zdravih navika, a rezultati će se pokazati vremenom.

Zapamtite da je malo bolje, nego ništa

Često se odbijamo od fizičke aktivnosti, jer smo jednostavno previše umorni, gladni, pod stresom ili zauzeti. Naši nalazi odražavaju perspektivu SZO da je „neka fizička aktivnost bolja nego potpuni izostanak iste“. Da bi se ostvarile zdravstvene beneficije i minimizirali štetni zdravstveni efekti sedećeg načina života, SZO preporučuje da odrasli uzrasta od 18 do 64 godine treba da se bave najmanje 2,5 sata umerenog intenziteta ili najmanje 1,25 sati visokog intenziteta fizičke aktivnosti svake nedelje.

Naše istraživanje identifikuje fizičku aktivnost umerenog intenziteta kao najuticajnije za generisanje fizičkih, afektivnih i kognitivnih resursa koji dodatno doprinose obavljanju zadataka sledećeg dana, kreativnosti i zdravstvenim rezultatima. S obzirom na to da fizička aktivnost niskog intenziteta može zahtevati duže angažovanje da bi se iskoristili svi dobici resursa, a fizička aktivnost visokog intenziteta može se lakše podvrgnuti povredama, vežbanje umerenog intenziteta je za mnoge izvodljiviji cilj. Štaviše, otkrili smo da su čak i kratki periodi fizičke aktivnosti, čak 20 minuta svakog dana, bili dovoljni da se generišu resursi koji su doprineli izvršavanju zadataka i zdravlju zaposlenih sledećeg dana.

Motivisani ili ne, samo se pomerite!

Naše istraživanje otkriva da čak i zaposleni koji ne vole da vežbaju mogu da izvuku korist od svakodnevne fizičke aktivnosti. Takođe smo otkrili da je veća verovatnoća da će autonomno motivisani pojedinci učestvovati u fizičkoj aktivnosti, što implicira „faktor zabave“ kao ključni pokretač fizičkog angažovanja – pa pronađite aktivnost koja čini vežbanje manje napornim i prijatnijim.

. . .

Ako želite da poboljšate svoj učinak na poslu, potrudite se da u svoje dane uključite više fizičke aktivnosti. Vaše telo će vam biti zahvalno, a um će Vas nagraditi sa više energije, boljim fokusom na zadatke i poboljšanom kreativnošću.