Naše najnovije priče, uvidi i saveti

Uprkos tome što emocionalna inteligencija i radno okruženje na prvi pogled deluju kao oksimoroni, oni su u stvarnosti vrlo međuzavisni.

Posao i plata neodvojivi su deo identiteta svakoga od nas, a baš zato radno mesto može postati uzrok mnogih ličnih nesigurnosti, strahova i projekcija koje mogu zakomplikovati ionako kompleksan profesionalni odnos.

Emocionalno inteligentni ljudi pronašli su uspešnu formulu kojom poslovan život drže daleko do svojih sopstvenih osećaja, a zahvaljujući tome često su i uspešniji na radnom mestu, piše Forbes i donosi 5 stvari koje će emotivno zreli izbegavati:

1. Ne donose pretpostavke

Jutro je započelo tako da je šef loše volje, a kolega koji je pod velikim stresom danas ima kratak fitilj?

Reakcije kolega često doživljavamo lično, čime preuveličavamo svoju ulogu u životnima ljudi oko sebe.

Zbog takvog načina razmišljanja osećamo se nesigurno i neprijatnoi jedva čekamo da se radni dan završi i da se što pre vratimo u sigurnost svog toplog doma.

Emocionalno inteligentni ljudi znaju da povuku granicu između stvarnosti i sopstvenih projekcija, zbog čega su osvestili da dok su oni fokusirani na sebe i sopstvene zadatke niko neće biti preterano usmeren na njih.

2. Ne pridaju sebi veću važnost od one koju objektivno imaju

Kolege koji ‘na sva zvona’ govore o tome koliko su zaposleni i pod stresom gotovo uvek svojim saradnicima zapravo žele da stave do znanja da su važni.

Isto pravilo važi i za one kolege koji svoje saradnike neprestano kritikuju.

Ukazivanjem na greške drugih, tvrde stručnjaci, oni sebi dižu samopouzdanje i daju autoritet čak i onda kada ga u stvarnosti nemaju.

Emocionalno inteligentni ljudi svesni su svoje uloge u kolektivu i za nju im ne treba dodatan dokaz.

3. Ne vežu svoj lični identitet s radnim mestom

Upoznali ste osobu i prvo što će vas pitati nakon imena i odakle dolazite je šta radite.

Vaš odgovor na to pitanje, najčešće će zacementirati njihovu percepciju o vama.

Taj jednostavni psihološki eksperiment dovoljno govori u prilog zaključku da je radno mesto neodvojivo od ličnog identiteta.

Baš zato, kada dođe do neočekivanog prevrata u karijeri često dolazi i do krize identiteta.

Emocionalno inteligentni ljudi spoznali su da je njihov posao samo manji deo njihovog identiteta, zbog čega ne pridaju toliku važnost svom radnom mestu, a time su fleksibilniji u pronalasku nove profesije.

4. Poštuju da bi bili poštovani

Iako svi žele da budu poštovani na svom radnom mestu, samo nekolicina ljudi spoznala je da je nužan preduslov poštovanja – poštovanje drugih.

Ako želite da se vaše ideje uzmu u obzir, dužni ste da razmotrite i predloge svojih saradnika, pa čak i onda kada se s njima i ne slažete.

5. Razumeju odakle dolazi novac

Emocionalno inteligentne osobe svoju platu nikada ne uzimaju zdravo za gotovo, već je vežu uz neprestanu potrebu da se dodatno usavršavaju i profesionalno napreduju.

Takođe, svesni su iznosa koji je realno očekivati u fazi svoje karijere, kao i finansijske strukture kompanije za koju rade.

Da, posao i uloženo vreme imaju određenu protivvrednost, ali emocionalno inteligentni ljudi svesni su da im se unapređenje neće ponuditi na tanjiru, već da za bilo kakvo napredovanje moraju da se potrude.

Lidera nije lako prepoznati, a isto je toliko teško prepoznati šta i kako zapravo lider treba da radi. Pokazalo se kako su najbolji lideri oni koji vode služeći drugima, piše Marcel Schwantes, osnivač i glavni direktor razvoja ljudskih resursa u kompaniji Leadership From the Core, za magazin Inc.

Prema njegovim rečima, lideri koji stoje na usluzi mogu se prepoznati po pet stvari:

Očekuje se transparentnost

Neki od dobrih lidera jasni su na samom početku svakog brainstorminga, te direktno kažu kako se 90% onoga što će biti rečeno nikada neće sprovesti u praksi. Istovremeno, podsticaće iznošenje ideja, jer glupih ideja nema i dobro je da misli teku, jer one mogu inspirisati druge, prenosi portal Privredni.hr.

Deljenje procesa donošenja odluka

U autokratskom tradicionalnom stilu upravljanja rezultati se dobijaju. Ali, način na koji se sada radi, i današnja radna snaga znatno su se promenili. Za uspeh u menadžmentu sada je potrebna saradnja, a ne zapovedanje. Pozivanje zaposlenih da učestvuju u određivanju ciljeva služiće kao važan deo njihovog angažovanja.

Slušanje bez ometanja

Pre nego što pomislite da ste spremni da vodite, pitajte se da li ste dobar slušalac. To će vam biti preko potrebno ako želite da vodite druge. Nedavno sprovedeno istraživanje Harvard Business Review-a pokazuje da su lideri koji slušaju bolje prihvaćeni među ljudima, stvaraju više poverenja, podstiču više zadovoljstva na poslu i jačaju kreativnost svog tima. Slušanje tima nije slabost niti znak slabog autoriteta, a sa vremenskim pritiskom i ometanjem slušanja treba se uhvatiti u koštac.

Stvaranje kulture prijateljstva

Izgaranje na poslu ozbiljna je pretnja zdravlju radnika. Nedavno istraživanje Gallupa pokazalo je kako 23% zaposlenih često oseća simptome burnout-a, a još 44% njih oseća ih ponekad. Dve trećine ljudi može očekivati izgaranje na poslu. Lideri se sada odlučuju na stvaranje okruženja koje će omogućiti zaposlenima da budu zadovoljni i tako ostvaruju bolje rezultate. Neki od lidera stvaraju u svojim timovima takozvanu kulturu profesionalne intimnosti u kojoj se prijateljstva stvaraju za kompetitivnu prednost. Jedno drugo Gallupovo istraživanje pokazalo je da kada žene imaju najbolju prijateljicu na poslu, dvostruko veća je mogućnost da će biti i angažovanije na poslu nego one koje ih nemaju.

Jačanje samosvesti

Jačanje samosvesti je emocionalni put, ali može biti veoma koristan. Kao što morate da vežbate mišiće kako biste bili snažni, i jačanje samosvesti osnažiće interakcije sa zaposlenima, kolegama, kupcima i investitorima. Dobro je intimno poznavati ljude oko sebe kako biste im kao lider pomogli da se razviju jer posao je jak samo onoliko koliko su jaki ljudi koji ga stvaraju. Dobro je biti sa njima, slaviti njihove pobede i biti s njima kada ne uspevaju, ohrabriti ih i podstaknuti da rizikuju kako bi nastavili svoje poboljšavanje i napredak. Dajte im priliku za profesionalni razvoj na konferencijama, događanjima i kursevima za lični rast.

Decenijama postoji mnogo priče o tome šta je zajedničko startap osnivačima koji su uspeli da naprave globalni uspeh i na osnovu toga se izvlačila neka pravilnost i formula o tome šta je potrebno od osobina i znanja da bi neko ponovio nešto slično. Ono do čega bi se kroz takvu priču neminovno došlo je i to da u nekim delovima sveta postoji mnogo više uspešnih startap osnivača po kvadratnom kilometru nego u nekim drugim pa je jedan od zaključaka koji se nameću i to da sam ekosistem u kom operišu startap osnivači igra veoma važnu ulogu u njihovom uspehu. 

Znanje kog nema u knjigama

Ali hajde da za početak ostavimo po strani nivo ekosistema i vidimo šta je to što same osnivače izdvaja i presuđuje da li će biti uspešni ili ne. Svesni smo da u svakom ekosistemu izvesno ima dosta pametnih i vrednih ljudi, svi imaju pristup manje-više istoj literaturi i metodologijama za uspešno građenje startapa, i svi tu literaturu i metodologije redovno prate i čitaju o tome. To mu nekako dođe kao neophodan, ali nedovoljan uslov za uspeh, tako da možemo reći da se osnivači na tom nivou ne razlikuju dovoljno u smislu znanja koje im je dostupno i koje biraju da akviziraju. Šta je onda ono što ih izdvaja?

Kao i za većinu startap tema, Pol Grejem je to savršeno artikulisao u jednom od svojih eseja. Iz Grejemovog eseja “Before the Startup”:

Način da uspete sa startapom nije da budete ekspert za startape, već da budete ekspert za svoje korisnike i probleme koje za njih rešavate. Mark Zakerberg nije uspeo jer je bio ekspert za startape. Uspeo je uprkos tome što je bio kompletni početnik u biznisu, ali je razumeo svoje korisnike veoma dobro.

Ako ne znate ništa o, recimo, podizanju angel runde, nemojte se osećati loše zbog toga. Takvu stvar možete naučiti kad vam zatreba, i zaboraviti kada je odradite.

Zapravo, mislim da je ne samo nepotrebno da do detalja naučite sve o mehanici startapa, već je možda i pomalo opasno. Da sam upoznao studenta koji zna sve o radnim ugovorima i (ne daj Bože) akcijama FF klase, ne bih pomislio ,,evo nekog ko je uveliko ispred svojih vršnjaka”. Aktivirali bi se alarmi.

Jer je još jedna od tipičnih grešaka mladih osnivača da prođu kroz sve što podrazumeva pokretanje startapa. Smisle neku ideju koja zvuči izvodljivo, skupe novac na dobroj valuaciji, iznajme kul kancelariju, zaposle brdo ljudi. Spolja to izgleda kao nešto što startapi rade. Ali sledeći korak nakon kul kancelarije i brda zaposlenih je postepeno shvatanje koliko ste se za*ebali, jer dok imitirate sve spoljašnje forme startapa, zapustili ste jednu stvar koja je zapravo esencijalna: napraviti nešto što ljudi žele.

Izvesno je da znanje o svojim korisnicima nećete naći u knjigama već ga morate otkriti kroz direktan kontakt sa njima i mnogo pešačkog posla. Naravno, i za učenje o korisnicima postoji mnogo metodologija i korisne literature koje će vam skratiti vreme učenja i pomoći da se ne izgubite u razgovorima koji vas navode na pogrešan put. Ali ta ludačka posvećenost korisnicima i problemima koje im rešavate je apsolutno esencijalna za uspeh i to je prostor gde se pravi velika razlika između uspešnih i neuspešnih startap osnivača. Samo pogledajmo Amazon koji je oko te maltene fanatične posvećenosti korisnicima bukvalno izgradio tech imperiju. 

Ekosistem i lokalna povezanost

Pored nivoa individualnih osnivača pomenuli smo da postoji i nivo ekosistema, budući da Silicijumska dolina ima mnogo veći broj uspešnih startapa po glavi stanovnika od na primer Bostona koji je na prvi pogled imao vrlo sličnu polaznu poziciju da postane ludački uspešan ekosistem (nije neuspešan, ali nije Silicon Valley). 

Ono što se uglavnom izdvaja kao element koji je bio “secret sauce” Silicijumske doline je kultura davanja i deljenja znanja bez očekivanja bilo čega zauzvrat (eng. paying it forward). Ono što bih rekla da je važan dodatak toj kulturi (ili temelj na kom je procvetala) je veoma jaka lokalna umreženost između osnivača, eksperata, investitora, akceleratora i drugih aktera u ekosistemu. Nazad na Pola Grejema koji je to lepo opisao u svom eseju “Why startup hubs work”:

Slučajni susreti stvaraju čuda koja kompenzuju katastrofe koje se karakteristično dešavaju startapima. U Dolini, grozne stvari se stalno dešavaju startapima, kao i na svim drugim mestima. Razlog zašto startapi imaju veću verovatnoću da uspeju ovde [u Silicijumskoj dolini] je to što im se ovde istovremeno dešavaju i fantastične stvari. 

Na primer, pokrenete sajt za studente i odlučite da se preselite u Dolinu tokom leta da radite na njemu. I na random ulici u Palo Altu naletite na Šona Parkera, koji razume taj domen veoma dobro jer je i sam pokretao sličan startap, a pritom poznaje i sve investitore. 

Složićemo se da je u ekosistemu koji nije Silicijumska dolina verovatnoća ovakvih susreta daleko manja, velikim delom zbog toga što naprosto imaju manju gustinu naseljenosti startap osnivačima, investitorima i ekspertima. Ali i pored toga što se u Silicijumskoj dolini takvi susreti spontanije dešavaju, to nije razlog da se pomirimo sa okolnostima i da dignemo ruke od činjenice koja i dalje stoji – a to je da je startapi “bolje uspevaju” u ekosistemima gde postoji veći nivo lokalne povezanosti. To je bio jedan od zaključaka i Startup Genome izveštaja o našem ekosistemu, gde se kao jedan od najvećih prostora za napredak vidi upravo lokalna povezanost koja je trenutno na nivou dosta ispod proseka za ekosistem u ovoj fazi. 

Povezanost između različitih aktera u ekosistemu nije važna samo zbog toga što se na taj način stvaraju nove prilike za sve, već i zato što se na taj način strašno ubrzava razmena znanja i ciklusi učenja, pre svega kod startap osnivača koji se i susreću sa najvećim izazovima i kojima je vreme najoskudniji resurs.

Iako startap osnivači to retko misle, u njihovom ekosistemu sigurno postoji barem nekoliko timova/osoba koji su prevazišli iste ili slične izazove sa kojima se oni sada suočavaju i koji bi mogli da im pomognu da brže dođu do rešenja. Ekosistem je bogat i nezanemarljivim brojem eksperata u različitim oblastima biznisa i tehnologije koji su na samom izvoru svetskih trendova i inovacije i koji znaju za rešenja kojih još uvek nema u knjigama. Sama sam prisustvovala nekolicini takvih susreta između startapa i mentora koji su bili transformativni. 

Imamo neverovatno mnogo prostora da radimo na upoznavanju i spajanju startapa, investitora, mentora i savetnika, a upravo je uloga organizacija koje rade na podršci ekosistemu da takva povezivanja potpomognu i ubrzaju. 

Naravno, dosta je i na samim osnivačima, stoga moraju da izađu iz svojih soba i kancelarija i s jedne strane se fanatično posvete upoznavanju svojih korisnika i mušterija, a sa druge strane i svojih kolega osnivača, potencijalnih savetnika i mentora i investitora. Od toga samo mogu brže da napreduju. 

William Procter, voskar, i James Gamble, proizvođač sapuna, osnovali su 1837. godine preduzeće pod imenom Procter & Gamble. Dva čoveka, imigranti iz Engleske i Irske, su se ranije naselili u Sinsinatiju i oženili sestre. Njih dvojica su odlučili da ujedine svoja sredstva, kako bi osnovali sopstveno preduzeće, formalizujući svoj odnos 31. oktobra 1837.

Preduzeće je u početku prodavalo sapun i sveće, ali nakon što je Edison izumeo električnu sijalicu 1850. godine, prodaja sveća je bila toliko slaba da su obustavili proizvodnju. Međutim, stvari su se poboljšale, jer je vlada SAD-a počela da naručuje mnogo sapuna od preduzeća Procter i Gamble za potrebe vojnika Unije tokom Građanskog rata.

Sa porastom potražnje, preduzeće je počelo da istražuje načine za proizvodnju sapuna koji su bili produktivniji, a na koje se trošilo manje vremena. To je firmu, konačno, dovelo do mnogih inovativnih ideja i mnogih linija sapuna za kosu, veš i, na kraju, za mašine za pranje posuđa. Ostale vrste proizvoda će takođe nastati.

Preduzeće je formirano

Dva čoveka se možda ne bi ni srela da nisu oženili dve sestre, Oliviju i Elizabet Noris. Njihov tast im je predložio da postanu poslovni partneri. Godine 1837. nastalo je preduzeće Procter & Gamble.

Sa namerom da stignu dalje na zapad nego što su uspeli, Wiliam Procter (imigrant iz Engleske) i James Gamble (imigrant iz Irske), su se nastanili u Sinsinatiju, „kraljici zapada“. Procter-ova žena je bila bolesna, dok se Gamble borio sa svojim medicinskim problemima. Ovi faktori su primorali buduće vlasnike da ostanu tu, tako da je sudbina odredila budućnost velike kompanije u Ohaju.

Nakon što je Procter-ova žena umrla, on je ubrzo napredovao kao voskar. U međuvremenu, Gamble je spajao kraj sa krajem, kao pripravnik kod proizvođača sapuna. Nekoliko meseci kasnije, 12. aprila 1837. godine, Procter i Gamble su počeli da prave i prodaju veće količine sveća i sapuna.

Firma napravljena od sapuna

Godine 1859, 22 godine nakon što su postali partneri, P&G je dostigao 1 milion dolara ukupne prodaje, uprkos padu prodaje sveća. Srećom, tri godine kasnije, tokom Građanskog rata, Procter & Gamble su dobili brojne ugovore za snabdevanje sapunom i svećama vojske Unije. Ove porudžbine su obezbedile posao za fabriku i 80 radnika danju i noću. Činjenica da su P&G snabdevali vojsku ojačala je reputaciju firme po kvalitetu u teškim uslovima. To je samo ojačalo, posebno kada su se vojnici vratili kući iz rata, noseći P&G sapun među svojim stvarima.

Do 1879. godine stasavala je nova generacije kompanije – tokom otkrivanja novih ideja. Osnivačevi sinovi Harley Procter i Norris Gamble udahnuli su novi duh u P&G. Norris Gamble je razvio jeftin beli sapun jednak prethodnom, visoko kvalitetnom, uvoznom.

Inspiraciju za ime sapuna – Ivory (slonovača)- dobio je Harley Procter i uložio je 11,000 dolara u reklamu. Ime je idealno odgovaralo sapunu koji je bio čist („99 i 44/100 procenata čist“), blag i dugotrajnog kvaliteta. Do 1890. godine, P&G su prodavali više od 30 vrsta sapuna, uključujući Ivory.

Godina 1890. je donela i kraj preduzeća kao partnerstva, dugog 53 godine. Partneri su se ujedinili i podigli dodatni kapital za razvoj. William A. Procter, jedan od dva sina osnivača, tada je proglašen za prvog predsednika. P&G su tada osnovali jednu od prvih istraživačkih laboratorija u Americi u Ivorydale-u (novoizgrađenom postrojenju u Sinsinatiju), radi ispitivanja i unapređivanja procesa proizvodnje sapuna.

Godine 1907, nakon smrti svog oca, William A. Procter-a, za novog predsednika je postavljen William C. Procter.

Razvoj i Crisco

Na početku dvadesetog veka, Procter & Gamble su nastavili da rastu. Preduzeće je počelo da gradi fabrike na drugim lokacijama u SAD-u, jer je potražnja za proizvodima nadmašila kapacitet postrojenja u Sinsinatiju.

Vođe kompanije su počele da diversifikuju svoje proizvode, a 1911. godine su počeli da proizvode Crisco, „shortening“ napravljen od biljnog ulja pre nego masti životinjskog porekla, a do 1915. godine kompanija je izgradila svoje prvo proizvodno postrojenje van granica SAD-a, u Kanadi. Fabrika je zapošljavala 75 ljudi.

Početkom 1900. godine, Procter & Gamble su postali poznati i po svojim istraživačkim laboratorijama, gde su naučnici radili na pravljenju novih proizvoda.

Rukovodstvo kompanije je takođe bilo pionir u oblasti tržišnog ispitivanja, istraživanja potreba potrošača i zadovoljstva proizvodom. Sa popularnošću radija 1920-ih i 1930-ih godina, kompanija je sponzorisala izvestan broj radio programa. Kao rezultat, ove emisije su postale poznate kao „sapunske opere“ odnosno „sapunice“.

Do 1943, nakon smrti William C. Procter-a, novi predsednik, Richard R. Deupree, je nastavio napredovanje kompanije. Uvođenje proizvoda za kosu i sredstava za čišćenje u domaćinstvu, kompaniji u razvoju je donelo dublju i veću, i ovako već povećanu, potražnju za svakodnevnim proizvodima. Kada je Deupree preuzeo kormilo 1930. godine, nije mu dugo bilo potrebno da snabde Daleki istok takvim proizvodima – preko Philippine Manufacturing Company.

Proizvodi za domaćinstvo i farmaceutski proizvodi

Tokom dvadesetog veka, Procter & Gamble je nastavio da napreduje. Kompanija je prešla u druge zemlje, i po pitanju proizvodnje i prodaje proizvoda, postajući međunarodna korporacija. Pored toga, brojni novi proizvodi i brendovi su postepeno uvođeni, a Procter & Gamble je počeo da otvara filijale u drugim novim oblastima.

Kompanije je uvela „Tide“ deterdžent za veš 1946, a „Prell“ šampon 1950. Godine 1955, Procter & Gamble je počeo da prodaje prvu pastu za zube sa fluorom, poznatu pod imenom „Crest“.

Kompaniju je 1957. godine kupila Charmin Paper Mills i počela proizvodnju toalet papira i ostalih proizvoda od papira. Još jednom se fokusirajući na veš, Procter & Gamble je počeo da pravi „Downy“ omekšivač tkanine 1960. godine i „Bounce“ omekšivač posteljine.

Jedan od najrevolucionarnijih proizvoda koji se pojavio na tržištu je bio „Pampers“, prvi put testiran na tržištu 1961. Pre ovoga, nije bilo pelena za jednokratnu upotrebu. Bebe su uvek nosile platnene pelene, koje su propuštale i koje je bilo teško prati. Pampers je pojednostavio proces menjanja pelena.

Tokom druge polovine dvadesetog veka, Procter & Gamble je kupio određeni broj drugih kompanija, kojima su razvili svoje proizvodne linije i značajno uvećale profit. U ove akvizicije su se ubrajali Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-Vicks, Noxell, Shultons Old Spice, Max Factor i Iams Company, pored drugih. Godine 1966, Procter & Gamble su dospeli na naslovne strane, kada je Uprava za hranu i lekove odobrila novi proizvod koji je razvila kompanija, Olestra.

Olestra, takođe poznata i pod brend nazivom Olean, je zamena za masti kod pripreme čipsa i ostalih „grickalica“.

Do 1978, izgledalo je da Procter & Gamble pokriva sve osnovne proizvode za domaćinstvo. Od deterdženta za pranje veša „Tide“ do proizvoda za žene, P&G dominira industrijom, sa tendencijom širenja na Japan, Kinu, Evropu i druge delove sveta. Uvođenje farmaceutskih proizvoda u vidu proizvoda Didronel (za tretiranje Padžetove bolesti) podstaklo je dalji rast profita kompanije.

Procter & Gamble se dramatično kroz istoriju razvijao, ali je sedište ostalo u Sinsinatiju.

I dalje raznovrsna kompanija

Od 2008, P&G je osma po veličini kompanija u svetu po povraćaju od ulaganja i 14. po veličini kompanija u SAD-u po profitu. Na Fortune’s Most Admired Companies List (spisak kompanija kojima se najviše dive) od 2007. godine je na 10. mestu.

P&G je zaslužan za mnoge poslovne inovacije, uključujući brend menadžment i sapunice.

Prema Nielsen kompaniji, 2007. godine je P&G potrošio na oglašavanje u US više od bilo koje kompanije; 2,62 miliona dolara, koje je P&G potrošio, je skoro dva puta više od onoga što je potrošio General Motors, sledeća kompanija na Nielsen listi. P&G je 2008. godine proglašen za Oglašivača godine od strane Međunarodnog festivala oglašivača u Kanu.

Danas, posle skoro dva veka istraživanja, razvijanja i rasta, postoji više od 300 P&G proizvoda, koji su dostupni javnosti. Ako perete zube, perete kosu ili uzimate lek na recept, prilično su velike šanse da ono što koristite potiče iz Procter & Gamble fabrike.