Philip Kotler - otac modernog marketinga
„Ono što je Peter Drucker za menadžment, Philip Kotler je za marketing. Kotlerove su ideje bezgranično zanimljive, primenljive i ispred svoga vremena.“
Postoji sve veća zabrinutost da marketing više ne donosi očekivane rezultate. To sada možemo nazvati Stari Marketing. Prema Starom Marketingu, oglašavanje je moglo privući masovnu publiku, brendove je bilo moguće razlikovati, a kupcima su bile važne druge pogodnosti, a ne cena.
Stari Marketing je bio usredsređen na prodaju određenog proizvoda ili usluge, a ne na usluživanje klijentovih širih interesa ili pak na osvajanje doživotnog klijenta. Stari Marketing je kao senka sledio klijenta, te mu je postavljao zamke na putu.
Na račun Starog Marketinga možemo staviti nekoliko optužbi:
1. Stari Marketing je neefikasan. Setite se samo koliko novih proizvoda propada, koliko je televizijskih oglasa puko rasipanje novca, koliko je niska stopa reagovanja na aktivnosti direktnog marketinga, koliko prodaje ne donosi nikakve rezultate!
2. Troškovi marketinga su visoki i stalno se povećavaju. Iako je proizvodnja bez držanja zaliha donela velike uštede, mi koji se bavimo marketingom nismo smislili kako sprovoditi marketing bez zaliha.
3. Marketinški stručnjaci izbegavaju finansijsku odgovornost. Upitajte marketinškog stručnjaka koliki povrat očekuje od predložene marketinške kampanje i on neće znati da vam odgovori.. Marketinški stručnjaci vole da traže novac, ali ne vole da pravdaju troškove.
4. Marketinško osoblje je previše usredsređeno na marketinšku komunikaciju. Ali, to se svodi na marketing s jednim elementom, a to je reklama. Šta se dogodilo sa druga tri elementa marketinga: proizvodom, cenom i distribucijom? Čini se da marketinški stručnjaci više nisu odgovorni za stvaranje i sprovođenje integrisanog poslovnog plana. Ako marketinški stručnjaci provode većinu svog vremena usredsređeni na reklamu, ko stvara dobre nove proizvode?
5. Odeljenjima za marketing nedostaje osoblja koje zna vešto da barata tehnologijom. A upravo je tehnološki napredak u obliku interneta, marketing odnosa s klijentom (CRM), automatizacije prodaje i automatizacije marketinga - ono što će doneti nove, uspešne rezultate.
6. Marketinškim stručnjacima su potrebni bolji alati za merenje učinka svojih marketinških aktivnosti. Moraju biti bolji u merenju dobiti i gubitaka u vrednosti brand-a i vrednosti klijenta.
7. Marketinški stručnjaci se moraju reorganizovati, i umesto na proizvode, usredsrediti se na klijente. Moraju postići rast, koji ne dolazi samo od novih proizvoda, već od prodaje više stvari postojećim klijentima.
Philip Kotler, poznat kao „otac modernog marketinga“ autor je više knjiga, a najznačajnija je „Marketing menadžment“, koja se smatra biblijom marketinga. Većina njegovih knjiga je dobila vrhunske ocene jednako poznatih akademskih kolega, uključujući Toma Peters-a, autora slavnih dela „U potrazi za izvrsnošću“ i „Inovacijski krug“.
Možda je najpotpuniju, iako vrlo kratku ocenu dao Al Ries, autor knjige „Pad oglašavanja“ i „Uspon PR“ (odnosa s javnošću):
Nakon 40 godina rada u marketingu, Kotleru je potpuno jasno da čak ni njegovo ime i autoritet ne bi motivisali marketinške entuzijaste da se late štiva od 800 ili makar 400 stranica . Na samo 200 stranica sažeo je, gotovo enciklopedijski, najvažnije pojmove iz savremene marketinške prakse. Stil mu je, kao i uvek, ležeran, neopterećujući, pronicljiv, dokumentaran, ali pre svega vrlo efektan, gotovo aforističan. Većinu tvrdnji potkrepljuje primerima iz prakse. Dobar primer je opštepoznati pojam konkurentske prednosti, o kome je vrlo teško izreći nešto novo i originalno.
Profesor Kotler putuje i predaje širom Evrope, Azije i Južne Amerike. Radio je i kao savetnik mnogih kompanija, podučavajući ih kako da primene temelje marketinških veština, u svrhu porasta vlastite tržišne konkurentnosti. Radio je i kao savetnik vlada, upućujući ih kako da organizuju i razviju nacionalne kompanije, da budu konkurentnije u globalnom okruženju.
U svom bogatom iskustvu, Philip Kotler je vršio funkciju predsednika u Institutu (The Institute of Management Sciences, College of Marketing); bio je i direktor Američkog udruženja za marketing (American Marketing Association), član Upravnog odbora Instituta (Marketing Science Institute), direktor grupe MAC (Management Analysis Center Group) i savetnik u Upravi Fondacije Peter Drucker i Copernicus. Član je i Upravnog odbora Instituta škole za umetnost (School of the Art Institute) u Čikagu.
„Uspešni marketinški stručnjaci danas ne prodaju proizvode; oni prodaju pakete koji pružaju korist. Oni ne prodaju samo kupovnu vrednost, nego prodaju upotrebnu vrednost.“
Lean Startup: Proizvod s minimalnom funkcionalnošću (MVP)
Proizvod s minimalnom funkcionalnošću (MVP) pomaže preduzetnicima da počnu s procesom učenja što je pre moguće. Iako to nije nužno najmanji proizvod koji možete da zamislite, to je jednostavno najbrži način da prođete kroz prsten napravi-proceni-uči s minimalnim trudom.
Jedna od glavnih komponenti Lean Startup metode je „napravi-proceni-uči” ciklus ili petlja. Prvi korak je shvatiti koji problem zahteva vašu pažnju i rešenje, a zatim razvoj „proizvoda s minimalnom funkcionalnošću” (Minimum Viable Product ili MVP) kako biste pokrenuli proces učenja što je pre moguće.
Proces neprestanog učenja je u srcu Lean Startup metodologije. MVP nije nužno najmanji proizvod koji možete da zamislite; to je jednostavno najbrži način da prođete kroz napravi-proceni-uči ciklus s minimalnim trudom. Suprotno tradicionalnom razvoju proizvoda, koji obično uključuje dug i pažljiv period inkubacije i teži savršenosti proizvoda, cilj MVP-a je da započne s procesom učenja, ne da završi sa njime. Za razliku od prototipa ili testa ideje, MVP je oblikovan ne samo da odgovori na dizajn proizvoda ili tehnička pitanja. Njegov je cilj je da ispita osnovne poslovne hipoteze.
Kada se ovaj proces merenja i učenja odvija na pravilan način, biće vam jasno da li se kompanija kreće u pravom smeru ili ne. Ako ne, onda ćete znati da je vreme za zaokret ili za preispitivanje novih hipoteza o proizvodu, strategiji i pokretačima vašeg razvoja.
Dru Hjuston (Drew Houston) je generalni izvršni direktor Dropboxa, kompanije iz Silicijumske doline koja je napravila program za deljenje dokumenata, izuzetno jednostavan za upotrebu. Instalirate njegovu aplikaciju i Dropbox folder se pojavi na vašem desktopu. Sve što povučete u taj folder automatski se aplouduje na Dropbox i trenutno kopira na sve vaše računare i uređaje.
Osnivački tim sastojao se od inženjera, jer je izrada proizvoda zahtevala značajnu tehničku stručnost. Zahtevala je, na primer, integraciju s raznim računarskim platformama i operativnim sistemima: Windows, Macintosh, iPhone, Android i tako dalje. Svaka od tih implementacija događa se na dubokom nivou sistema i zahteva posebno znanje kako da se korisnikovo iskustvo učini izuzetnim. Zapravo, jedno je od Dropboxovih najvećih konkurentskih prednosti da proizvod radi na tako besprekoran način da se konkurencija bori s njegovim oponašanjem.
To nije vrsta ljudi koje bi neko smatrao marketinškim genijima. Zapravo, niko od njih nikad nije radio u marketingu. Imali su istaknutu potporu s preduzetničkim kapitalom i moglo se očekivati da će da primene standardnu tehniku razmišljanja za izgradnju posla: napravi ga i oni će doći. Ali Dropbox je učinio nešto drugo.
Paralelno s njihovim trudom za razvoj proizvoda, osnivači su želeli povratne informacije od korisnika o onome što je njima zapravo važno. Dropbox je naročito morao da ispita svoje intuitivno pitanje: ako možemo da ponudimo natprosečno iskustvo korisniku, da li će ljudi isprobati naš proizvod? Verovali su – i to tačno, kako se ispostavilo – da je sinhronizacija dokumenata problem za koji ljudi nisu znali da imaju. Kad jednom iskusite rešenje, ne možete da zamislite kako ste ikada živeli bez njega.
To nije ona vrsta preduzetničkog pitanja koje možete da postavite ili očekujete odgovor na njega u fokus grupi. Korisnici često ne znaju šta žele i imali su dosta problema s razumevanjem Dropboxa kad je ideja objašnjavana. Hjuston je to shvatio na teži način kad je pokušao da skupi preduzetnički kapital. Iz sastanka u sastanak investitori su objašnjavali da je „tržišni prostor” prepun sličnih proizvoda, niko od njih nije imao previše novca i problem nije bio važan. Dru bi pitao: „Jeste li lično isprobali te druge proizvode?” Kad bi oni odgovorili da jesu, upitao bi ih: „Da li su vam radili besprekorno?” Odgovor je gotovo uvek bio da nisu. Pa ipak, iz sastanka u sastanak investitori preduzetničkog kapitala nisu mogli da zamisle svet u skladu s Druovom vizijom. Dru je, naprotiv, verovao da bi, kad bi softver „jednostavno radio kao čarolija”, korisnici pohrlili ka njemu.
Izazov je bila mogućnost demonstriranja radnog softvera u obliku prototipa. Proizvod je zahtevao da se prevaziđu značajni tehnički problemi; takođe je imao komponentu onlajn servisa koja je zahtevala visoku pouzdanost i dostupnost. Da bi izbegao rizik buđenja nakon godina razvoja s proizvodom koji niko ne želi, Dru je učinio nešto neočekivano lako: snimio je video.
Video je banalan, jednostavna trominutna demonstracija tehnologije onako kako bi trebalo da radi, ali je bio namenjen grupi ranih usvajača tehnologija. Dru lično prepričava video pa, kako prepričava, gledalac gleda u svoj ekran. Kako opisuje vrste dokumenata koje bi želeo da sinhronizuje, gledalac može da gleda kako njegov miš upravlja računarom. Naravno, ako obratite pažnju, počnete da primećujete da su dokumenti koje pomera puni internih šala i smešnih aluzija koje su cenjene od te grupe ranih usvajača. Dru je prepričao: „To je dovelo je stotine hiljada ljudi na veb stranicu. Naša beta lista čekanja popela se s 5.000 ljudi na 75.000 ljudi doslovno preko noći. Totalno nas je poguralo.” Danas je Dropbox jedna od najuspešnijih kompanija Silicijumske doline, za koju se priča da je vredna više od milijardu dolara.
U ovom slučaju video je bio proizvod s minimalnom funkcionalnošću. MVP je potvrdio Druovu intuitivnu pretpostavku da korisnici žele proizvod koji je razvijao ne zbog toga što su to rekli u fokus grupi ili zbog obećavajuće analogije s drugim proizvodom, već zbog toga što su se stvarno prijavili.
Vreme je da se predstave inovacionog pozorišta izbace sa repertoara
Najveći broj kompanija (i domaćih i globalnih) inoviraju sporadično, kroz programe koji nisu međusobno povezani. To stvara “inovaciono pozorište”, gde se karta više ne traži jer rezultat, ma koliko bio dobar, nije povezan sa onim što je strateški bitno za kompaniju. Zato je važno jasno sagledati vaš inovacioni ekosistem.
Želeli mi to ili ne, svet se menja neverovatnom brzinom! Kao kompanija, koliko god da je vaše poslovanje danas uspešno, pod rizikom ste da nećete dovoljno brzo reagovati i adaptirati se na promene koje su sve učestalije, intenzivnije i koje dolaze iz svih aspekata okruženja. Što ste uspešniji, više ste fokusirani na postizanje dodatne efikasnosti i na to da stvari radite na najbolji mogući način, dok neko negde uvek radi na tome da vas izbaci iz tržišne utakmice.
Prema rečima Dejv Bleklija koji na teme građenja kulture inovacija i razvoja inovativnih proizvoda i usluga savetuje direktore Silicijumske doline, ali i visoke zvaničnike NASA, nalazimo se tek u ranoj fazi jedne izvanredne promene koja se oglada u tome na koji način prvih 1.000 globalnih kompanija danas inovira. Način poslovnog razmišljanja koji je funkcionisao u prethodnom industrijskom društvu više ne funkcioniše. Stara pravila kompanijskog rasta i ostvarivanja profita više ne važe, a podaci istraživanja na temu brzine promena i uticaja na životni cikus poslovanja i poslovnih modela ukazuju da je prosečan životni vek kompanija S&P 500 indeksa je skraćen sa 65 godina 1920-ih godina, na tek 15 godina u današnje vreme. Prema brzini skraćenja životnog veka od 75%, do 2027. godine sve kompanije ovog indeksa nestaće u potpunosti.
Kako ostati relevantan i opstati na tržištu?
U januaru 2012. godine Kodak je podneo zahtev za bankrotstvo. Iako je na vrhuncu uspešnosti poslovanja kompanija zauzimala 50% globalnog tržišta u delu fotografskog filma, danas je sve češće pominjemo u kontekstu „Kodak momenta“, kada želimo da zastrašimo velike kompanije i ukažemo im na neophodnost adaptibilnosti i odgovarajuće reakcije na menjajuće okruženje.
Ko nije čitao priču o Kodaku verovatno misli da je Kodak nestao sa poslovnog pejzaža velikih kompanija, jer nije uspeo da dovoljno brzo odreaguje na menjajuće okruženje. Međutim, paradoks propasti Kodaka ide daleko dublje. Da li ste znali da je inženjer Kodaka izmislio prvu digitalnu kameru i to davne 1975. godine? Tragedija Kodaka je u tome što je izumeo promenu i uspeo da zamisli budućnost, a onda je ubio, jer nije uspeo da iskoristi maštu i inventivnost svojih naučnika.
U vreme kada su inovacije imperativ poslovanja, kada tehnologija i softver jedu svet, korporacijama preti rizik da postanu žrtve sopstvenog uspeha. Posebno je važno naglasiti da većina inovacija i remećenja postojećih tržišta i poslovnih modela dolazi od strane novih, malih, agilnih tržišnih učesnika, koji su tu da remete postojeći status quo – startapa.
Navedene promene i osnaživanje kreativnih pojedinaca kao nosilaca znanja, kroz odgovarajuću finansijsku podršku, stvorilo je uslove za nastanak disruptivnih poslovnih modela na kojima se baziraju Uber ili Airbnb. Već odavno su kompanije poput Flickr-a zauzele mesto Kodaka, jer omogućavaju da sadržaj snimljen kamerama koje pokreće softver bude automatski sačuvan na Internetu i podeljen globalno. A gde je tek Instagram?
Prednost koju su napravili startapi u odnosu na veterane u industrijama koje su poremetili, počiva na stvaranju izuzetnog poslovnog modela oko same tehnologije – koju je najčešće razvijao neko drugi. Sve češće čitamo o prednosti borbe u ovakvim uslovima koja leži upravo kod velikih poslovnih sistema koji imaju dovoljno velike budžete za istraživanja i razvoj, snagu građenja velikih partnerstava i pregovaračku moć sa donosiocima politika.
Međutim, sve ovo ne znači da će velike kompanije biti uspešne na polju inovacija. Čak i pored postojanja svih potrebnih resursa, za razbijanje inovacionog paradoksa unutar ovih sistema potrebno je imati interni inovacioni ekosistem, dizajniran na odgovarajući način.
Ilustracija je preuzeta iz knjige The Corporate Startup.
Šta je to zapravo inovacioni ekosistem?
Za razliku od Stiva Džobsa koji je tvrdio da je uvek zabavnije biti pirat, nego pridružiti se mornarici, autori bestselera The Corporate Startup smatraju da je moguće za preduzetnike unutar kompanija (intrapreduzetnike) da budu pirati u mornarici. Velike kompanije ne treba da budu startapi, kao što ni startapi nisu smanjene verzije kompanija. Na koji način onda koristiti agilnost i adaptabilnost startapa, kada upravljate raketom koja se kreće velikom brzinom?
Razmotrimo osnovne komponente, segmente i principe inovacionog ekosistema i na koji način korporativni lideri treba da podrže održive inovacije unutar kompanija:
• Inovaciona strategija: u uslovima poslovanja kada je dugoročna stabilnost nepostojeća, korišćenje strategije da bi se stekla i zaštitila konkurentska prednost, oslanjajući se na ono što je jezgro kompetentnosti kompanije, nije niti moguće niti održivo. Potrebna je promena u pristupu strategiji organizacija koje treba da paralelno rade na dva fronta – da se takmiče na zrelim tržištima sa zrelim tehnologijama, dok istražuju nova tržišta sa novim tehnologijama.
• Inovaciona teza: godinama unazad se jedan od pristupa inoviranju koji kaže pustite da cveta hiljadu cvetova pokazuje kao oprobano loš. Raditi neke kreativne stvari sa kojima ćemo smisliti kasnije šta ćemo je loše iz više razloga. Najvažniji je što to ukazuje na nepostojanje inovacione teze koja usmerava vaše inovacione napore, definiše koje oblasti i pravci inoviranja su strateški važni i doprinose realizaciji postavljenih poslovnih ciljeva. Inovacija dolazi kao odgovor na probleme koje želimo da rešimo. Jedino što iz ovakvog pristupa možete efikasno da skalirate jeste organizacioni haos koji nastaje u međuvremenu.
• Inovacioni portfolio: za rukovodioce savremenih kompanija je potrebno da svoje poslovanje počnu da posmatraju kao portfolio proizvoda i usluga – koji se nalaze u različitim inovacionim fazama i fazama zrelosti – kako bi kvalitetnije reagovale na promene okruženja i prilike prilike stvaranja vrednosti za svoje korisnike na profitabilan način. Balansiran portfolio sadrži proizvode i usluge koji obuhvataju različite horizonte inoviranja.
• Inovacioni menadžment: ukoliko je napravljen balansiran portfolio proizvoda i usluga, lideri kompanije moraju da prepoznaju da je proces upravljanja inovacijama drugačiji u odnosu na upravljanje postojećim proizvodima (kroz odgovarajući okvir – innovation framework).
• Inovacione prakse: za upravljanje inovacijama koje su transformativnog karaktera, potrebno je obezbediti poštovanje principa koje poseduju lean i agilne prakse, testirati pretpostavke kroz eksperimente, vršiti unapređenja i definisanja daljih pravaca razvoja na osnovu validiranih učenja, uz inkrementalan stil finansiranja koji prolanazimo kod startapa (innovation practice and accounting).
Zašto je važan inovacioni ekosistem?
Promene malo ko voli, iako kroz njih najviše učimo i rastemo. Ukoliko su transformativnog karaktera i zahtevaju potpunu promenu načina na koji razmišljamo i radimo, čini se da postoji veliki broj izgovora zašto ne krenuti sa promenom na pravi način.
Umesto toga kompanije, idući linijom manjeg otpora, lako upadnu u zamke onoga što Stiv Blenk naziva inovaciono pozorište, primenjujući flaster rešenja, koja obično vode dodatnim frustracijama i trošenju resursa na loš način. Pre nego što i postanete svesni, već održavate neke pozorišne predstave koje, pošto nažalost nisu strateški bitne ili nemaju mogućnost povezivanja sa onim što je jezgro poslovanja, postaju epizode koje ne dobijaju nastavak i koje završe svoju sezonu samo sa premijernim prikazivanjem.
Ilustracija je preuzeta iz knjige The Corporate Startup.
Ovo su samo neki od najčešćih formata u kojima ne želite da plešete ili pevate, ukoliko nisu deo promišljenog repertoara koji se vodi na odgovarajući način:
1. Takmičenja internih ideja: uvek je dobar signal da kompanija želi da podstakne zaposlene da nominuju ideje i rešenja za probleme koje uočavaju i koji su bitni za konkurentnost kompanije. Međutim, ovde se kriju i najopasnije zamke za interne inovatore i preduzetnike. Nepostojanje jasno definisanih strateških prioriteta kakve inovacije su bitne, kako se one finansiraju, kako se razvijaju i koje resurse koriste, vodiće samo gubljenju momentuma unutar organizacije i frustracijama zaposlenih.
2. Inovacione nindže i ostali superheroji: ukoliko su inovacije zaista toliko bitne, svakako da je potrebno da se njima neko bavi vrlo posvećeno. Zamislite zamislite situaciju u kojoj upravljanje finansijama postaje svačiji posao u organizaciji! Međutim, bez autonomije, resursa, jasnog opisa posla i ovlašćenja, ove uloge postaju glavni glumci inovacionog pozorišta, završavajući svoje kratkotrajne karijere jako demotivisani.
3. Inovacione laboratorije i ostale prostorije: pre nego odvojite poseban prostor gde će magija inovacija da se dešava i opremite ga šarenim nameštajem, neizostavnim stolom za stoni tenis, ubacite lejzi begove i proglasite kompaniju inovativnom, definišite jasnu namenu ovog prostora i zaista ga učinite mestom gde se kreiraju ideje, testiraju eksperimenti i vode razgovori sa (potencijalnim) korisnicima.
Na svu sreću, značajan broj korporacija u Srbiji i regionu postavlja inovacije visoko na listi prioriteta u svojim poslovnim agendama i trude se da im priđu na smislen i strateški promišljen način.
Upravo iz tog razloga se odlučuju na osnaživanje inovatora i preduzetnika unutar svoje organizacije i prepoznaju značaj stručne podrške u kreiranju adekvatnog pristupa inovacijama. Zato i ne čudi da je Akademija za upravljanje inovacijama, koju je ICT Hub pokrenuo prošle godine i za koju su prijave opet u toku, prepoznata kao edukativni program koji ne samo da pomaže učesnicima da razumeju pravi način na koji treba upravljati inovacionim procesima u kompanijama, već ih vraća na sam početak i pomaže im da odgovore na tri najvažnija pitanja kada su u pitanju inovacije: zašto inovirati, šta i na koji način.
Savremene kompanije, kako ih naziva osnivač i promoter Lean Startup pokreta – Erik Ris, moraju biti lean organizacije, odnosno adaptabilne organizacije koje počivaju na stalnom učenju i stalnom inoviranju kako bi ostvarivale rast.
Organizaciona kultura koja ovo podržava mora da počiva na principima agilnosti, orijentisanosti na korisnika (kupca), pokretanju velikog broja eksperimenata koji testiraju pretpostavke na kojima počivaju ideje, a na kojima se jasno i brzo uči. Potrebno je da organizacioni napori svake kompanije budu kolektivni i održivi, a transformacioni put jasno mapiran i nelinearan. Tek tada, umesto priče adaptirane za inovaciono pozorište, vi možete reći da imate originalni scenario, zasnovan na istinitoj i što je još bitnije – uspešnoj priči.
Pre 38 godina, Steve Jobs je napravio jednu od najboljih Appleovih reklama
Kada je Steve Jobs vodio Apple (oba puta), kompanija je dosegla neke od najinovativnijih dostignuća u inženjeringu i realizaciji istog. Međutim, pokazalo se da je dosta efekta tu imala i strategija marketinga.
Apple vs. svi ostali
Apple je izašao na berzu 1980. godine i svojim izlaskom automatski kreirao 300 milionera. Ali ubrzo nakon toga, došlo je do određene egzistencijalne krize.
Tržište personalnih računara bilo je veliko i rastuće, a na tržištu poslovnih računara dominirao je IBM (International Business Machines).
U avgustu 1981., IBM je ušao i na tržište personalnih računara.
Sada deluje smešno to upoređivati, međutim tada kada je IBM ulazio na Appleovo tržište to je kao da danas Apple ili Google ulaze na vaše tržište. Možda čak i gore.
Dobrodošao, IBM
Jedini koji nije bio zabrinut zbog toga bio je Jobs. Kao što je Walter Isacson napisao u svojoj biografiji 2011. godine, odmah nakon što je IBM najavio svoj novi računar, Jobs je naredio svom timu da kupe jedan i rastave ga na delove.
Apple je postao u neku ruku bahat, ne shvatajući da bi menadžeri radije kupovali od IBM-a nego od kompanije koja se naziva po voću.
U redu, mislio je Jobs. S “bahatim stavom”, kako je izgovorio Isaacson, odlučio je da objavi oglas na celoj strani u The Wall Street Journalu, kako bi “se pozicionirao na čelo tržišne trke u računarskoj tehnologiji pa je bitku nazvao kao takmičenje između buntovnog i novog Applea i etabiliranog Golijata IBM-a. ”
Naslov je glasio: “Welcome, IBM. Seriously”
Nasledstvo
Oglas je bio velika stvar. Ali Apple nije odmah pobedio IBM u toj trci, a postoji i razlog zašto se ljudi sećaju oglasa iz 1984. i kampanje ”Think Different”.
Oglas je zapravo iskorišćen u više prilika, uključujući 2015., kada je, sada kompanija za streaming u bankrotu, tvitovala sličnu poruku Appleu.
Ali da li bi bez ovog oglasa ”Dobrodošao IBM”, Apple uspeo da dosegne nivo koji ima sada, u 2019.?
Kada pogledamo unazad, to je bila odluka koja je pozicionirala Apple kao glavnog u trci, a pritom je dato jasno do znanja ostalima ko je glavni buntovnik i da nimalo ne mari za konkurenciju.