Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Izgradnja strateškog usklađivanja u celoj organizaciji je uvek izazovna, ali veliki jaz između stvarnog i percipiranog usklađivanja čini mnogo težim da se nađete na istoj strani i efikasno primenite strategiju. U ovom delu, autori dele uvide iz nedavne analize više od 500 zaposlenih, koja je otkrila da je stvarna strateška usklađenost među zaposlenima, menadžerima i rukovodiocima bila dva do tri puta niža od percipirane usklađenosti. Drugim rečima, u mnogim organizacijama ljudi misle da su svi usklađeni sa strategijom, ali u stvarnosti, različiti ljudi imaju potpuno različita shvatanja. Da bi premostili ovaj jaz i podstakli istinsko strateško usklađivanje, autori sugerišu da lideri moraju da usredsrede svoje strategije na podizanje vrednosti kupaca; utkati te strategije u svačiji svakodnevni rad; i razvijati strateške prioritete ne u vakuumu, već kroz kolaborativni dijalog sa višim rukovodiocima, srednjim menadžerima i zaposlenima na prvoj liniji.

Zamislite ovo: Vi ste izvršni direktor kompanije srednje veličine i upravo ste se vratili sa skupog, višednevnog strateškog povlačenja sa čitavim svojim menadžerskim timom. Proveli ste sate raspravljajući o detaljima strategije, i zbog toga ste se Vi i Vaši zaposleni osećali usklađenije nego ikada. Ali da li ste zapravo na istoj strani?

Naša nova studija sugeriše da možda niste - i da je ova vrsta strateškog neusklađenosti češća i štetnija nego što mislite.

Konkretno, kao deo našeg tekućeg istraživanja, zamolili smo više od 500 zaposlenih na prvoj liniji, srednjih menadžera i viših rukovodilaca u 12 različitih organizacija da naznače koliko misle da su njihove kompanije usklađene sa korporativnom strategijom. I otkrili smo da su učesnici bili uglavnom optimistični, jer su u proseku izjavili da osećaju strateško slaganje unutar svojih kompanija iznosi 82%. Ali kada smo analizirali detaljna pismena objašnjenja tih istih zaposlenih o strategijama njihove kompanije, otkrili smo da je stvarno usklađenost (mereno jezičkim preklapanjem u konceptima i rečima koje su oni naveli) u proseku samo 23% — dva do tri puta niže od percipirane usklađenosti.

Nije iznenađujuće da ovo prekidanje veze stvara prave probleme. Otkrili smo da su u organizacijama sa većim jazom između stvarnog i percipiranog strateškog usklađivanja, zaposleni bili skeptičniji u pogledu efikasnosti strategije svoje kompanije i njene implementacije, i prijavili su da su pokušaji njihove kompanije da implementira svoju strategiju bili sporiji i slabijeg kvaliteta.

Na primer, zaposleni u ed tech kompaniji u našoj studiji ocenili su strateški konsenzus unutar svoje organizacije sa 77%, ali je analiza njihovih pismenih odgovora pokazala da je njihova stvarna usklađenost bila samo 26%. Nakon pregleda rezultata, izvršni direktor – 25-godišnji veteran u industriji – bio je iznenađen: „Imao sam osećaj da nismo potpuno fokusirani, ali nivoi neslaganja su me iznenadili“, rekao je on. „Izgleda da svi tumače strategiju na osnovu svojih funkcionalnih silosa, čak i članovi našeg strateškog tima.

Promena u organizaciji

Strategije za transformaciju u srednjim preduzećima i šire

Slično tome, srednji menadžeri i viši rukovodioci u firmi za zapošljavanje izvestili su da veruju da je strateško usklađivanje u njihovoj organizaciji 90%. Ipak, otkrili smo da je stvarna usklađenost bila samo 30%, a zaposleni su naveli prioritete koji nisu povezani kao što je diversifikacija proizvoda, dodavanje vrednosti zajednici i izgradnja moćne platforme kao primarni strateški cilj kompanije. U nekim slučajevima, različito shvatanje njihove strategije od strane zaposlenih bilo je u direktnom sukobu: jedan ispitanik je opisao strategiju fokusiranja na složene, skuplje usluge, dok je drugi opisao strategiju ulaganja u veće obim, jednostavnije projekte koji bi bili lakši za brzo isporučiti.

Prečesto se i rukovodioci i zaposleni nađu u eho komori, pod pretpostavkom da svi dele isto razumevanje strategije kompanije dok zapravo teže različitim ili čak sukobljenim ciljevima. Ovo neizbežno vodi ka politici, gašenju požara, neproduktivnim sastancima i međuljudskim izazovima, što sve odvlači pažnju svakoga od njihovih poslova i ometa stvarno stvaranje vrednosti.

Međutim, istinsko strateško usklađivanje je u stvari moguće. Naše istraživanje je istaklo tri ključna koraka koje lideri mogu da preduzmu kako bi podstakli usklađivanje i naveli da svi (zapravo) marširaju istom melodijom:

Usredsredite svoju strategiju na povećanje vrednosti kupaca

Prvo, otkrili smo da su izvršni direktori u našoj studiji koji su pobedili stratešku konfuziju, transformisali uočeni konsenzus u stvarno strateško usklađivanje i uspeli da ostvare svoje ciljeve, fokusirali se skoro isključivo na davanje prioriteta svojim klijentima.

Ovaj trend je u skladu sa prethodnim studijama. Pregledom 245 akademskih radova iz 2023. godine utvrđeno je da kompanije koje daju prioritet zadovoljstvu kupaca rade bolje u širokom spektru metrika, uključujući porast prodaje, profita, tokova gotovine, cene akcija i još mnogo toga. Još jedna nedavna studija pokazala je da kompanije koje grade strateški konsenzus oko podrške potrebama svojih kupaca imaju niže troškove i veće prihode, profite i procene. Kada su viši rukovodioci, srednji menadžeri i zaposleni na prvoj liniji usklađeni oko strategije usredsređene na kupca, manja je verovatnoća da će na kraju trošiti rasipnički ili ulagati u različite inicijative koje troše resurse bez povećanja vrednosti kupaca.

Na primer, 2020. godine, stvarna strateška usklađenost u kompaniji za usluge lanca snabdevanja ITI Manufacturing sa sedištem u Hjustonu bila je manja od 20%. Tri godine kasnije, otkrili smo da je usklađenost do 82%. Prodaja je takođe porasla za 23%, a zaposleni su prijavili da troše više od 50% svog vremena na zadatke koji su fokusirani na kupca.

Šta se desilo? ITI je promenio svoju strategiju da se eksplicitno fokusira na jedan faktor za koji je utvrdio da je najvažniji za povećanje zadovoljstva kupaca: davanje klijentima nedeljnih ažuriranja statusa njihovih porudžbina. Ovaj novi pristup je omogućio ITI-ju da stvori strateški konsenzus u celoj organizaciji i smanji količinu vremena koje ljudi provode na interno fokusiranim aktivnostima. Kao što je generalni direktor Džošua Robinson objasnio, „Počevši od vrednosti za kupca pomoglo je da se fokusiramo moj tim i ja na jednu stvar koja je najvažnija našim klijentima: pružanje nedeljnih ažuriranja. U početku je izgledalo tako jednostavno, čak i trivijalno. Ali danas rezultati govore sami za sebe. Možemo da razlikujemo našu ponudu prema novim klijentima i potencijalnim klijentima, a sadašnji klijenti vole da daju izjave u naše ime.”

Utkajte svoju strategiju u svakodnevni rad zaposlenih na prvoj liniji

Zatim, kada preorijentišete svoju strategiju tako da se fokusirate što je moguće isključivo na vrednost kupaca, preduzmite korake da osigurate da ovaj novi način razmišljanja prožima svakodnevne aktivnosti svih. Strategija se ne može jednostavno prekriti preko dnevnih poslova zaposlenih – ona mora postati njihov dnevni posao. Na kraju krajeva, zaposleni i menadžeri na terenu su ti koji stvaraju vrednost za kupce, pa je njihov svakodnevni rad najvažniji za sprovođenje strategije usmerene na kupca.

Još jedno preduzeće u našoj studiji, distributer auto delova Svagelok u jugoistočnom Teksasu, pokušavalo je iznova i iznova da se pozabavi pitanjem svog strateškog usklađivanja. Predsednik Kris Džons opisao je mnoge interno fokusirane inicijative koje je njegov tim preduzeo: „Radili smo sve u ime strategije – osim poboljšanja vrednosti kupaca“, razmišljao je.

U 2021. godini, organizacija je identifikovala brzo citiranje kao kritičnu potrebu kupaca i potpuno preusmerila svoju strategiju oko ovog cilja. „Pauzirali smo ili odložili većinu naših internih inicijativa, fokusirajući našu pažnju, trud i energiju na brzo citiranje. [Mi] smo našim predstavnicima za korisničku podršku obezbedili ažuriran i pojednostavljen računarski interfejs, više obuke i sve ostalo što je moguće da podrži njihov rad. Bio je to niz teških razgovora sa mojim višim rukovodiocima da zaustavim ili odložim nepovezane inicijative“, rekao je Džons. „Ali zaista smo brzo citirali centralni deo implementacije naše strategije. Danas smo smanjili prosečno vreme ponude sa 18 sati na pet sati, a više od 95% naših kupaca je zadovoljno vremenom za ponudu.”

Deborah Carpenter, direktorka za strategiju i razvoj u Svagelok Southeast Texas, dodala je da ovo poboljšanje korisničkog iskustva ima i interne koristi: „Ranije su članovi prodajnog tima provodili više od 30% svog vremena prateći ponude – umesto da rade svoj dan posao“, objasnila je ona. „To je stvorilo začarani krug: kupci su otišli negde drugde ako nisu dobili ponudu na vreme, a prodaja nije mogla da proda, jer su jurili za citatima umesto za prodajom. Upletanje strategije fokusirane na kupca u svakodnevne operacije poslovanja omogućilo je radnicima, menadžerima i rukovodiocima da ostanu usklađeni, stvarajući na kraju vrednost i za klijente i za kompaniju.

Implementirajte strategiju kroz dijalog, a ne direktive odozgo na dole

Konačno, rukovodioci moraju zapamtiti da strategiju ne sprovode viši rukovodioci, već srednji menadžment i zaposleni na prvoj liniji. Lideri ne mogu jednostavno objaviti strategiju i pretpostaviti da je ona prožela ostatak organizacije. Umesto toga, oni moraju proaktivno tražiti unos i povratne informacije iz celog organizacionog dijagrama, istinski slušajući zaposlene na nižem nivou i upuštajući se u smislen dijalog. Na kraju krajeva, komunikacija od vrha prema dole od lidera do zaposlenih na prvoj liniji može dovesti do percepcije strateškog usklađivanja, ali neće poboljšati stvarni konsenzus.

„Slušanje — a ne razgovor — sa zaposlenima je bio ključ“, objasnila je Margaret Seeliger, globalna potpredsednica strategije u Sodeko-ovom odeljenju za energiju i resurse, kada je opisala kako je njen tim posetio više od 50 lokacija širom sveta kako bi se direktno povezao sa timovima na prvoj liniji. Kroz ove razgovore, njen tim je otkrio da je zaposlenima, da bi proveli više vremena pomažući klijentima, bila potrebna veća podrška u određenim zadacima, pa je organizacija implementirala strategiju koja je bila direktno informisana ovim unosom kako bi rasteretila zaposlene na prvoj liniji ove inicijative dovele su do povećanja prihoda od 24%, smanjenja troškova za 5% i povećanja zadovoljstva kupaca za dva poena.

Razmišljajući o tome koliko je ovaj pristup strategiji vođen dijalogom bio uticajan na Sodeko, Seeliger je prokomentarisao: „Viši rukovodioci mogu da mere rezultate, kreiraju inicijative i rade na gradskim većnicama. Ali pravi posao implementacije – stvaranje vrednosti za kupce – dešava se na prvoj liniji fronta.” Nastavila je: „Kako možemo rasteretiti zaposlene na prvoj liniji da fokusiraju svoje dnevne poslove na stvaranje vrednosti za kupce? Ovo je suština implementacije strategije — a sve se dešava na prvim linijama fronta. Viši rukovodioci imaju samo dve opcije: podržati ih ili se skloniti s puta.”

Izgradnja strateškog usklađivanja u celoj organizaciji je uvek izazovna, ali veliki jaz između stvarnog i percipiranog usklađivanja čini mnogo težim da se nađete na istoj strani i efikasno primenite strategiju. Da bi podstakli istinsko strateško usklađivanje, lideri moraju da se usredsrede na celu kompaniju na podizanje vrednosti kupaca; utkati tu strategiju u svačiji svakodnevni rad; i razvijati strateške prioritete ne u vakuumu, već kroz kolaborativni dijalog sa višim rukovodiocima, srednjim menadžerima i zaposlenima na prvoj liniji.

Preopterećenost informacijama je neizbežan rezultat pristupa komunikaciji koja je uvek uključena, više-je-bolja moderne organizacije. Nažalost, to je takođe pokretač neangažovanja zaposlenih i lošeg donošenja odluka. Iako smo svi, kao zaposleni i lideri, pogođeni ovom realnošću, odgovornost je na samim komunikatorima kompanije da kreiraju kulturu niskog opterećenja. Biće potrebna energija, stručnost i koordinacija da bi se izgradile i ojačale komunikacione prakse koje su više usmerene na čoveka.

Uprkos naporima kompanije da ažuriraju svoje tokove informacija sofisticiranim novim platformama za razmenu poruka i saradnju, velike količine informacija su sve više norma za većinu zaposlenih. Da bi razumeo troškove preopterećenja informacijama, uzroke i potencijalne lekove, Gartner je anketirao skoro 1000 zaposlenih i menadžera – i otkrio da 38% zaposlenih kaže da prima „prekomerni“ obim komunikacije u svojoj organizaciji. Samo 13% kaže da je primilo manje informacija 2022. nego 2021.

U istoj anketi, 27% zaposlenih je izjavilo da se osećaju bar donekle preopterećeno informacijama. To znači da zaposleni prijavljuju da su preplavljeni brojem izvora informacija dostupnih u organizaciji, osećaju da nema smisla da prate informacije koje dobijaju i da provode dan prisustvujući tolikom broju sastanaka da nemaju više energije za stvarne posao.

Može biti primamljivo posmatrati ovo jednostavno kao trošak poslovanja u ekonomiji znanja, ali osećaj preopterećenosti dolazi sa stvarnim troškovima produktivnosti. Na primer, broj zaposlenih koji razumeju i usklađeni su sa strategijom kompanije opada za više od polovine kada se osećaju preopterećeni informacijama. Dalje, samo 6% onih koji se osećaju preopterećeni informacijama navodi da je velika verovatnoća da će ostati u svojoj trenutnoj kompaniji. Lako je zamisliti da bi odliv energije izazvan preopterećenjem mogao da dovede do već postojećih problema sa neangažovanjem osoblja, kao što su izgaranje, umor i nepoverenje u vođstvo.

Opterećenje, a ne obim, dovodi do preopterećenja informacijama

Razmislite o tipičnom danu za vašeg prosečnog zaposlenog. Počinju sa prijemnim sandučetom koje je već prepuno razgovora sa kolegama, internih vesti kaskadno preko velikih distribucija, pozivnica za sastanke svih vrsta, zahteva od spoljnih dobavljača, pokušaja krađe identiteta od loših aktera i nekih zalutalih poruka iz njihovog isprepletenog ličnog života...

Periodi koncentracije i produktivnosti su prekinuti prekidima, a vreme se gubi na traženje kritičnih informacija među različitim platformama.

Obim informacija, kako se ispostavilo, samo je delimičan pokretač preopterećenja informacijama. Umesto toga, pravi krivac je sama informacija — a posebno stepen u kome pristup i tumačenje informacija nameće dodatni „rad“ njihovom primaocu. To je ono što nazivamo informacionim opterećenjem.

Informaciono opterećenje se definiše kao skup informacija koji je:

• Dupliran: 57% zaposlenih i menadžera kaže da često dobijaju više komunikacija o istim ili sličnim temama u isto vreme.
• Nevažan: 47% kaže da komunikacija kompanije koju primaju nije povezana sa njihovim svakodnevnim obavezama.
• Sa intenzivnim naporom: 38% kaže da moraju da rade dodatni posao kako bi bili u toku sa količinom informacija koje dobijaju u svojoj organizaciji.
• Nedosledan: 33% kaže da su komunikacije kompanije koje primaju često nedosledne ili interno konfliktne.

Konzervativno zaposleni gubi 3 sata i 27 minuta nedeljno baveći se informacionim opterećenjem. Izvršni lideri bi ovo trebalo da smatraju neprihvatljivim, posebno zato što su i oni pogođeni.

Uprava je u najvećem riziku da se oseća preopterećeno

Složene radne situacije — poput onih sa visokim nivoom promena ili hibridnog rada — dovode zaposlene u povećan rizik od suočavanja sa informacionim opterećenjem. Ali jedna populacija zaposlenih se izdvaja: izvršni menadžment.

Naše istraživanje pokazuje da 40% lidera i 30% menadžera prijavljuju visok nivo opterećenja. Ovo ne treba shvatiti olako: oni koji prijavljuju veliko opterećenje imaju 7,4 puta veću verovatnoću da će prijaviti veliko žaljenje zbog odluke, a 2,6 puta veća je verovatnoća da će imati izbegavajuće ili negativne odgovore na promenu.

Ulozi su očigledno visoki: nemogućnost da dobijete kontrolu nad informacijama u organizaciji smanjuje sposobnost da postavite i ostvarite strategiju. Trenutni pristup upravljanju informacijama dovodi do toga da su mnogi menadžeri upitno usklađeni sa strategijom, izbegavaju kritične poslovne promene i donose loše odluke.

Rešavanje problema

Opišite to hitnim potrebama transformacije ili lošim navikama, ali teret je tragedija opšteg dobra. Postoje dve akcije koje organizaciono rukovodstvo može preduzeti upravo sada, a koje će pomoći u ublažavanju patnje sa kojom se sve funkcije suočavaju.

Korak 1: Stvorite kulturu sa malim opterećenjem

Neizgovorene komunikacijske norme preovlađuju na današnjem radnom mestu, ostavljajući zaposlene nesigurnima kako izgleda dobro ponašanje. Mi uspostavljamo sopstvene navike za komunikaciju i u ličnom i u profesionalnom životu, a ove preferencije za e-poštu naspram teksta ili naspram poziva u odnosu na aplikacije putuju sa nama.

Stalne promene samo stvaraju konfuziju o dobrom ponašanju. Zaposleni koji se zateknu da sarađuju sa novim timom stižu nesigurni da li je to protokol za ćaskanje sa rukovodstvom preko Teams-a, tokom radnog vremena ili samo putem e-pošte. Bez međusobnog razumevanja načina na koji informacije treba da se dele u organizaciji, zaposleni tolerišu disfunkciju i osećaju se obespravljenim da isplivaju na površinu – i tako se ciklus opterećenja nastavlja.

U izvesnoj meri, dopuštanje vladanje ličnih preferencija omogućilo je sistemsku disfunkciju. Umesto toga, organizacije bi trebalo da utvrde jasna očekivanja o tome kako informacije teku. Zajedničke norme su korisne iz različitih razloga — poboljšavaju psihološku sigurnost u timovima i osnažuju zaposlene da otkriju i pozabave se slučajevima zloupotrebe kanala.

Vaša organizacija već dosta postavlja norme. (Pomislite samo na svoju najnoviju kampanju usredsređenosti na kupca ili bezbednost.) Sada postoji dobar razlog da se misli da je deljenje informacija ponašanje koje garantuje više od našeg trenutnog pristupa „sve je moguće“.

Jedan primer označavanja komunikacionih normi dolazi iz Dropbox-ovog Virtual-First Toolkita, koji katalogizuje njihovu preporučenu upotrebu mešavine sinhronih i asinhronih alata. Dropbox postavlja jasne granice za šta da se koristi svaki kanal, i obrnuto, za šta svaki kanal nije tako dobar. Smernice uključuju zašto bi zaposleni izabrao e-poštu umesto Slack-a (npr. „Slack može da bude bučan, tako da je lako propustiti važne stvari i zaboraviti da odgovorite. Ako je nešto kritično važno, probajte e-poštu”), kao i koje tipove aktivnosti treba rešiti na sastanku.

Za zaposlenog koji je nov ili koji se kreće kroz timove, razumevanje strukture unutrašnjeg kanala od samog početka ublažava toliko stresnih faktora gde da idu i šta da očekuju od svog iskustva.

Korak 2: Ojačajte odgovornost sa vrha

Fraza „ko kosi, a ko vodu nosi“ je poznata, ali zaista bi trebalo više da razgovaramo o tome ko kosi.

U slučaju informacionog opterećenja, kosi se na sve strane. Različite najave o promenama osoblja, pobedama u prodaji i ažuriranim prognozama koje šalju različiti rukovodioci odeljenja stvaraju zabunu oko toga koje su informacije najkritičnije ili najrelevantnije. Timovi za komunikacije i digitalno radno mesto neprestano uvode nove platforme za saradnju i produktivnost, a zastarele poruke nastavljaju da izbijaju na vrh internih pretraga.

Deo izazova razumevanja odakle dolazi teret je nedostatak vidljivosti — svaka funkcija je usko fokusirana na sopstvene stranice, aplikacije ili mikro sajtove. Drugi deo je mukotrpna administracija.

Efikasno upravljanje informacijama je u toku, glomazno i zahteva posvećenost svih uključenih. Uspostavljanje zajedničkog upravljanja iskustvom informacija o zaposlenima je mehanizam za rešavanje oba izazova u isto vreme. Omogućava zainteresovanim stranama da se usklade sa zajedničkom vizijom upravljanja informacijama i zajednički održavaju sistem prilagođen korisniku.

Uskladite se prema zajedničkoj viziji

Uspostavljanje zajedničkog upravljanja zahteva da svi budu saglasni o tome gde i kako zaposleni uopšte dobijaju informacije. Ovo se može postići kroz fokus grupe, ankete ili čak uspostavljanje lažnih prijemnih sandučića kako bi se oponašao obim sadržaja koji zaposleni primaju u toku dana. Zajedničko razumevanje o tome kakvo je trenutno iskustvo je neophodno da bi se odredilo kako to iskustvo treba da izgleda.

Savršena polazna tačka za uspostavljanje zajedničkog upravljanja je intranet. Resurs se deli — svako odeljenje ima najmanje jednu intranet stranicu — a kanal je namenjen da služi kao samouslužni portal, što znači da će poboljšanja u funkcionalnosti pomoći da se uštedi vreme zaposlenih.

Jedna organizacija, Odeljenje za planiranje i energiju Novog Južnog Velsa (NSV DPE), iskoristila je njihovo zajedničko razumevanje da bi delovala kao gradivni blokovi za nedavno redizajn intraneta. NSV DPE je stvorio savet za sadržaj koji zajedno vode viši vlasnici kanala i predstavnici grupa koje proizvode sadržaj da bi postavili standarde sadržaja i podržali te principe sadržaja za revizije. Uspostavili su dve vrste revizija za redizajniran intranet: tromesečni pregled tačnosti i dvogodišnji pregled iskustva kako bi održali tačan, pristupačan sadržaj i brzo rešili probleme pristupačnosti i funkcionalnosti. Kao rezultat toga, NSV DPE je efektivno konsolidovao više od 2.000 intranet stranica u manje od 500, značajno doprinoseći kulturi niskog opterećenja.

Organizacije mogu pokrenuti sopstveni zajednički sistem upravljanja okupljanjem funkcija koje su najodgovornije za upravljanje kanalima i iskustvom zaposlenih (npr. HR, komunikacije, IT). Takođe je važno da uključuju funkcije čiji se zaposleni obično suočavaju sa velikom količinom informacija (npr. korisnička podrška, prodaja) jer posledice opterećenja na ove grupe direktno utiču na kontakte organizacije sa klijentima.

Preopterećenost informacijama je neizbežan rezultat pristupa komunikaciji koja je uvek uključena, više-je-bolja moderne organizacije. Nažalost, to je takođe pokretač neangažovanja zaposlenih i lošeg donošenja odluka. Iako smo svi, kao zaposleni i lideri, pogođeni ovom realnošću, odgovornost je na samim komunikatorima kompanije da kreiraju kulturu niskog opterećenja. Biće potrebna energija, stručnost i koordinacija da bi se izgradile i ojačale komunikacione prakse koje su više usmerene na čoveka.

Počnite sa stvarnošću koje su informacije potrebne i koje informacije vam smetaju kako biste svoje timove podstakli ka nizu ponašanja u kojima su svi zajedno posvećeni smanjenju informacionog tereta koji stavljaju na svoje kolege i sebe.

Samo u Sjedinjenim Državama svakog meseca se objavi se više od 1.000 novih poslovnih knjiga. One koje su dobre predstavljaju originalne doprinose teoriji i praksi ili daju smislena proširenja ili primene tih teorija i praksi. Ostali imaju tendenciju da predstavljaju reciklirane i površne tretmane tih originalnih doprinosa. Dakle, kako možete biti sigurni ne samo da čitate knjigu koja je vredna vašeg vremena, već i da ćete izvući maksimum iz tog vremena? Autor predstavlja osam načina da rasporedite svoje vreme za čitanje u svoju najveću korist pažljivim odabirom na osnovu potreba, trijažom načina potrošnje i prikupljanjem namirnica za poneti.

Čitanje poslovne knjige je vežba efikasnosti, a ne književne estetike. Pokušavate da maksimizirate povraćaj uloženog vremena. Za izvršnu vlast, alokacija vremena je važna kao i alokacija kapitala. Dakle, u pristupu bilo kojoj poslovnoj knjizi, postoje dva cilja: Prvo, utvrđivanje da li knjiga može da vam pomogne da radite svoj posao; drugo, pronalaženje najbržeg načina za izdvajanje te vrednosti. Pišući nekoliko poslovnih knjiga — i čitajući više nego što mogu da izbrojim — otkrio sam da se za knjige vredne čitanja proces sastoji od tri koraka: kompresije, apsorpcije i primene.

Ali prvo se pomaknite i razmislite o anatomiji tipične poslovne knjige. Komponente su skoro uvek iste:
• Koncepti (ključne ideje)
• Brojevi (podaci i statistika)
• Alati (okviri i dijagnostika)
• Primeri (priče i studije slučaja za ilustrovanje primene)

Posao koji treba obaviti je izvući uvide kako bi se povećala sposobnost rasuđivanja i veštine za povećanje učinka.

Uzmite u obzir da tri grupe ljudi pišu poslovne knjige:
1. Praktičari: Lideri i osnivači koji se bave poslovanjem i dele svoja iskustva.
2. Istraživači: naučnici i akademici koji analiziraju podatke, testiraju hipoteze i stvaraju nove teorije.
3. Savetnici: Konsultanti i stručnjaci iz domena koji savetuju one koji se bave poslovanjem. Savetnici imaju tendenciju da se nalaze u svetovima teorije i prakse.

Svakako, postoje odlične poslovne knjige napisane u svakoj grupi, ali imajte na umu da se više od 1.000 novih naslova objavi svakog meseca samo u Sjedinjenim Državama. One koje su dobre predstavljaju originalne doprinose teoriji i praksi ili daju smislena proširenja ili primene tih teorija i praksi. Ostale imaju tendenciju da predstavljaju reciklirane i površne tretmane tih originalnih doprinosa. Imajući to na umu, evo osam predloga koji će vas voditi kroz proces kompresije, apsorpcije i primene:

Kompresija

Počnite sa svrhom

Definišite plan čitanja imajući na umu potrebu ili priliku. U suprotnom ćete lutati i gubiti vreme na knjige koje su ili nebitne ili lošeg kvaliteta. Ako ne čitate da biste učili u trenutku potrebe, verovatno ćete ionako zaboraviti šta čitate. Definišite svoj slučaj upotrebe. Da li želite da donesete odluku, analizirate situaciju ili razvijete veštinu?

Kreiranje živog dokumenta raspoređivanje sledećih pet čitanja može pomoći. Redovno pregledajte i prilagođavajte svoj plan na osnovu vaših potreba koje se razvijaju i vrednosti koju dobijate čitanjem. Strukturirani pristup može vam pomoći da ostanete fokusirani, da date prioritet relevantnim knjigama i da optimizujete svoje iskustvo učenja.

Pročitajte uvod

Kada započnete bilo koju poslovnu knjigu, uključite se u ono što je filozof i edukator Mortimer Adler nazvao „inspekcijsko čitanje“ da biste procenili potencijalno ulaganje vremena. Počnite sa uvodom. Dobra je kompresija celine: gust sa uvidima i polaganjem temelja argumenta na koherentan, ubedljiv način. Trebalo bi da sumira temu, uokviri problem i objasni centralnu ideju. U skoro svakom slučaju zanemarite predgovor i priznanja, koji su obavezni elementi koji retko dodaju vrednost.

Čuvajte se masovne validnosti

Pazite na dugačke knjige koje pokušavaju da utvrde validnost obimom. Ako autori ne može da dođe do stvari, ne zna ni poentu. Nisu iskristalisali svoje razmišljanje. Kao što nas podseća istoričar Ival Noa Harari : „U svetu koji je preplavljen nebitnim informacijama, jasnoća je moć.“ A jasnoća znači kratkoća. Postoje neki izuzeci u kojima autori nude moćne uvide, ali pune svoje knjige zamornim, dugim primerima i studijama slučaja. U tim slučajevima prelistajte ili preskočite priče i studije slučaja.

Apsorpcija

Osporite tezu

Bez obzira na temu o kojoj čitate, nema definitivnog odgovora, nema jedinstvenog autoritativnog izvora, nijedne formule koja će rešiti vaš problem. Čak i ako otvorite knjigu sa poverenjem jer verujete autoru, podacima, argumentima ili recenzijama, posvetite se tome da ćete biti lojalna opozicija. Svađajte se sa autorima. Zapamtite, postoje konkurentni saveti o svakoj poslovnoj temi. Ako morate da se kladite na osnovu saveta autora, gde ste? Na kraju, autori su vaši partneri u razmišljanju. Oni su tu da vas izazivaju, a ne da misle umesto vas. Nikada nemojte eksternalizovati svoje kritičko razmišljanje.

Pročitajte, prelistajte ili odbacite

Nakon što pročitate uvod, trijažirajte knjigu. Ako vas uvod ne pokrene relevantnim uvidom, gotovi ste. Odbacite je. Ako jeste, upoznali ste se sa trakom za prelistavanje – ali ne i za čitanje. Evo kako da prelistate:
• Analizirajte sadržaj.
• Pročitajte naslove i sažetke poglavlja.
• Usporite i potražite ono što je direktno relevantno za vas u svakom poglavlju.
• Obratite pažnju na dijagrame i okvire za pozive.
• Pročitajte zaključak.

U bilo kom trenutku, bilo na strani 1 ili 100, ako jednačina troškova/koristi nastavka nije ono što želite da bude, odustanite. Smanjite gubitke i napustite brod. Nema ničeg herojskog ili moralnog u završavanju knjige. U isto vreme, ako se ta jednačina naginje na drugu stranu i odnos uvida po stranici je mnogo veći nego što ste mislili, možda imate knjigu vrednu čitanja. Vratite se na prvo poglavlje i kopajte po njemu. Nastavite da čitate dok vas taj odnos ne vrati na prelistavanje.

Aplikacija

Uberite knjigu

Ako je knjiga vredna čitanja, vredi je ubrati. Komprimirajte svoj prinos tako što ćete istaknuti i marginalne beleške, a zatim navesti ključne uvide i tačke kritike. Ako slušate audio-knjigu, zaustavite snimanje da biste napravili belešku ili snimili glasovnu belešku kada steknete važan uvid. Čuvajte tu listu ili datoteku u pristupačnom formatu i povremeno je posećujte. Zatim podelite prikupljene uvide sa kolegama i članovima tima — nema boljeg načina da internalizujete učenje i učinite ga delom svog portfolija znanja i veština.

Testirajte slučajeve upotrebe

Poslovna knjiga ne bi trebalo da vam govori šta da mislite; trebalo bi da vas nauči kako da mislite. Ona pruža sočivo kroz koje se uokviruje, tumači i rešava problem. Kada upijete koncept, argument, teoriju ili alat, pronađite slučaj upotrebe da primenite ono što ste naučili. Dok ga ne primenite, koncept ostaje neproverena hipoteza. Na primer, na početku moje menadžerske karijere, pročitao sam ovu izjavu iz knjige The Effective ExecutivePitera Drakera: „Zaista važni događaji spolja nisu trendovi. To su promene u trendovima.” Vratio sam taj koncept našem timu za strateško planiranje i ugradili smo praksu uočavanja prelomne tačke umesto uočavanja trenda. Taj uvid je bio od ogromne pomoći u praksi.

Odbacite količinu

Kada je u pitanju dinamički raspon talenata u organizaciji, brzo postaje jasno da 100 B igrača nije jednako jednom A igraču. Zašto? Zato što igrač A stvara i isporučuje vrednost na kvalitativno superioran način. Jednostavno nije aditiv. Slično, 100 prosečnih poslovnih knjiga nikada ne može biti jednako vrednosti jedne dobre. Objava na LinkedIn-u sa nečijim hrpom knjiga od kilometarske visine i sloganom „100 knjiga koje sam pročitao ove godine“ može da vas motiviše da odbacite još nekoliko naslova. Ali zapamtite, nikada se ne radi o kvantitetu, već o kvalitetu. Vaš povraćaj uloženog vremena meri se pozitivnom promenom ponašanja i primenom alata za postizanje boljih rezultata, a ne brojem knjiga koje ste pročitali. Možda umesto da čitate drugu knjigu, dvaput pročitajte dobru.

. . .

U svom 30-godišnjem iskustvu razvoja liderstva, video sam da je čitanje i slušanje poslovnih knjiga jedini najčešći način na koji se poslovni lideri angažuju u kontinuiranom profesionalnom razvoju. Trik je u tome da dodeljujete svoje vreme za čitanje u vašu najveću prednost kroz pažljiv odabir na osnovu potreba, trijaže načina potrošnje — bilo da čitate, prelistavanje ili odustajete — i prikupljanje aplikacija za primenu.

Svaka organizacija svake veličine se na neki način bori sa promenama. Iako kompanije srednje veličine nisu izuzetak, njihova veličina nudi konkurentsku prednost. Za razliku od malih kompanija sa ograničenim resursima, ili velikih kompanija opterećenih birokratijom ili normama „ovako mi to radimo“, kompanije srednje veličine su u dobroj tački za ponovno promišljanje kako da se efikasno odnose prema promenama i neizvesnosti. Pomaganje vašem timu da razvije i ojača svoj način razmišljanja o promeni trebalo bi da bude prioritet. Timske diskusije o nečijoj orijentaciji na promene mogle bi da otključaju skrivene supermoći i stvore nove puteve za unutrašnju mobilnost. Ovaj članak govori o tome kako da integrišete mapiranje scenarija u vaš proces strateškog planiranja da biste povećali svoj „kapacitet protoka“ (vašu toleranciju na promene) i doprineli vrstama budućnosti koje biste želeli da vidite.

Zamislite sebe kao izvršnog direktora kompanije srednje veličine u 2019. godini koja je imala kristalnu kuglu i znala da će globalna pandemija preokrenuti svet za nekoliko meseci. Šta biste u tom trenutku uradili drugačije za svoj biznis, s obzirom na to znanje?

Ili, zamislite da ste 2015. bili HR lider male organizacije koja raste. Čuli ste za trend koji se zove „rad na daljinu“ i bili ste zainteresovani da eksperimentišete sa njim, ali vaš rukovodeći tim nije imao podršku. Imali ste i kristalnu kuglu sa pogledom u budućnost. Kako ste ih mogli ubediti u suprotno?

U retrospektivi, ovo izgleda kao odlična pitanja sa kojima smo se borili. Sada je 2023. i više nepoznatih nego ikada zahteva vašu pažnju, vođstvo i mudrost. Naravno, želite da radite prave stvari, ali niste sasvim sigurni šta će vam doneti sledeća nedelja, a još manje sledeća godina ili sledeća decenija.

U ovom okruženju neizvesnosti, lideri i kompanije širom sveta postavljaju ista pitanja: Šta da radimo u vezi sa promenama? Kako da trijažemo neizvesnost, zaštitimo svoje opklade i prestanemo da se plašimo budućnosti?

Često sam na udaru ovih pitanja. Kao futurista, pomažem ljudima i organizacijama da bolje razumeju šta je na horizontu... i kako se uklapaju u to. I iznova i iznova, pojavljuje se sličan skup izazova: koliko god da volimo da pričamo o „upravljanju“ promenom i neizvesnošću, nismo baš dobri u tome da jednostavno „budemo“ sa ovim stvarima. Naš odnos prema neizvesnosti je opterećen: ne tolerišemo dobro neznanje, a to ometa našu sposobnost da se pojavimo, da pronađemo nova rešenja i da napredujemo.

Imam dobre vesti: Proširujući fokus sa upravljanja promenama na način razmišljanja o promenama, a zatim koristeći jednostavan alat za preoblikovanje načina na koji se obraćate budućnosti, bićete u boljoj poziciji za sve što je pred vama. A zahvaljujući svojoj veličini i agilnosti, kompanije srednje veličine su posebno u dobroj poziciji da iskoriste ovu dinamiku.

Od upravljanja promenama do promene načina razmišljanja

Koncept upravljanja promenama datira iz ranih 1900-ih i ima korene u proučavanju ponašanja ljudi i organizacionog ponašanja. Tokom vremena, upravljanje promenama (kojim su istorijski dominirali muškarci) evoluiralo je tako da uključuje mnoštvo procesa, sistema i tabela koje zajedno daju ljudima osećaj da imamo kontrolu — uključujući kontrolu nad silama i faktorima koji su van bilo čije kontrole. Pandemija Covida otkrila je ove nedostatke, prevazilazeći ćelije tabele ili korake u okviru. Da bismo napredovali, potrebna su mnoga poboljšanja da bi se redizajnirao niz sistema koji bi se uskladili i uključili u svet kakav jeste (umesto imaginarnog sveta ljudske svemoći).

Problem nije u bilo kom određenom procesu ili okviru, već u tome šta ovi alati za upravljanje isključuju, posebno kako se osećamo u vezi sa datom promenom ili nepoznatom, i da li smo razvili svoje mentalne mišiće za neizvesnost.

Naša sposobnost da upravljamo promenama zavisi od naše sposobnosti da upravljamo sobom, uključujući naše strahove i anksioznost. Ovi faktori pokreću sve ostalo — u poslu i u životu. Štetni efekti straha na donošenje odluka su dobro dokumentovani. Ipak, ovo je obično izostavljeno ili stigmatizovano tradicionalnim upravljanjem promenama, a kao rezultat toga su ključne strategije, investicije i odluke kompromitovane.

Kao vežbu za brzo razmišljanje, razmislite o izazovu u vezi sa promenama sa kojim se trenutno suočavate: Možda je to kako održati kulturu i lojalnost u hibridnom svetu ili kako se pripremiti za tekuće klimatske promene. Ili možda pokrećete novi projekat ili se krećete u rukovodstvu.

Zatim, umesto da skočite pravo na „Šta da radim u vezi sa ovim?“ zapitajte se: „Prilazim li ovome iz nade ili straha? Šta me pokreće? Kakva je moja orijentacija prema ovoj promeni? I kako bi se moja orijentacija mogla razlikovati od mojih saigrača ili direktnih izveštaja?" Prečesto doživljavamo napetost ili postavljamo blokade na putu jer nismo podelili ove stvari. Ipak, kada to učinite, ne samo da su svi u mogućnosti da nauče više jedni o drugima i ojačaju timsku kulturu, već i vaše odluke imaju tendenciju da se znatno poboljšaju. Promena načina razmišljanja pokreće upravljanje promenama, a ne obrnuto.

Od „Šta je“ do „Šta ako?“

Potraga za sigurnošću i pronalaženje „odgovora“ često nas zaslepljuje na mnogo veći univerzum mogućih rešenja. Zar ne bi bilo neverovatno da skinemo te slepila i naučimo da vidimo šta propuštamo?

U tom smislu, jedan od najdoslednijih kamena spoticanja mnogih preduzeća je fokusiranje na pokušaj predviđanja „budućnosti“. Zašto? Jer ne postoji jedna budućnost. Umesto toga, postoji mnogo različitih mogućih budućnosti koje svaka osoba svakodnevno stvara (shvatali vi to ili ne). U svakom trenutku može se odigrati bilo koja od mnoštva potencijalnih budućnosti. I da se stvari zakomplikuju, do trenutka kada dođe do neke određene budućnosti, to čak nije ni budućnost. To je sadašnjost.

Ključ za pomirenje ovih zagonetki je prelazak sa pokušaja predviđanja „budućnosti“ ka pripremanju za mnogo različitih mogućih budućnosti. A jedan od najboljih načina za razvoj ove veštine je kroz proces koji se zove planiranje scenarija (ili mapiranje scenarija). Ovaj jednostavan, ali moćan alat je dizajniran da pomogne timovima i organizacijama da zamisle šta bi se moglo dogoditi. To je pomak sa „šta jeste“ na „šta ako“.

Mape scenarija se obično crtaju sa dve ose koje predstavljaju dve ključne varijable neizvesnosti. Na primer, možda ste zabrinuti zbog efekta automatizacije na organizacionu kulturu. Vaša X osa bi mogla biti automatizacija (oslikana kao spektar od automatizacije koja zamenjuje ljudski talenat do automatizacije koja ga povećava), a vaša Y osa bi mogla biti kultura (prikazana kao spektar od slabih, toksičnih kultura ili kultura sa niskim poverenjem do usklađenih, inkluzivnih, visoko-kulturnih poverenja). Kada nacrtate ovu mapu, imate četiri kvadranta i možete početi da ih popunjavate zajedno sa potencijalnim scenarijima.

Poenta nije u tome da bilo koji scenario predstavlja „budućnost“. Umesto toga, mapiranje scenarija vam pomaže da zamislite i razmislite o svim različitim načinima na koje bi se budućnost mogla odigrati — i da se pripremite u skladu sa tim. To je ključna karakteristika vašeg mišića koji razmišlja o budućnosti — vaša promena načina razmišljanja.

Preduzeća srednje veličine: slatko mesto promene

Svaka organizacija svake veličine se na neki način bori sa promenama. Iako kompanije srednje veličine nisu izuzetak, njihova veličina nudi konkurentsku prednost. Za razliku od malih kompanija sa ograničenim resursima, ili velikih kompanija opterećenih birokratijom ili normama „ovako mi to radimo“, kompanije srednje veličine su u dobroj tački za ponovno promišljanje kako da se efikasno odnose prema promenama i neizvesnosti.

Pomaganje vašem timu da razvije i ojača svoj način razmišljanja o promeni nije ni preterano ni banalno. Timske diskusije o nečijoj orijentaciji na promene mogle bi da otključaju skrivene supermoći i stvore nove puteve za unutrašnju mobilnost. Integrisanje mapiranja scenarija u vaš proces strateškog planiranja može uključiti širok spektar talenata iz cele organizacije, a da pritom ne bude previše. Svi ovi koraci povećavaju vaš „kapacitet protoka“ (vašu toleranciju na promene) i doprinose vašem budućem uspehu.