Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Kompanije svuda rade u iluziji da je ključ dobre strategije dobro rukovanje budućnošću. Ali meteorolog Edvard Lorenc je pokazao da male razlike mogu imati ogromne posledice ili nikakve, što znači da ako nemate savršenu, potpunu sliku o postojećim uslovima, predviđanje budućnosti sa bilo kojom preciznošću je nemoguće. Umesto toga, Bejns Majkl Menkins savetuje da kompanije treba da se usredsrede na to da se bolje nose sa neočekivanim promenama. Što se tiče strategije, to uključuje usađivanje prilagodljivog načina razmišljanja među menadžerima, ugrađivanje fleksibilnosti u operacije, kreiranje dinamičnih planova.

Viši rukovodioci se često žale: „Kad bismo samo imali bolje prognoze, mogli bismo da osmislimo bolje planove.“ Oni vrše pritisak na svoje timove da daju tačnije projekcije o tome kako će se njihova tržišta razvijati, konkurenti će reagovati i potrošači će reagovati – misleći da je preciznost prognoze ključ za definisanje pobedničkih strategija.

Ali pokušaj da se razviju precizne prognoze je glupa stvar. Meteorolog Edvard Lorenc je to dokazao pre skoro 60 godina kada je popularizovao „efekat leptira“. On je rekao da: „Leptir maše krilima u amazonskoj džungli i posle toga oluja pustoši pola Evrope.“ Iako se ova izjava često tumači kao da znači „male stvari mogu imati veliki uticaj“, Lorencov uvid je zapravo bio daleko dublji: u složenim sistemima, male promene u jednoj promenljivoj možda nemaju efekta na velike i praktično je nemoguće predvideti što će se ispostaviti da je tako .

Pre Lorencovog rada, prognozeri su pretpostavljali da će približna specifikacija početnih uslova dati približno predviđanje budućih ishoda. Lorencovo modeliranje je pokazalo da je ta pretpostavka potpuno pogrešna. Otkrio je da su bez savršenog razgraničenja početnih uslova predviđanja beskorisna.

Danas je efekat leptira skoro univerzalan. Naš svet je složeniji i međusobno povezaniji nego ikada ranije. Sve veća globalizacija, napredak u telekomunikacionim tehnologijama, promene u preferencijama potrošača, geopolitička nestabilnost i bezbroj drugih faktora učinili su budućnost u velikoj meri nepredvidivom. Uhvatiti sve ove odnose u pouzdanu prognozu je neizvodljivo.

Dakle, šta bi rukovodioci trebalo da rade? U Bainovom radu sa klijentima, savetujemo rukovodioce koji rade u uslovima ekstremne neizvesnosti kako bi bili sigurni da njihovo kreiranje strategije karakteriše spremnost za prilagođavanje, ugrađenu fleksibilnost i dinamičko planiranje.

Spremnost da se prilagode

Stiven Hoking je poznat po tome što je rekao: „Inteligencija je sposobnost prilagođavanja promenama.“ Ako je nemoguće predvideti šta je iza ugla, onda je tajna uspeha brzo prilagođavanje onome što se pojavljuje.

Pandemija Covid-19 služi kao svedočanstvo o važnosti prilagodljivosti. Početkom 2020. godine, strateški plan skoro nijedne kompanije nije predviđao uticaj koji će globalna pandemija imati na poslovanje. Najuspešnije kompanije (npr. Zoom, Amazon, GrubHub , Disney) brzo su se prilagodile uticaju koji su porudžbine za rad od kuće i druga ograničenja postavila na radnike i potrošače. Neki prošireni kapaciteti kao odgovor na iznenadni porast potražnje; drugi su promenili svoj model isporuke da bi služili klijentima na nove i drugačije načine.

Manje uspešna preduzeća (recimo, većina komercijalnih avio-kompanija i hotelskih operatera) se nisu mogla — ili nisu — prilagodila. Ove kompanije su zabeležile pad svojih prihoda i profita. Ako nas je Covid-19 nečemu naučio, važno je da možemo brzo da se pivotiramo kao odgovor na iznenadne promene u spoljašnjem okruženju.

Ugrađena fleksibilnost

U nestabilnim vremenima, fleksibilnost ima ogromnu vrednost. Kao analogiju, razmotrite jedrenje. U nemirnim vodama, plovidba uz vetar može biti izuzetno izazovna — upravljanje što je moguće bliže vetru može značiti udaranje u talase, što usporava čamac. Umesto toga, pad vetra može vam dati bolji ugao u odnosu na talase i omogućiti vam da povećate brzinu. Iako je duži po udaljenosti, ovaj manevar je skoro uvek brži, uglavnom zato što je fleksibilniji.

Nekoliko industrija je već prepoznalo vrednost fleksibilnosti u uslovima ekstremne promenljivosti i u skladu sa tim promenilo svoje strategije. Uzmite proizvodnju aluminijuma. Budući prinosi na kapitalne projekte, kao što su investicije u nove kapacitete topionice, zavise od veoma promenljivih cena električne energije i aluminijuma. Neizvesnost cena znači da mogu postojati slučajevi kada prilivi gotovine od prodaje aluminijuma nisu dovoljni da pokriju troškove proizvodnje, ili (drugačije rečeno) niže od prihoda koji bi mogli da se dobiju od prodaje kogenerisane ili ugovorene električne energije. Većina proizvođača aluminijuma ima strategije koje im omogućavaju da privremeno obustave proizvodnju tokom perioda visokih cena energije i prodaju raspoloživu energiju mreži. Nekoliko proizvođača aluminijuma koji su se zadržali rigidnih planova samo za proizvodnju doživeli su dramatično niže povrate od onih koji su se odlučili za fleksibilnije strategije.

Drugi primer: strategija nabavke. Danas su lanci snabdevanja pod udarom mnoštva egzogenih faktora. Ruska invazija na Ukrajinu, na primer, prekinula je dotok sirovina kao što su titan, nikl i neon. Kineska politika nultog Covid-a privremeno je zaustavila proizvodnju u nekim sektorima, ometajući proizvodnju svega, od automobila do pametnih telefona. Kompanije sa fleksibilnim mrežama snabdevanja, sposobne da nabavljaju od više dobavljača u različitim regionima, lakše se nose sa ovim — i drugim — poremećajima. Oni sa rigidnim lancima snabdevanja nastavljaju da se bore u trenutnom burnom okruženju.

Dinamičko planiranje

U nepredvidivom svetu, moglo bi biti primamljivo da dignete ruke i potpuno odustanete od planiranja. Ali odličan učinak retko je rezultat slučajnosti. Zahteva pravac, čak i ako nije moguće definisati tačnu putanju.

Da bi se bolje izborile sa ekstremnom nestabilnošću u izradi strategije, kompanije moraju da promene način na koji pristupaju strateškom planiranju. Oni moraju evoluirati od statičkog modela planiraj pa uradi do dinamičnog i kontinuiranog pristupa strateškom donošenju i izvršenju odluka.

Dell Technologies je bila jedna od prvih koja je usvojila ovaj novi model ubrzo nakon što je Majkl Del preuzeo kompaniju u privatno vlasništvo u oktobru 2013. Kompanija je prešla sa tradicionalnog modela planiranja — gde su menadžeri svake godine razvijali fiksni strateški plan — na pristup fokusiran na kontinuirano identifikovanje i donošenje kritičnih odluka. Ovaj novi model — u kombinaciji sa novim tehnikama za donošenje strateških odluka u uslovima neizvesnosti — omogućio je kompaniji Dell Technologies da poveća svoj operativni profit za više od četiri puta od 2013. godine. Rukovodstvo kompanije Dell nije odustalo od planiranja. Umesto toga, prilagodio je model kompanije da bude prikladniji za svrhu, s obzirom na sve neizvesniji svet tehnologije.

...

Današnje nepredvidivo doba zahteva nove pojmove strategije. Kao što ovde tvrdim rigidni planovi — zasnovani na determinističkim prognozama — moraju biti odbačeni i zamenjeni dinamičnijim pristupom koji je fokusiran na odluke. Fleksibilnost i prilagodljivost moraju biti u prvom planu razmišljanja lidera. U suprotnom, previše preduzeća će postati žrtve kaprica efekta leptira.

Da bi testirali nove proizvode, većina kompanija se oslanja na kreiranje „minimalno održivih proizvoda“ i testiranje povratnih informacija kupaca, ili sprovođenje fokus grupa ili marketinških anketa. Postoji još jedan metod koji kompanije treba da isprobaju: ž testiranje reakcije potrošača na onlajn reklame. Ovo testiranje je revolucionarno jer se odvija u stvarnom svetu. Za razliku od fokus grupa ili anketa, koje se oslanjaju na ono što potrošači kažu, ljudi koji kliknu na oglas ili im se sviđa pokazuju stvarno ponašanje i interesovanje, što može biti moćniji oblik povratne informacije.

Od izuma anketa 1930-ih, kompanije su koristile istraživanje tržišta kako bi odredile potrebe potrošača. Fokus grupe stvaraju inpute o ponašanju i stavovima. Alati poput zajedničke analize istražuju kompromise koje potrošači prave kada razmišljaju o kupovini proizvoda. Veliki paneli procenjuju tržišne prilike za određeni proizvod.

Šta je zajedničko za sve ove metode istraživanja tržišta?

Nijedan od njih se ne odvija u stvarnom okruženju. U svakom slučaju, potrošači su svesni da su deo istraživačkog napora. Šta to znači za trgovca proizvoda? Dobijaju obilje podataka o tome kako ljudi opisuju svoje ponašanje i stavove. Ono što nedostaje? Podaci i uvidi o stvarnom ponašanju.

Postoji lako dostupan način za rešavanje ovog problema: onlajn oglašavanje kao istraživanje tržišta.

Odgovori na digitalni oglas – klikovi, lajkovi, registracije putem e-pošte – su pouzdaniji pokazatelji namere kupovine jer odražavaju kako se potrošači ponašaju kada ih niko ne gleda. Testiranje putem oglašavanja prikuplja podatke iz stvarnog života o tome kako kupci reaguju na nove koncepte proizvoda, rebrendiranje i druge velike strateške poteze. Ovu vrstu istraživanja nazivamo „testiranjem toplote“ — pronalaženje one iskre između ponude i publike koja je geneza prilagođavanja proizvoda tržištu.

Evo tri rešenja koje toplotno testiranje nudi trgovcima:

Validacija potražnje za novim konceptima proizvoda

Recimo da radite na novom konceptu pića: rastvorljiva tableta u egzotičnim ukusima kao što su cvet bazge i hibiskus koji poboljšavaju čašu vode. Proizvod nudi prednosti u pogledu održivosti — nema puno pakovanja, nema dostave vode — a zanatski pristup ukusima čini da se oseća pomalo luksuzno. Takođe je prilagodljiv: kombinovanje ukusa stvara personalizovanu mešavinu.

Postoji jedno pitanje na koje svi žele da odgovore pre nego što lansiraju novi proizvod poput ovog: da li će neko kupiti ovu stvar?

Konvencionalno istraživanje tržišta ima brojne nedostatke u odgovoru na ovo pitanje: glasnogovornici u fokus grupama zaglušuju važna mišljenja, uslovna pitanja obiluju anketama („Da ___ postoji, da li biste ga kupili?“) i mnogo vremena i truda potrebnih za etnografiju i poput ne doprinose tempu inovacija koji je potreban da bi ostao relevantan.

Na sreću, oglasne platforme su pogodne za viševarijantno testiranje, što olakšava brzi pristup uvidima zasnovanim na podacima. Platforme kao što su Facebook, Instagram, Tvitter, LinkedIn i Google imaju trenutni pristup milionima potrošača koji se mogu segmentirati u diskretnu publiku i ciljati višestrukim oglasima koji sadrže novi proizvod. Neki oglasi će funkcionisati, a neki ne, pružajući podatke o tome gde treba ponovo da se koriste varijable.

Test varijable mogu uključivati definiciju i karakteristike novog proizvoda; pozicioniranje, brendiranje, slanje poruka i kreativni stil koji ga oživljavaju; ciljane grupe potrošača i pozive na akciju kako bi ih privukli; i drugi faktori poput cena koji čine elemente marketinške kampanje.

U slučaju proizvoda za piće, možete testirati tri pozicije — održivost, luksuz i personalizovana zabava — od kojih svaka oživljava nekoliko oglasa. (Kreativ oglasa sam po sebi nikada ne bi trebalo da bude razlog zbog kojeg pozicija uspeva ili ne uspe; korišćenje najmanje dva kreativna pristupa minimizira lažne pozitivne rezultate.) A pošto Vaša kompanija želi da razvije mlađu bazu klijenata, možete ciljati tri diskretne publike uzrasta od 25 do 34 godine – hajde da nazovite ih Planet People, Holistic Hipsters i Spirits Free Spirits — sa oglasima.

Baš kao i obična marketinška kampanja, oglasi, odredišne stranice i prateći sadržaj se kombinuju u kohezivno korisničko iskustvo. Ali nekoliko elemenata nije poput redovne marketinške kampanje: a) Prisustvo „u razvoju“ ili „uskoro“ da odražava status koncepta proizvoda, b) nedostatak već postojećih podataka o kupcima i, naravno , c) činjenica da postoji više marketinških strategija koje se testiraju paralelno.

Kako znate da li postoji potražnja za Vašim konceptom pića? Kada potencijalni kupac Vašoj kompaniji da svoju adresu e-pošte za proizvod koji još ne postoji, Vi ste na nečemu. U eri u kojoj se privatnost sve više ceni, e-pošta je valuta; visoka stopa registracije putem e-pošte je najbolja moguća validacija potražnje bez stvarne izrade proizvoda.

Pronalaženje novih kupaca za postojeći proizvod

Toplotno testiranje takođe može da identifikuje mogućnosti rasta za postojeće proizvode. Repozicioniranje zastarelog proizvoda za novu publiku je rizično: sveže poruke ili slike mogu otuđiti postojeću bazu klijenata.

Testiranje novog pozicioniranja u malom obimu sa novom publikom identifikuje usklađenost proizvoda sa tržištem, dajući brendovima priliku da otključaju dodatne tokove prihoda bez značajnih ulaganja. Dodatno testiranje pobedničkih pozicija sa osnovnom publikom — opet u malom obimu — može precizno utvrditi sve rizike koje predstavlja nova poruka.

Učenje kako ciljna publika reaguje na ponude

Cilj toplotnog testiranja je da se pronađe toplota — podudarnost između proizvoda i kupca — i marketinški elementi za stvaranje tog podudaranja. Toplotno testiranje nije A|B testiranje, koje se odvija u okruženjima gde saobraćaj već postoji i gde se korisnici automatski usmeravaju na varijacije postojećih veb stranica kako bi se garantovalo nasumično uzorkovanje.

Strategija testiranja putem toplotnog testiranja je drugačija. Pošto su proizvod i/ili publika novi, potrebno je generisati saobraćaj ka odredišnim stranicama, često na mestima gde brendu nedostaje postojeći mehanizam za privlačenje potencijalnih kupaca.

Stvaranje tog saobraćaja za nove koncepte proizvoda nije naporan posao – to je prilika za učenje. Da li će publika milenijalaca više odgovoriti na poziciju personalizovane stranke ili poziciju održivosti? Koja kombinacija pozicioniranja, kreativnog stila i publike najbolje funkcioniše za generisanje prijava za svaki koncept? Koliki je procenat ljudi koji se registrovao da bi saznao više kada su stigli na odredišnu stranicu? Koliko košta svaka registracija putem e-pošte i šta možemo zaključiti o ceni akvizicije klijenata? Da li se ponašanje razlikuje u zavisnosti od platforme oglasa? Odgovaranje na ova velika, važna pitanja uklanja rizik od skupih novih marketinških inicijativa.

. . .

Toplotno testiranje je revolucionarno jer se odvija u stvarnom svetu. Svaki klik na oglas je podatak. Svako čuvanje ili lajk su podaci. Svaki prikaz odredišne stranice — da, podaci. A kada uporedite učinak svake promenljive kampanje, saznaćete mnogo o tome kako da pozicionirate novi proizvod. Najbolje od svega, ta učenja su statistički validna.

Naš pristup inovacijama podiže koncept minimalno održivog proizvoda (MVP) Erica Riesa na potpuno novi nivo. U svojoj knjizi Lean Startup, Ries zastupa prednosti pokretanja MVP-a i poboljšanja proizvoda nakon lansiranja na osnovu stvarnih povratnih informacija korisnika. Toplotno testiranje znači da MVP može biti čak i minimalniji nego što je Ries zamislio – to jest, uopšte nije proizvod, ali ipak nešto na šta potrošači mogu da odgovore.

Pronalaženje usklađenosti proizvoda sa tržištem putem toplotnog testiranja zahteva ponavljanje na mnogo varijabli, tako da je pridržavanje naučnih principa ključno za validan rezultat. Ali prikupljanje uvida zasnovanih na podacima o ponašanju u stvarnom svetu o odlukama o kupovini čini vrednim truda. Konačan proizvod? „Toplotna mapa“ koja prikazuje segmente publike sa najreaktivnijim odzivom i najefikasnije načine za njihovo angažovanje.

Većina kompanija analizira finansijske performanse posmatrajući geografske segmente, linije proizvoda ili kanale. Ove perspektive zanemaruju činjenicu da ukupni prihodi zavise od pojedinačnih kupaca, i zato analiza poslovanja gledanjem na klijente može menadžerima pružiti korisne uvide. Ovaj proces, nazvan revizija baze kupaca, može biti alat za preduzeća dok nastoje da odgovore na pet pitanja: Ko su naši najbolji i najgori kupci? Kako se menja ponašanje kupaca? Kako se grupa kupaca menja tokom vremena? Kako se različite kohorte ponašaju različito? A kada spojite odgovore na ova pitanja, šta oni sugerišu o zdravlju poslovanja?

Kako je Covid-19 opadao, evropski prodavac na više kanala primetio je pad svojih onlajn prihoda, što je izazvalo uzbunu. Ali onda su na podatke gledali na drugačiji način, fokusirajući se na transakcije pojedinačnih kupaca. Kada su na ovaj način sagledali podatke, shvatili su da je njihova baza korisnika zapravo zdrava, ali da se njihovo ponašanje kanala promenilo: onlajn kupovina, koja je postala neprirodno ubrzana tokom pandemije, sada se vraća na normalniji obrazac onlajn i offline kupovina.

Evropski prodavac donjeg veša sa više brendova bio je glavni preprodavac La Perle, vrhunskog italijanskog brenda donjeg veša. Novi lider merchandisinga je preduzeo reviziju profitabilnosti brenda i video da kompanija zapravo gubi novac na prodaji La Perle. Brend je imao relativno niske marže, visoku stopu povrata i zahtevao je skupe troškove fotografije da bi zabeležio eleganciju svojih proizvoda na mreži. Kompanija je raspravljala da li je vredno nositi brend koji je dosledno stvarao gubitke. Međutim, kada su La Perlu pogledali kroz oko kupca, došli su do sasvim drugačijeg zaključka. La Perla je često bila prva marka koju su kupili njihovi najvredniji kupci, koji su nastavili da kupuju širok spektar profitabilnijih proizvoda. Umesto da prekine veze sa La Perla zbog nedostatka profita, prodavac je na kraju proširio svoj asortiman La Perla ponude — i to je postalo ključni pokretač njegovog rasta.

Šta je zajedničko ova dva primera? Kompanije često gledaju na svoje poslovanje fokusirajući se na geografske regione, određene brendove ili proizvode ili na kanal prodaje. Ovo ima smisla, jer su ti podaci uvek pri ruci, a organizacije su često strukturirane oko geografije ili kanala. Ali posmatrajući podatke i poslovne probleme iz referentnog okvira u kojem je kupac atomska jedinica za analizu prihoda i profitabilnosti, ove kompanije su bile u mogućnosti da steknu novu perspektivu na problem sa kojim su se suočavale, bilo da pravilno dijagnostikuju problem ili zaustave sami od donošenja loše odluke.

Dok analizirate prihode i profit Vaše firme, ili dok pravite planove za budućnost, koja je Vaša jedinica analize?

U prevelikom broju firmi, analiza podataka pojedinačnih kupaca je kratkotrajna. Sistemi izveštavanja o menadžmentu olakšavaju fokusiranje na druge stvari, a organizaciona struktura može da druge metrike učini prioritetom. (Ako imate osobu zaduženu za onlajn prodaju, prirodno je da procenite njegov ili njen učinak prema metrikama kanala.) Ovaj nedostatak fokusa na individualne podatke o klijentima je često greška. Prihode generišu kupci koji izvlače svoje novčanike i plaćaju Vaše proizvode i usluge. Prihod je zbir vrednosti svih transakcija klijenata koje su se desile u datom vremenskom periodu.

Mnoge firme prepoznaju potrebu da drugačije razmišljaju o korišćenju podataka o kupcima, ali ne znaju odakle da počnu. Često su zarobljeni u staromodnom pogledu na svoje poslovanje, strukturiranom oko proizvoda ili kanala. Kako pristupate zadatku da naterate svoje ljude da promene svoju perspektivu i počnu da razmišljaju o učinku Vaše firme koristeći kupca kao atomsku jedinicu prihoda i profitabilnosti?

Otkrili smo da je izvođenje revizije baze klijenata osnovni katalizator za promene.

Šta je revizija baze kupaca?

Revizija baze kupaca je sistematski pregled kupovnog ponašanja kupaca firme koristeći podatke prikupljene od strane sistema transakcija. Cilj je da se pruži razumevanje kako se kupci razlikuju u svom kupovnom ponašanju i kako se njihovo ponašanje pri kupovini razvija tokom vremena.

• Ne govorimo o „poznavanju kupca“ kroz sočivo tradicionalnog istraživanja tržišta. Ne zanima nas demografski profil naših kupaca. Njihovi stavovi nas ne zanimaju. Zainteresovani smo za razumevanje njihovog stvarnog ponašanja prilikom kupovine.
• To je bez stida deskriptivna i dijagnostička vežba. Ne uključuje nikakve modele predviđanja, AI/ML metode ili savete koji su propisani. Umesto toga, postavlja osnovu za efikasnije obavljanje ovih vrsta zadataka nakon što je revizija završena.

Polazna tačka je lista transakcija za svakog kupca (datum, vreme, kupljeni proizvodi, ukupna potrošnja, itd.). Ovo će se nalaziti negde u operativnom IT sistemu Vaše kompanije.

Tradicionalni izveštaji će rezimirati učinak po proizvodu. Zamislite Excel radni list gde redovi odgovaraju pojedinačnim proizvodima, a kolone odgovaraju vremenu (npr. kvartal).

Sada zamislite alternativnu tabelu sa rezimeom — opet, zamislite Excel radni list — gde redovi sada odgovaraju pojedinačnim kupcima, a kolone odgovaraju vremenu (npr. kvartal). Unosi u tabeli prikazuju ukupnu potrošnju svakog klijenta u firmi u tom određenom vremenskom periodu. Druga tabela nam govori koliko je transakcija svaki kupac napravio sa firmom. (Za većinu firmi, ove tabele će sadržati mnogo nula.) Ako budete imali sreće, imaćete i ekvivalentnu tabelu koja sumira profit povezan sa svakim kupcem u svakom periodu.

Kako pristupamo zadatku sticanja uvida iz takvog rezimea na nivou korisnika? Dok razmišljamo o raznim pitanjima koja se postavljaju kada se lideri ozbiljno pozabave idejom da razumeju učinak i zdravlje svog poslovanja koristeći kupca kao atomsku jedinicu prihoda i profitabilnosti, pojavljuje se pet širokih tema, koje nazivamo pet sočiva revizija baze klijenata.

Objektiv 1: Ko su naši najbolji i najgori kupci?

Ako razmišljamo o jednom vertikalnom delu tabele, recimo kolonama koje su povezane sa prošlom godinom, na pamet nam padaju sledeće vrste pitanja. Koliko smo kupaca imali prošle godine? Kako se ovi kupci razlikuju u smislu njihove vrednosti za firmu? Na primer, koliko je kupaca samo jednom kupilo od nas prošle godine? Koliko kupaca je činilo polovinu našeg prihoda prošle godine? Pola našeg profita? Ako uporedimo, recimo, 10% najprofitabilnijih kupaca sa 10% najmanje profitabilnih, šta se krije iza ovih razlika? U kojoj meri su vođeni razlikama u broju transakcija, prosečnoj vrednosti po transakciji i prosečnoj marži po transakciji? Kopajući dublje, šta je sa razlikama u vrstama proizvoda koje su kupili?

Skup jednostavnih analiza koje istražuju koliko su naši kupci različiti jedni od drugih vodi do fundamentalnog zaključka: kupci nisu jednaki. Većina ljudi potcenjuje koliko su prihodi i profiti neravnomerno raspoređeni među kupcima.

Objektiv 2: Kako se menja ponašanje kupaca?

Ako se osvrnemo na dva susedna vertikalna dela tabele, recimo kolone povezane sa prošlom i prethodnom godinom, padaju na pamet sledeće vrste pitanja. Koliko je kupaca kupilo od nas u obe godine? Po čemu se njihovo ponašanje i profitabilnost razlikuju od onih koje su kupovali od nas u samo jednoj od dve godine? Koliko je stabilno ponašanje kupaca? Koji procenat naših „najboljih“ kupaca u jednoj godini ostaje kao „top“ kupci sledeće? Šta se krije iza uočenih promena u profitabilnosti na nivou kupaca? U kojoj meri su one vođene promenama u broju transakcija (prosečna učestalost naloga), prosečnoj vrednosti po transakciji i prosečnoj marži po transakciji?

Analize koje odgovaraju na ova pitanja pomažu da se identifikuju promene u ponašanju kupaca iz jednog perioda u drugi i pokazuju da se varijacije između perioda mogu objasniti promenama prosečne učestalosti i vrednosti pojedinačnih kupaca narudžbine.

Objektiv 3: Kako se grupa kupaca menja tokom vremena?

Pretpostavimo da razmišljamo o horizontalnom delu. Drugim rečima, razmišljamo o ponašanju grupe kupaca, počevši od njihove prve transakcije sa firmom. (Kohorta kupaca se definiše kao skup kupaca stečenih u istom vremenskom periodu, na primer, oni kupci koji su svoju prvu kupovinu obavili u januaru ili drugom kvartalu godine.) Pitanja koja se postavljaju uključuju koliko kupaca izgleda kao „ kupovina jednom”? Od onih koji naprave drugu kupovinu, koliko im je vremena potrebno da to urade? Kakva je priroda propadanja aktivnosti kupaca? Za one članove kohorte koji ostaju aktivni tokom vremena, kako se njihova učestalost transakcija, prosečna potrošnja po transakciji i prosečna marža razvijaju tokom vremena?

Analize koje odgovaraju na ova pitanja su od centralnog značaja za navođenje firme da razmišlja o kohorti kao ključnoj jedinici analize kada nastoji da razume dinamiku prihoda i profita. Zajednički zaključak je da prihod za svaku kohortu opada tokom vremena i da je prepoznavanje prirode ovog propadanja ključno za razumevanje dugoročnog rasta.

Objektiv 4: Kako se različite kohorte ponašaju drugačije?

Nakon što smo pogledali jednu kohortu, prirodno je da pogledamo drugu kohortu i počnemo da se pitamo kako i zašto se kohorte razlikuju. Gledajući dalje od površnog poređenja u smislu ukupnog prihoda ili profitabilnosti, radoznali menadžer će postavljati pitanja koja žele da razumeju razlike u pogledu veličine kohorte, kako se one razlikuju u evoluciji procenta članova kohorte koji ostaju aktivni tokom vremena, kako razlikuju se u smislu evolucije potrošnje po transakciji, itd.

Objektiv 5: Sve zajedno

Peto i poslednje sočivo nas vidi da se povlačimo unazad i razmatramo ceo radni list za klijenta × vreme (opisano gore), integrišući tipove analiza koje se uvode preko sočiva 1–4 da bismo stekli ukupan pogled na performanse preduzeća usredsređen na korisnika. Vrste pitanja na koja je odgovoreno uključuju

• Koliko je „zdrava“ baza naših kupaca? Koliko se oslanjamo na malu grupu kupaca? Kako se „kvalitet“ naših kupaca menjao tokom vremena? Kako se naši „noviji“ kupci upoređuju sa našim „starijim“ kupcima u smislu njihovog ponašanja? Da li su razlike dobre ili loše?
• Kakav nivo poslovanja možemo očekivati od naših trenutnih kupaca u narednih godinu ili dve? U svetlu ovoga, koliko su realni naši ciljevi rasta/poslovni planovi u smislu očekivanja koja postavljaju u pogledu sticanja kupaca, zadržavanja, itd.

Zaključak

Slično kao što je Kopernik promenio način na koji ljudi razmišljaju o mestu Zemlje u univerzumu, primetili smo da posmatranje performansi kompanije koristeći kupca kao jedinicu analize može imati sličan dubok uticaj na način na koji kompanija razmišlja o proceni učinka i planiranje rasta. Ovo dovodi do promene načina razmišljanja u organizacijama da pređu sa razgovora o tome „šta nam donosi novac“ na „ko nam zarađuje novac“.

Očekujemo da neki ljudi, koji vrebaju u različitim delovima Vaše organizacije, sprovode ad-hoc analize koje mogu dati odgovore na neka od gore postavljenih pitanja. Ali retko se može naći da se analize sastavljaju na jednom mestu, a kamoli da dođu do višeg menadžmenta i generalnog direktora.

Ipak, bez čvrstog razumevanja ponašanja kupaca pri kupovini, uključujući uvažavanje toga kako se razlikuju u svojoj vrednosti za firmu i čvrstog razumevanja kako se njihovo ponašanje razvija tokom vremena, kako se od vas može očekivati da postavljate prava pitanja i donositi informisane odluke?

Revizija baze korisnika pruža ovu osnovu za svakog rukovodioca koji želi da stekne razumevanje zdravlja tokova prihoda i profita svoje organizacije i izvodljivosti svojih planova rasta.

Kako su ekonomski izgledi i dalje mutni, mnoge kompanije smanjuju proizvodnju. Ipak, ne možete preseći svoj put do prosperiteta. Često se zanemaruju prilike za unapređenje vrhunske linije, čak i kada se suočite sa padom tržišta — sa nizom taktičkih akcija dizajniranih da poboljšaju prodaju i marže. Autori su otkrili da kompanije koje koriste teška vremena da maksimiziraju svoj uspeh u prodaji i marketingu mogu povećati prihode za desetine ili čak stotine miliona dolara u roku od jednog do dva kvartala. Oni su takođe kompanije koje postaju jače nego ikad kako se tržišta kreću. Autori predstavljaju nekoliko mogućnosti brzog uticaja u tri oblasti: poboljšanje komercijalne efikasnosti, povećanje povraćaja ulaganja u marketing i optimizacija prihoda od postojećih kupaca.

Suočavajući se sa teškom ekonomijom – potražnja smanjena, kamatne stope rastu, poremećaji i neizvesnost svuda – kompanije se smanjuju proizvodnju. Istraživanje među 3.000 globalnih rukovodilaca koje je sprovela konsultantska kuća AlikPartners, u kojoj radimo, otkriva da je 20% već otpustilo zaposlene, 20% očekuje da će, a 25% je nametnulo zamrzavanje zapošljavanja. Pored toga, 33% je reklo da grade gotovinske rezerve, a 36% je krenulo u programe smanjenja troškova. To je uobičajena - i obično neophodna - praksa.

Ali ne možete preseći svoj put do prosperiteta. Naše iskustvo pokazuje da je kompletu alata za recesiju potrebno više od oštrih noževa. Često se zanemaruju prilike za unapređenje vrhunske linije, čak i kada se suočite sa padom tržišta — sa nizom taktičkih akcija dizajniranih da poboljšaju prodaju i marže. Ovo nisu strateške inicijative kao što je identifikacija novih tržišta ili zauzimanje nove tržišne pozicije i nemaju za cilj da zamene te dugoročne strategije. Umesto toga, to su aktivnosti koje poboljšavaju fokus i efikasnost stvari koje sada radite.

Možda jesu taktički, ali trivijalni nisu. Otkrili smo da kompanije koje koriste teška vremena da maksimiziraju svoj novac za svoj novac u prodaji i marketingu mogu povećati prihode za desetine ili čak stotine miliona dolara u roku od jednog do dva kvartala. Oni su takođe kompanije koje postaju jače nego ikad kako se tržišta okreću.

Kako su to uradili? Identifikovanjem skupa mogućnosti za brzi uticaj u tri oblasti:

Poboljšanje komercijalne efikasnosti

Komercijalne funkcije često ostaju nepromenjene suočene sa zaustavljenim rastom, na osnovu teorije da kompanija ne može da priušti remećenje aktivnosti koje donose prihod. Kada rukovodstvo razmatra teške odluke, rezultat može biti prodajna snaga koja je opterećena zastarelim strukturama ili nije u skladu sa promenjenom strategijom. Čak i tokom napora za optimizaciju troškova, vođstvo prodaje može da teži ovim putevima poboljšanja:

Optimizacija tržišne inteligencije, segmentacije i modela pokrivenosti prodaje

Obično nalazimo skrivene mogućnosti da očistimo pokrivenost prodaje i upravljanje računima kako bismo ih bolje uskladili sa promenljivim tržišnim uslovima ili segmentima. Na primer, jedna vrhunska medijska kompanija je rekonfigurisala svoju globalnu organizaciju prihoda kako bi fokusirala svoje resurse na najveće i najprofitabilnije segmente kupaca na svakom tržištu. Jedna kompanija za medicinske uređaje promenila je svoj model pokrivenosti prodaje sa teritorija na kanale nakon što je analiza pokazala da bi ovaj drugi bio efikasniji. Rezultat ovakvih akcija je ubrizgavanje energije i podsticaj u prodajnu snagu koja može efikasnije da teži rastu.

Poboljšanje vidljivosti prodajnog procesa

U mnogim kompanijama, pregledi prodajnog procesa su uglavnom unazad. Pošto je dnevni red o tome šta se dogodilo, tim se nalazi u reaktivnom stavu prema tržišnim uslovima. Imali smo značajan uspeh u primeni AI alata koji pružaju potpunu vidljivost u produktivnosti i angažovanju prodajnih predstavnika, nalozima u opasnosti i drugim oblastima u kojima se može preduzeti proaktivna akcija. U jednom slučaju, pomogli smo telekom klijentu da poveća prihod svojih poslovnih korisnika za više od 50 miliona dolara u roku od tri kvartala integracijom veštačke inteligencije u njihove preglede prodaje kako bi mogli da postavljaju prava pitanja u svojim sesijama.

Povećanje povraćaja ulaganja u marketing

Ako se Vaša organizacija suočava sa poremećajem i neizvesnošću, sada je najbolje vreme da preispitate svoju marketinšku potrošnju i usmerite ulaganja u najefikasnije puteve rasta:

Optimizacija potrošnje na marketinške kampanje

Zdravo je periodično procenjivati potrošnju na kampanju da biste prevazišli zastarele navike i ponovo investirali u prava područja. Koliko dobro možete pratiti rezultate kampanje do ulaganja? Koje su Vaše ključne prioritetne oblasti sada? Na primer, s obzirom na promenu uslova na terenu, da li biste trebali da naglašavate svest o brendu, lansiranje proizvoda ili ciljane kampanje? Videli smo kako organizacije uzimaju pristup „čistog lista“ u potrošnji na marketinške kampanje i grade strategiju za manje od četiri nedelje kako bi generisale poboljšanje troškova od 15 do 20%. ts.

Pretvaranje marketing kvalifikovanih potencijalnih klijenata (MKL) u kvalifikovane potencijalne klijente (SKL)

Optimizacija upravljanja potencijalnim klijentima može imati sličan uticaj. Radili smo sa kompanijom za digitalne usluge koja je pretvarala manje od 40% svojih potencijalnih klijenata u klijente, jer joj je nedostajao integrisani proces upravljanja potencijalnim klijentima. Radili smo sa njima da integrišemo bodovanje potencijalnih klijenata zasnovano na veštačkoj inteligenciji, preglednost statusa od početka do kraja i odgovornost za praćenje. Rezultat: stope konverzije olova su porasle na 87% u samo dva kvartala, a prihod je povećan za 20 miliona dolara.

Poboljšanje uspeha kupaca, odbrana postojeće baze kupaca i poboljšanje lojalnosti

S obzirom na nesigurne ekonomske uslove, optimizacija prihoda od Vaših postojećih kupaca je odličan način da brzo poboljšate performanse na vrhu, dok istovremeno učvršćujete lojalnost kupaca. Evo tri načina da brzo postignete značajne rezultate:

Fokusirajte se na zadržavanje i smanjite odliv (neto prihod od zadržavanja)

Pokrenite inicijativu koja posvećuje dodatnu pažnju zadržavanju kupaca. Koordinirani i programski pristup uspehu kupaca će imati ciljeve, mere, podsticaje, obuku i planove komunikacije, a svaki lider poslovne jedinice treba da bude odgovoran za ključne transformacione inicijative. Videli smo inicijative poput onih koje podstiču stope zadržavanja da premaše 90%, u jednom slučaju što je rezultiralo 100 miliona dolara povećanog prihoda od obnove u roku od jedne godine.

Poboljšajte SOW (SOW - Share Of Wallet je koje prosečan kupac redovno izdvaja za određeni brend, a ne za konkurentske brendove u istoj kategoriji proizvoda)

Organizacije imaju tendenciju da uspeju kada uključe koordinisani napor da obuče, usklade i nagrade svoje timove za unakrsnu prodaju, posebno u vezi sa lansiranjem novih proizvoda ili ponovnom segmentacijom svojih ciljnih kupaca.

Povećajte CLV (CLV  - Customer Lifetime Value je poslovna metrika koja meri koliko preduzeće može da planira da zaradi od prosečnog klijenta)

Preusmeravanje tima na optimizaciju CLV-a može da promeni igru, posebno kada se kombinuje sa podsticajima. U jednom slučaju, B2C klijentska organizacija ostvarila je 450 miliona dolara poboljšanih prihoda u prvoj godini nakon što je ponovo segmentirala svoje klijente visoke vrednosti i preorijentisala svoju ponudu proizvoda i programe lojalnosti kako bi maksimizirala prihod od njih.

Ono što je potrebno

Ovaj pristup smo usavršili radeći na akvizicijama, tokom detaljne operativne i komercijalne analize i naknadne integracije nakon spajanja. Potrebne su tri stvari:

• Iskustvo u industriji da se zna koje poluge će verovatno proizvesti najveće rezultate — to jest, znati gde tražiti.
• Sposobnost da se uđe duboko u podatke — na primer, da se ispita obim prodaje i profitabilnost po proizvodu, regionu, kanalu, čak i prodajnom predstavniku — i da se unese slična granularnost u aktivnosti marketinga i korisničkog iskustva.
• Odlučnost da se ti nalazi pretoče u konkretne akcije.

Kritični deo pretvaranja uvida u akciju je da se postara da se lideri prodaje i marketinga vide kao saveznici finansijskog tima. Obe funkcije mogu biti sumnjičave u pogledu finansija. U uslovima krize, trgovci su očekivali da finansijski direktor dolazi sa sekirom, a ne sa rukom, a timovi prodaje i finansija imaju dugu istoriju obostranih sumnji. Međufunkcionalna „soba za dobijanje prihoda“ — nešto što često savetujemo u integraciji nakon spajanja — može da identifikuje i reši frustracije koje muče obe organizacije poboljšanjem pouzdanosti podataka i povećanjem podrške za prodaju. Najvažnije, sobe za dobijanje prihoda okupljaju sve komercijalne timove, što im pomaže da se kreću brže i pomaže izvršnom menadžmentu da postavi i pokrene prioritete. Ovakve praktične akcije pomažu u stvaranju klime poverenja na obe strane.

To ne znači da su inicijative poput ovih bezbolne. Marketing i prodaja treba da preuzmu svoj deo tereta spremnosti za recesiju. Ali isti način razmišljanja koji traži mesta za plevljenje bašte može takođe tražiti mesta za sadnju. Ovakav program sada može biti posebno dobrodošao, jer je to način da se zaštiti - čak i unapređuje - vrhunska linija na manje prestižnom tržišta.

Zaista, ove taktike su još efikasnije na promenljivom tržištu ili tržištu u opadanju nego u prosperitetnijim vremenima. To je delimično zato što može biti lakše prevazići organizacionu inerciju kada su prognoze prihoda i profita mračne. Ovaj komplet alata postaje vredniji u teškim vremenima, jer mnoge druge kompanije pribegavaju smanjenju -  smanjuju marketing aktivnosti, a ne čine ga efikasnijim, ne fokusiraju se na načine da smanje odliv kupaca. Nema boljeg vremena za napredovanje nego kada se drugi momak povlači.