Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.

Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.

Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.

Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.

Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.

1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?

Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.

Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.

Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.

Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.

Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.

1. Šta je ono što naše poslovanje čini posebnim?

Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?

Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?

Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.

2. Koliko je posebna stvar koja čini naše poslovanje posebnim?

Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.

Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.

Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.

Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.

Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!

3. Koliko daleko smo spremni ići da jedna stvar bude zaista posebna?

Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.

Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.

Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.

Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.

Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.

Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.

U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?

Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).

Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?

Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.

Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali. Prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti. Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda. Serija od šest pitanja može vam pomoći da primenite lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju.

Stacey, izvršna direktorka neprofitne organizacije usmerene na energetsku efikasnost, želela je da ojača svoj tim za liderstvo kreiranjem pozicije glavnog operativnog direktora (COO). Njena prva dva pokušaja zapošljavanja za tu ulogu bila su neuspešna: Nijedan kandidat nije ostao na poslu duže od godinu dana. Ove greške bile su vremenski i resursno zahtevne.

Odlučna da nastavi dalje, Stacey je zamolila Jordana, lidera ljudskih resursa, da ponovo započne regrutaciju za poziciju glavnog operativnog direktora. Međutim, brinula se da neće moći verovati kandidatima koje Jordan identifikuje jer je on regrutovao prethodna dva kandidata koja su doživela neuspeh. Kako bi mogla biti sigurna da će ovog puta stvari biti bolje?

Radila sam kao izvršni trener sa Stacey nekoliko godina. Kada mi se obratila s ovim problemom, odmah sam je pitala kako razmišlja o promeni svog procesa zapošljavanja nakon dva neuspeha.

Njen odgovor: Ne razmišlja.

Postoji stara izreka koja kaže da je definicija ludila raditi istu stvar iznova i iznova i očekivati drugačiji rezultat. Ono što sam često viđala kod svojih klijenata jeste da se većina nas ponaša kao Stacey više nego što bismo voleli da priznamo. Delimično, ovo ponašanje proizlazi iz želje da budemo efikasni, oslanjajući se na ustaljene i uglavnom nesvesne mentalne puteve.

Takođe sam naučila u svom radu istražujući i pišući o donošenju odluka da prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti.

Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda.

Da biste primenili lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju, preporučujem da postavite sledeća pitanja:

1. Koja je odluka s kojom se trenutno suočavate?

Prvi korak u promišljenom procesu donošenja odluka je jasno definisanje trenutnog problema koji želite rešiti. Iako ovo može zvučati jednostavno, često primećujem da ljudi preskaču ovaj korak, što može dovesti do nepotpunog ili nezadovoljavajućeg rešenja. Ponekad ljudi započinju rešavanje problema iz unutrašnjosti problema i definišu ga preusko, ili čak preskoče problem i fokusiraju se na rešenje koje bi želeli postići.

Na primer, Stacey je u početku definisala svoj problem na sledeći način: „Želim da stvorim novu poziciju glavnog operativnog direktora i zaposliti nekoga ko je kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

Međutim, ova izjava je više govorila o njenim nadama i željama. Nije se bavila stvarnim problemom koji je trebalo rešiti.

Vodilа sam Stacey da se odmakne i pogleda kontekst svoje odluke. Stacey je tada bila u stanju da identifikuje da se pravi problem odnosi na sam proces zapošljavanja: „Želim da donesem odluku o tome kako da nastavim s procesom regrutovanja i zapošljavanja za novog glavnog operativnog direktora kako bih pronašla nekoga ko je dobro kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

2. Šta je to u vezi sa trenutnom odlukom što vam izaziva stres i koji je vaš pristup za rešavanje tog stresa?

Ovo pitanje vam pomaže da smanjite neizvesnost na dva načina. Prvo, identifikovanje onoga što je neprijatno u vezi sa odlukom s kojom se suočavate donosi neizvesnost na površinu, kako biste je mogli detaljnije istražiti dok odgovarate na refleksivna pitanja. To je korisno jer stres može negativno uticati na donošenje odluka, stavljajući zahteve na naše kognitivne resurse. To, zauzvrat, može ograničiti našu sposobnost donošenja novih odluka i prilagođavanja promenama, usmeravajući mozak da pribegne rutinskom donošenju odluka.

Drugo, istraživanja sugerišu da stres može ojačati naše postojeće kognitivne pristrasnosti. Odvajanje vremena za identifikovanje određenih stresora omogućava nam da se suočimo s mentalnim prečicama i nepoželjnim pretpostavkama.

U Staceyinom slučaju, brinula se da, na osnovu dva prethodna neuspešna pokušaja zapošljavanja, neće dobiti kvalifikovane kandidate za svoju ulogu ako organizacija izvuče široku mrežu. Bila je uverena da je najbolji pristup suziti proces i „samo intervjuirati kandidate koji imaju direktno primenljive kvalifikacije i koji su već bili na toj poziciji.“

3. Koje su jedna ili dve prethodne odluke iz kojih želite učiti? Šta nije išlo dobro? Zašto mislite da nije išlo dobro?

Ne možete početi menjati bilo koje svoje ponašanje — uključujući ponašanje pri donošenju odluka — dok se ne suočite s njim. Ova pitanja vam pomažu da direktno pogledate prošle greške kako biste artikulisali šta je pošlo po zlu.

Stacey je odlučila da pažljivo ispita dve nedavne neuspešne odluke o zapošljavanju. „Naučila sam različite stvari iz svakog neuspeha“, rekla je. U prvom slučaju, zaposlila je nekoga bez relevantnog iskustva u industriji. „Pretpostavila sam da će kandidat preuzeti inicijativu da stekne iskustvo iz industrije“, rekla je. „Nije to učinio.“ Greška sa drugim kandidatom bila je što „nije bio direktan i loše je komunicirao.“

4. Iz perspektive retrospektive, koje ste pretpostavke doneli koje su mogle doprineti ishodu?

Odgovaranje na ovo pitanje daje vam priliku da izvučete lekcije iz svojih prošlih odluka. Vaši odgovori mogu vas navesti da se osećate sigurnije u vezi s nekim aspektom odluke koji vam se dopada, i da unesete promenu ako želite da nešto uradite drugačije.

Kod prethodnih zapošljavanja, Stacey je mislila da bira najbolje kandidate iz ponuđenog bazena. Tako da, kada odluke o zapošljavanju nisu bile uspešne, okrivila je širinu bazena kandidata.

Međutim, kada je pregledala svoje prethodne odluke, shvatila je da bazen nije bio pravi problem. Kod prvog zapošljavanja, Stacey je priznala da nije pitala kako će kandidat savladati industriju. „Pretpostavila sam da će, ako se prijavljuje za posao, učiniti sve što je potrebno da nauči industriju. Time što sam pretpostavila i nisam pitala, nisam sebi dala priliku da ga ispravno procenim.“

Što se tiče drugog zapošljavanja, Stacey je shvatila da je ignorisala znakove loše komunikacije. „Kada smo poslali mejl kandidatu, on je izbegavao odgovor dok nismo poslali tri puta“, rekla je. „Kada smo se konačno povezali, priznao je da nije mislio da smo ozbiljni u vezi s njim. Zanemarila sam crvene zastavice koje je taj odgovor izazvao i opet propustila šansu da ispravno procenim kandidata.“

5. Kako možete primeniti svoje učenje na trenutnu odluku s kojom se suočavate?

Ovo pitanje vam omogućava da pretvorite ono što ste naučili u uvide i akciju za bolju budućnost. Analizom i objašnjenjem problema iz prošlosti sada ste u boljoj poziciji da vidite radnje, navike i obrasce koji bi inače mogli biti nevidljivi u sadašnjosti. Ova ključna perspektiva može vam pomoći da izbegnete ponavljanje istih grešaka u budućnosti.

Nakon refleksije, Stacey je shvatila da širina bazena kandidata nije bila pravi problem. Odgovornost je takođe ležala na načinu na koji je intervjuisala i procenjivala kandidate — radnjama nad kojima je imala mnogo više kontrole i uticaja. „Pregled prošlih odluka pokazao mi je da su moje radnje doprinele lošem ishodu“, odrazila se. „Bilo je u mojoj moći da vodim dublje intervjue i bolje proveravam reference.“

6. Koje je vaše rešenje sada?

Dok odgovarate na ovo pitanje, trebalo bi da vidite svoj rast u donošenju odluka. Ispitali ste i procenili svoje misli, osećanja i ponašanje, što vam omogućava da donosite zapažanja o prošlosti koja pružaju jasnoću i uvide za nastavak u novom smeru.

Kako se pripremala za još jedan proces zapošljavanja, Stacey je odlučila da ne suzi svoj bazen kandidata samo na one koji su prethodno držali istu poziciju. Želela je da izvlači široku mrežu.

Umesto toga, napravila je dve promene u svom procesu procene. „Prvo, planiram da zamolim kandidate za detaljne specifikacije o tome kako će se prilagoditi za ulogu za koju se intervjuišu kako bih imala bolji uvid u njihovo razumevanje pozicije, njihove veštine i njihovu posvećenost uspehu u toj ulozi“, rekla je. „Drugo, temeljno ću proveravati reference u vezi sa snagama, ograničenjima i uklopljenošću kandidata u našu organizaciju.“

. . .

Pisala sam opširno o tome kako strateška zaustavljanja mogu omogućiti da iskopamo podatke iz svoje prošlosti kako bismo krenuli napred sa odlukama pažljivije i efikasnije. Ovaj skup pitanja može vam dati akcioni plan za donošenje odluka s većom sigurnošću.

Stacey je bila toliko iznenađena koliko brzo je stekla uvid u svoje donošenje odluka da je podelila pitanja i svoje odgovore sa kolegom iz ljudskih resursa, Jordanom, koji je napravio prilagođavanja u procesu intervjua. Sada se od glavnih kandidata traži da napišu detalje o tome kako će ispuniti svoju novu ulogu i odgovornosti, a sve reference se u potpunosti proveravaju. Rezultat je da je najnovije zapošljavanje Stacey — osoba koja nikada ranije nije bila COO — nedavno proslavila uspešnu godišnjicu u organizaciji.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali.

Greška je samo greška ako iz nje ništa ne naučimo. Kada odvojimo vreme da učimo iz prošlih odluka, ta prošla žaljenja i razočaranja postaju stepenice ka boljoj budućnosti.

Tradicionalni modeli izrade strategija ne koriste prednosti onoga što doba interneta omogućava u smislu pronalaženja inovativnih ideja. To je delimično zato što mnogi rukovodioci imaju uski pogled na proces, plašeći se da će, ako ga otvore, ometati donošenje odluka. Oni se takođe mogu plašiti da će samo razotkriti svoje neznanje posezanjem za idejama. I konačno se brinu da će ceo proces postati neizvodljiv. Lideri koji upadnu u ove zamke gube. Umesto toga, izvršni direktori bi trebalo da mapiraju svoj proces da vide gde im nedostaje ideja — najverovatnije u fazi prikupljanja informacija — a zatim da tretiraju taj deo izrade strategije kao proces istraživanja i otkrivanja onoga što ne znaju, npr. vežbu u inovacijama i, konačno, prihvate obim i složenost ideja koje dobijaju.

Tokom većeg dela 20. veka, poslovnu strategiju je obično razvijao mali izvršni tim koji je seo da razradi rešenja za „strateška pitanja“. Tipično, ovaj tim je bio sastavljen od generalnog direktora i njegovih ili njenih direktnih izveštaja. Analizirali su trendove i promene, sagledali aktivnosti konkurenata, ispitali finansije i osmislili rešenja koja su uhvatili u strateški plan.

Više nije izvodljivo oslanjati se na ovaj način razvoja strategije iz industrijskog doba. Internet doba je proizvelo visoko informisane, izuzetno dobro povezane korisničke zajednice koje imaju sve čvršća mišljenja o tome šta preduzeća treba da rade. Spoj interneta, društvenih medija, sofisticirane pretrage i mobilnog povezivanja dao je tim korisnicima neviđen pristup znanju, izboru i uticaju. Nije ni čudo što su viši rukovodioci kompanije Proctor & Gamble opisali stari pristup inovacijama i dizajnu strategije odozgo nadole kao „pokvaren model“.

Pa zašto se tolike kompanije drže toga i kako mogu da pređu na ono što je opisano kao „dob za učešće?“

U osnovi postoje tri barijere koje zarobljavaju rukovodioce u starom modelu:

• Uski pogled na proces strategije. Pol je osnivač i izvršni direktor kompanije koja proizvodi složene komunikacione kablove za odbrambenu, vazduhoplovnu, telekomunikacionu i transportnu industriju. Kada sam ga pitao zašto nije iskoristio šire učešće u osmišljavanju svoje poslovne strategije, njegov odgovor je bio trenutan. „Nećemo imati strategiju putem korisničkog glasanja.“ Ovaj opšti odgovor dolazi iz uskog pogleda na proces strategije. Ono što Pol nije shvatio je da učešće nije isto što i donošenje odluka.

• Strah od gubitka obraza. Ašok je na čelu vladinog preduzeća za odlaganje otpada koji upravlja deponijom. Unosi sve vrste smeća, od zelenog otpada do azbesta. Ašokovo poslovno okruženje je daleko od stabilnog jer postoji sve veći pritisak da se smanji i reciklira otpad. Istovremeno, njegova deponija će biti puna u narednoj deceniji, a druge lokacije će biti teško pronaći. Vredne ideje o budućnosti preduzeća i mešavina njegovih aktivnosti su vruće teme razgovora na lokalnom nivou i na mreži – koje dolaze od ekologa i tvrdoglavih lokalnih poslovnih ljudi. Kada sam mu predložio da bi mogao da iskoristi njihove ideje putem participativne strategije, polušaljivo je odgovorio: „Ljudi bi mogli pomisliti da ne znam šta radim.“ Za Ašoka, strah od gubitka obraza nadmašuje prednosti pristupa potencijalnim rešenjima.

• Strah od preopterećenja procesa. Možete li imati previše ideja? Neki rukovodioci misle „da“. Za upravljanje predlozima ljudi potrebno je vreme – vreme da se prikupe, vreme da se pregledaju i vreme da se izveštava saradnicima. Morin je na čelu vladinog preduzeća koje izdaje dozvole za motorna vozila i trgovinu. Kada sam joj predložio da isproba participativni dizajn strategije, ona je iznela ovaj rizik: „To bi moglo izbaciti mačku iz džaka. Biće potrebno ogromno vremena za upravljanje - kako bismo obrađivali sve te informacije?"

Postoje tri načina da izvršni direktori i drugi viši rukovodioci mogu da prevaziđu te barijere i pređu na usvajanje participativnog pristupa strategiji.

Mapirajte svoj strateški proces

Proces strategije uključuje najmanje četiri faze. Dve od njih, strateška analiza i generisanje ideja, ulaze u treću, izbor strategije. Ove tri afze čine dizajn strategije. Četvrta je sprovođenje strategije. Naravno, u svemu tome postoje povratne sprege.

Strah generalnog direktora Pola izvire iz njegovog uskog pogleda na proces strategije. On to uglavnom vidi kao „selekciju“. Dakle, ako ste u tom čamcu razmislite ponovo. Participativna strategija ne uklanja moć odabira donosiocima odluka; to im jednostavno daje bogatije polje opcija, posebno u fazi generisanja ideja.

Dakle, prvi korak, zacrtajte svoj strateški proces i odredite gde vam nedostaju inovacije i ideje. Ovde učešće može biti najkorisnije.

Navedite svoju slabost

Izrada strategije je zajednički proces otkrivanja. U onome o čemu ne znate mnogo ćete verovatno pronaći najbolje odgovore.

Razmotrite slučaj Rejčel, izvršnog direktora preduzeća u državnom vlasništvu koje vodi državnu lutriju. Nije bila sigurna kojim putem da ide pa je sastavila svoj novi odbor da identifikuje promene i trendove u industriji i da istraži strateške opcije. Ali ona je takođe uključila izvršni tim i druge članove osoblja u sesiju od 26 učesnika. Nazvana je „sesija blues skies“.

Umesto da se pretvara da sve zna, Rejčel je aktivno tražila ideje koje bi mogle da se unesu u proces strategije njene organizacije. Da li je izgledala kao da ne zna šta radi? Naprotiv – Rejčelin inkluzivni i participativni proces pokazao je vođstvo i podstakao proces planiranja.

Planiranje za obradu

Kada prihvatite da se strategija odnosi na otkrivanje, sledeći korak je da prihvatite složenost i obim ideja. Kreiranje strategije ne treba posmatrati kao ponovljiv, kontrolisan poslovni proces, već pre kao vežbu u inovacijama. Dobar primer je Megan, generalni direktor regionalnog gradskog veća, koja je odustajanje od kontrole videla kao priliku za novo razmišljanje. Ona i njen tim su izrađivali strateške dokumente koji su uglavnom bili fokusirani na ispunjavanje zahteva vlade. Bile su to dosadne vežbe za otkucavanje kutija kojima je nedostajalo inovacije i ubeđenja.

Da bi to promenila, Megan je krenula sa uključivanjem zajednice u stvaranje opcija za strateški plan veća. Ona je osmislila pametan tabelu sa ključnim zainteresovanim stranama saveta na levoj strani i metodom angažovanja na vrhu.

Metode su uključivale onlajn angažovanje, samite, forume, posebne sastanke i ankete. Jedan je bio „proces deliberativnog angažovanja“, u kojem je 50 stanovnika – nasumično odabranih da predstavljaju različitost širom regiona – učestvovalo u panelu zajednice kako bi pomogli u definisanju buduće vizije saveta.

Svaki je bio prilagođen tipu zainteresovanih strana, na primer, lokalni biznis ili stariji građani, i svaki je uključivao plan za obradu i kategorizaciju ideja generisanih kroz taj angažman. Tim za evaluaciju je angažovan da kodira i kategoriše odgovore, uporedi statističke podatke i predstavi rezime ideja sa najvećom privlačnošću izvršnoj vlasti i odbornicima.

Kako Megan izveštava: „Nikada se nećemo vratiti na stare puteve. Novi, participativni pristup nam je dao poverenje da pružamo ono što naši građani žele kao izvršni tim. A razumevanje zajednice za naš strateški plan dovelo je do lakšeg izvršenja.“

. . .

Dizajn vaše strategije i okruženje za izvršavanje promenilo se sa dolaskom digitalnog doba. Ljudi su navikli da formiraju i izražavaju mišljenje o svemu – i vaš posao nije izuzetak. Ali ovo je dobra stvar: strateški uvid u tržište postao je ogroman resurs koji čeka da ga iskoristite. Prihvatanjem nove realnosti možete prikupiti ideje od šire grupe zaposlenih zajedno sa ključnim zainteresovanim stranama izvan organizacije kao što su klijenti, dobavljači i zajednica. Neće uvek biti lako – još uvek smo u ranoj fazi da ovo ispravimo – ali držati korak sa eksplozijom informacija i povećanom složenošću koju ona donosi, strateški je izazov našeg vremena.

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Autor predstavlja pet akcija koje će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući zainteresovanim stranama da daju sadržajniji i značajniji doprinos strategiji.

Većina ljudi ne može da se seti strategije organizacije za koju rade. Čak se i rukovodioci i menadžeri odgovorni za strategijsku borbu bore, a jedna studija navodi da samo 28% njih može da navede tri strateška prioriteta.

Nije iznenađujuće. Mnoge organizacije nemaju strategiju. Nekolicini kojima je teško da efikasno komuniciraju, jer to zahteva angažovanje sa širokim spektrom zainteresovanih strana u različitim situacijama. Smatraju da je lakše i manje rizično da izdaju izjave uzvišene svrhe, opisuju velike ciljeve, pokreću inicijative ili umesto toga objavljuju fiksne planove.

Strategija komunikacije jasno povećava šanse organizacije da „pobedi“ pomažući ljudima da odluče gde da usmere svoju pažnju, energiju, resurse i sposobnosti. Nejasna komunikacija rezultira gubitkom napora zbog neusklađenosti i konfuzije, što dovodi do inercije.

Ako se upustite u komunikaciju o strategiji vaše organizacije, evo pet načina da to učinite jasno.

Komunicirajte sveobuhvatno

Komunikacija se ponekad fokusira na jedan aspekt strategije na štetu drugih. Na primer, izlažu kako da pobede konkurenciju, ali zaboravljaju da se pozabave kako najbolje uslužiti kupce. Ili opisuju uzbudljivu viziju, ali izostavljaju važne detalje o tome kako će je organizacija ostvariti. Oni ocrtavaju trendove, dinamiku i poremećaje, ali ne uspevaju da jasno artikulišu izbore koje su doneli da ih reše.

Isto važi i za publiku. Rukovodioci daju prioritet komunikaciji sa zaposlenima i investitorima, a zatim zaboravljaju da se angažuju sa širim zainteresovanim stranama, kao što su regulatori ili grupe u zajednici, sve dok ne postave pitanja ili primedbe.

Da bi se izborila sa ovim uskim fokusom, šef osoblja sa kojim sam radio razvio je centralni repozitorij odgovora na često postavljana pitanja o strategiji njene kompanije i istakao najvažnije za svaku grupu zainteresovanih strana. Ovo ju je bolje pripremilo da prilagodi poruku publici, što je povećalo efikasnost komunikacije. Takođe je pozvala kolege da daju svoj doprinos. To je poboljšalo ne samo kvalitet odgovora, već i konzistentnost poruka širom organizacije, jer su ti saradnici osećali veći osećaj vlasništva.

Da biste sveobuhvatno komunicirali strategiju:

• Vizuelizujte svoju ambiciju. Da biste stvorili intrigu, pokrenuli maštu i izgradili uzbuđenje u budućnosti, usmerite pažnju na prilike i mogućnosti koje su pred vama. („U najboljem slučaju postaćemo...“)
• Opišite doprinos koji želite da date. Artikulišite uticaj strategije na kupce, šire zainteresovane strane (npr. građane) i sisteme (npr. životnu sredinu). („Daćemo značajan doprinos našim akcionarima i društvu u kojem poslujemo…“)
• Izazovite status kuo. Ohrabrite ljude da vide zasluge u pokušaju novog puta, prevazilaženju lične i organizacione inercije. („Ne služimo našim klijentima najbolje što možemo jer…“)
• Uliti veru u organizaciju. Signalizirajte povjerenje u sposobnost organizacije da stigne tamo, a istovremeno priznajte da će biti nekih promena. („Pokazali smo za šta smo sposobni i ranije kada smo primenili pravi način razmišljanja...“)
• Fokusirajte pažnju na ono što je važno. Dajte ljudima priliku da donesu odluke koje su najsposobniji da donesu o tome gde da usredsrede svoje vreme u skladu sa strategijom - proces koji autor Rodžer Martin naziva „davanjem strateškog izbora“. („U mom poslovnom području, odlučili smo da se fokusiramo na pružanje usluga [k] kupaca u [ovim geografskim područjima] jer [i] i pobedićemo tako što ćemo biti najbolji u [z]. Sledeći izbor je kako i gde da …”)
• Navedite šta će se promeniti. Ohrabrite ljude da počnu da menjaju način na koji rade. („Da bismo ostvarili strategiju, moraćemo da investiramo u ove sposobnosti, rasporedimo resurse u novim oblastima i promenimo način na koji radimo.“)
• Postavite metriku. Razjasnite ponašanja, aktivnosti i ishode koji su centralni za strategiju i dodelite im metrike. („Mi ćemo meriti naš uspeh u realizaciji ove strategije prema sledećim pokazateljima na organizacionom i individualnom nivou.“)
• Objasnite razmišljanje, logiku i dokaze koji podržavaju izbore. Izgradite kredibilitet i poverenje u ambicije, izbore i investicije. („Ova strategija je zasnovana na nizu važnih podataka i pretpostavki.“)
• Opišite proces. Ulijte poverenje u način na koji ste razvili strategiju. („Mi smo razvili ovu strategiju u otvorenom dijalogu tokom celog procesa, pozivajući na ideje i sugestije.”)

U većini slučajeva nije neophodno da se ovo uradi u jednom potezu. Trik je u tome da se kombinuje prava poruka sa publikom koristeći najefikasniji medij, pažljivo slušajući odgovore i doprinose i usavršavajući komunikaciju (ako ne i aspekte strategije) prema potrebi; to svakako nije fiksna konstrukcija.

Neka bude lično

Komunikacije često oslikavaju korporativnu sliku sveta koja zapravo ne prenosi ono što se očekuje od publike - ili kako im to koristi.

Stiv, izvršni direktor sa kojim sam došao da radim, otišao je sa scene osećajući se odlično nakon što je svom timu predstavio novu strategiju. Probe koje je radio su se isplatile. Shvatio je sve važne tačke i efikasno uključio lične anegdote i humor. Ili je bar tako mislio.

Dok su sa mnom delili svoje reakcije, video sam da su članovi publike manje ubeđeni: „To je bio nastup“, „Jasno je kako izgleda budućnost. Ali nemam pojma šta to znači za mene. Šta da promenim? Kako ću se promeniti?“, „Kako će ova strategija pomoći mojoj karijeri?“, „Drugi članovi izvršnog odbora su klimali glavom, ali da li su oni zaista uključeni?“

Preduzmite sledeće radnje da biste izbegli ovaj scenario:

• Pokažite da sami sprovodite strategiju kroz izbore koje donosite. Dajte prioritet trošenju vremena, pažnje i energije na aktivnosti koje najbolje omogućavaju strategiju. Razgovarajte o područjima konfuzije ili neslaganja u svom timu kako biste izgradili usklađenost i posvećenost. Razmislite o tome koliko su Vaše odluke i reči u skladu sa strategijom.
• Opišite nove aktivnosti, sposobnosti i ponašanja koja omogućavaju strategiju i uspostavite pilote za početak njihovog sprovođenja.
• Pozabavite se nostalgijom, strahovima ili trzavicama koje mogu da sputavaju ljude, kao što je: „Probali smo ovo ranije i nije uspelo, pa šta je ovog puta drugačije?“ ili „Kako možemo da poboljšamo našu brzinu na tržištu kada moramo da prolazimo kroz toliku birokratiju?“
• Pomozite ljudima da unaprede veštine — na primer, kroz programe obuke (koji bi trebalo da uključuju podučavanje ljudi o strategiji, a ne samo njihovim funkcionalnim veštinama), podučavanje ili mentorstvo.

Uskladite poruku sa trenutkom

Strategija komunikacije često uključuje dugačke, bombastične prezentacije slajdova ili kratke, blage izjave na mreži. Sami po sebi, oni retko stvaraju uzbuđenje, angažovanje, zalaganje ili opoziv koji su potrebni da bi se došlo do promene.

Umesto toga, dizajnirajte svoju komunikaciju kao niz zanimljivih i dinamičnih vežbi — sa naglaskom na kratkosti i jasnoći. Ovo zahteva sledeće korake:

• Nacrtajte kritične trenutke ili trenutke koji se mogu „utisnuti“ — uključujući ljude koji su uključeni — u kojima želite da komunicirate strategiju. Ovo može biti intervju sa regrutom, predstavljanje investitorima, sastanak odbora, prezentacija u gradskoj skupštini, okupljanje tima ili procena učinka.
• Odlučite koje poruke želite da naglasite. Ako ste sa potencijalnom partnerskom organizacijom, možda ćete želeti da se usredsredite na ambiciju i prilike koje su pred Vama, dok sa grupom menadžera želite da artikulišete izbore i promene koje ste napravili i da ih ohrabrite da naprave svoje .
• Izaberite alat ili sredstvo koje najbolje odgovara ljudima, trenutku i poruci. Za razgovor sa jednim licem, možete koristiti dvominutni (ili čak kraći) govor o liftu ili anegdotu o prednosti organizacije. U okruženju veće grupe, vizuelizacija koja opisuje elemente strategije, ili priča koja ilustruje kako će organizacija prevazići izazove sa kojima se suočava, dobro funkcioniše. U e-poruci možete koristiti sažetak strategije od jednog pasusa, zajedno sa nekim odgovorima na često postavljana pitanja i ličnim razmišljanjem o tome šta to znači za vas.

Kao primer onlajn komunikacije, telekomunikaciona kompanija BT koristi jedan vizuelni prikaz na svojoj veb stranici da poveže svrhu, ambiciju, vrednosti i strategiju. BP (British Petroleum) je izneo svoj strateški narativ u dobro napisanom saopštenju za štampu, dok je proizvođač automobila Renault predstavio svoj plan „Renaulation“ u veoma vizuelnoj, sadržajno bogatoj prezentaciji.

Osnažite ljude kroz transparentnost

Odgovornost za komuniciranje strategije je često ograničena na nekolicinu odabranih, na osnovu dva pogrešna uverenja: Samo vrhunski tim ima odgovornost za strategiju, a strategija je previše složena da bi drugi mogli da komuniciraju. Informacije su takođe ograničene na osnovu dva druga pogrešna uverenja: Previše detalja će odvući pažnju ljudi i konkurenti će dobiti prednost ako znaju više o strategiji.

Ovaj pristup ograničava mogućnost zaposlenima, partnerima, dobavljačima i drugim zainteresovanim stranama da daju doprinos, zagovaraju i isporučuju strategiju. Žele da čuju ljude sa kojima blisko sarađuju — ne samo vrhunski tim — i da razumeju punu sliku.

Jedan finansijski direktor sa kojim sam radio je istakao da na pozivima i na sastancima objasni kako je ono što su ona i njen tim radili doprinelo strategiji. Takođe je ohrabrila ljude koji su uključeni u razvoj strategije da igraju istaknutu ulogu u program komunikacija i da zastupaju u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Ovo se kretalo od ljudi koji su doprineli idejama i perspektivama u skupovima do onih koji su igrali centralnu ulogu u dizajniranju strategije (uključujući predstavnike iz korporativnog razvoja, prodaje, korisničke službe, operacija i ljudskih resursa).

Pomozite ljudima da razumeju strategiju i donesu sopstvene izbore tako što ćete:

• Deljenje što je moguće većeg dela strategije, objašnjavanje kritičnih odluka, donetih pretpostavki i neizvesnosti. Obezbedite sredstva i informacije na jednom mestu kako bi ljudi mogli da izaberu ono što ih zanima.
• Opisivanje kako važne odluke omogućavaju strategiju, kao što su nova investicija, zatvaranje, restrukturiranje ili partnerstvo.
• Iskreno saopštavanje o napretku. Delite novosti o tome šta funkcioniše i šta je izazovno i pozovite ljude da daju ideje.
• Mudro zadržavanje detalja. Ograničite informacije samo ako imaju potencijal da preplave ili zbune ljude ili potkopaju komercijalne aktivnosti (npr. potencijalna akvizicija ili novi poduhvat).
• Kreiranje otvorenih kanala. Olakšajte ljudima da dele ideje, postavljaju izazove i postavljaju pitanja.

Ponavljajte, slušajte i osvežite

Nakon pokretanja strategije, život se često vraća u „normalu“ jer se ljudi vraćaju starim navikama, praksama i rutinama – posebno u mnogim velikim, tradicionalnim kompanijama. Komunikacije nestaju. Osim izgubljenog truda, to čini organizaciju manje otpornom i podložnijom poremećajima.

Strategija treba da se razvija u svetu koji je nestabilniji i neizvesniji nego ranije. Njegova komunikacija, stoga, mora biti i sistematična i fleksibilna. Ovo zahteva od Vas da:

• Nacrtajte jasne sekvence komunikacije sa različitim grupama zainteresovanih strana u različitim trenucima kako biste osigurali jasnoću i konzistentnost poruka. Istraživanja pokazuju da je potrebno oko dva meseca da se ugradi nova navika, čak i uz najbolju komunikaciju i podsticaje - tako da ovo treba da bude kontinuirani napor i da uključuje malo ponavljanja. Znaćete da ima odjeka kada zainteresovane strane počnu da koriste isti jezik i, što je najvažnije, počnu da donose sopstvene izbore o tome gde da se fokusiraju i kako da rade drugačije.
• Postavljajte pitanja da biste podstakli učešće i prevazišli prepreke. Razmislite: „Šta možemo da uradimo da ubrzamo promene?“ ili „Šta možemo da uklonimo da bismo sebi olakšali život?“ Pažljivo slušajte odgovore.
• Pratiti slabe signale promene unutar i van organizacije koje bi trebalo da promene sadržaj i prirodu komunikacije (a kamoli strategiju). Na primer, ako dođe do promene raspoloženja potrošača ili agresivne aktivnosti konkurencije, komunikacija treba da ukazuje na otpornost strategije (ili razloge za promene).
• Izvucite i istaknite priče o uspehu da biste pojačali poruke, održali interesovanje i izgradili posvećenost.

. . .

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Ovih pet opisanih akcija će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući ljudima da daju suštinski i značajniji doprinos strategiji.

U dinamičnom i složenom poslovnom okruženju često je teško pronaći vreme za temeljnu i promišljenu analizu. Lideri možda shvataju da bolja pitanja vode do boljih odluka, ali nisu sigurni šta tačno da pitaju. Ovih pet pitanja može im pomoći: 1. Šta bi se desilo ako ne bismo ništa preduzeli? 2. Šta bi moglo da nas natera da zažalimo zbog odluke? 3. Koje smo alternative prevideli? 4. Kako ćemo znati da li je ovo bila prava odluka? 5. Da li je ova odluka reverzibilna?

Bez obzira na to da li razmatrate promenu karijere ili birate poslovnu strategiju, odluke koje danas donosite imaju i kratkoročne i dugoročne posledice po vas, vaš tim i vašu organizaciju. One ne mogu biti donete prebrzo, ali ni odložene. Ipak, u brzom i složenom poslovnom okruženju teško je izdvojiti vreme za dubinsku analizu koja vodi do jasnih odgovora o najboljem pravcu delovanja. Možda prepoznajemo da bolja pitanja donose bolje odluke, ali nismo sigurni koja tačno pitanja da postavimo.
U mom radu pomažem liderima da se izbore s ovim izazovom tako što ih vodim kroz jednostavan okvir od pet pitanja, dizajniran da usmeri njihovu pažnju i poboljša njihove procese odlučivanja. Korišćenjem nekih ili svih ovih pitanja, steći ćete jasniji uvid, smanjiti rizike i postaviti temelje za bolje odluke i ishode.

Šta bi se desilo ako ne bismo ništa preduzeli?

Kada se ukaže prilika ili dođe do promena u industriji, nepreduzimanje akcije može imati visoku cenu. Međutim, u nekim slučajevima – na primer, kada nemate potpune informacije – mudrije je ostati pri trenutnom kursu.

Ovo pitanje vas tera da procenite srednjoročne i dugoročne troškove i koristi nečinjenja. Zamislite budućnost u kojoj niste ništa promenili – da li ste i dalje uspešni? Kako su ključni učesnici, poput članova porodice u slučaju karijernih odluka, ili kupaca, zaposlenih i investitora u poslovnim odlukama, pogođeni? Da li je pritisak da se nešto preduzme zasnovan na potpunim podacima i stvarnoj potrebi ili je vođen kratkoročnim razmišljanjem i emocijama?

Šta bi moglo da nas natera da zažalimo zbog odluke?

Kako objašnjava autor Danijel Pink u svojoj knjizi The Power of Regret, većina žaljenja spada u jednu od četiri kategorije: Osnovne greške (loši izbori u obrazovanju, zdravlju ili finansijama), Nedostatak hrabrosti (propuštene prilike ili izostanak preuzimanja rizika), Moralne dileme (kompromitovanje naših vrednosti ili etike), Odnosi (rizik od narušavanja ili gubitka veza s drugima).

Ovo pitanje nas primoravaju da razmotrimo potencijalno negativne posledice odluke. Postavite dodatna pitanja poput: Da li je ovo dobar dugoročni izbor za vaše fizičko, mentalno i finansijsko zdravlje? Kolika je verovatnoća da ćete zažaliti što niste bili hrabriji? Da li bi moralni kompromis doveo do dugotrajnog nezadovoljstva? Da li dovodite u opasnost važne odnose? Ako ova odluka pođe po zlu, zbog čega biste najviše zažalili?

Možete se takođe osvrnuti na prošle odluke koje su dovele do žaljenja, identifikovati obrasce i učiti iz njih.

Koje smo alternative prevideli?

Koliko god da smo svesni sebe, naši mozgovi su skloni kognitivnoj pristrasnosti potvrde – favorizujemo informacije koje podržavaju naša uverenja, što može dovesti do zanemarivanja drugih izvodljivih opcija. Kada timovi donose odluke, lako mogu upasti u grupno razmišljanje (groupthink) ili se zadovoljiti nekim pravcem delovanja bez temeljne analize alternativnih rešenja. Druge uobičajene kognitivne pristrasnosti uključuju: Usidravanje (anchoring bias) – kada nas prvi dobijeni podatak previše usmerava u donošenju odluke. Zabludu nenadoknadivih troškova (sunk cost fallacy) – kada nastavljamo s pogrešnom odlukom samo zato što smo već uložili resurse. Preterano samopouzdanje (overconfidence bias) – kada smatramo da već imamo pravi odgovor i ne preispitujemo ga dalje.

Ovo pitanje pomaže da se suzbiju pomenute pristrasnosti i podstiče radoznalost. Razmislite o dodatnim mogućim rešenjima i zapitajte se da li bi mogla dati bolje rezultate. Preispitajte ranije odbačene opcije i proverite da li su razlozi za njihovo odbacivanje i dalje opravdani. Pitajte sebe i svoj tim da li su svi relevantni pogledi uzeti u obzir i da li su potencijalne slepe tačke identifikovane.

Kako ćemo znati da li je ovo bila prava odluka?

Nemoguće je doneti dobru odluku ako vi ili vaš tim nemate jasan kriterijum uspeha. Potrebno vam je jasno definisano viđenje idealnog ishoda i precizni metrički pokazatelji učinka, bilo da se oslanjate na: Ciljeve i ključne rezultate (OKRs), Uravnoteženu kontrolnu tablu, koji meri finansijske rezultate, reakcije kupaca, efikasnost procesa i rast, Ključne indikatore učinka (KPIs), SMART ciljeve (specifični, merljivi, dostižni, relevantni i vremenski ograničeni)

Zamislite rezultate koje očekujete od ove odluke. Postavite sistem merenja napretka koji uzima u obzir i kratkoročne i dugoročne efekte. Definišite jasne prekretnice i osmislite plan za periodičnu evaluaciju kako biste procenili koliko brzo i efikasno napredujete ka svojim ciljevima.

Da li je ova odluka reverzibilna?

Razmatranje reverzibilnosti odluke može smanjiti pritisak da donesete „savršenu“ odluku. U dinamičnim okruženjima i složenim projektima, često je moguće iterativno donositi odluke, testirati ih i prilagođavati ih prema potrebama.

Postavite sebi ili svom timu sledeća pitanja: Koji su finansijski i reputacioni troškovi ukoliko odluku bude potrebno poništiti? Koliko bi bilo lako ili teško promeniti pravac? Možemo li odluku podeliti na manje korake kako bismo testirali opcije i prikupili povratne informacije? Koji signali, podaci ili metrički pokazatelji bi nam ukazali da je vreme za preispitivanje odluke? Šta nam instinkt govori o ovoj odluci?

Praktična primena ovih pitanja

Jedna finansijska kompanija s kojom sarađujem razmatrala je da li da proširi poslovanje na fintech rešenja ili da nastavi sa svojim trenutnim servisnim modelom. Prvo smo analizirali posledice nečinjenja – dva ključna rizika su bila gubitak tehnološki osvešćenih klijenata i zaostajanje za konkurencijom. Zatim smo razmotrili potencijalna žaljenja, uključujući propuštene prilike na tržištu i troškove ulaganja u pogrešnu tehnologiju. Nakon toga smo istražili različite alternative, uključujući razvoj hibridnog modela koji kombinuje tehnologiju i servis, kao i nastavak rada isključivo po servisnom modelu. Zatim smo definisali metrike uspeha pomoću OKRs, uključujući potencijal rasta prihoda, odnos troškova i prihoda, kao i vrednost klijenta tokom životnog veka (customer lifetime value) u oba modela. Takođe smo analizirali KPI-je, poput stepena zadržavanja klijenata, troškova akvizicije novih kupaca, i matrice zadovoljstva korisnika. Ova metodologija im je omogućila da donesu informisaniju i strateški promišljeniju odluku. Na kraju, razmotrili smo kako da primenimo agilan pristup razvoju tehnologije i njenom uvođenju, deleći potencijalni projekat na niz manjih odluka u formi go/no-go kriterijuma.

Dve godine kasnije, finansijska kompanija je lansirala beta verziju svoje fintech platforme. Rezultati su pokazali rast broja novih klijenata, dok je stopa zadržavanja postojećih korisnika ostala stabilna i pozitivna.

Drugi primer dolazi od direktorke koju savetujem, koja je dobila ponudu za značajno unapređenje u jednoj Fortune 100 kompaniji, upravo u trenutku kada je razmišljala o napuštanju korporativnog sveta kako bi započela karijeru u pisanju i konsultantskim uslugama. Kroz niz coaching sesija, primenili smo okvir od pet pitanja. Fokusirala se pre svega na pitanje žaljenja, zajedno sa njegovim pratećim pitanjima, kako bi procenila kako bi se osećala ako odluči da ostane u firmi, umesto da krene u nešto novo. Da li bi se za pet ili deset godina osvrnula unazad i poželela da je iskoristila tu priliku? Da li bi se stalno pitala šta je moglo da bude? Ili bi joj stabilnost i prestiž nove pozicije doneli dovoljno zadovoljstva?

Takođe smo razmotrili reverzibilnost odluke o odlasku. Ako njen preduzetnički put ne bi prošao onako kako je očekivala, koliko bi joj bilo lako ili teško da se vrati u korporativni sektor? Koje profesionalne odnose bi mogla da održi kao sigurnosnu mrežu i potencijalnu prednost u budućnosti? Da li bi mogla da pregovara o konsultantskoj saradnji sa svojim bivšim poslodavcem, kako bi imala finansijsku sigurnost dok razvija sopstveni biznis? Ovaj proces joj je doneo jasnoću i samopouzdanje da odbije unapređenje i napusti posao. Sada je već godinu dana u preduzetničkim i autorskim vodama – potpisala je ugovore sa agencijom za govorništvo i izdavanje knjige, nadmašila početne finansijske ciljeve, a najvažnije od svega, živi ispunjenijim i zadovoljnijim načinom života.

Ovih pet pitanja ne mogu garantovati pravu odluku, ali mogu poboljšati vaš proces donošenja odluka, bilo da je reč o ličnim pitanjima ili poslovnim strategijama. Kako ih budete primenjivali sami i sa svojim timom, pomoći će vam da razvijete navike neophodne za dugoročni rast i uspeh.

Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.

Autonomija je obeležje inovativne kulture. Sposobnost da sami donosite odluke povećava motivaciju, što zauzvrat doprinosi višim nivoima učinka i blagostanja. Takođe daje liderima više vremena da se fokusiraju na najznačajnije i složene odluke i istraže nove izvore stvaranja vrednosti. Stvaranje veće autonomije uključuje prebacivanje moći sa vrha i centra organizacije na liniju fronta osnaživanjem ljudi da donose odluke.

Možda izgleda jednostavno. U praksi, to je teško izvući. To je velika promena za rukovodioce koji su „odrasli“ u tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, u kojima autoritet donošenja odluka čvrsto drži nekolicina odabranih, a mnoge odluke ostaju neizrečene.

Kao rezultat toga, zaposleni nisu navikli da donose odluke. A kada su ovlašćeni da preuzmu veću odgovornost u donošenju odluka, često im ostaje da sami to shvate bez jasnih smernica ili podrške. Čak se i najsposobniji i najentuzijastičniji zaposleni pitaju da li rade pravu stvar. Ovo može izgledati rizično, posebno kada vide da su neki od njihovih saradnika otpušteni; brinu o posledicama ako stvari krenu naopako.

Ovaj jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa samopouzdanjem) je ono što ja nazivam „deficit odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka.

Evo pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj nedostatak odluka.

Pripremite se da osnažite druge

Osnaživanje je termin menadžmenta koji dosledno ne ispunjava svoje obećanje, velikim delom zato što je rukovodiocima teško da se odreknu kontrole. Oni svoju ulogu i status vide kao usko povezane sa njihovim autoritetom za donošenje odluka. Delegiranje odgovornosti se smatra smanjenjem njihove moći. Iako mogu izgledati samouvereno i samopouzdano, u sebi se mogu osećati nesigurno i nemaju dovoljno poverenja u druge.

Pripremite se da delegirate odluke tako što ćete:

• Razmišljanje o tome šta vas je sprečavalo da osnažite ljude u prošlosti. Da li je to bio neuspeh kada ste pokušali? Šta ste mogli da uradite drugačije da to bude uspeh? Kako ste se osećali kada ste delegirali i šta možete naučiti od njih? Šta će biti potrebno da se napravi prvi korak?
• Planiranje postepene tranzicije odgovornosti, počevši od davanja niskorizičnih odluka sposobnim ljudima. Ovo pomaže da izgradite poverenje u sebe i druge pre nego što širite odgovornost.
• Smatrati da je to prilika da povećate kvalitet svog donošenja odluka i istražite druge aspekte svoje uloge, kao što su inovacije i rast, dok se oslobađate nekih od svojih menadžerskih odgovornosti.
• Podsećate se zašto ovo radite — šta bi trebalo da bude da se ljudima pruži prilika da razviju i iskoriste svoj (često bolji) uvid u proizvod, uslugu ili tržište o kome je reč.

Jedan od mojih klijenata, Džon,* morao je da preispita svoj stil rukovođenja pre nego što je bio spreman da preduzme ove korake. Vodio je strogo vođenu poslovnu jedinicu u kojoj je obavljao sve pozive. Ali njegov stil upravljanja - hranjen njegovom osnovnom nesigurnošću u vezi sa tim da li je dovoljno dobar - ometao je sposobnost tima da inovira i ispuni svoje ambiciozne ciljeve rasta. Radeći sa jednim od svojih direktnih izveštaja, identifikovao je zaposlene kojima je mogao najviše da veruje u nekim svojim odlukama, što je označilo početak njegovog puta osnaživanja.

Razviti skup principa odlučivanja

Vaša uloga kao vođe je da ohrabrite svoje ljude da razmišljaju svojom glavom - a ne da donosite pravila za njih. Podstaknite ih da prilikom donošenja odluka uzmu u obzir ono što je u najboljem interesu kupaca i organizacije. Postavite granice za prinos i rizik. Istaknite potencijalna ponašanja koja mogu poremetiti ispravno donošenje odluka (na primer, umor, miopija ili preterano samopouzdanje). Insistirajte na transparentnosti kako bi mogli da saopšte ne samo odluku, već i obrazloženje, po potrebi.

Ovi principi određuju pitanja na koja svaki donosilac odluka može da odgovori dok se priprema za donošenje odluke:

• Odluka: Utvrditi problem koji treba da se reši i odluku koju treba doneti.
• Materijalnost: Zašto je to važno?
• Vremenski okvir: do kada je potrebna odluka?
• Alternative: Koje su druge opcije? Možete li se ispitati iz drugačije perspektive?
• Dokazi: Šta znate iz direktnog iskustva i uvida iz analitike?
• Verovanja: U šta treba da verujete ili pretpostavite?
• Predrasude: Kako ste ublažili potencijalne pristrasnosti, kao što su pristrasnost potvrde ili preterano samopouzdanje?
• Kriterijumi: Kako ćete oceniti odluku?
• Zainteresovane strane: Ko treba da bude uključen u donošenje odluke?
• Rasuđivanje: Šta ste odlučili?
• Komunikacija: Kako ćete rezimirati i saopštiti odluku?
• Pregled: Koje lekcije vas ova odluka može naučiti o budućim?

Pojasnite uloge u donošenju odluka

Neophodno je razjasniti uloge, prava i odgovornost odlučivanja. Ovo počinje na vrhu. Zapišite odluke za koje ste odgovorni, pojedinačno i kolektivno. Razmislite da li ste vi najbolja osoba za donošenje ovih odluka, a imajte na umu da i dalje imate sveukupnu odgovornost – delegiranje ne treba mešati sa nepoštovanjem dužnosti.

Da li ćete delegirati odluku ili ne zavisi od vaše uloge, vaših (i tuđih) sposobnosti, materijalnosti odluke i očekivanja drugih. Što je odluka složenija i osetljivija, veća je verovatnoća da ćete zadržati ulogu donošenja odluka. Na primer, jedan od mojih klijenata, Keith Underwood, izvršni direktor i finansijski direktor The Guardian-a, rekao je da neće delegirati kada „odluka uključuje sofisticiran pogled na kontekst u kojem organizacija posluje, ima duboke implikacije na poslovanje i kada zainteresovane strane [npr. zaposleni, investitori] očekuju da imam potpuno vlasništvo nad odlukom." Kelli Devine, predsednica Mastercard UK i Irske, rekla mi je: „Jedini put kada zaista osećam da je teško delegirati je kada je odluka u situaciji pod velikim pritiskom, spornoj ili posledičnoj, a ja jednostavno ne želim da neko drugi ili moj tim taj teret nosi sam."

Identifikujte kome možete dati veću odgovornost za donošenje odluka, na osnovu njihovih sposobnosti i oblasti odgovornosti, i definišite obim onoga o čemu oni mogu da donose odluke. Vremenom ih ohrabrite da svoju odgovornost spuste naniže kada oboje budete sigurni da novi sistem funkcioniše.

Na primer, finansijski direktor i predsednik odeljenja mogu doneti ključne odluke u velikim komercijalnim pregovorima, konsultujući stručnjake za pravne poslove ili nabavke po potrebi. Zatim, vođa poslovne jedinice ili menadžer proizvoda može doneti odluke o cenama ili resursima za određene proizvode. Slično tome, osoba koja direktno radi sa kupcima može odlučiti kako najbolje odgovoriti na pritužbe kupaca.

Pokažite svoje verovanje u ljude

Svako donosi odluke svakog dana na poslu, svesni toga ili ne. Ovo uključuje kako da se predstavite, kako da reagujete na situacije i gde da usmerite svoju pažnju. Donošenje odluka koje imaju veći uticaj na vaš tim, kao što su raspoređivanje resursa, cene i distribucija, može izazvati niz emocija — od anksioznosti do uzbuđenja.

Pokazujući svom zaposlenom da verujete u njih dok napreduju, gradite samopouzdanje i poverenje u njihove sposobnosti. To možete učiniti tako što ćete reći:

Želim da preuzmete više odgovornosti za donošenje […] odluka s obzirom da poznajete [proizvod/uslugu/tržište/problem] bolje od bilo koga. Shvatam da je ovo korak napred za tebe i da bi se mogao osećati zastrašujuće. Ali ja potpuno verujem u tebe. Već su uspešno preuzimao nove odgovornosti i siguran sam da to možeš ponovo. Biću tu da ti pomognem kada ti zatrebam.

Jedan od mojih klijenata, Kevin Aussef, globalni COO u CBRE, kompaniji za komercijalne nekretnine, naziva ovaj proces „podešavanjem osobe za pobedu“. Ovo podrazumeva:

• Pronalaženje da li su sposobni da preuzmu odgovornost — kroz svoju posvećenost, način razmišljanja o rastu, integritet i hrabrost kada stvari ne idu kako je planirano.
• Podsticanje da iznova razmisle o tome kako najbolje doneti odluku u svojoj nadležnosti. Na primer, koja tehnologija i alati bi mogli da poboljšaju kvalitet uvida na koje se oslanjaju i potencijalno donose neke odluke?
• Otvoreno dele informacije i uvid po potrebi kako bi razumeli punu sliku i važnost odluke. Ovo uključuje širi kontekst (npr. razvoj kupaca, konkurenata i zainteresovanih strana) i njihov doprinos ovih odluka strategiji.
• Biti na raspolaganju za konsultacije. Izbegavajte iskušenje da uđete i odlučite kada smatrate da ne ide onako kako želite, osim ako ne postoji značajan rizik za posao.
• Dajte im svoju podršku čak i ako ishod nije onakav kakav ste očekivali. Povremeno dozvolite ljudima da ne uspeju i da iskuse negativne posledice svojih odluka, što će im pomoći da nauče šta treba da urade bolje sledeći put.
• Nagrađivanje i javno priznanje uspeha — i napor — da podstakne druge članove tima da traže slične mogućnosti.

Stvorite prilike za učenje

Jasnoća i vera idu daleko. Ali još uvek može postojati neke praznine u sposobnosti donošenja odluka i prosuđivanja. Možete ih rešiti koristeći četiri mogućnosti učenja.

Prvo, podučite ljude dok se pripremaju za donošenje odluka. Ohrabrite ih da asimiliraju informacije od kolega, trećih strana i tehnologije, pažljivo ih analiziraju, pažljivo slušaju i pažljivo prosuđuju.

Ohrabrite ih da razmisle o odlukama, posebno kada ishodi nisu bili onakvi kakvi su planirani. Postavite pitanja kao što su: Šta nismo uzeli u obzir? Koje faktore smo potcenili? Koja je perspektiva mogla da pomogne? Koga smo trebali uključiti? Šta bismo bolje uradili sledeći put?

Drugo, otvorite proces donošenja odluka — na primer, pozivajući ljude na kritične sastanke kao priliku da posmatraju, ili čak koriste mehanizme glasanja. Jedan od mojih klijenata rutinski poziva ljude koji su najbliži klijentima na sastanke ne samo da posmatraju, već i da daju svoj uvid.

Treće, strukturirajte sastanke oko odluka kako biste povećali njihov značaj i dali ljudima priliku da doprinesu odlukama. U dnevnom redu izložite odluke koje treba doneti. Na primer, možete napisati ovo u dnevnom redu: „Svrha sastanka je da donesemo sledeće odluke. Da bismo to uradili, moramo da razmotrimo sledeća pitanja.” Otvorite sastanak podsećanjem zašto su odluke važne i pozivom da svi kažu svoje mišljenje. Tokom diskusije ohrabrite učesnike da dele različite perspektive i izazivaju jedni druge. Na kraju rezimirajte odluke i navedite osobe koje su odgovorne za njihovo sprovođenje. Ovo će pomoći ljudima da uvežbaju svoje veštine donošenja odluka i pripremiće ih za donošenje složenijih odluka.

Četvrto, jasno saopštavajte važne, kritične odluke – kao što su otpuštanja, pokretanje novih inicijativa i velika ulaganja – kako bi ljudi mogli da saznaju kako su donete odluke. Ispitivanje koje proizilazi iz ove transparentnosti moglo bi čak i da poboljša kvalitet donošenja odluka.

. . .

Veće osnaživanje je hvale vredan poduhvat koji često ne ispunjava svoje obećanje. Prečesto se ne posvećuje dovoljno pažnje uslovima koji omogućavaju donosiocima odluka da se približe. Ovih pet strategija će vam pomoći da napravite dividendu odluka u vašoj organizaciji u vidu većeg angažovanja, produktivnosti i rasta.

Malo kompanija ima jasnu predstavu o tome gde se završava strategija i počinje izvršenje. Kao rezultat toga, oni razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu. Da biste sprečili da vam se ovo dogodi, Grejem Keni nudi nekoliko stvari koje treba i ne treba raditi: (1) Ne razvijajte strateške planove za funkcije; (2) Ograničiti „strategiju“ na nivo poslovanja; (3) Odvojite strategiju i akciju; i (4) Budite pažljivi kako koristite izraze „strategija“ i „strateški“.

U jednoj od mojih nedavnih diskusija na LinkedIn-u o poslovnoj strategiji, komentator se požalio: „Nažalost, mnogi od strateških planova koje vidimo nisu ništa više od mešavine kolaža 'individualnog nivoa' žurbe da se uradi, često propuštajući „na nivou organizacije“ kohezivne i promišljene namera dizajna.”

Moj dopisnik je označio važan izazov za sve kompanije: gde završava izrada strategije i počinje njeno sprovođenje? Većina nije pronašla jasan odgovor na ovo pitanje i uticaj je ogroman. To znači da preduzeća razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu.

Razlog za ovaj neuspeh je taj što oni žure u akciju, a da ne odvoje vreme da razviju jasnu i lako razumljivu strategiju koja će voditi njihovo planiranje akcije. A to je zato što nisu shvatili da je artikulisanje jednostavne strategije izazovan zadatak. Kao što je Stiv Džobs jednom rekao: „Jednostavno može biti teže od složenog: morate naporno raditi da biste očistili svoje razmišljanje da biste ga učinili jednostavnim. Ali na kraju je vredno toga, jer kada stignete tamo, možete pomeriti planine."

Ne postoji jedan pravi način da se napravi strategija. Da ih ima, onda bismo svi to do sada znali. Ali mogu vam ponuditi nekoliko saveta koji će vam pomoći.

Ne razvijajte strateške planove za funkcije

Klajv je izvršni direktor kompanije koju ću nazvati „Skrupulozan“, a koja svojim poslovnim klijentima pruža opremu za komercijalno čišćenje, delove i usluge. Pregledao sam dokumente kompanije u pripremi za radionicu o strateškom planiranju i merenju učinka višeg menadžmenta.

Ono što me je iznenadilo je broj „strateških planova“ koje su imali. Po jedan za marketing, ljudske resurse i IT. (Ovo nije neuobičajena praksa i čak je zagovaraju konsultanti.) I svaki sadrži urednu listu radnji. Na primer, marketinški strateški plan je bio spisak radnji koje je trebalo da sprovede marketinško osoblje, kao što su „Organizujte sastanke licem u lice sa glavnim klijentima“ i „Istraživačke kompanije koje posluju u industriji da identifikuju potencijale i dodaju na [ sistem upravljanja odnosima sa klijentima].“

Marketing je proces ili, ako želite, aktivnost koju sprovode pojedinci. Dakle, ako spojite „marketing“ sa „strateškim planom“, rezultat će najverovatnije postati lista akcija koje sprovode pojedinci.

Marketing plan je zaista bio operativni, a ne strateški. Iako je tako kako bi trebalo da bude, zašto ga označavati kao „strateški plan“, osim da bi zvučalo važnije. Praksa umanjuje značaj „strategije“ i „strateškog plana“ za članove organizacije tamo gde je to relevantno i važno.

Ograničite „strategiju“ na nivo poslovanja

Skrupuloznom je nedostajala strateška perspektiva na poslovnom nivou, jer su rukovodioci izjednačavali „strategiju“ sa akcijom. Strategija uključuje pozicioniranje, a ne akciju. Na primer, kompanija može da zauzme stav o kvalitetu proizvoda — kao što je visoka cena sa premium cenom ili niska cena po niskoj ceni.

Uzmite ovaj Toyotin snimak pozicije kvaliteta proizvoda. „Neprekidno ćemo nastojati da oduševimo naše kupce izvanrednim kvalitetom naših proizvoda i usluga.” Ovom i dodatnim izjavama, Toyota povlači crtu naglašavajući važnost koju pridaje tome da njeni proizvodi budu dosledno pouzdani. Ona to vidi kao deo postizanja konkurentske prednosti. Znamo da prati ovo po načinu na koji trenutno povlači sve modele sa problemima.

Kao još jedan primer pozicioniranja, takođe od dobro poznatog brenda, pogledajte pozicioniranje McDonalds-a na korisničkoj službi: „Za pojedince koji traže restoran brze usluge sa izuzetnim korisničkim iskustvom.“ Imajte na umu da je to pozicija kompanije, a ne akcija pojedinca ili aktivnost odeljenja. McDonalds ovo vidi kao ključni sastojak svoje konkurentske prednosti.

Klajvov zadatak je da artikuliše ove strateške pozicije u izjavama tako da njegov izvršni tim bude jasan o tome gde Skrupulous stoji. Jasnoća na poslovnom nivou o pozicioniranju zatim daje informacije o operativnom planiranju za funkcije i timove.

Držite strategiju i akciju odvojeno

Pojedinačna akcija fokusirana na izvršenje je ispod poslovne strategije i pada na ramena različitih odeljenja ili funkcija (HR, finansije, proizvodnja/operacije i marketing). U Toyotinom slučaju, ovo uključuje akcije članova funkcija kao što su „stvarati i negovati kvalitetne ljude kontinuiranim obrazovanjem i obukom“ (HR) i „ojačati lanac snabdevanja efikasnim sistemom sledljivosti“ (proizvodnja).

Da biste izbegli da strategija postane puka akcija, morate da pogledate svoju organizaciju iz helikoptera i razmotrite njen odnos sa ključnim akterima i konkurentima. Ova ideja je u skladu sa poreklom „strategije“ u vojsci. Vojska posmatra svoje pozicioniranje „odozgo“, da tako kažem, da bi procenila svoje snage i slabosti u odnosu na opoziciju.

Iz tog pogleda „odozgo“ vidite interakciju između Scrupulous-a, njegovih zainteresovanih strana i konkurenata. „Strategija“ uključuje sticanje konkurentske prednosti u odnosu na strateške faktore koje ovi akteri cene, kao što su kvalitet proizvoda i usluga za kupce. Na taj način eliminišete konkurenciju.

Na kritičnu promenu u razmišljanju često može uticati promena jezika koji se koristi u organizaciji. Preporučio sam da Scrupulous rukovodioci koriste „strategiju kupaca“ umesto „marketinške strategije“ i „strategiju zaposlenih“ umesto „HR strategije“, na primer. Ovo postavlja njihove umove tamo gde bi trebalo da budu za strategiju - spolja sa zainteresovanim stranama, a ne unutra sa funkcijama.

Pazite na jezik

Upotreba jezika i termina ima fundamentalni uticaj na misao i ponašanje. Kad god se nađete zbunjeni oko granica između vaše strategije i akcija koje preduzimate, možda će vam pomoći da zapamtite ovaj jednostavan aforizam: Ono što se dešava spolja je strategija, ono što se dešava iznutra je akcija.

Počnite odbacivanjem termina kao što su „marketinška strategija“ i „HR strategija“, jer je to uobičajena praksa. Ali uobičajena praksa praksu ne čini najboljom praksom. Zamenite ih sa „strategijom klijenata“ i „strategijom zaposlenih“. Ovo je više od semantike, jer proširuje razmišljanje. Veća je verovatnoća da će termin „strategija kupaca“ zadržati fokus na klijentima. To vas tera da gledate van na potrebe vaših zainteresovanih strana.

Zatim odložite termine poput „IT strateški plan“. Plan nije strategija. To ne znači da planovi nisu važni – IT, HR i svi timovi treba da imaju planove – ali planovi su operativne konstrukcije, kako god da ih označite. Ako planove počnete da nazivate strateškim, bićete u iskušenju da smanjite napor koji vam je potreban da biste kreirali dobru strategiju.

. . .

Ne mogu da garantujem da će vas ovi saveti dovesti do prave strategije. Ali bi trebalo da vas barem pokrenu na putu i spreče vas da napravite neke osnovne greške. Na kraju dana, ključna stvar koju treba zapamtiti je da se strategija odnosi na identifikaciju kuda treba da idete da biste zadovoljili potrebe vaših zainteresovanih strana. Kao takva, to je u suštini vežba na relativno visokom nivou koja gleda napolje. Tek nakon što shvatite gde želite da idete, trebalo bi da pređete na operativni izazov otkrivanja konkretnih koraka koje ćete morati da preduzmete iznutra da biste stigli tamo.

Ambiciozni preduzetnici se sve više okreću veštačkoj inteligenciji (AI) kako bi podstakli rast, inovacije i efikasnost. Koristili su AI da bi se takmičili sa velikim igračima, pokazujući da mali timovi mogu postići izvanredan uticaj. Preduzetnici koji nameravaju da zaposle više od 20 ljudi znatno češće smatraju AI ključnom za svoje poslovne modele. Uprkos entuzijazmu, izazovi kao što su troškovi, implementacija i privatnost podataka i dalje postoje. Ali postavljanje strateškog tempa, jačanje saradnje između ljudi i AI, i podsticanje eksperimentisanja koje vode zaposleni može pomoći.

Kada je tim u kompaniji Anysphere 2022. godine pokrenuo Cursor – AI asistenta za kodiranje – oni nisu bili dobro finansirani gigant. Bili su mala grupa programera koja je gradila pametniji način za pisanje koda. U roku od nekoliko meseci, takmičili su se sa alatima kompanija OpenAI i GitHub, dokazujući da čak i najmanji timovi mogu da postignu mnogo više nego što se od njih očekuje kada ih pokreće AI. Ova vrsta skalabilnog, inteligentnog dizajna više nije isključivi domen velikih firmi ili tehnoloških startapova. Iako su Anysphere i drugi slični njima još uvek na početku svog puta, oni pokazuju kako ambiciozni preduzetnici mogu da iskoriste AI za ubrzavanje donošenja odluka, otključavanje novih tržišta i optimizaciju poslovanja. Naše najnovije istraživanje Global Entrepreneurship Monitor (koje je obuhvatilo više od 2.300 američkih preduzetnika) pokazuje da preduzetnici sa ambicijama za rast – ambiciozni preduzetnici – mnogo češće smatraju AI ključnom za svoje poslovne modele i budući uspeh. Kako bismo vodili ove poduhvate, u nastavku predstavljamo praktičan okvir za rast uz pomoć AI.

Važnost ambicioznih preduzetnika

Mala preduzeća čine 99% svih firmi u SAD i skoro polovinu zaposlenih u privatnom sektoru, prema podacima američkog Biroa za statistiku rada (U.S. Bureau of Labor Statistics). Takođe, konstantno nadmašuju veće firme u otvaranju novih radnih mesta (U.S. Census Bureau). Ali mnogo manji podskup – ambiciozni preduzetnici – pokreće najtransformativnije promene. Podaci Global Entrepreneurship Monitora pokazuju da samo 18% američkih preduzetnika očekuje da će zaposliti 20 ili više ljudi u narednih pet godina. Ovi preduzetnici se ističu: imaju preko četiri puta veću verovatnoću da će uvesti nove proizvode ili usluge u poređenju sa onima koji ne predviđaju zapošljavanje, što ih pozicionira kao katalizatore i za otvaranje radnih mesta i za inovacije. Ovi ambiciozni preduzetnici ne teže samo rastu – oni teže da remete, skaliraju i vode. Oni vide AI kao ključnu za postizanje tih ciljeva. I postižući ih, oni nesrazmerno doprinose ekonomskoj obnovi.

Usvajanje AI u preduzetništvu

Lideri velikih firmi se uveliko slažu da AI transformiše industrije, remeti radne tokove i redefiniše poslovne modele sa neviđenom brzinom. U globalnoj anketi kompanije Deloitte, 78% rukovodilaca je izjavilo da planira da poveća svoja ulaganja u AI tokom naredne godine. Ali ovo nije samo priča o disruptivnim promenama na nivou preduzeća. Generativni AI alati demokratizuju sposobnosti koje su nekada bile rezervisane za velike timove i velike budžete.

Ipak, uprkos širenju dostupnih AI aplikacija, postoji relativno malo istraživanja o percepcijama usvajanja AI među malim i srednjim preduzećima. Jedna od retkih dostupnih anketa pokazala je da samo 21% malih preduzeća koristi AI ili planira da ga koristi u naredne dve godine. Međutim, naši GEM podaci otkrivaju jasniju sliku: ambiciozni preduzetnici – oni koji predviđaju zapošljavanje najmanje 20 novih radnika u narednih pet godina – stavljaju mnogo veći naglasak na AI. Preciznije, 87% njih predviđa da će AI biti ključna za njihov poslovni model i strategiju u naredne tri godine. Preko 90% očekuje pozitivne uticaje na prihod i rast, pri čemu većina navodi prednosti kao što su razvoj inovativnih proizvoda i usluga, poboljšana produktivnost i efikasnost, unapređena personalizacija za kupce i bolje upravljanje rizikom i usklađenošću.

Ovo nije samo teorija. Preduzetnici mogu izgledati bolje pozicionirani od velikih firmi za integraciju AI. Novi poduhvati mogu da grade procese vođene veštačkom inteligencijom od prvog dana, a etabliranija mala preduzeća često posluju sa manje od pet zaposlenih – dovoljno agilni da izbegnu birokratiju. Ali mala veličina takođe može biti ograničenje. Ograničeni finansijski i ljudski resursi, posebno za netehnološke firme koje ređe dobijaju rizični kapital, znače da je rast – a ne usvajanje tehnologije – često prioritet. U nedostatku značajnih internih tehničkih timova, mnogi osnivači se suočavaju sa stvarnim izazovima u usvajanju i upravljanju naprednom tehnologijom.

Čak i među ambicioznim preduzetnicima, entuzijazam za AI ne nadjačava zabrinutost. Glavne brige uključuju troškove i prepreke u implementaciji (84%), kao i otpor zaposlenih (72%) i/ili kupaca (81%). Osamdeset osam posto je navelo privatnost podataka kao ključnu brigu. Iako GEM podaci pokazuju da ambiciozni preduzetnici češće posluju u tehnološki intenzivnim sektorima – ili agresivno koriste tehnologiju u svom poslovanju – oni i dalje predstavljaju tek nešto više od 10% ambicioznih preduzetnika koje smo anketirali. To sugeriše da većina možda nema tehnološke veštine ili orijentaciju koja bi omogućila takva ulaganja. AI već dugo pomaže u unapređenju ljudskog rada.

Robotska automatizacija procesa obavlja ponavljajuće pozadinske zadatke, dok analitička AI podržava brže i tačnije donošenje odluka o predviđanju, određivanju cena i ciljanju kupaca. Generativna AI sada omogućava preduzetnicima da testiraju marketinške strategije ili poslovne modele za nekoliko dana umesto nedelja – i da kreiraju sadržaj, od prezentacija za investitore do koda, uz minimalan unos.

AI takođe transformiše industrije koje se tradicionalno ne smatraju tehnološki naprednim. Stuccco, kompanija za virtuelno uređenje nekretnina, sve više dodaje AI mogućnosti svojim renderima uređenih prostora. ImagineInteriors.ai, na primer, je proizvod obučen na dizajnima koje su stvorili ljudi, a koji će profesionalcima u nekretninama pružiti vizualizaciju proizvoda i virtuelno uređenje. Druga ponuda omogućava potrošačima da sami kreiraju uređenja sa proizvodima koji se mogu kupiti. Ono što je nekada zahtevalo nameštaj i nedelje priprema, sada će biti urađeno za nekoliko sati uz fotorealistične AI rendere – omogućavajući malim firmama da se takmiče sa luksuznim agencijama. Ovi alati ne zamenjuju ljudsko rasuđivanje – oni ga proširuju.

Nedavno je uspon agentivne AI – alata koji mogu samostalno obavljati digitalne zadatke – proširio ove mogućnosti. Preduzetnici sada mogu automatizovati izradu veb-sajtova, obradu transakcija, korisničku podršku i istraživanje tržišta. Iako je ljudski nadzor i dalje ključan, ovi agenti značajno povećavaju kapacitet. Ukratko, AI pomaže preduzetnicima da rastu pametnije, a ne samo veće.

Okvir za preduzetnike

Da bismo vodili preduzetnike – posebno one sa visokim ambicijama za rast – razvili smo praktičan, prilagodljiv okvir za usvajanje AI. Koristan je i za one koji podržavaju preduzetničke poduhvate, uključujući investitore, savetnike i partnere u ekosistemu. Ovaj okvir se mora primeniti uz razumevanje resursa, konteksta i težnji svakog poduhvata. Poduhvat sa dubokim tehničkim sposobnostima imaće drugačiji pristup od startapa sa ograničenim finansijskim ili tehničkim resursima. U svim slučajevima, međutim, važi jedan princip: usvajanje AI ne može biti isključivo odozgo-nadole.

Odredite pravac i tempo usvajanja AI.

Prvo pitanje koje preduzetnici moraju postaviti nije samo da li da usvoje AI – već kako i koliko brzo. Dok neke firme pokušavaju sa potpunom implementacijom, većina ima koristi od postepenog usvajanja zasnovanog na učenju iz eksperimentisanja. Kao što preduzetnici često razvijaju minimalno održive proizvode, tako mogu razviti i minimalno održive slučajeve upotrebe AI. Automatizacija ponavljajućih zadataka, bilo pomoću RPA ili sve više AI agenata, retko zahteva velike promene u procesima. Ove rane primene grade zamah i unutrašnju podršku.

Neka preduzeća daju prioritet prilikama visoke vrednosti koje donose prihod, kao što je korišćenje AI za efikasnije lansiranje novih proizvoda ili proširenje dosega do kupaca. Druga počinju sa laganim alatima za uštedu troškova koji su ugrađeni u postojeće sisteme.
I, preduzetnici ne moraju odmah da grade internu stručnost za AI. Mnogi počinju radeći sa kompanijama koje ugrađuju AI u alate dizajnirane za njihovu industriju. Netic, na primer, je dobavljač rešenja za HVAC, vodovodne i električarske poslove. Nudi AI za automatizaciju i predviđanje angažovanja kupaca, zakazivanja i marketinga. Optimizacijom ovih operativnih zadataka, Netic pomaže sebi i svojim klijentima, malim uslužnim firmama, da poboljšaju efikasnost bez dodavanja novih zaposlenih ili tehničke infrastrukture.
Alati poput ovih daju preduzetnicima niskorizičan način da potvrde potencijal AI. Preduzetnicima koji žongliraju sa više uloga, oni oslobađaju vreme da se fokusiraju na rast. Iako oslanjanje na spoljne dobavljače AI možda neće doneti trenutnu konkurentsku prednost, ono gradi organizaciono samopouzdanje i utire put za strateškije, interno eksperimentisanje u budućnosti.

Ojačajte komplementaran odnos sa AI.

Iako AI optimizuje radne tokove i automatizuje zadatke, ona nije potpuna zamena za ljudske veštine. Odlična je u obradi podataka, prepoznavanju obrazaca i izvršavanju ponavljajućih ili zadataka zasnovanih na pravilima. Ljudi donose kritičko razmišljanje, empatiju, rasuđivanje i prilagodljivost – veštine koje mašine ne mogu da repliciraju. Prilika leži u dizajniranju radnih tokova gde ljudi i mašine koriste svoje prednosti.

Razmotrite kako čak i uslužno orijentisana preduzeća unapređuju personalizaciju pomoću AI. Style DNA, na primer, počeo je kao usluga ličnog stilizovanja usmerena na pomaganje korisnicima da maksimalno iskoriste svoju postojeću garderobu. Da bi proširila svoj uticaj i poboljšala personalizaciju, kompanija je kasnije integrisala AI u svoju platformu – koristeći prepoznavanje slika i učenje o preferencijama kako bi predložila odabrane odevne kombinacije na osnovu fotografija koje korisnici postave i njihovih profila stila. Dok aplikacija generiše modne preporuke zasnovane na podacima, korisnici ostaju u kontroli, birajući konačni izgled koji odražava njihov ukus. Ovaj hibridni model spaja ljudsku kreativnost sa mašinskom inteligencijom i takođe podržava održivu modu podstičući ponovnu upotrebu umesto nove potrošnje.

U preduzetničkim poduhvatima gde zaposleni obavljaju mnogo različitih poslova, AI može preusmeriti članove tima sa ponavljajućih zadataka na kreativnije uloge okrenute klijentima. Ova tranzicija produbljuje angažovanje, poboljšava zadržavanje zaposlenih i povećava vrednost ponude kompanije. Preduzetnici bi trebalo da predstave usvajanje AI ne kao pretnju, već kao način za jačanje ljudskog potencijala.

Implementirajte kao inicijativu koju vode zaposleni, inspirisanu kolegama.

Za razliku od velikih firmi, većina preduzetničkih poduhvata ne može da zaposli posvećene AI timove. Ali i dalje mogu biti vodeći u usvajanju osnaživanjem „građana programera“ ili „vibe kodera“ – radoznalih, tehnološki pismenih zaposlenih koji su voljni da eksperimentišu, čak i bez formalne obuke za AI. Ovi članovi tima razumeju radne tokove i kulturu kompanije, što ih čini idealnim ranim usvajačima.

Gotovo svaki jezički model sada može da generiše kod. Postoje i specijalizovani alati koji mogu da koriste AI za kreiranje veb-stranica, prezentacija, poslovnih planova, istraživanja tržišta, dizajna proizvoda, logotipa i skoro svake druge digitalne komponente koja je potrebna malim preduzećima. Ovi alati su obično jeftini ili čak besplatni. U preduzetničkom okruženju, ovakva dostupnost je multiplikator snage.

Ovo usvajanje odozdo-nagore gradi poverenje, a GEM podaci pokazuju da su preduzetnici zabrinuti da se njihovi zaposleni plaše AI. Ali veća je verovatnoća da će oni prihvatiti tehnologiju kada je uvedu kolege, a ne kada je nametnuta sa vrha. Vremenom, ovi rani usvajači postaju interni šampioni koji modeliraju najbolje prakse i grade organizacionu AI pismenost. Preduzetnici bi trebalo da ojačaju ovaj zamah ciljanim razvojem, priznavanjem i jasnim podsticajima. Ako se uradi kako treba, usvajanje AI vođeno zaposlenima ne samo da povećava produktivnost, već i oblikuje agilniju i inovativniju kulturu.

. . .

Veštačka inteligencija više nije isključivi domen tehnoloških giganata. Sa alatima koji su dostupniji i troškovima implementacije nižim nego ikad, preduzetnici orijentisani na rast su u dobroj poziciji da predvode. Kada se primeni promišljeno, AI pomaže malim preduzećima da se brže razvijaju, posluju pametnije i usmere ljudski kapital na kreativnost, angažovanje kupaca i inovacije. Ali otključavanje ovih prednosti zahteva više od eksperimentisanja – zahteva promenu načina razmišljanja.

Najuspešniji preduzetnici će tretirati AI ne samo kao alat, već kao stratešku sposobnost ugrađenu u celo poslovanje. Sledeći talas poslovne transformacije neće doći samo iz upravnih odbora kompanija sa liste Fortune 500. Pokretaće ga odvažni preduzetnici koji kombinuju ambiciju sa pametnom primenom AI kako bi nadmašili, nadmudrili i nadjačali konkurenciju.