Uspešan proces donošenja odluka ima tri koraka: uokvirivanje odluke, generisanje alternativa i odlučivanje između njih. Veliki jezički modeli mogu pomoći u svakoj fazi procesa. Ali iako je možda primamljivo samo pitati ChatGPT za odgovore, prava moć LLM-a je u tome kako oni mogu pomoći u svakoj fazi. Zatražite pomoć razmišljajući o razmatranjima koja možda nedostaju ili o alternativama koje možda niste razmatrali. LLM mogu biti alat za uklanjanje pristrasnosti, pomažući vam da sami uokvirite i donesete odluku.

Može li ChatGPT pomoći rukovodiocima da donesu bolje odluke? Veliki jezički model o kojem svi pričaju mesecima takođe ima elokventan odgovor na ovo pitanje: „Da, mogu da vas podržim u donošenju odluka menadžmenta pružanjem informacija, činjenica, analiza i perspektiva koje vam mogu pomoći da donesete informisanu odluku.“ ChatGPT odmah nastavlja sa ograničenjem sopstvene nadležnosti. „Međutim, važno je napomenuti da su moji saveti i preporuke zasnovani na algoritamskoj analizi podataka i informacija, a vi, kao ljudsko biće, ipak morate da donesete konačnu odluku na osnovu svog iskustva, znanja i procene situacija.”

Pošteno. Ali uprkos ovoj dozi skromnosti — ili zbog nje — veliki jezički modeli poput ChatGPT-a mogu postati moćni alati za donošenje odluka za menadžere i kompanije. Njihovo obećanje nije u pružanju odgovora, već u pružanju pomoći da prođemo kroz sistematičniji proces donošenja odluka nego što je to danas često slučaj, čak i sa važnim menadžment odlukama.

Tri faze karakterišu odluke sa dobrim informacijama. Prvo, moramo definisati naše ciljeve i kontekst. O čemu je tačno odluka i na osnovu kojih ciljeva, vrednosti i preferencija? Na ovaj način definišemo problem donošenja odluka i postavljamo okvir za donošenje odluka. Drugi korak je razvijanje izbora: Koje opcije donošenja odluka su nam dostupne? Ovde je cilj da se generiše mnogo različitih alternativa, a ne, kao što je to često slučaj, da se fokusiramo samo na očigledne opcije. Tek kada smo razvili dovoljno opcija iz okvira za donošenje odluka, da ih procenimo i u trećem koraku donesemo dobro informisanu odluku.

Kada se vešto koristi, ChatGPT može da pruži dragocene usluge u sve tri faze za poslovne odluke u trenutnom stanju obuke. U praksi, to znači da možemo ući u dijalog sa sistemom o bilo kojoj od tri faze dobro informisanog sistema donošenja odluka. Kada procenjujemo alternative donošenja odluka, možemo se zapitati, na primer: Koje greške prave direktori velikih i srednjih preduzeća u mašinstvu kada odluče da se prošire na nova tržišta? A koji su bili kriterijumi uspeha za uspešnu ekspanziju?

ChatGPT nam onda ne pruža šablon pomoću kojeg možemo savršeno odmeriti opcije u našem slučaju. Ali to nam može pomoći da otkrijemo sopstvene predrasude i izazovemo unapred stvorena shvatanja. Pametno korišćenje ChatGPT-a može biti poput alatke za uklanjanje pristrasnosti koja je naizgled intenzivno čitala Daniela Kahnemana i Amosa Tverskyja. Stoga nudi hranu za razmišljanje da bolje razmislimo o tome kako možemo da procenimo opcije na bolje informisan način.

Sistem je već danas još vredniji kada se koristi za izradu dodatnih opcija sa kojima ne možemo da izađemo na kraj ili da ih lako smislimo. Na ovaj način proširujemo naše horizonte donošenja odluka i shvatamo da postoji mnogo više i dalekosežnijih opcija za donošenje odluka nego što mislimo.

Kako da smanjimo našu zavisnost od Kine i diversifikujemo lanac snabdevanja? Izvršni direktor i njegov tim se možda nikada ranije nisu bavili ovim pitanjem donošenja odluka. ChatGPT, međutim, će moći da ponudi mnoge strategije dokumentovane na internetu od strane kompanija u sličnoj situaciji i može doći do originalnijih ideja od jednostavnog premeštanja proizvodnje u Vijetnam. To je zato što sistem ima pristup delu javno dostupne riznice opcija u deltanostima industrije ili kompanije.

Veliki jezički modeli takođe mogu pomoći u postavljanju ciljeva i preferencija, proceni okolnosti donošenja odluka i odabiru okvira za donošenje odluka. Opet, dijalog je ključan. Sa pravim pitanjima postajemo sagovornik da bolje razumemo kontekst odluke. Na primer, sa ChatGPT-om možemo brzo da vidimo predloge o tome koje su tipične ciljeve druge kompanije mogle da imaju na umu u uporedivoj situaciji donošenja odluka. Na primer, pitanje može izgledati ovako: „Zdravo ChatGPT, ja sam šef uspešnog proizvođača alata srednje veličine izvan Kolumba u Ohaju. Imam poteškoća da privučem nove talente, posebno inženjere. Šta mogu biti razlozi za ovo? Koje strategije koriste slične proizvodne kompanije da bi se izborile sa nedostatkom talenata?"

Suština je: ChatGPT postaje sve inteligentniji razgovor i sparing partner. To nas ne oslobađa od definisanja okvira za donošenje odluka, izrade širokog spektra opcija i njihove evaluacije. Međutim — i ovde je samoprocena sa početka ovog članka tačna — ona pruža zanimljive perspektive. Veliki jezički model ima nekoliko prednosti u poređenju sa ljudskim sparing partnerom: ne teži sopstvenim interesima i ne želi da ugodi onima koji donose odluke na vrhu, na primer, da promoviše sopstvenu karijeru. Ne podleže internom grupnom razmišljanju i birokratskoj politici i takođe je mnogo jeftiniji od eksternih konsultanata za upravljanje ili odeljenja za internu strategiju. Ovo takođe znači da ChatGPT može da pojeftini pripremu i pomoć u donošenju odluka za manje kompanije, čime bi se izjednačili uslovi.

Budućnost studija slučaja

Nadobudni menadžeri u poslovnim školama već indirektno uče o donošenju odluka kroz veliki broj studija slučaja. Cilj je sticanje repertoara modela donošenja odluka razvijanjem i procenom mogućih opcija za akciju u okviru donošenja odluka. Naravno, studije slučaja ne sadrže rešenje u vidu savršenog odgovora na konkretnu situaciju donošenja odluka. U studijama slučaja postavljaju se pitanja, predstavljaju okviri za donošenje odluka i navode se opcije za donošenje odluka. Ne samo da potencijalni menadžeri mogu da uče iz ovih studija slučaja i sa njima, već se mogu koristiti i za obuku velikih jezičkih modela. Međutim, to se još nije dogodilo.

Programeri ChatGPT-a mogli su da nahrane svoj model samo delom javno dostupnih studija slučaja. Prava riznica podataka je ekskluzivna i uskladištena je kod velikih provajdera. Ako se čuvari ovih poslovnih studija slučaja udruže sa kreatorima velikih jezičkih modela, jezički pomoćnik za programiranje, pisanje tekstova i upite kupaca mogao bi se pretvoriti u moćnog pomoćnika za donošenje odluka za kompanije.

I to će u budućnosti biti lakše jer algoritmi učenja postaju sve efikasniji, a samim tim i „modeli srednje veličine“ u kojima više nije potrebno hraniti pola interneta i čitave biblioteke, već pre svega tekstove i dokumenata relevantne za konkretnu oblast. Samo je pitanje vremena kada će se ovo desiti. U svakom slučaju, ekonomski podsticaj za bolje informisane poslovne odluke je odličan i pokrenuće tranziciju sa današnjeg ChatGPT-a na još moćniju budućnost koju bismo mogli nazvati „DecisionGPT“.

Velika snaga ChatGPT-a i sličnih sistema je upoređivanje i kontrast sličnih situacija. Upravo je to najvažnija potreba u mnogim odlukama rukovodstva. Vrlo malo odluka sa kojima se menadžeri suočavaju su jedinstvene. Hiljade, ponekad čak i milioni menadžera pre njih morali su da naprave sličan izbor. Što je bolje opisano ljudskim jezikom kako postavljaju okvir za donošenje odluka, vagaju opcije i donose svoju odluku, to je lakše za DecisionGPT da postane moćno sredstvo za donošenje odluka na osnovu informacija.

Na kraju, mnoge takve odluke rukovodstva bi mogle biti automatizovane. Robo-menadžeri bi mogli biti raspoređeni ranije i češće nego što danas mnogi rukovodioci u svojim kancelarijama u ćošku mogu da poveruju.

U međuvremenu, prednost će imati menadžeri koji koriste trenutno dostupne alate za poboljšanje procesa donošenja odluka. Ne pitajte modele kao što je ChatGPT za odgovore; ispitajte ih u svakoj fazi procesa donošenja odluka.

Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.

Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.

Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.

Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.

Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.

1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?

Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.

Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.

Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.

Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.

Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.

1. Šta je ono što naše poslovanje čini posebnim?

Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?

Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?

Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.

2. Koliko je posebna stvar koja čini naše poslovanje posebnim?

Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.

Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.

Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.

Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.

Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!

3. Koliko daleko smo spremni ići da jedna stvar bude zaista posebna?

Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.

Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.

Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.

Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.

Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.

Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.

U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?

Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).

Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?

Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.

Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.

Kao ljudi, skloni smo da tumačimo informacije na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. Ovo je poznato kao pristrasnost u korist sebi i može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Autor nudi tri strategije koje će pomoći u borbi protiv ove pristrasnosti: 1) Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate; 2) Razmišljajte suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli; i 3) Potražite informacije koje osporavaju vaše pretpostavke.

Pre nekoliko godina, savetovao sam prodajni tim čiji je posao uključivao „hladne pozive“. Članovi tima bi često pripisivali uspešnu prodaju sopstvenoj veštini i stručnosti, dok bi za bilo kakve neuspehe krivili spoljne faktore kao što su loši potencijalni klijenti ili loš tajming. Ovo je samo jedan od mnogih primera kojih se mogu setiti iz svog iskustva u radu sa liderima u organizacijama i industrijama koji ilustruju uobičajenu ljudsku pristrasnost.

Pristrasnost prema sebi je sklonost tumačenju informacija na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. U stvari, u gornjem primeru, pogled na podatke otkrio je da je stopa konverzije tima bila mnogo niža nego što je tim očekivao. Kada su im predstavljeni ovi podaci, neki članovi tima su bili defanzivni i nerado priznaju realnost situacije.

Pristrasnost koja služi sebi može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Ovo, zauzvrat, može otežati saradnju na rešenjima složenih problema.

Evo kako da se borite protiv pristrasnosti u sebi i da donesete bolje, dugotrajnije odluke:

Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate

Ovo će verovatno dovesti do toga da preispitate podatke na koje se oslanjate da biste doneli svoje odluke. Kao što sam napisao u svojoj knjizi Sidetracked, jednom sam radio sa lancem maloprodajnih objekata koji su pokušavali da motivišu svoje zaposlene. Zbunjeni nakon nekoliko neuspešnih pokušaja, konačno su videli obećavajuće rezultate kada su uveli jasne smernice za učinak, ciljeve prodaje i mesečne bonuse. Produktivnost je porasla, većina zaposlenih je ispunila svoje ciljeve, a menadžeri su počeli da koriste ove pozitivne rezultate u evaluaciji učinka zaposlenih.

Međutim, nakon detaljnijeg ispitivanja, menadžment kompanije je primetio uznemirujući trend. Zaposleni su ostvarivali svoje prodajne ciljeve prvenstveno poslednje nedelje svakog meseca, a došlo je do naglog porasta vraćene robe nedelju dana nakon što je bonus isplaćen. U suštini, motivisani novim smernicama, radnici su kupovali robu na veliko do kraja meseca kako bi ispunili svoje ciljeve i vraćali je ubrzo nakon što su dobili bonus. Menadžeri su ocenjivali svoje zaposlene na osnovu nepotpunih informacija o njihovom ponašanju i učinku.

Uzimajući u obzir izvor informacija na koje se oslanjate, možete postati sigurniji da prilikom odlučivanja o narednim koracima koristite relevantne informacije da biste odmerili razmišljanja i postupke drugih, kao i svoje sopstvene.

Razmislite suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli

Kontračinjenično razmišljanje poziva da razmislite o različitim pravcima delovanja koje ste mogli da preduzmete da biste bolje razumeli faktore koji su uticali na izbor. Na primer, ako ste propustili veliki rok za ž projekat, mogli biste da razmislite o tome kako su naporniji rad, traženje pomoći ili ponovno pregovaranje o roku mogli da utiču na ishod. Ovo razmišljanje može pomoći da prepoznate koji faktori su igrali značajnu ulogu u procesu donošenja odluka – na primer, vrednovanje da sami završite projekat u odnosu na to da ga završite na vreme – i da identifikujete promene koje biste možda želeli da napravite kada je u pitanju budućnost.

Film Klizna vrata iz 1998. nudi odličan primer kako nam kontračinjenično razmišljanje može pomoći da razumemo sile koje oblikuju naše odluke. Film istražuje dve alternativne priče za glavni lik, Helen (koju glumi Gvinet Paltrou), na osnovu toga da li ona uhvati predstojeći voz podzemne železnice ili ga propusti. Dok gledamo kako se odvijaju obe priče, stičemo uvid u različite faktore koji utiču na Helenine životne izbore.

Slično tome, bavljenje kontračinjeničnim razmišljanjem može pomoći da razmislite o izborima koje ste napravili tako što će pomoći da proširite svoj fokus na razmatranje više referentnih okvira izvan sadašnjeg ishoda. Ovaj tip razmišljanje podstiče da uzmete u obzir različite perspektive i postignete uravnoteženiji pogled na svoje izbore. Razmišljajući suprotno činjenicama, možete osigurati da gledate na postojeće podatke na nepristrasniji način.

Izazovite svoje pretpostavke

Takođe možete da se borite protiv sebičnih predrasuda aktivnim traženjem informacija koje osporavaju uverenja i pretpostavke. Ovo može biti neprijatno, jer može ugroziti identitet i pogled na svet, ali je ključni korak u razvoju nijansirane i informisanije perspektive.

Jedan od načina da to uradite je da se namerno izložite različitim perspektivama kako biste proširili svoje razumevanje problema. Uzmimo Satiju Nadelu, generalnog direktora Majkrosofta. Kada je preuzeo tu ulogu 2014. godine, prepoznao je da fokus kompanije na Windows i Office ograničava njen potencijal rasta. Ne samo da je kompaniji bila potrebna nova strategija, on je prepoznao da i kultura treba da se razvija.

Da bi proširila horizonte kompanije, Nadela je tražio talente iz različitih sredina i industrija, koji su sa sobom doneli raznolik spektar perspektiva. Takođe je podstakao zaposlene u Microsoftu da eksperimentišu i rizikuju, čak i ako je to značilo neuspeh na putu. Namerno izlažući sebe i svoj tim različitim perspektivama i novim idejama, Nadela je uspeo da transformiše Microsoft u inovativniju kompaniju koja je fokusirana na kupce, sa obnovljenim fokusom na računarstvo u oblaku i veštačku inteligenciju.

Istraživanja su otkrila da su ljudi koji aktivno traže informacije koje osporavaju njihova predubeđenja bolje u stanju da ažuriraju svoja uverenja kao odgovor na nove dokaze. Aktivnim traženjem različitih perspektiva i dokaza, možete prevazići ograničenja sebičnih pristrasnosti i donositi bolje informisane odluke.

. . .

Ako postanemo žrtve sebičnih predrasuda, to samo znači da smo ljudska bića. Prevazilaženje takvih predrasuda u našem radu i životu nije samo ključno za postizanje boljih odluka – to je takođe vrlo moguće. Možemo donositi bolje, informisanije odluke — i otključati svoj puni potencijal na poslu i šire — ako postanemo redovne navike gorenavedene tri strategije.

Silicijumska dolina često promoviše brzo skaliranje kao najbolju strategiju za postizanje uspeha startapa. Međutim, nova istraživanja otkrivaju da rano skaliranje, posebno u prvih 12 meseci, značajno povećava rizik od neuspeha startapa, naročito za dvostrane platforme. Ključna poruka za preduzetnike: Budite oprezni s ranim skaliranjem i dajte prednost kulturi eksperimentisanja. Pristup „polako i stabilno“ skaliranju može pružiti održiviji put ka dugoročnom uspehu.

U svetu preduzetništva, gde se sve brzo odvija, uspeh se često oslanja na znanje kada iskoristiti priliku za širenje, a kada pričekati. Pitanje je: Da li je pristup „brzo i besno“ ili „polako i stabilno“ bolji za postizanje uspeha startapa?

U krugovima Silicijumske doline, mnogi zagovaraju brzo širenje poslovanja kao jednu od najefikasnijih strategija za sticanje globalne popularnosti i uspostavljanje jake pozicije na tržištu. U svojoj knjizi iz 2018. godine „Blitzscaling“, Reid Hoffman i Chris Yeh tvrde da je brzina najvažnija prednost u današnjoj ekonomiji, a kompanije poput Facebooka i Ubera pružaju uspešne primere startapa koji su se brzo širili i savladali konkurenciju kako bi dominirali tržištem.

Nažalost, ovaj pristup „brzo i besno“ takođe je doveo brojne kompanije do neuspeha. Na primer, brzi rast Groupona nije omogućio kritičku procenu dugoročne održivosti njihovih ponuda, što je na kraju rezultiralo velikim problemima. Kompanije poput Homejoya i Baroo-a zanemarile su neophodno eksperimentisanje s novim tržištima i previđale ključni proces usklađivanja svojih proizvoda sa potrebama kupaca, što je na kraju dovelo do njihovog propadanja.

Alternativni pristup je „polako i stabilno“. Iako neki tvrde da sporije kretanje omogućava konkurentima da steknu prednost, neke kompanije su postigle ogroman uspeh zahvaljujući strpljenju i strateškom tempiranju svog rasta. Na primer, PillPack, online apotekarski startap osnovan 2013. godine, a kasnije kupljen od strane Amazona 2018. godine, postigao je uspeh pažljivim eksperimentisanjem i strateškim rastom. Nakon opsežnog eksperimentisanja, uključujući učešće u akceleratoru Techstars i saradnju sa IDEO-om za dizajn proizvoda, počeli su značajno da se šire 2016. godine, zapošljavajući širom zemlje, lansirajući PharmacyOS i dostigavši prihod od 100 miliona dolara. Tako je uspeh PillPack-a bio zasnovan na pažljivom tempiranju i sistematskom eksperimentisanju.

S obzirom na ove suprotstavljene podatke, jasno je da je vreme za skaliranje ključno, ali teško za razumevanje i proučavanje. Ovo nas je dovelo do intrigantnog pitanja: Kada startapi treba da skaliraju?

Rizici ranog skaliranja

U našem nedavnom istraživanju analizirali smo obimne podatke iz Burning Glass Technologies i Crunchbase. Ovi podaci uključuju 6,3 miliona oglasa za posao od 2010. do 2019. godine, koje je objavilo 38.217 startapa iz SAD-a. Otkrili smo da, kada startapi počnu da se šire, obično zapošljavaju svog prvog menadžera i prodavca kako bi koordinisali rastuću radnu snagu i proširili bazu kupaca.

Koristeći ovo saznanje, iskoristili smo prve oglase za posao za ove dve uloge kako bismo utvrdili vreme kada startap počinje da se širi. Naše analize su pokazale da rano skaliranje (u prvih 12 meseci od osnivanja) povećava rizik od neuspeha za 20 do 40%. Nadalje, ovaj rizik od neuspeha posebno je izražen za kompanije s dvostranim platformama. Međutim, takođe smo otkrili da, kada startapi inkorporiraju eksperimentisanje putem A/B testiranja, negativni efekat ranog skaliranja na verovatnoću neuspeha opada.

Šta onda pokreće dinamiku između brzine skaliranja, eksperimentisanja i neuspeha? Smatramo da se sve svodi na jednu ključnu silu s kojom se svaki startap mora nositi: rizik od opredeljivanja. Skaliranje zahteva opredeljivanje za ideju, strategiju ili proizvod, čak i ako nije u potpunosti razvijen. Rizik povezan s ovim opredeljivanjem je pojačan kada se startapi prerano šire, jer se „zaključavaju“ u određenom pravcu pre nego što u potpunosti razviju svoj koncept.

Nasuprot tome, kada startapi odvoje vreme za skaliranje, izbegavaju rizik preuranjenog opredeljivanja. Ovaj pristup im omogućava fleksibilnost za eksperimentisanje, usavršavanje svoje ideje i pravljenje poboljšanja tokom vremena. Iako mogu naići na izazove poput konkurencije ili imitacije, dobijaju mogućnost prilagođavanja svojih ideja i strategija. Na osnovu naših saznanja, jasno je da rizik od preuranjenog opredeljivanja nadmašuje potencijalne prednosti brzog rasta.

Posebno za kompanije s platformama, prerano skaliranje može biti štetno za njihov uspeh, uprkos njihovoj potrebi za mrežnim efektima. Ove firme često trebaju više vremena za eksperimentisanje, učenje i razumevanje složenih međuzavisnosti na obe strane svog tržišta. Dodatno, mnoge platforme (poput Amazona, Facebooka ili Ubera) posluju unutar strogo regulisanih tržišta gde je ključno potpuno razumeti regulatorne rizike i politike pre nego što se obavežu.

Uzmimo za primer Olive AI, koji je zatvoren u novembru 2023. godine. Njihovo brzo skaliranje dovelo je do raznolike klijentele, od malih preduzeća do velikih bolnica, što je rezultiralo neusaglašenim korisničkim iskustvom jer su različiti klijenti imali različite potrebe. Umesto da izgrade lojalnu bazu klijenata, Olive AI je prioritet dao pridobijanju što većeg broja klijenata bilo koje veličine kako bi impresionirali investitore svojim rastom. Promišljeniji pristup koji bi uključivao eksperimentisanje i A/B testiranje unutar specifičnih segmenata kupaca pre pune ekspanzije mogao je postaviti temelje za fokusiraniju strategiju i veći uspeh.

Slično tome, uzimo za primer Convoy, koji je prestao s radom u oktobru 2023. godine. Popusti i podsticaji koje su nudili tokom pokušaja da dominiraju tržištem rezultirali su nelojalnim kupcima kada su se tržišne dinamike promenile. Strpljiviji pristup fokusiran na održivu cenu, umesto na uspostavljanje dominacije na tržištu, mogao je potencijalno dovesti do većeg uspeha.

Šta preduzetnici treba da razmotre

Analizirajući kako vreme skaliranja utiče na uspeh startapa, naše istraživanje pruža uvid u ono što preduzetnici treba da prioritizuju prilikom formulisanja strategije za skaliranje:

1. Nemojte žuriti s ranim skaliranjem. Pre svega, startapi treba da budu oprezni s ranim skaliranjem. Uprkos privlačnosti brzog rasta i prevladavajućem narativu da je „brzo i besno“ najbolji put do uspeha startapa, ključno je pristupiti ranom skaliranju s obazrivošću. Izbegavajte širenje poslovanja i opredeljivanje za koncept dok ne postignete podudarnost proizvoda i tržišta. Preuranjeno skaliranje može značajno ugroziti šanse vašeg startapa za uspeh.

2. Prihvatite eksperimentisanje. Drugo, važno je prihvatiti kulturu eksperimentisanja i strateški koristiti A/B testiranje. U dinamičnom okruženju rasta startapa, eksperimentisanje s različitim konceptima, strategijama i segmentima kupaca omogućava preduzetnicima da prikupe dragocene uvide i potvrde pretpostavke pre nego što se obavežu na skup proces skaliranja.

Ograničenje našeg istraživanja je to što ispituje samo jednu dimenziju skaliranja — tačnije, njegovu vremensku dimenziju — i kako ova dimenzija utiče na uspeh i neuspeh startapa. Ostale dimenzije, poput načina (tj. da li se startapi šire organski, putem akvizicija ili putem strateških saveza) ili geografije (tj. koja tržišta ili regione proširuju) takođe mogu značajno uticati na uspeh startapa. Stoga, ostaje mnogo dragocenih uvida u dinamiku skaliranja startapa koje treba otkriti.

. . .

Iako se može činiti manje uzbudljivo i glamurozno u eri kada se slavi brzi rast, strpljenje može osigurati obećavajuću dugoročnu putanju za nove startape. Na kraju, „polako i stabilno“ zaista pobeđuje u trci.

Sukobi se često mogu rešiti ako znamo njihov uzrok i razloge zbog kojih postoje. Međutim, u porodičnim preduzećima, starija generacija često nesvesno stvara uslove za strukturne sukobe u narednoj generaciji. Ovi sukobi ne proizlaze iz ponašanja ili odnosa među članovima porodice, već iz struktura upravljanja, uključujući pravne sporazume i način raspodele vlasništva.

Međutim, porodični biznis ne mora nužno ostati zarobljen u ovakvim strukturnim sukobima. Bez obzira na to da li ste senior vlasnik koji pokušava da pripremi sledeću generaciju za uspeh ili ste deo generacije koja nasleđuje porodični biznis, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i osigurati put ka efikasnom i produktivnom donošenju odluka zajedno sa ostalim članovima porodice koji su vlasnici preduzeća.

„Možda bismo jednostavno trebali da prodamo firmu“, Connor je uzdahnuo dok je razgovarao sa svojim bratom Liamom nakon prolećnog sastanka vlasnika porodične firme za tešku mehanizaciju. Peti kvartalni sastanak zaredom, diskusije sa njihovom braćom, Danom i Mattom, o promeni nezavisnih članova odbora završile su bez dogovora. „Kako da rešimo ovu blokadu ako ne razgovaramo izvan sastanka?“

Pre samo četiri godine, braća Shipp su bila veoma bliska. Oni su predstavljali treću generaciju u porodičnom biznisu, uživali su u donošenju velikih odluka i uvek su uspevali da postignu dogovor. Kada im je otac iznenada preminuo, porodica nije bila zabrinuta za budućnost preduzeća—roditelji su ravnomerno raspodelili vlasništvo nad firmom među svoje četvoro dece u okviru testamenta.

Budući da su se braća odlično slagala, otac je pretpostavio da pravilo o potrebnih 76% glasova za donošenje ključnih odluka nikada neće predstavljati problem i ugradio ga je u zvanične pravne dokumente kompanije.

Međutim, ova formalna odluka stvorila je ozbiljnu prepreku, jer je u suštini značila da sva četvorica moraju biti saglasna oko bilo koje važne promene. Problem je postao očigledan nakon neuspele i konfliktne akvizicije koja je dovela do toga da su se braća podelila u suprotstavljene frakcije.

Niko nije u potpunosti razumeo koliko je njihov otac bio stabilizujući faktor u porodičnom biznisu, naročito u njegovoj sposobnosti da skeptične članove porodice dovede do konsenzusa. Nakon njegove smrti, nesporazumi i međusobne optužbe postali su sve češći. Kako je vreme prolazilo, braća nisu mogla da se slože ni oko jedne značajne promene, što je dovelo do pogoršanja njihovih odnosa, dok je firma stagnirala, gubila tržišni udeo, ostajala bez klijenata i trpela značajne padove u profitu.

Kako izbeći strukturne sukobe u porodičnim firmama?

Iskustvo porodice Shipp nije retko. Najbolje namere starije generacije često nesvesno postavljaju sledeću generaciju u situaciju strukturnog sukoba, gde problemi ne proizlaze iz međuljudskih odnosa, već iz pravnih struktura upravljanja i raspodele vlasništva.

Međutim, vaša porodična firma ne mora biti osuđena na život sa ovakvim sukobima. Bez obzira na to da li ste deo starije generacije vlasnika koji žele da osiguraju uspešnu tranziciju ili deo mlađe generacije koja preuzima firmu, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i stvoriti okruženje u kojem je donošenje odluka efikasno i produktivno za sve uključene strane.

Izvori strukturnog sukoba

Često se nesuglasice među članovima porodice pripisuju pojedincima u sistemu koji se percipiraju kao problematični—osobama koje su nepoverljive, tvrdoglave ili koje jednostavno vole da se raspravljaju.

Iako takvi slučajevi postoje, mnogo češće neslaganja proizilaze iz dubljeg strukturnog sukoba, koji može nastati na različite načine.

U slučaju porodice Shipp, strukturni sukob se pojavio zbog pitanja kontrole. Slična situacija dogodila se i u jednoj francuskoj poslastičarnici sa kojom smo sarađivali. Dve sestre, vlasnice posla, postigle su sporazum o tome šta će se dogoditi ako neka od njih poželi da okonča partnerstvo. Vodile su se pravilom „jedna seče, druga bira“—principom koji se često koristi prilikom deljenja deserta, kako bi onaj ko seče imao motiv da podeli kolač na jednake delove, jer druga osoba bira komad. Pošto im je ovo pravilo funkcionisalo u detinjstvu, smatrale su da će se pokazati korisnim i u poslovanju.

Prema njihovom ugovoru o partnerstvu, svaka od sestara mogla je da pošalje obaveštenje o prodaji koje uključuje prodajnu cenu. Odatle bi počeo da teče rok od 90 dana u kojem bi druga sestra morala da odluči da li će prodati svoj 50% udeo po toj ceni ili će otkupiti udeo svoje sestre po istoj ceni. Verovale su da će ovakav dogovor osigurati pravednost prodaje za obe strane.

Međutim, godinama kasnije, kada se njihov posao neočekivano našao u centru pažnje nakon što je prikazan u finalnoj epizodi popularne HBO serije, firma je procvetala i počela brzo da se širi na međunarodnom nivou. Ironično, baš u trenutku kada je posao dostizao neviđene uspehe, sestre su postajale sve sumnjičavije jedna prema drugoj. U svakom trenutku jedna od njih mogla je da odredi cenu koja bi drugu sestru stavila pred veliku odluku. Kako bi mogla da otkupi udeo svoje sestre sada kada je vrednost firme znatno porasla? Da li bi to značilo da bi mogla biti izbačena iz partnerstva ako druga sestra odredi previsoku cenu?

Menadžerski tim poslastičarnice i dobavljači su primetili da se nešto promenilo u odnosu između sestara. Ali pošto nisu znali za klauzulu o prodaji, jednostavno su pretpostavili da se sestre više ne slažu. U stvarnosti, uzrok problema bio je strukturni sukob: klauzula o prodaji postala je poput „nuklearnog dugmeta“ koje je svaka sestra mogla pritisnuti u bilo kom trenutku.

Pored kontrole, strukturni sukobi često proizilaze iz ekonomskih interesa i organizacionog dizajna.

Jedna starija generacija porodičnog biznisa podelila je kompaniju na tri odvojene firme, pri čemu je svaka od njihovih ćerki dobila većinski udeo u jednoj firmi, ali i manjinski udeo u firmama svojih sestara. Ovakva raspodela vlasništva dovela je do toga da su sestre bile podstaknute da se međusobno takmiče za investicije i resurse, često na štetu cele poslovne grupe, a ponekad i na sopstvenu štetu (npr. kada je firma jedne sestre ostvarivala bolji povrat na ulaganja od ostalih). Umesto da podržavaju jedna drugu, ovaj strukturni sukob ih je pretvorio u suparnice u borbi za kapital.

Sukobi zasnovani na kontroli, ekonomskim interesima ili organizacionoj strukturi obično se produbljuju tokom vremena. Percepcije nepravde prenose se iz generacije u generaciju, što dodatno cementira narative o podeli na „nas“ i „njih“.

Kada porodični biznis zapadne u stanje strukturnog sukoba, postaje teško zamisliti da ljudi mogu promeniti svoje stavove—što je potpuno racionalna perspektiva.

Za braću Shipp, koja su godinama u sukobu, šta bi ih moglo ubediti da je moguće popraviti odnose i ponovo uspostaviti stabilno poslovanje?

Kako rešiti strukturni sukob

Rizici strukturnog sukoba mogu biti očigledni, ali i suptilni. Takvi sukobi mogu prerasti u otvorene porodične svađe koje postaju javne, narušavajući reputaciju kompanije i odbijajući kupce i talentovane neporodične rukovodioce. Takođe, mogu paralisati poslovanje, ograničavajući sposobnost vlasnika da donose ključne odluke. Ako se ne reše na vreme, ovakvi sukobi neminovno negativno utiču na poslovni rezultat.

Međutim, strukturne sukobe nije uvek lako prepoznati. Prema našem iskustvu, mnogi vlasnici, posebno oni iz kasnijih generacija, nisu dovoljno upoznati sa pravnim dokumentima i sporazumima koji regulišu poslovanje. Zbog toga često nisu u potpunosti svesni svih pravila i procedura koje se primenjuju u situacijama kada ne može da se postigne konsenzus. Umesto toga, oslanjaju se na usmene priče i nepisana pravila o tome „kako stvari funkcionišu kod nas“. Bez jasnog razumevanja načina donošenja odluka, nemoguće je utvrditi da li pravni sporazumi sami po sebi generišu sukobe.

Koraci za rešavanje strukturnog sukoba

Da bi se uspešno umanjio ili rešio strukturni sukob, prvi korak gotovo uvek podrazumeva depersonalizaciju problema. Ključna stvar je shvatiti da problem nije u pojedincima, već u strukturi upravljanja. Kada to postane jasno, mogu se razmotriti različiti pristupi za promenu ili minimizaciju konflikta.

Promena struktura

U mnogim slučajevima moguće je promeniti način vlasničke strukture ili način na koji se donose poslovne odluke. Ovakve promene nisu jednostavne jer:

• Ruše postojeće hijerarhije i odnose moći.
• Zahtevaju saradnju među suprotstavljenim stranama koje često ne žele da sarađuju.
• Mogu biti skupe, jer uključuju angažovanje pravnih savetnika i reviziju postojećih ugovora.
• Ipak, izmena struktura može dovesti do dugoročnog rešenja.

Na primer, porodica Shipp bi mogla da izmeni ugovor o upravljanju kompanijom kako bi smanjila prag potrebnih glasova za donošenje odluka. U slučaju francuskih sestara, one bi mogle da promene svoj ugovor o partnerstvu i uvedu novi mehanizam za određivanje prodajne cene—na primer, angažovanjem nezavisne procenjivačke firme. Time bi eliminisale mogućnost da jedna sestra odredi cenu koju druga ne može da plati, čime bi se smanjio strukturni pritisak unutar njihovog poslovnog odnosa.

Menjanje struktura često predstavlja najizazovniji pristup, jer zahteva određeni stepen poverenja među uključenim stranama, bez garancije kako će promene funkcionisati u budućnosti. Ipak, upravo ovakve promene mogu imati najdublji i najtrajniji efekat, jer fundamentalno redefinišu način poslovanja i donošenja odluka.

Stvaranje „primenjenog upravljanja“

Jedan od pristupa rešavanju strukturnog sukoba jeste kreiranje foruma ili „džentlmenskih sporazuma“ koji, iako nisu pravno obavezujući, omogućavaju zdrav i dugotrajan proces donošenja odluka.

Mnogi vlasnici sa kojima sarađujemo donose odluke na načine koji su značajno drugačiji od onih propisanih u njihovim pravnim dokumentima. Na primer, mogu imati savet vlasnika koji nema formalnu pravnu moć, ali služi za izgradnju konsenzusa među svim vlasnicima (bilo da imaju pravo glasa ili ne) pre nego što zvanični donosioci odluka formalizuju odluku.

Drugi primer primenjenog upravljanja dolazi iz porodice sa četiri porodične grane. Njihova zvanična upravljačka struktura podrazumeva da se svi porodični resursi nalaze u jednom porodičnom fondu, kojim upravlja jedan član porodice sa punim pravom donošenja odluka. Međutim, kako bi rešili strukturni sukob izazvan time što tri grane nemaju moć odlučivanja, starija generacija svake grane postigla je dogovor da se u praksi porodični poverenik neće upuštati u donošenje odluka bez podrške većine starijih članova porodice, uključujući bar jednog predstavnika svake od četiri grane.

Bilo da je u pitanju promena strukture ili procesa donošenja odluka, primenjeno upravljanje može biti praktično rešenje za mnoge porodice. Suština je u postizanju dogovora o realnom načinu donošenja odluka, bez obzira na ono što formalni pravni dokumenti nalažu. Ovaj pristup je često manje rizičan i manje zahtevan u pogledu vremena i resursa u poređenju sa formalnim promenama strukture, iako može zahtevati više vremena da se u potpunosti primeni i reši osnovni uzrok sukoba.

Čekanje da sukob prođe

Kada postizanje saglasnosti nije moguće, neke porodice odlučuju da jednostavno sačekaju. Strukturni sukobi mogu vremenom oslabiti, jer se podele na „nas“ i „njih“ razvodnjavaju kroz različite podgrane i generacije vlasnika. Na primer, zastoj u odlučivanju kod podele 50/50 može se rešiti kada vlasničke strukture postanu složenije, sa većim brojem suvlasnika.

Međutim, čekanje da se sukob sam od sebe reši može trajno ugroziti imovinu u zajedničkom vlasništvu. Takođe, strukturni sukobi se mogu preneti na sledeću generaciju, gde potomci nesvesno nasleđuju sukob prethodnih generacija.

Razdvajanje

U nekim slučajevima, strukturni sukob je toliko intenzivan i ukorenjen da je najbolja opcija prodaja ili podela porodičnog biznisa. Iako mnogi ovu odluku doživljavaju kao neuspeh, naše iskustvo pokazuje da to može biti produktivno i uspešno rešenje. Razdvajanjem vlasnici se oslobađaju ograničenja prošlih sukoba i mogu započeti novi poslovni put sa jasnijim i stabilnijim okvirom upravljanja.

. . .

Braća iz porodice Shipp shvatila su da razdvajanje i čekanje na rešenje nisu održive opcije, s obzirom na to da je njihovo preduzeće pretrpelo značajne gubitke. Takođe, uvideli su da bi promena formalne strukture bila previše skupa i teško ostvariva, jer su u prethodnim pokušajima pokazali da ne mogu postići dogovor.

Umesto toga, odlučili su da primene model „primenjenog upravljanja“, čime su:

• Formirali savet vlasnika sa ograničenim nadležnostima i odgovornostima.
• Reorganizovali upravni odbor, ostavljajući samo nezavisne direktore.

Prvih nekoliko godina bilo je izazovno, jer su braća morala da se prilagode delegiranju ovlašćenja upravnom odboru i postavljanju jasnih granica o tome u kojim pitanjima će učestvovati kao vlasnici. Međutim, dugoročno, ovaj pristup je pomogao da se prevaziđe zastoj u odlučivanju, što je omogućilo kompaniji da se oporavi. Kada su uklonili nesuglasice oko donošenja odluka, braća su uspela da obnove svoj međusobni odnos i postave temelje za prenos biznisa na sledeću generaciju.

Bez obzira na to u kojoj fazi vlasništva se nalazite, sukobi su neminovni. Međutim, sukobi se mogu rešiti ako znate njihov pravi uzrok i razloge njihovog postojanja.

Ako se suočavate sa izgledno nerešivim sukobom među vlasnicima, zastanite i razmislite: da li je problem lične prirode ili je reč o strukturnom sukobu? Prepoznavanje prave prirode sukoba može biti ključ za pronalaženje najboljeg rešenja.

Kompanije svuda rade u iluziji da je ključ dobre strategije dobro rukovanje budućnošću. Ali meteorolog Edvard Lorenc je pokazao da male razlike mogu imati ogromne posledice ili nikakve, što znači da ako nemate savršenu, potpunu sliku o postojećim uslovima, predviđanje budućnosti sa bilo kojom preciznošću je nemoguće. Umesto toga, Bejns Majkl Menkins savetuje da kompanije treba da se usredsrede na to da se bolje nose sa neočekivanim promenama. Što se tiče strategije, to uključuje usađivanje prilagodljivog načina razmišljanja među menadžerima, ugrađivanje fleksibilnosti u operacije, kreiranje dinamičnih planova.

Viši rukovodioci se često žale: „Kad bismo samo imali bolje prognoze, mogli bismo da osmislimo bolje planove.“ Oni vrše pritisak na svoje timove da daju tačnije projekcije o tome kako će se njihova tržišta razvijati, konkurenti će reagovati i potrošači će reagovati – misleći da je preciznost prognoze ključ za definisanje pobedničkih strategija.

Ali pokušaj da se razviju precizne prognoze je glupa stvar. Meteorolog Edvard Lorenc je to dokazao pre skoro 60 godina kada je popularizovao „efekat leptira“. On je rekao da: „Leptir maše krilima u amazonskoj džungli i posle toga oluja pustoši pola Evrope.“ Iako se ova izjava često tumači kao da znači „male stvari mogu imati veliki uticaj“, Lorencov uvid je zapravo bio daleko dublji: u složenim sistemima, male promene u jednoj promenljivoj možda nemaju efekta na velike i praktično je nemoguće predvideti što će se ispostaviti da je tako .

Pre Lorencovog rada, prognozeri su pretpostavljali da će približna specifikacija početnih uslova dati približno predviđanje budućih ishoda. Lorencovo modeliranje je pokazalo da je ta pretpostavka potpuno pogrešna. Otkrio je da su bez savršenog razgraničenja početnih uslova predviđanja beskorisna.

Danas je efekat leptira skoro univerzalan. Naš svet je složeniji i međusobno povezaniji nego ikada ranije. Sve veća globalizacija, napredak u telekomunikacionim tehnologijama, promene u preferencijama potrošača, geopolitička nestabilnost i bezbroj drugih faktora učinili su budućnost u velikoj meri nepredvidivom. Uhvatiti sve ove odnose u pouzdanu prognozu je neizvodljivo.

Dakle, šta bi rukovodioci trebalo da rade? U Bainovom radu sa klijentima, savetujemo rukovodioce koji rade u uslovima ekstremne neizvesnosti kako bi bili sigurni da njihovo kreiranje strategije karakteriše spremnost za prilagođavanje, ugrađenu fleksibilnost i dinamičko planiranje.

Spremnost da se prilagode

Stiven Hoking je poznat po tome što je rekao: „Inteligencija je sposobnost prilagođavanja promenama.“ Ako je nemoguće predvideti šta je iza ugla, onda je tajna uspeha brzo prilagođavanje onome što se pojavljuje.

Pandemija Covid-19 služi kao svedočanstvo o važnosti prilagodljivosti. Početkom 2020. godine, strateški plan skoro nijedne kompanije nije predviđao uticaj koji će globalna pandemija imati na poslovanje. Najuspešnije kompanije (npr. Zoom, Amazon, GrubHub , Disney) brzo su se prilagodile uticaju koji su porudžbine za rad od kuće i druga ograničenja postavila na radnike i potrošače. Neki prošireni kapaciteti kao odgovor na iznenadni porast potražnje; drugi su promenili svoj model isporuke da bi služili klijentima na nove i drugačije načine.

Manje uspešna preduzeća (recimo, većina komercijalnih avio-kompanija i hotelskih operatera) se nisu mogla — ili nisu — prilagodila. Ove kompanije su zabeležile pad svojih prihoda i profita. Ako nas je Covid-19 nečemu naučio, važno je da možemo brzo da se pivotiramo kao odgovor na iznenadne promene u spoljašnjem okruženju.

Ugrađena fleksibilnost

U nestabilnim vremenima, fleksibilnost ima ogromnu vrednost. Kao analogiju, razmotrite jedrenje. U nemirnim vodama, plovidba uz vetar može biti izuzetno izazovna — upravljanje što je moguće bliže vetru može značiti udaranje u talase, što usporava čamac. Umesto toga, pad vetra može vam dati bolji ugao u odnosu na talase i omogućiti vam da povećate brzinu. Iako je duži po udaljenosti, ovaj manevar je skoro uvek brži, uglavnom zato što je fleksibilniji.

Nekoliko industrija je već prepoznalo vrednost fleksibilnosti u uslovima ekstremne promenljivosti i u skladu sa tim promenilo svoje strategije. Uzmite proizvodnju aluminijuma. Budući prinosi na kapitalne projekte, kao što su investicije u nove kapacitete topionice, zavise od veoma promenljivih cena električne energije i aluminijuma. Neizvesnost cena znači da mogu postojati slučajevi kada prilivi gotovine od prodaje aluminijuma nisu dovoljni da pokriju troškove proizvodnje, ili (drugačije rečeno) niže od prihoda koji bi mogli da se dobiju od prodaje kogenerisane ili ugovorene električne energije. Većina proizvođača aluminijuma ima strategije koje im omogućavaju da privremeno obustave proizvodnju tokom perioda visokih cena energije i prodaju raspoloživu energiju mreži. Nekoliko proizvođača aluminijuma koji su se zadržali rigidnih planova samo za proizvodnju doživeli su dramatično niže povrate od onih koji su se odlučili za fleksibilnije strategije.

Drugi primer: strategija nabavke. Danas su lanci snabdevanja pod udarom mnoštva egzogenih faktora. Ruska invazija na Ukrajinu, na primer, prekinula je dotok sirovina kao što su titan, nikl i neon. Kineska politika nultog Covid-a privremeno je zaustavila proizvodnju u nekim sektorima, ometajući proizvodnju svega, od automobila do pametnih telefona. Kompanije sa fleksibilnim mrežama snabdevanja, sposobne da nabavljaju od više dobavljača u različitim regionima, lakše se nose sa ovim — i drugim — poremećajima. Oni sa rigidnim lancima snabdevanja nastavljaju da se bore u trenutnom burnom okruženju.

Dinamičko planiranje

U nepredvidivom svetu, moglo bi biti primamljivo da dignete ruke i potpuno odustanete od planiranja. Ali odličan učinak retko je rezultat slučajnosti. Zahteva pravac, čak i ako nije moguće definisati tačnu putanju.

Da bi se bolje izborile sa ekstremnom nestabilnošću u izradi strategije, kompanije moraju da promene način na koji pristupaju strateškom planiranju. Oni moraju evoluirati od statičkog modela planiraj pa uradi do dinamičnog i kontinuiranog pristupa strateškom donošenju i izvršenju odluka.

Dell Technologies je bila jedna od prvih koja je usvojila ovaj novi model ubrzo nakon što je Majkl Del preuzeo kompaniju u privatno vlasništvo u oktobru 2013. Kompanija je prešla sa tradicionalnog modela planiranja — gde su menadžeri svake godine razvijali fiksni strateški plan — na pristup fokusiran na kontinuirano identifikovanje i donošenje kritičnih odluka. Ovaj novi model — u kombinaciji sa novim tehnikama za donošenje strateških odluka u uslovima neizvesnosti — omogućio je kompaniji Dell Technologies da poveća svoj operativni profit za više od četiri puta od 2013. godine. Rukovodstvo kompanije Dell nije odustalo od planiranja. Umesto toga, prilagodio je model kompanije da bude prikladniji za svrhu, s obzirom na sve neizvesniji svet tehnologije.

...

Današnje nepredvidivo doba zahteva nove pojmove strategije. Kao što ovde tvrdim rigidni planovi — zasnovani na determinističkim prognozama — moraju biti odbačeni i zamenjeni dinamičnijim pristupom koji je fokusiran na odluke. Fleksibilnost i prilagodljivost moraju biti u prvom planu razmišljanja lidera. U suprotnom, previše preduzeća će postati žrtve kaprica efekta leptira.

Rastući izazov nestašice radne snage u raznim industrijama istakao je potrebu za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage. Ovaj članak istražuje koncept kreativnih marketinških napora u regrutaciji i njegov potencijal da reši problem nestašice radne snage efikasnim dosezanjem neiskorišćenih talenata, diversifikacijom lanca talenata i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima vođenim svrhom. Prihvatanjem inovativnih pristupa strategijama regrutacije, organizacije mogu prevazići izazove koje postavlja hiperkompentitivno tržište rada i obezbediti talenat neophodan za održivi rast i uspeh.

Dok se stopa nezaposlenosti i otvorena radna mesta u Sjedinjenim Američkim Državama povećavaju, nestašica radne snage i dalje muči industrije poput zdravstva i maloprodaje. Osim toga, 10.000 bejbi bumera svakog dana dostiže starosnu dob za penzionisanje, izazivajući masovni odlazak žradne snage koji stvara izazove prenosa znanja za industrije poput tehnologije i proizvodnje. Dok su neki zvaničnici državnih vlada istraživali neobična rešenja nestašice radne snage, poput popuštanja zakona o radu dece, postoje još uvek jedinstveni neiskorišćeni poolovi talenata. Na primer, iako su fleksibilne i rad od kuće poboljšali stopu zaposlenosti kod osoba sa invaliditetom, proces regrutacije i dalje neprestano previđa ovu dragocenu demografsku grupu. Pored toga, uprkos porastu zapošljavanja lica sa krivičnim dosijeom, radnici sa krivičnim dosijeom su još jedna nedovoljno iskorišćena grupa savremenih radnika.

Bez obzira na ove relativno specifične prilike, potreba za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage postaje sve očiglednija kako se tržište rada razvija.

Prevazilaženje ograničenja tradicionalnih napora u regrutaciji

Provereni i istiniti, tradicionalni načini regrutacije novih talenata nisu se promenili godinama. Većina kompanija i dalje se oslanja na sajmove poslova, objavljivanje oglasa za posao na veb-sajtu kompanije i agencije za zapošljavanje kako bi stigle do tražilaca posla. I dok su ovi aspekti i dalje od suštinskog značaja za mnoge napore regrutacije i mogu doprineti efikasnoj strategiji, ostaju neki ograničavajući faktori. Na primer - i možda najvažnije - ove taktike dosežu samo aktivne tražioce posla koji su izrazili eksplicitnu nameru da traže te prilike. Ovaj jaz može otežati angažovanje celokupne potencijalne radne snage, uključujući demografske grupe koje su ključne za zapošljavanje raznovrsne radne snage. Na hiperkompentitivnom tržištu rada, ovi tradicionalni napori regrutacije su minimalni ulog, i organizacije moraju dodati kreativne strategije kako bi predstavile svoj poslodavački brend i ciljale odgovarajuće osobe na određene poslove.

Na sreću, rešenje ovog regrutacionog problema nešto je što su kompanije radile godinama unutar svojih marketinških odeljenja. Kompanije mogu rešiti ovaj problem u kadrovskim resursima koristeći postojeće taktike oglašavanja potrošača i primenjujući ih na napore regrutacije.

Kreativno oglašavanje regrutacije 101

Oglašavanje regrutacije uključuje marketing vrednosti, benefita i opšte privlačnosti organizacije kako bi privukla nove članove tima. Efikasne strategije oglašavanja regrutacije privlače aplikante za otvorene uloge (direktni odgovor marketinga), ali i stvaraju svest o brendu njihove organizacije kao poslodavcu po izboru. Ova ideja o brendiranju poslodavaca uključuje taktike za efikasno ciljanje i angažovanje kandidata van tradicionalnih sredstava pomenutih gore i često se naziva ciljanjem pasivnih kandidata. Ovo može značiti prikazivanje vrednosti kompanije kao poslodavca, određenih vrsta poslova ili čak pojedinačnih radnih mesta kao oglasa na popularnim medijskim kanalima za potrošače, poput Facebooka, YouTubea i TikToka. Iako neki mogu tvrditi da regrutaciona industrija zaostaje za taktikama oglašavanja potrošača, izazovno tržište rada tera na napredak. Potreba za pronalaženjem pravog talenta postaje sve hitnija, a pronalaženje načina za smanjenje jaza ključno je za stvaranje konkurentske prednosti u zapošljavanju. Za razliku od tradicionalnih napora, oglašavanje regrutacije putem kanala za potrošače omogućava kompanijama da budu ciljane u načinu na koji dosežu potencijalne kandidate tako što strategijski postavljaju poruke o brendu poslodavca pred određenim demografskim grupama. Na primer, dok traje trka između SAD-a i Kine u razvoju poluprovodnika, veliko ograničenje u SAD-u je dostupan talenat. Ove kompanije trebaju privući mlade ljude da se upuste u karijeru u razvoju i inženjeringu poluprovodnika. Iz ovog razloga, trebali bi razmotriti agresivno oglašavanje na kampusu kako bi postavili svoj brend pred studente i uticali na njih da se odluče za karijeru u ovakvom inženjeringu već tokom njihovog studentskog iskustva. Na ovom tržištu tehničkog talenta, poslodavci takođe mogu koristiti sajtove poput Reddita, marketinški brend poslodavca i oglase za određene poslove svojoj opsežnoj publici tehničkih uma. Sa ciljanom i inovativnom strategijom oglašavanja regrutacije, kompanije mogu ići izvan konvencionalnih oglasnih tabla kako bi iskoristile popularne platforme poput Hula, Spotifaja, TikToka, X-a i Threads-a.

Prodiranje na TikTok i dalje

Iako su oglasne table poput Indeed-a i LinkedIn-a i dalje neprikosnovene kada je reč o oglasima za posao i prijavama, nedavno istraživanje HireClix-a pokazuje da su potrošači sve više izloženi brendiranju poslodavaca na sajtovima poput YouTube-a, Amazon-a i TikToka. Ovo je pametan potez, s obzirom na to da većina potrošača provede ograničeno vreme na sajtovima za pretragu poslova, u poređenju sa beskrajnim satima koje provode na sajtovima potrošačkih medija. Aktiviranje plaćenih postavljanja oglasa na ovim sajtovima omogućava kompanijama da dosegnu veći krug aktivnih i pasivnih kandidata. Na primer, kako bi pomogao u nestašici pilota, avioprevoznik može ciljati sadržaj i interese na sajtovima poput YouTube-a, Steama i Instagrama.

Međutim, oglasi nisu jedini način za iskorišćavanje gledanosti ovih platformi. Mnoge organizacije koriste trenutne zaposlene i menadžere društvenih medija Generacije Z kako bi aktivirali poruke o zapošljavanju. Na taj način razvijaju vlastite uticajne osobe koje im mogu doneti konkurentske prednosti na hiperkompentitivnom tržištu rada. Jedan primer je menadžer društvenih medija kompanije Duolingo, Zaria Parvez, čije prikazivanje maskote platforme za učenje jezika sove na njenom TikTok nalogu i priče o radnom mestu imaju pratioce koji komentarišu da ne znaju da li da preuzmu Duolingo ili da rade za njih. Trgovci su shvatili snagu uticajnih ličnosti na društvenim medijima godinama unazad, ali sada, lideri u regrutaciji i ljudskim resursima koriste ovaj trend, iskorišćavajući ove snažne i neočekivane autoritete radnog mesta kako bi privukli vrhunske talente.

Zapravo, ove organizacije ne moraju angažovati zaposlene sa velikim brojem pratilaca da bi izvele ovu strategiju. Zahvaljujući stalno evoluirajućim algoritmima društvenih medija, korišćenje zaposlenog sa autentičnim, povezivim online prisustvom koji oponaša kulturu njihove organizacije doseći će talente na osnovu njihovih lokalnih tržišta ili interesovanja u industriji. Međutim, zastupljenost je važna, pa bi organizacije trebalo razmotriti kakav talenat žele privući. Kako žene koje su napustile radnu snagu tokom pandemije masovno vraćaju, inovativne kompanije koje žele iskoristiti ovaj novootkriveni — ili bolje reći ponovo otkriveni — pool talenata možda žele iskoristiti zaposlene koji se identifikuju kao žene kako bi prikazali koristi specifične za svoju demografsku grupu i dodatno inspirisali ponovni ulazak. I dok ove taktike regrutacije ostaju specifične, samo je pitanje vremena kada će postati mainstream.

Uključivanje TikToka i drugih kanala potrošačkih medija u svoju strategiju je obavezno za svakog pametnog regrutera. Ipak, postoje i druge maštovite alatke za marketing regrutacije koje postaju sve popularnije. Najprogresivniji regruteri takođe postavljaju temelje za regrutaciju vođenu veštačkom inteligencijom.

Korišćenje AI u regrutaciji: Komplikacije i mogućnosti

Zapravo, 88% kompanija širom sveta koristi AI u ljudskim resursima, ali istina je da postoje ograničeni smernice i samo nastajući slučajevi za njegovo uspešno implementiranje u procesu regrutacije. AI se koristi kako bi pomogao automatizaciji zadataka vezanih za često postavljana pitanja i zakazivanje intervjua, oslobađajući regrutere da ostvare ličnije veze i ulože više truda u pomaganje kandidatima da prođu kroz ceo proces zapošljavanja. Najčešći slučaj upotrebe može biti brza pomoć u pisanju opisa poslova.

Međutim, postoje opravdane zabrinutosti zbog potencijalne inherentne pristrasnosti u korišćenju AI modela u regrutaciji. Kompanije treba pažljivo obratiti pažnju na podatke koji pokreću AI algoritme; ovi skupovi podataka trebaju imati široko i raznovrsno zastupljanje. Kompanije takođe mogu osigurati da su inženjeri koji rade s ovim algoritmima obučeni da prepoznaju i ispravljaju pristrasnost u svojim podacima za obuku. Minimiziranje pristrasnosti u radnim skupovima podataka ključno je jer će budućnost omogućiti kreativnim regruterima da koriste pomoćnike AI-a za praćenje i ciljanje potencijalnih kandidata i sastavljanje personalizovanog sadržaja prilagođenog njihovom specifičnom iskustvu, preferencijama, potrebama i veštinama.

Budućnost će takođe omogućiti modeliranje AI-a kako bi pratilo stabla odlučivanja kandidata na osnovu faktora u životu. Na primer, AI može pomoći u utvrđivanju da li bi kandidat bio spreman da se preseli ili da li bi bio efikasan u obavljanju poslova na nivou koji je potreban za određenu ulogu. Može li AI početi da modelira potencijalne interakcije sa budućim menadžerom ili članovima tima kandidata? Zamislite ideju angažovanja kandidata unutar ciljanih kampanja oglašavanja regrutacije i pokazivanje im njihovog potencijalnog iskustva zaposlenja i karijernog puta kao deo procesa regrutacije, umesto jednostavnih opisa radnih mesta i opisa u tekstualnom obliku.

Ubiranje nagrada ciljanog regrutovanja

Ciljanje oglašavanja regrutacije takođe može otvoriti radnu snagu za brojne beneficije koje donosi raznolika radna snaga. Nakon odluke Vrhovnog suda u junu da poništi afirmativnu akciju u upisima na koledže, odgovornost pada na korporativnu Ameriku da prioritetizuje DEI. Usvajanjem strategijskih napora oglašavanja regrutacije, kompanije mogu bolje diversifikovati svoj dostupan talenat kako bi promovisale inkluzivniju i kreativniju radnu snagu. To se može postići razvojem promišljenih strategija ciljanja kroz različite uloge unutar organizacije i osiguravanjem da najbolji talenat vidi dostupne prilike unutar organizacije.

Potencijal za razvoj kreativnijih strategija regrutacije za organizacije je zaista beskrajan. Dosezanjem do nedovoljno iskorišćenih talenata, diverzifikacijom talenatskih tokova i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima pokretačima svrhe, kompanije mogu pronaći talenat potreban da istisnu konkurentske firme i održe rast i uspeh na duže staze.

Čak i stručnjaci za donošenje odluka koji bi trebali znati bolje mogu upasti u zamku usidrenja. To je kognitivna pristrasnost gde naši umovi pridaju preveliku težinu informacijama koje su lako dostupne, ali nažalost irelevantne. Usidrenje se može pokazati skupim u pregovorima i ključnim finansijskim odlukama. Međutim, strategije kao što su istraživanje, kritičko razmišljanje i budžetiranje na nuli mogu pomoći da naše razmišljanje bude dobro utemeljeno. Moguće je čak razumeti i iskoristiti pristrasnost drugih u svoju korist u pregovorima.

To se dešava svaki put kada odem u restoran sa svojom ćerkom. Otvaram meni i skeniram opcije. Zatim bacim pogled na dečiji meni. Često je meni prilično sličan, sa istom testeninom i paradajz sosom. Ali artikli na dečjem meniju su obično jeftiniji, i pomisliću u sebi: Vau, dobar izbor.

Međutim, ako još jednom razmislim, izbor zapravo nije izbor. Na kraju krajeva, procenio sam cenu testenine na osnovu menija za odrasle, a ne stvarne cene pravljenja rezanaca sa leptir mašnom i serviranja sa crveno obojenim sosom.

Moje pogrešno rezonovanje je proizvod usidrenja, kognitivne pristrasnosti koja može potkopati naše kritičko razmišljanje. Prema istraživačima, usidrenje je kada se ljudi oslanjaju na nebitne, ali lako dostupne činjenice da bi doneli presude. Naši umovi pridaju preveliku težinu početnim utiscima ili brojevima koji utiču na naše naredne misli. U mom slučaju, cene na meniju za odrasle su oblikovale - ili usidrile - moj sud o vrednosti stavki na meniju za decu.

Tokom 1970-ih, psiholozi Amos Tverski i Daniel Kahneman pokazali su moć efekta usidrenja. U značajnoj studiji, istraživači su otkrili da je okretanje točka sreće ispred učesnika i usidrenje nasumičnim brojevima uticalo na njihove odgovore na jednostavna pitanja, poput „koliki je procenat zemalja Ujedinjenih nacija u Africi?“

Studije pokazuju da efekti usidrenja ostaju bez obzira na to koliko je slaba veza između sidra i stvarne odluke. Jedno istraživanje je pokazalo da je „na procene performansi sportiste uticao broj na njegovom dresu“. Drugim rečima, ljudi su mislili da je sportista sa većim brojem dresa bolji od sportiste sa manjim brojem, pod uslovom da je sve ostalo jednako.

Usidrenje utiče na sve vrste odluka, čak i na one koje donose stručnjaci koji bi trebalo da znaju bolje. Konkretno, nedavna studija pokazuje da je usidrenje daleko zastupljenije u finansijskom svetu nego što se ranije verovalo, sa značajnim efektima usidrenja koji utiču na performanse na berzi. Predvođena timom sa Univerziteta u Gentu, studija je pokazala da investitori više vrednuju firme ako su firme imale veće cene akcija. Ovo se dogodilo čak i nakon kontrole faktora kao što su broj dostupnih akcija i druga pitanja korporativnog upravljanja.

Dakle, ako dve kompanije imaju isti finansijski profil osim što kompanija X ima manje akcija po višoj ceni od kompanije Y, onda će se akcije kompanije X prodavati bolje na duži rok od kompanije Y. Zašto? Zato što cena akcija - sidro - povećava percipiranu vrednost kompanije.

Iako usidrenje može dovesti do ozbiljnih i skupih grešaka, postoje i načini da iskoristite pristrasnost u svoju korist. Evo tri strategije koje vam mogu pomoći da budete sigurni da je Vaše razmišljanje jasno i dobro utemeljeno - ali ne i usidreno.

Ne dozvolite da Vas sidra vuku dole

Usidrenje je svuda u maloprodajnom svetu. To je način da se kupci osećaju kao da dobijaju dobru ponudu. Jedna od mojih omiljenih su prodavnice velikih kutija koje će ponuditi ogromne „popuste“ na grubo naduvane „originalne“ cene koje nemaju mnogo veze sa stvarnom vrednošću artikla.

Tako, na primer, videću niskobudžetni kauč „prvobitno“ po ceni od 800 dolara koji je smanjen na 200 dolara kako bi kauč izgledao kao odlična stvar. Kompanije će često raditi takve „smanjenja“, iako nema razloga da je kauč na prvom mestu trebalo prodavati po ceni od 800 dolara.

Postoje načini za izlazak iz usidrenja. Prvi korak je sticanje jasnoće oko podataka. Kada smo jasniji u vezi sa dokazima, manje je verovatno da ćemo biti prevareni. Kada je u pitanju velika odluka, na primer, često zapišem sve uključene faktore. Zapisivanje informacija mi pomaže da procenim njihovu pouzdanost i eliminišem sidra koja nisu relevantna.

Razgovor kroz odluke može poslužiti istoj svrsi. Smatram da kada tražim savet od svojih prijatelja i vršnjaka i prisilim sebe da budem eksplicitan u svom rezonovanju, to može pomoći da se otkrije sidro.

Ključna pitanja na koja treba odgovoriti su: Koje informacije koristim za donošenje ove odluke ili presude? Da li je tačno i relevantno? Da li pravilno odmeravam njenu važnost?

Ako smatrate da Vam nedostaju dobri dokazi, onda je to znak da se možda bavite usidrenjem. To je takođe znak da morate da uradite više istraživanja, što nas dovodi do sledećeg preuzimanja.

Uradite svoje istraživanje da biste izbegli pristrasnost

Jednom sam konsultovao za Shark-a, francuska kompanija koja proizvodi vrhunske motociklističke kacige. Firma je razmišljala da li da premesti svoju proizvodnu liniju iz Portugala na Tajland. Na prvi pogled se činilo da bi taj potez imao dobar poslovni smisao. Na kraju krajeva, troškovi proizvodnje su generalno niži na Tajlandu.

Ali moj tim je shvatio da postoji problem sa usidrenjem. Tim u Shark-u je razmatrao cenu za proizvodnju standardizovanog šlema, ali ponuda proizvoda kompanije je obično bila prilagođena kaciga. Drugim rečima, Sharkov tim se oslanjao na troškove proizvodnje jedne vrste kaciga, a ne na troškove prilagođavanja svakog šlema.

Tako smo doveli grupu sa štopericama da utvrdimo tačne troškove proizvodnje za različite kategorije kaciga. Rezultati su pokazali da je zapravo bolje zadržati preko 70% proizvodnje u Portugalu.

Usklađivanje sa melodijom onoga što se dogodilo u Shark-u je uvek rezultat nedostatka informacija ili dezinformacija. Prečesto se ljudski mozak fiksira na zastarele ili nebitne informacije i ne uspeva da jasno vidi stvari.

Zbog toga za budžete često preporučujem budžetiranje zasnovano na nuli, što primorava firme da procene troškove novim okom. Kao deo budžetskog procesa zasnovanog na nuli, firma mora da se odvoji od prethodnih budžeta i iznova opravda sve tekuće troškove. Ovaj proces primorava preduzeća da ostave svoja sidra iza sebe i tako pronađu nove mogućnosti za uštede i rast. Ovo je posebno relevantno za trenutne probleme u lancu snabdevanja i inflaciju.

Možda nije uvek moguće dovesti spoljnu pomoć, ali uvek možete da istražite više. Ako sumnjate da neki broj ili informacija može biti sidro, pokušajte da to opovrgnete ili potvrdite istraživanjem drugih izvora. Prikupite mišljenja od kolega koji još nisu bili izloženi sidru. Intervjuirajte stručnjake koji Vas mogu informisati o relevantnosti sidra ili o nedostatku istog.

Koristite sidra u svoju korist

Moj prijatelj Aleks Klavel, šef korporativne strategije u Softbanku, prepoznaje korisnost usidrenja u pregovorima. On podstiče svoj tim da „proaktivno koristi usidrenje kako bi ubedio druge strane za pregovaračkim stolom da nekako naše ’sidro’ treba da bude osnova diskusija“. Ako je uspešna, ova vrsta usidrenja može „da zadrži diskusiju pod Vašim uslovima što je više moguće“, čineći povoljan ishod verovatnijim.

Suprotno tome, od vitalnog je značaja odupreti se ovakvoj vrsti usidrenja kada druga strana pokušava da ga primeni. Aleks mi kaže da je nedavno radio na eliminisanju „sidra“ druge ugovorne strane čija je procena kompanije opala zbog problema sa pažnjom. Druga strana je i dalje insistirala da se u pregovorima poziva na početnu procenu od 500 miliona dolara. Ali Aleks ih je podsetio da broj više nije relevantan i da više ne može da služi kao osnova za pregovore.

Slično tome, ponekad ću koristiti sidra da pomerim pregovore u svoju korist. Na primer, tokom pregovaračke sesije, mogu početi tako što ću govoriti o delu ugovora koji je već rešen u korist mojih protivnika. Sa ovom „pobedom“ koja im je u prvom planu, moji protivnici će možda verovatnije učiniti ustupke kada pređemo na nerešene stvari. Kako tvrdi Sesil Feri-Dejvis, generalni direktor kompanije Pimco, „usidrenje može češće da utiče na kontekst transakcije nego na specifičnu analizu“.

Na kraju, fenomen usidrenja pokazuje da, iako o sebi razmišljamo kao o racionalnim i logičnim bićima, strani detalji mogu imati ogroman uticaj na naše rasuđivanje. Najbolje rešenje je mešavina budnosti i poniznosti i poboljšanje veština kritičkog mišljenja. U suprotnom, mogli biste biti žrtva usidrenja, povučeni svojom pristrasnošću, primetili to ili ne.