Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Tradicionalni model vođe-heroja koji spašava dan, sve zna, najpametnija je osoba u prostoriji, a prečesto je vođen snagom, slavom ili novcem nije prikladan u današnjem okruženju. Ljudi danas očekuju drugačijeg lidera. Iako svaka kompanija treba da definiše sopstvenu lidersku tačku gledišta, autorka predstavlja pet osobina koje karakterišu lidere koji su u stanju da oslobode vrstu ljudske magije koju vidite na poslu u nekim od najuspešnijih kompanija. Prvo, budite jasni u vezi svoje uloge. Drugo, budite jasni u svojoj ulozi. Treće, budite jasni kome služite. Četvrto, budite vođeni vrednostima. Na kraju, budite autentični.

Dok sam odrastao, mislio sam da uspešne vođe treba sami da shvate sve odgovore. Biti pametan — i postarati se da svi ostali to znaju — izgledalo je kao njihov najupečatljiviji atribut. Najbolje škole trebalo je da dovedu do najboljih radnih mesta, što je proizvelo najbolje lidere. Moć, slava i novac bili su merilo profesionalnog uspeha. Početkom moje karijere, istaknuti poslovni lideri poput GE-jevog Džeka Velča bili su poštovani zbog svog intelekta, strateškog osećaja i stila teškog punjenja. Smatrani su nepogrešivim genijalcima, inspirišući kvazi kult koji sledi.

Ovaj tradicionalni model vođe-heroja koji spašava dan, sve zna, najpametnija je osoba u prostoriji, a prečesto je vođen snagom, slavom ili novcem nije prikladan u današnjem okruženju. Ovo važi iz nekoliko razloga:

• Današnje brzo menjanje, kompleksno i nepredvidivo okruženje zahteva drugačiju vrstu vođstva. Niko ne može da tvrdi da ima sve odgovore za rešavanje složenih kriza sa kojima se suočavamo, a najprilagodljivije organizacije su one u kojima se odluke decentralizuju.
• Sa idejom da je svrha kompanije daleko više od zarađivanja sve više i više novca, model heroja-lidera koji optimizuje profit izgubio je veliki deo svoje privlačnosti.
• Sve veći broj zaposlenih sada ceni autentičnost i povezanost preko fasade snage i nepogrešivosti.
• Priroda posla se promenila od mehaničkog, ponavljajućeg tipa do poslova koji zahtevaju genijalnost i kreativnost.
• Uspešni heroji-lideri lako mogu da počnu da veruju da su nedodirljivi i, na kraju, nezamenljivi. Lako je biti zaveden moći, slavom i novcem. Lako je postati isključen iz stvarnosti i od kolega, okružen tapšačima po ramenu i oni onima koji samo podilaze.

Nezadrživo, ljudi danas očekuju drugačijeg lidera. Dok svaka kompanija treba da definiše sopstveno stanovište liderstva, evo filozofije koju smo razvili u Best Buy-u kao deo našeg iznenađujućeg preokreta i ponovnog oživljavanja. Zasnovana je na pet osobina — pet „ Be “ — onih u koje verujem da karakterišu lidere koji su u stanju da oslobode vrstu ljudske magije koju vidite u nekim od najuspešnijih kompanija. Ova filozofija podriva liderske principe za koje verujem da su danas u srcu biznisa.

Budite jasni u vezi svoje svrhe.

To je, vaša svrha, svrha onih oko vas, i kako se to povezuje sa svrhom vaše kompanije.

Zapanjujući broj zaposlenih koji napuštaju svoja radna mesta ili ozbiljno razmišljaju o tome u poslednjih nekoliko meseci ponovo je rasvetlio pre-Covid shvatanje da je svrha, kako individualna tako i kolektivna, u srcu poslovanja. Pisao sam o nekoliko aspekata korporativne svrhe, od toga kako je definisati i oživeti je do toga zašto je to suštinski element motivacije. Da bi korporativne svrhe bile uspešne, najpre samim liderima mora da bude jasno šta ih pokreće i ljude oko njih.

Corie Barry, moja naslednica na mestu direktora Best Buy-a, jednom je podelila sa mnom da je njena lična svrha da ostavi nešto malo bolje nego kada ga je našla, što povezuje sa misijom kompanije da obogati živote putem tehnologije. Svakog dana održava vezu sa tom svrhom pitajući se kako su stvari u Best Buy-u bile malo bolje tog dana jer je bila tamo.

Jednako ključno za lidere je razumevanje onoga što pokreće ljude oko njih. Nedavno, direktor koga sam obučavao je uvideo da članovi njegovog tima prvenstveno rade na napredovanju sopstvenih funkcionalnih oblasti, a ne organizacije u celini. Zajedno smo shvatili da, iako je bio jasan u sopstvenu svrhu i svoju organizaciju, nije znao mnogo o tome šta je pokrenulo ljude oko njega. Bez tog znanja, on nije bio u mogućnosti da pomogne u povezivanju njihovih svrha sa organizacijom i da obezbedi zajedničko, sveobuhvatno povlačenje za sve članove tima.

Budite jasni u vezi svoje uloge.

Ključna uloga lidera je stvaranje energije i momentuma — posebno kada su okolnosti kobne. To je da pomoć drugima da vide mogućnosti i potencijal, stvaraju energiju, inspiraciju i nadu. Odbacio bih ovu ideju pre 30 godina, ali ona je od suštinskog značaja za ulogu svrsishodnog lidera. Kao što se smatra da je Doli Parton rekla: „Ako vaši postupci inspirišu druge da više sanjaju, saznaju više, urade više i postanu više, vi ste vođa. “

Video poruka pokojnog direktora Marriott-a Arnea Sorensona zaposlenima tokom najgore pandemije Covid-19 snažno ilustruje ovo „Be“. On je prvo ponudio podršku zaposlenima koji su direktno pogođeni virusom. Potom je objasnio da je pandemija ozbiljno pogodila Marriotovo poslovanje i šta je kompanija radila da ublaži krizu. Nije bilo slatkorečivosti, ali ni panike. Na kraju, usredsredio se na znake oporavka u Kini pre nego što je zaključio da postoji tračak nade, projektujući do dana kada će ljudi ponovo početi da putuju. Njegova poruka je bila iskrena i dirljiva, a istovremeno uzdignuta i inspirativna.

Ne možeš da biraš okolnosti, ali možeš da kontrolišeš svoj način razmišljanja. Vaš način razmišljanja određuje da li generišete nadu, inspiraciju i energiju oko sebe – ili ćete sve srušiti. Zato, dobro birajte. Razmišljao sam o ovome svakog jutra dok sam radio u Karlsonu. Statua Kurta Karlsona, osnivača kompanije, stajala je u holu sedišta kompanije, ugravirana rečima Illegitimi non carborundum — slobodnim prevodom prevedeno kao „Ne dozvolite da vas kopilad samelju“.

Generalno gledano, vaša uloga lidera je da stvorite pravo okruženje za druge da procvetaju uz podršku svrsi kompanije. Na primer, pod Ridom Hejstingsom, Netfliks, kompanija čija je svrha da „zabavi svet “, stvorila je kulturu „slobode sa odgovornošću“ koja vrednuje ljude putem procesai inovacija nad efikasnošću, što je rezultiralo rastom i reinvencijom koja je prkosila svim očekivanjima.

Budite jasni kome služite.

Nagoveštaj: To niste vi.

Osnovni element svrsishodnog liderstva je da budete jasni kome služite na svojoj poziciji, kako u dobrim, tako i u izazovnim vremenima. Kao lider, morate služiti ljudima u prvim redovima, vodeći posao. Služite kolegama. Služite svom upravnom odboru. Služite ljudima oko sebe, tako što prvo razumete šta im je potrebno da daju sve od sebe kako biste mogli da date sve od sebe da ih podržite.

U stvari, posmatraj sve kao kupca. Način na koji se ophodite prema zaposlenima u aviokompaniji ili prema konobarima, na primer, u velikoj meri će uticati na uslugu koju dobijate. Ovo je lekcija koju je top direktor u jednoj od kompanija u kojoj sam radio naučio na teži način. Jednom je bio zaglavljen na aerodromu nakon što mu je let otkazan. Dok je stajao u redu za šalterom, čekajući da ga preusmere, izgubio je strpljenje i prešao ka početku reda. „Znate li ko sam ja? “, rekao je osobi sa druge strane šaltera. „Dame i gospodo, potrebna mi je vaša pomoć“, rekao je radnik aviokompanije obraćajući se putnicima u redu. „Imamo slučaj zaboravljenog identiteta. Ovaj čovek ovde ne zna ko je!“

Potrebna je budnost i zdrava doza samosvesti da bi se izbeglo klizanje u zamku postavljenu snagom,  slavom i novcem. Pre nego što progovorite ili delujete, budite jasni u vezi svoje motivacije i kome pokušavate da služite. „Ako verujete da služite sebi, svom šefu ili meni kao direktoru kompanije, u redu je – to je vaš izbor“, jednom sam rekao službenicima Best Buya. „Ali onda ne bi trebalo da radite ovde. Trebalo bi da budete unapređeni u kupca.“ Mislio sam da u Best Buy-u nema mesta za ljude čija je glavna svrha bila da unaprede sopstvene interese. Neki lideri misle da će imati oštre laktove i da će slušanje ega doprineti njihovoj karijeri. Ali kao što je moj prijatelj Džim Citrin, koji predvodi praksu direktora Spenser Stjuart, mudro rekao: „Najbolji lideri se ne penju na vrh preko leđa drugih, oni se nose do vrha.“ A služiti drugima je kako se to događa.

Budite vođeni vrednostima.

Kada sam ranije radio za McKinsey, tražio sam savete od jednog od mojih partnera. „Recite istinu i uradite ono što je ispravno“, rekao je.

Uglavnom se slažemo oko onoga što je ispravno: iskrenosti, poštovanja, odgovornosti, pravičnosti i saosećanja. Na papiru, svaka kompanija ima visoke vrednosti. Ali vrednosti nisu dobre ako ostanu samo na papiru. Biti vođen vrednostima čini ispravno, a ne samo znati ili reći šta je ispravno. Uloga lidera je da živi po tim vrednostima, eksplicitno ih promoviše i da se uveri da su deo strukture poslovanja.

Johnson & Johnson je, na primer, poznat po svom verovanju, koji je prvi put 1943. napisao sin osnivača kompanije. Uvodna rečenica glasi: „Verujemo da je naša prva odgovornost na pacijentima, lekarima i medicinskim sestrama, majkama i očevima i svim drugima koji koriste naše proizvode i usluge.“

Odluka kompanije iz 1982. da brzo prekine proizvodnju Tilenola, jednog od svojih najprodavanijih proizvoda, i dobrovoljno povuče svih 31 milion boca koje su već bile distribuirane širom zemlje, ilustruje kako su čelnici kompanije živeli u skladu sa njegovim verovanjem.

Odluka je doneta nakon što je nekoliko ljudi u oblasti Čikaga umrlo nakon što su koristili tablete za koje je utvrđeno da su kontaminirane cijanidom. Iako je povlačenje bilo skupo u kratkom roku, mnogi ga pamte kao model dobrog liderstva i upravljanja krizama.

Raditi ono što je ispravno nije uvek jednostavno, naravno, naročito tokom kriza, kada ogroman stres i pritisak mogu da prekriju naš osećaj vrednosti. Harry Kraemer, profesor liderstva u Kelogu i izvršni partner u privatnoj akcionarskoj firmi Madison Dearborn, ističe da je jedan od glavnih principa da se lideri prigrle čvrsto je verovanje da će uraditi pravu stvar i učiniti najbolje što mogu. Ako se okružite ljudima kojima verujete i čije se vrednosti usklađuju sa vašim i organizacionim, ne morate sami da shvatite šta je ispravno u ovakvim situacijama. Odredićete pravu stvar zajedno, a onda ćete delovati najbolje što možete.

Biti vođen vrednostima takođe znači znati kada ne treba da odete kada niste usklađeni sa svojom okolinom, bilo da su to vaše kolege, vaš šef, vaš odbor ili vrednosti i svrha vaše kompanije. Imajte mudrosti da znate razliku između onoga što možete, a šta ne možete da promenite, kao što izreka kaže.

Budite autentični.

Kada sam se povukao iz Best Buy-a 2020. godine, poslao sam mejl našim top liderima i članovima odbora i oproštajni video svim zaposlenima u kompaniji. „Volim te!“ bio je naslov mejla. Video sam namenio zaposlenima sa sličnim osećanjima. Otvaranje srca i duše na ovaj način bilo bi nezamislivo nekoliko godina ranije. Kao i mnogi lideri moje generacije, dugo sam verovao da emocije nisu namenjene da se dele u poslovnom kontekstu. Rečeno mi je da je najduže putovanje koje ćete ikada preći 45cm između vaše glave i srca.

To je zaista dugo i mukotrpno putovanje, i trebao mi je ceo život da prigrlim peto (i za mene ubedljivo najteže) „Be“: Budi ono što jesi, svoje pravo ja, celo svoje, najbolja verzija sebe. Budite ranjivi. Budite autentični. Biti ranjiv i autentičan ne znači natovariti sve kolegama. Za lidere to podrazumeva deljenje emocija i borbe kada je prikladno i korisno drugima.

Kako su mnogi od nas bili primorani da rade od kuće preko kamera u protekle dve godine, otkrili smo više o našim ljudima — decu, pse, mačke, wifi probleme itd. Ovo nije uvek bilo udobno ili lako. Ali svi smo morali da vidimo jedni druge u novom svetlu, kao kompletna ljudska bića. Zaposleni očekuju da i lideri budu ljudi. Ovo počinje tako što sebe činimo ranjivim, uključujući i priznanje onoga što ne znamo. Brené Brown ističe da je ranjivost u srcu društvene povezanosti. A društvena povezanost je, zauzvrat, u srcu posla.

. . .

Način na koji vodimo ima duboke implikacije na ljude oko nas i način na koji poslujemo. Ne možemo transformisati kompanije, i uopšte kapitalizam, osim ako se ne osvrnemo na to ko smo kao lideri, a naročito na sledeća pitanja:

• Da li ste odlučili kakav lider želite da budete?
• Kako biste opisali svoju svrhu?
• Kako biste opisali svoju ulogu?
• Šta radite da biste stvorili okruženje u kome drugi mogu da napreduju i cvetaju?
• Kome služite?
• Koje vrednosti vas definišu?
• Da li dajete sve od sebe da budete autentični, pristupačni i ranjivi?

Pa, počnite od sebe. Budite lider koji treba da budete. Budite promena koju želite da vidite.

Organizacije danas troše velike sume novca na obuku za kreativnost, nadajući se da će to podstaći inovativno i preduzetničko razmišljanje. Nažalost, većina ovih obuka jednostavno ne funkcioniše. Zašto ne? Zato što previše veruje u moć „divergentnog razmišljanja“, ili nasumične generacije novih ideja — proces koji većina nas danas naziva brainstormingom. Bolji pristup je da prestanete da se oslanjate na precenjenu moć nasumičnosti u podsticanju kreativnosti, a umesto toga da usvojite metodičniji pristup. U ovom tekstu autor opisuje tri nove tehnike obuke, koje, kako kaže, poništavaju „najčešće prakse kreativnosti koje primenjuju savremeni biznisi“.

Skoro svaki biznis, svake veličine, u svim sektorima, koristi obuku za kreativnost, od whiteboard brainstorming sesija do design thinkinga. To je industrija vredna milijardu dolara, i to sa dobrim razlogom: Kreativnost je glavni pokretač inovacija i preduzetništva, i veliki pokretač elastičnosti.

Ali postoji problem: obuka ne funkcioniše. Umesto toga, ona ovekovečuje ekspertsku pristrasnost i pseudo-inovacije, i mada može privremeno da poveća moral, ne čini mnogo na duge staze da bi smanjila sagorevanje. U celini, istraživanja su pokazala da je u najboljem slučaju neadekvatna i u najgorem kontraproduktivna.

Da bih razumeo šta je pokvareno, i kako to popraviti, moja laboratorija je bila u partnerstvu sa timovima u raznim organizacijama, među kojima su startapi iz Silicijumske doline, specijalne operacije SAD, Poslovna škola Univerziteta Čikago But i Kompanija Fortune 50. Ono što smo otkrili nas je iznenadilo obaranjem većeg deo konvencionalne mudrosti o tome kako podstaći kreativnost. Upravo smo objavili naša otkrića na Njujorškoj akademiji nauka. U ovom članku ću ih sumirati i objasniti šta znače za vaš posao.

Van Brainstorminga

Gurui kreativnosti, od Stanford d.school do Džordana Pitersona, slažu se: Obuka kreativnosti počinje „divergentnim razmišljanjem“, konceptom koji je krajem Drugog svetskog rata osmislio J. P. Gilford, penzionisani pukovnik vazduhoplovstva. Gilford je verovao da je mozak kao kompjuter, što ga je navelo da zaključi da sve što je mozak uradio može da se svede na logiku. Logika uključuje nasumičnost (zbog čega računari mogu da proizvode kriptovalute), pa je Gilford razvio metod za sistematsko generisanje nasumičnih ideja. Taj metod je postao osnova onoga što sada nazivamo brainstormingom, koji je postao standardna praksa u poslovnom svetu kada organizacije tragaju za novim idejama.

Ali kompjuterska veštačka inteligencija (AI) je nedavno izložila granice brainstorminga. AI može da pokrene divergentno razmišljanje, tako da može da brainstormuje. U stvari, može da brainstormuje mnogo bolje od ljudi, jer može da razmišlja nasumičnije i cilja tu nasumičnost efikasnije.

To bi trebalo da učini AI mnogo kreativnijim od nas, zar ne?

Pogrešno. AI ne može da zamisli nove tehnologije, poslovne planove ili korporativne strategije. Što znači da te kreativne aktivnosti — i mnoge druge — zahtevaju nešto više od divergentnog razmišljanja. To „nešto“, ispostavilo se, dešava se u nelogičnim, motoričkim regijama ljudskog mozga. I postoji metod šta se tamo dešava — onaj koji poništava tri najčešće prakse kreativnosti koje zapošljavaju savremeni biznisi.

Ako želite potpunu analizu metoda, možete pročitati ovu radnu svesku koju sam nedavno pripremio za Komandu američke vojske i Koledž Generalštaba. Ali evo nekoliko saveta za početak.

Obučite postojeću radnu snagu da koristi anomalije.

Zapošljavanje je standardna brza popravka za biznise koje žele da podstaknu kreativnost. Ipak, kada organizacije pokušaju da ulove kreativce, upadaju u mnoštvo zamki, od procene kreativnosti putem ranijih performansi (siguran recept za razmišljanje unazad) do zbunjivanja kreativnosti sa idejama koje deluju kreativno do trenutnog liderstva (klasičan večiti zastoj).

Zapošljavanje za kreativnost čini više od neuspeha. Obično se to izjalovi. Kada kompanije pretpostave da je kreativnost poseban poklon, one promovišu radna mesta na kojima se određeni zaposleni posmatraju kao kreativniji, što kreativni rad zauzvrat stavlja u silose i čini ga podložnim grupnom razmišljanju. Zato su organizacije koje cene usamljene vizionare tako često nadjačane kulturama koje sve tretiraju kao kreativne, ubirajući pun potencijal svoje postojeće radne snage.

Evo paradoksa: Kultura nije samo najmoćniji izvor kreativnosti već i njen najveći ubica. Kultura ubija kreativnost promovisanjem konformizma. Čak i biznise koji se ponose svojom kreativnom kulturom uglavnom karakteriše dominantna ideologija, ličnost ili metoda.

Da biste negovali kulturu koja podstiče originalnost, isprobajte ovu timsku vežbu: Da li su svi anonimno zapisali nešto što im se dopada ali se plaše da priznaju grupi. Onda podelite odgovore, održavajući anonimnost. Kada se svaki odgovor podeli, zamolite sve da uzmu dva minuta da zamisle da im se ista stvar dopada i da tiho isplaniraju način da je ugrade u radni prostor.

Ova vežba ima tri prednosti. Pod jedan, osnažuje subjektivnu pristrasnost, što je logična slabost ali kreativna snaga. (Pomislite gde bismo bili da Van Gog nije bio delimičan prema žutoj boji. Inovativne organizacije ne eliminišu pristrasnost; oni ga diversifikuju i čine transparentnom.) Drugo, vežba stimuliše timove da aktivno cene nekonformizam. I pod tri, ona tera mozak da ceni anomalije: najmoćniji biološki izvor kreativne inspiracije. Naša logička bazirana korporativna kultura nas obučava da gledamo prošlost, kritikujemo, smejemo se ili racionalizujemo anomalije i izlišne stvari. Četvorogodišnjaci su mnogo osetljiviji na anomalije od uspešnih poslovnih rukovodilaca — što je jedan od razloga što su i mnogo maštovitiji.

Šanse su da će samo jedna ili dve hrabre duše priznati nešto zaista kontrakulturno kada prvi put budete vodili ovu vežbu. Ali ako ga ponovo pokrenete mesec dana kasnije, verovatno ćete dobiti hrabrije odgovore. Ako to uradite, znaćete da vežba deluje.

Umesto brainstorminga, razmišljajte protivčinjenično.

Svi znaju vežbu: okupiš tim, izbaciš belu tablu i brainstormuješ moguće odgovore na trenutne izazove i prilike. Ali onog trenutka kada počnemo da razmišljamo o tim izazovima i mogućnostima, aktiviramo svoje strahove i nade, koje radikalno ograničavaju našu kreativnost. Fokusiramo se na verovatne kratkoročne ispravke, ali prigušimo verovatnoću velikih uvida.

Efikasniji pristup je da članovi tima aktivno eliminišu svoje nade i strahove. U specijalnim operacijama SAD, ovo se radi putem vežbi koje nateraju timove da se pomire sa sopstvenom smrću. U organizacionim postavkama, to se može uraditi drugačijom vrstom vežbe: Razmislite o novom konkurentu na vašem tržištu – postojećem startapu, možda ili etabliranoj kompaniji koja bi mogla da uđe u vašu traku ili bi se u budućnosti mogla pojaviti neka vrsta organizacije za koju predviđate da će se pojaviti. Identifikujte jednu veoma anomalnu karakteristiku konkurenta – i sada zamislite da ste vi taj konkurent.  Šta vam omogućava vaša anomalna funkcija na tržištu? Protegnite horizont što dugoročnije možete.

Ovo je protivčinjenično razmišljanje. Za razliku od brainstorminga, koji aktivira motoričke regije u mozgu koje su nelogične i uglavnom nesusedne, zbog čega vam se čini da vam većina uvida niotkuda iskače u glavu. Što više praktikujete protivčinjenično razmišljanje, vaš tim će više iskusiti prosvetljenja koja pomažu u rešavanju aktuelnih problema i mogućnosti o kojima nisu svesno razmišljali.

Upoznajte originalnost trenutka.

Većina brainstorming sesija se završava pokušajem izbora najboljih ideja na beloj tabli. Kada to uradite, ono što zapravo radite je pokušaj da eliminišete najgore ideje logičkim tehnikama kao što su konvergentno i kritičko razmišljanje.

To je kontraproduktivno. Vraća sve pristrasnosti od kojih ste uspeli da pobegnete tokom razmene ideja, i ubija vaše najperspektivnije kreacije. Te kreacije, kao i novorođenčad, biće manje razvijene od starih pripravnosti i tako će često biti precrtane sa bele table kao nesavršene ili nepraktične. Ono što je ovim najstajućim intuicijama potrebno je dalji razvoj, putem protivčinjeničnog razmišljanja.

Efikasniji pristup je korišćenje procesa u dva koraka „ispuni trenutak“.

Za prvi korak, uzmite svaku od novozamišljenih opcija vašeg tima i rangirajte je na ovoj skali:

Opcije rangirane na dnu (0–2) su niske u kreativnosti i niske u inovacionom potencijalu. Opcije na vrhu (8–10) su umereno-niske u kreativnosti, ali visoke u inovacionom potencijalu. Opcije u sredini (3–7) su nisko-umerene u inovacionom potencijalu, ali umerene do visoke u kreativnosti.

Za drugi korak procenite svoje trenutno operativno okruženje. Da li je stabilno? Ili nepostojano? Određeno? Ili nesigurno? Ako je visoko u stabilnosti i izvesnosti, idite sa opcijom koja je rangirana sa 9 ili 10. Ako je umereno, idite sa 7 ili 8. Ako je nisko, idite sa 6 ili 4. (Nije greška u kucanju. Idite sa 4, opcijom za koju mislite da možda neće uspeti.) Ako nema stabilnost ili sigurnost, idite sa 5.

Ovaj metod se podudara sa vašom originalnošću u datom trenutku. U stabilnim i određenim sredinama, manja je verovatnoća da će visoko kreativne opcije funkcionisati, tako da nema potrebe da ih isprobavate. U nestabilnim i nesigurnim sredinama, manje kreativne opcije su osuđene na propast, tako da predlog vrednosti leži u kockanju na duge šanse.

Ove nove metode za povećanje kreativnosti mogu izgledati čudno, neverovatno, pa čak i pogrešno. Ali upravo tako i treba da bude. Ove metode možda nisu logične, ali funkcionišu. Eksperti sa kojima sam radio u biznisu, specijalnim operacijama i inženjeringu opisali su ih kao „potentne“, „kritične misije“ i „revolucionarne“ — a fakultet na Command and General Staff College procenjivao je njihovu vrednost na milijarde dolara godišnje.
Zašto onda ne suspendujete unutrašnji AI i pokušate sa njima?

Moramo naučiti da analiziramo podatke i procenjujemo uzročne tvrdnje — veština koja je sve važnija za poslovne i vladine lidere. Jedan od načina da se to postigne je isticanje vrednosti eksperimenata u organizacijama. Veliki broj istraživanja u bihejviorističkoj ekonomiji i psihologiji je istakao sistematske greške koje možemo napraviti kada gledamo podatke. Skloni smo da tražimo dokaze koji potvrđuju naše unapred stvorene ideje i ignorišemo podatke koji bi mogli biti protiv naših hipoteza. Zanemarujemo važne aspekte načina na koji su podaci generisani. U širem smislu, lako je fokusirati se na podatke koji su pred vama, čak i kada nedostaju najvažniji podaci. Ovo može dovesti do grešaka i katastrofa koje se mogu izbeći, bilo da je pojedinac, kompanija ili država ta koja donosi odluku.

Svima nam je rečeno da korelacija ne podrazumeva uzročnost. Ipak, mnogi poslovni lideri, izabrani zvaničnici i mediji i dalje iznose uzročne tvrdnje zasnovane na pogrešnim korelacijama. Ove tvrdnje su prečesto nekontrolisane, pojačane i pogrešno korišćene za usmeravanje odluka.

Primera ima na pretek: Razmotrite nedavnu zdravstvenu studiju koja je imala za cilj da razume da li kupanje može da smanji rizik od kardiovaskularnih bolesti. Analiza je pokazala da ljudi koji se redovno kupaju imaju manje šanse da imaju kardiovaskularne bolesti ili moždani udar. Autori zaključuju da podaci upućuju na „blagotvorno dejstvo” kupanja. Bez kontrolisanog eksperimenta, ili prirodnog eksperimenta, u kome se subjekti biraju nasumično i bez promenljive manipulacije, teško je znati da li je ova veza uzročna. Na primer, moguće je da su ljudi koji se redovno kupaju generalno manje pod stresom i da imaju više slobodnog vremena za opuštanje, što bi mogao biti pravi razlog zašto imaju nižu stopu srčanih bolesti. Ipak, ovi nalazi su bili široko rasprostranjeni, sa naslovima poput: „Kupanje nije samo opuštajuće. Ono može biti dobro za Vaše srce."

Veliki broj istraživanja u bihejviorističkoj ekonomiji i psihologiji je istakao sistematske greške koje možemo da napravimo kada gledamo podatke. Skloni smo da tražimo dokaze koji potvrđuju naše unapred stvorene ideje i ignorišemo podatke koji bi mogli biti protiv naših hipoteza. Zanemarujemo važne aspekte načina na koji su podaci generisani. U širem smislu, lako je fokusirati se na podatke koji su pred vama, čak i kada nedostaju najvažniji podaci. Kao što je nobelovac Danijel Kaneman rekao, može biti kao da je „ono što vidite sve što postoji“.

Ovo može dovesti do grešaka i katastrofa koje se mogu izbeći, bilo da je pojedinac, kompanija ili država ta koja donosi odluku. Svet se sve više puni podacima, a mi smo redovno bombardovani činjenicama i brojkama. Moramo naučiti da analiziramo podatke i procenjujemo uzročne tvrdnje — veština koja je sve važnija za poslovne i državne lidere. Jedan od načina da se to postigne je isticanje vrednosti eksperimenata u organizacijama.

Kako nepodržane uzročne tvrdnje vode organizacije sa stranputice

Članak Washington Posta iz 2020. ispitivao je korelaciju između policijske potrošnje i kriminala. Zaključeno je da „pregled potrošnje na državnu i lokalnu policiju u poslednjih 60 godina ne pokazuje nikakvu korelaciju između potrošnje i stope kriminala na nacionalnom nivou. Ova korelacija je pogrešna. Važan pokretač policijske potrošnje je trenutni nivo kriminala, koji stvara scenario kokoške i jajeta. Uzročno-posledična istraživanja su, u stvari, pokazala da više policije dovodi do smanjenja kriminala.

U 2013. eBay je trošio otprilike 50 miliona dolara godišnje na oglašavanje na pretraživačima. Analiza konsultanata je pokazala da je u oblastima u kojima je bilo više reklama, prodaja veća. Međutim, ekonomisti Tom Blejk, Kris Nosko i Stiv Tadelis naterali su kompaniju da kritičnije razmisli o uzročno-posledičnoj tvrdnji. Oni su analizirali prirodne eksperimente i sproveli novo randomizovano kontrolisano ispitivanje i otkrili da su ovi oglasi u velikoj meri otpad, uprkos onome u šta je marketinški tim ranije verovao. Oglasi su bili usmereni na ljude za koje je verovatno da će već kupovati na eBayu.

Prethodno postojeće namere za kupovinu ciljanih kupaca bile su odgovorne i za prikazivanje reklama i za odluke o kupovini. eBay-ov marketinški tim je napravio grešku što je potcenio ovaj faktor, i umesto toga pretpostavio je da je uočena korelacija rezultat reklama koje su dovele do kupovine. Da je eBay istražio druge faktore koji su možda bili odgovorni za korelaciju, verovatno bi izbegli grešku.

Yelp je prevazišao sličan izazov 2015. Izveštaj o konsaltingu je otkrio da su kompanije koje su se oglašavale na platformi na kraju zaradile više poslovanja preko Yelpa od onih koje se nisu oglašavale na platformi. Ali evo problema: kompanije koje ostvaruju više posla preko Yelp-a možda će se verovatnije oglašavati. Bivši izvršni direktor i ja smo razgovarali o ovom izazovu i odlučili smo da pokrenemo eksperiment velikih razmera koji je dao pakete reklama hiljadama nasumično odabranih preduzeća. Ključ za uspešno izvođenje ovog eksperimenta bilo je određivanje faktora koji su pokretali korelaciju. Otkrili smo da su Yelp oglasi imali pozitivan efekat na prodaju i dali su Yelpu novi uvid u efekat oglasa.

Nobelov komitet i istraživanja kauzalnih zaključaka

Pejzaž empirijske ekonomije dramatično se promenio u poslednjih četrdeset godina. Oblast ekonomije je razvila skup veština koje se fokusiraju na procenu uzročno-posledičnih veza. Za ovo delo su dodeljene dve od poslednje tri Nobelove nagrade. Pre dve godine, Abhijit Banerjee, Esther Duflo i Michael Kremer podelili su Nobelovu nagradu za „za njihov eksperimentalni pristup ublažavanju globalnog siromaštva“. Ove godine, ekonomisti Džoš Angrist, Gvido Imbens i Dejvid Kard osvojili su Nobelovu nagradu jer su predvodili ono što je Angrist nazvao „revolucijom kredibiliteta“ u ekonomiji. Komitet je pohvalio Angrista i Imbensa za „njihov metodološki doprinos analizi uzročno-posledičnih veza“, a Karda za „njegov empirijski doprinos ekonomiji rada“. Oni su pioniri u istraživanju prirodnih eksperimenata.

Razvoj alata za kauzalno zaključivanje bio je izvanredan, a rad dobitnika Nobelove nagrade je zaista inspirativan. Ali ne morate biti doktor ekonomista da biste pažljivije razmišljali o uzročno-posledičnom tvrdnjama. Dobro polazište je da odvojite vreme da razumete proces koji generiše podatke koje gledate. Umesto da pretpostavite da korelacija odražava uzročnost (ili da nedostatak korelacije odražava nedostatak uzročnosti), zapitajte se koji različiti faktori mogu pokretati korelaciju - i da li i kako oni mogu uticati na odnos koji vidite. U nekim slučajevima, bićete sigurni da je veza verovatno uzročna. U drugima, možda ćete odlučiti da ne verujete nalazu.

Ako ste zabrinuti da korelacija možda nije uzročna, eksperimenti mogu biti dobra polazna tačka. Kompanije kao što su Amazon i Booking.com stavljaju eksperimente u srce svog procesa donošenja odluka. Ali eksperimenti nisu uvek izvodljivi. U ovim slučajevima, trebalo bi da razmislite  i potražite  druge dokaze koji bi mogli da rasvetle pitanje koje postavljate. U nekim slučajevima, možda ćete čak pronaći i dobar prirodni eksperiment.

Uspešno oživljavanje brenda se ne dešava u jednom trenutku. Nema prečica. Postoji samo kontinuitet strateških, kreativnih i operativnih odluka koje, ako se dosledno sprovode, stavljaju brend na put kulturnog značaja, ljubavi potrošača i poslovnog uspeha. Ova priča je mnogo manje uzbudljiva za ispričati, ali mnogo efikasnija na duge staze.

Da biste uspešno osmislili svoj brend, morate ponovo razmisliti o svom pristupu proizvodu, priči, kulturi i kupcu. Oporavak brenda često izgleda jednostavno, logično i neizbežno kada se predaje na kursevima poslovne škole i citira u medijima. Ali mali broj pokušaja oživljavanja je uspešan, a u neuobičajenim slučajevima kada uspeju, obično su potrebne godine ili decenije da bi dale značajne rezultate.

Poznati brendovi, kao što su Apple, Gucci i McDonald's, osvežili su svoju marketinšku strategiju i uspešno obnovili interesovanje kupaca. Svaka od ovih kompanija je uspela fokusirajući se na novi pristup proizvodu, priči, kulturi i kupcu. Pokrenuti organizacionim i operativnim promenama, ova četiri elementa su postala stubovi održivih promena brenda.

Počnite sa proizvodom

Kroz 101-godišnju istoriju Guccija popularnost modnog trgovca je rasla i jenjavala, a njegovi poslovni rezultati su slabili i ponovo se vraćali. Danas je Gucci drugi najveći luksuzni brend na svetu. Njegovo najnovije oživljavanje počelo je 2015. imenovanjem generalnog direktora Marca Bizzarrija i kreativnog direktora Alessandra Michelea. Promene koje su napravili te prve godine – posebno nova kreativna vizija, renoviranje prodavnica i poboljšana digitalna ponuda – rezultirale su godišnjim povećanjem prihoda od 7,8%, godišnjim povećanjem operativnog prihoda od 21,7% i povećanjem od 86% u prvom kvartalu na mreži prodaje u poređenju sa istim periodima 2015. godine.

Kada je Michele preuzeo mesto Guccijevog kreativnog direktora, uspostavio je Gucci Look: androginu, hipi, renesansnu mešavinu cveća i šljokica, glamura i sjaja, iznenađenja i ćudljivosti, subverzije i kreativnog izraza, dodataka i printova koji ukazuju na konjičke motive. Danas je ovaj maksimalistički, neoromantičan izgled odmah prepoznatljiv kao Gucci na ulici i na pisti. “Osećam Gucci!” i „To je tako Gucci!“ deo su našeg kulturnog leksikona.

Apple je prošao sličnu transformaciju proizvoda. Ubrzo nakon povratka u Apple 1997. godine, Stiv Džobs je sazvao sastanak i kritikovao svoje zaposlene. „Znate li šta nije u redu sa ovom kompanijom?“ upitao je „Proizvodi su loši. U njima više nema seksa." Priča se da je ovaj sastanak inspirisao pronalazak iMac-a. U prvih pet meseci postojanja iMac-a, Apple je prodao 800.000 jedinica, ostvarivši profit od 309 miliona dolara 1998. i 601 milion dolara 1999. iMac je označio Apple-ov povratak profitabilnosti.

Apple i Gucci su shvatili da je prepoznatljiva estetika brenda ključna za oporavak brenda. Što je estetika više definisana, to više kustoske strogosti nudi dizajnu, prodaji i stajlingu, i to više omogućava da se ove funkcije usklade u pružanju novog, zajedničkog iskustva brenda. Estetika brenda sa potpisom se prevodi u osnovne proizvode, koji su najčistija destilacija onoga što brend jeste. Za Gucci, ovi proizvodi su GG Marmont i Soho torbe, Princetown papuče i mokasine, GG kaiš, GG print na platnu i odela i haljine inspirisane 1970-im. Za Apple, ovi gradivni blokovi su Mac, iPad, iPhone, Apple Watch i AirPods.

Ovi građevinski blokovi brenda pomažu u fokusiranju osvežavanja. Svaki brend, bez obzira na proizvode koje prodaje, treba da razvije takve građevinske blokove dok pokušava da ponovo izgradi svoj brend. Čak i restorani brze hrane imaju prepoznatljive proizvode. McDonald's ima Big Mac, McNuggets i pomfrit, ali se borio početkom 2010-ih jer je pokušao da proširi svoj meni kako bi privukao širu publiku. U 2015. McDonald's je smanjio ponudu menija i fokusirao se na cenu i kvalitet. Ova „manje, ali bolja“ odluka pomogla je da prodaja Mekdonaldsa premaši 100 milijardi dolara u 2019. i da se njegova operativna marža poveća za 43% u odnosu na prethodnu godinu. Od svog fokusa na osnovne proizvode, tržišna vrednost McDonald'sa se skoro udvostručila na 160 milijardi dolara.

Da biste uspešno osmislili svoj brend, morate ponovo razmisliti o svom pristupu proizvodu, priči, kulturi i kupcu. Oporavak brenda često izgleda jednostavno, logično i neizbežno kada se predaje na kursevima poslovne škole i citira u medijima. Ali mali broj pokušaja oživljavanja je uspešan, a u neuobičajenim slučajevima kada uspeju, obično su potrebne godine ili decenije da bi dale značajne rezultate.

Poznati brendovi, kao što su Apple, Gucci i McDonald's, osvežili su svoju marketinšku strategiju i uspešno obnovili interesovanje kupaca. Svaka od ovih kompanija je uspela fokusirajući se na novi pristup proizvodu, priči, kulturi i kupcu. Pokrenuti organizacionim i operativnim promenama, ova četiri elementa su postala stubovi održivih promena brenda.

Prečistite svoju priču o brendu

Jasna i ubedljiva priča o brendu daje proizvodima kontekst i narativ, što može pomoći da se poveća njihova poželjnost. Kada brend prodaje proizvode, on prodaje priču. Kada potrošači kupuju proizvode, oni kupuju ovu priču. Priča interno ujedinjuje organizaciju i pojednostavljuje donošenje odluka. Povezuje uredništvo brenda sa svojim kolekcijama proizvoda, usmerava dizajn kako bi uključio narativna sidra (poput prepoznatljivog uzorka, kopče, boje ili šavova) u proizvode i pojednostavljuje prodaju, stajling i marketing. Pored toga što je vredna valuta brenda, pričanje priča o brendu je takođe ključno za sticanje i lojalnost kupaca. Jednom kada potrošači kupe priču o brendu, manja je verovatnoća da će napustiti ili se promeniti nego kada samo kupe proizvod.

Kada je Michele preuzeo mesto Guccijevog kreativnog direktora, odmah je počeo da revolucioniše narativ brenda. Promenio je Gučijev narativ brenda od otvorenog fokusa na seksualnost do jasno definisanog maksimalističkog, nalik snu i estetski preteranog univerzuma. Njegova priča se odvija u svetu tajnih vrtova i mitskih bića. Kristali, volani, živopisne šeme boja i zmajevi su svi aspekti Guccijevog brenda. Njegov izuzetno kreativan, eklektičan i inkluzivan svet se dosledno isporučuje u prodavnicama kao što je Gucci Garden, iskustvo poput muzeja u Palazzo della Mercanzia, koja prodaje samo jedinstvene predmete; Gucci Osteria da Massimo Bottura, niz vrhunskih savremenih restorana; i njegove druge 483 globalne prodavnice. U 2016, nakon Micheleovog imenovanja, prodaja u prodavnicama kojima se direktno upravlja povećala se za 28,2% u četvrtom kvartalu, pri čemu su svi regioni dali dobre rezultate. Brz rast prodaje — Guccijev najbrži u prethodnih 20 godina — direktno je povezan sa pričom o novom brendu Gucci.

Povežite se sa pop kulturom

Kulturne udice odražavaju ulogu brenda u svetu i osiguravaju njegov kredibilitet kod ciljne publike. Osnivač Mekdonaldsa Rej Krok je često govorio: „Mi se ne bavimo hamburgerima. Mi smo u šou biznisu.” McDonalds je nedavno sarađivao sa poznatim ličnostima Džej Boldvinom, Trevisom Skotom i BTS-om na saradnji „Famous Orders“, koja je nazvala vredne obroke po slavnim ličnostima.

Iako nove i trendovske veze sa pop kulturom pomažu da se revitalizuju brendovi koji se bore, najbrži put nazad do kulturnog značaja je da oni dekonstruišu ono što je brend učinilo uspešnim. Arhive brendova su zlatni rudnik voljenih i često napuštenih klasika brendova. Kako brend raste i sazreva, često zaboravlja iskru koja je sve pokrenula. Stari favoriti koji su deo znanja o brendu imaju moć da brzo ponovo angažuju i zaostavštine i nove obožavaoce tako što će dodirnuti njihovu pravu ili izmišljenu nostalgiju.

Kampanja Gucci je povodom stogodišnjice odala je počast istoriji brenda i uticaju na pop kulturu. Kampanja je sadržala je ekskluzivnu kolekciju predmeta koji sežu do veka mode brenda. Gucci je pokrenuo 100 pop-up prodavnica, a Spotify i Apple plejliste sa muzikom koja odaje počast trajnoj estetici kompanije. Evocirajući teme brenda kroz muziku, mešajući ih sa Guccijevim novim i arhivskim proizvodima, Gucci je trgovao svojim nasleđem i produžio životni ciklus svojih proizvoda.

Ova strategija može pomoći da se istorija brenda prenese u sadašnjost i podseti ljude na inovacije proizvoda koje su brend učinile odličnim. Ali nije dovoljno jednostavno remiksovati stare proizvode. Brendovi moraju preneti to nasleđe do novih kupaca i savremenih vrednosti. Gucci je nedavno pokrenuo Vault, lokaciju na kojoj brend meša stare favorite sa novim dizajnerima koji naglašavaju vrednosti brenda Gucci, kao što su različitost, rodna neutralnost i održivost..

Zna svog klijenta

Apple, Gucci i McDonald's su imali jednu zajedničku stvar kada su započeli revitalizaciju brenda - dobro su razumeli šta njihovi kupci žele. Ovo nije uvek lak poduhvat. Kompanije imaju dosta podataka o klijentima, ali im često nedostaje uvid u klijente. Podaci o klijentima se nalaze u različitim organizacionim funkcijama koje ne komuniciraju jedna s drugom, a kada se prezentuju, obično ih je teško svariti i reagovati na njih. Da bi zatvorili ovaj jaz, brendovi bi trebalo da kreiraju okvir za klijente koji je usmeren, delotvoran i koji istovremeno govori sa više internih zainteresovanih strana. Ovaj okvir prevodi kvantitativne podatke u kvalitativne uvide koji su podjednako razumljivi dizajnerima proizvoda kao i kupcima medija, kreativcima i trgovcima.

Prvi korak u procesu izgradnje okvira za kupce koji se može primeniti je fokusiranje na ključne ciljeve kupaca i dubinski ulazak u njihove motivacije i interesovanja, medijske navike i ključne uticaje, ključne tačke kupovine i barijere za kupovinu. Identifikujte glavne karakteristike koje cene, uključujući atribute kao što su trendi, funkcionalnost, udobnost i signalizacija statusa. Ovo će biti drugačije za svaki brend, zbog čega je ključno da svaki brend koji pokušava da se vrati sprovede ovo istraživanje pre nego što donese kritične odluke o planiranju.

Uspešno oživljavanje brenda se ne dešava u jednom trenutku. Nema prečica. Postoji samo kontinuitet strateških, kreativnih i operativnih odluka koje, ako se dosledno sprovode, stavljaju brend na put kulturnog značaja, ljubavi potrošača i poslovnog uspeha. Ova priča je mnogo manje uzbudljiva za ispričati, ali mnogo efikasnija na duge staze.