Funkcija preduzetništva (Startup način - 4. deo)
„Startup način podučava preduzeća svih veličina kako da, kroz sopstveni rast, efikasno razviju i održe kulturu preduzetništva i tako omoguće svojim zaposlenima da pronađu preduzetnika u sebi. Obavezno štivo za čitanje, naročito za sve one koji predvode preduzeće opterećeno nasleđenim teretima organizacije.”
— Aron Levi (Aaron Levie), suosnivač i direktor preduzeća Box
FUNKCIJA PREDUZETNIŠTVA
Kada se sastajem sa direktorima, često ih pitam ko je u njihovoj organizaciji u ovom trenutku odgovoran za sledeće dve stvari:
- nadgledanje inicijativa sa visokim potencijalom rasta koje bi jednog dana mogle da postanu nova odeljenja u kompaniji;
- ulivanje preduzetničkog, eksperimentalnog i iterativnog stanja uma u svakodnevni rad širom organizacije.
Retko se ove odgovornosti prikazuju na organizacionoj šemi. U najboljem slučaju, to su obaveze koje ne spadaju u najviše prioritete nekog od postojećih funkcionalnih menadžera (često inženjering, marketing ili IT) ili, još gore, to su „svačije svakodnevne obaveze”. Niko se ne budi svakog jutra odlučan da ulaže u sledeću generaciju preduzetničkih lidera, da odbije snage ometanja ili ih zauzda radi ostvarivanja novog rasta i osigura da svaka osoba u organizaciji bude posmatrana kao izvor potencijalnih novih ideja.
Startup kao nedeljiva jedinica posla
Prva odgovornost funkcije preduzetništva jeste da nadgleda unutrašnje startup-e u kompaniji. Potrebno je da lideri kompanije razumeju startup kao nedeljivu jedinicu posla, različitu od ostalih vrsta timova za projekte koje kompanija obično ima. Startup ne reguliše na najbolji način sve čime se moderna kompanija bavi. Ali to je organizacioni oblik koji ima najbolji učinak u kontekstu ekstremne neizvesnosti. Upravo zbog toga što se vrste projekata koje predvode startup-i najbolje shvataju kao eksperimenti, unutrašnji startup-i moraju uklopiti naučnu strogost istraživanja i razvoja, fokusiranje prodaje i marketinga na klijenta i disciplinovanje inženjeringa. Zar onda nije čudno što oni nemaju svoje mesto u tradicionalnoj organizacionoj šemi?
Ne samo to, nego preduzetnici koji predvode ove startup-e zahtevaju drugačiji put karijere sa sopstvenim standardima za razvoj učinka najboljih praksi i merenja uspeha, uključujući mentorstvo u tehnikama velikog uticaja koje ubrzavaju rast. Postizanje svega ovoga bilo je deo tajne Silicijumske doline.
Integrisanje startup-a u matičnu organizaciju
Druga odgovornost funkcije preduzetništva je da upravlja problemom uspeha. Iako uvažavam činjenicu da većina startup-a propada, najteži deo za većinu organizacija je da znaju šta treba da rade kada oni uspeju. Startup unutar stabilne organizacije koji sam posrće je tek umerena pretnja za utvrđeni poredak. Ali startup koji ostvari realan uspeh je opasniji. Kakvi god izuzeci da su napravljeni da bi menadžeri srednjeg ranga neke organizacije mogli da se slažu sa kreiranjem ovog novog eksperimenta – sve će to biti veoma nategnuto tokom ovog procesa.
Kada se sastajem sa direktorima laboratorija za inovacije, oni retko imaju plan za ovaj scenario. A zbog toga što povratni udar može doći brzo (i biti fatalan), nije adekvatno da „prelazimo taj most kada dođemo do njega”. Uspostavljanje merenja koje definiše uspeh, stvaranje „ostrva slobode” sa odgovarajućim (i merljivim) ograničenjima odgovornosti i uveravanje višeg rukovodstva da usvoji ovaj novi pristup zahtevaju teške pregovore za koje je potrebna profesionalna i neprestana pažnja. Ključna pitanja glase: „Kako će svaki eksperiment koji uspe naći svoje mesto u organizaciji? Da li će biti apsorbovan u neko postojeće odeljenje ili će postati potpuno novo odeljenje? Kako se o tome odlučuje? Čija je to odluka?“.
Brojni mislioci godinama na sav glas govore da se preduzetničko upravljanje razlikuje od opšteg upravljanja. Ali to dovodi do zablude da se te različite vrste upravljanja mogu držati odvojene jedna od druge i da mogu delovati odvojeno. Ne mogu.
Mali startup sa potpuno novim proizvodom je na jednom kraju kontinuuma eksperiment – izvršenje. Zrelo odeljenje koje proizvodi stalan rast iz kvartala u kvartal sa postojećim proizvodom je na drugom kraju.
Ali čak i tek stvoreni startup mora da donese rezultat. Čak i startup sa samo deset klijenata treba da počne da se pita koliko energije treba uložiti u služenje postojećih klijenata u poređenju sa sticanjem novih. A zakoni korporativne gravitacije i dalje važe: manjak resursa sa kojim se suočava većina startup-a zahteva više, a ne manje finansijske discipline.
Slično tome, čak i najkrući proizvodni tim radiće nešto eksperimenata i postizaće nešto inovacija, što je poenta na koju godinama pokušava da ukaže autor Inovatorove dileme (Innovator’s Dilemma) Klejton Kristensen (Clayton Christensen). U većini slučajeva, dobra poslovna praksa dovešće do propuštenih prilika zato što kompanije ne žele da rade ništa radikalno u nameri da dobro služe postojećim klijentima. Tim može biti u klopci, i time i onemogućen da proizvede nešto što se zaista izdvaja, ali je angažovan u „održivim inovacijama” koje još mogu da budu prilično radikalne na sopstveni način.
Zato je svaku organizacionu jedinicu bolje shvatati kao portfelj koji sadrži određenu mešavinu eksperimentisanja i izvršenja. Kako startup-i sazrevaju, odnos između to dvoje se prirodno menja. Ali on se menja i kada postojeće organizacije ponovo ulažu u sopstveni startup DNK.
Ovo ima implikacije i po protok ideja kroz kompaniju. Unutrašnji startup-i mogu dobro da rastu i postanu utvrđene linije poslovanja ili čak potpuno nova odeljenja. Ali, timovi za inovacije unutar utvrđenih linija poslovanja takođe su važan izvor novih ideja koje mogu da se testiraju. Na ovaj način preduzetničko upravljanje pruža sistematsku protivsilu dilemi inovatora i ostalim oblicima korporativne inercije. Ali ovaj hibridni portfelj unutar postojeće kompanije vodi do novog problema, a to je…
Potreba za novim stilom liderstva
Hajde da budemo iskreni. Preduzetnici ne spadaju među ljude sa kojima je najlakše sarađivati. Čak i najbolji preduzetnici koje poznajem teško stvaraju okruženje u koje bi želeli da se uključe ostali preduzetnici. I svi se muče sa osnovnim pitanjem o tome kako da razlikuju preduzetnika i odmetnika koji jednostavno nije disciplinovan niti posvećen poštovanju pravila. Tradicionalni alati upravljanja fokusirani su na planiranje i prognoziranje, tako da smo razvili izuzetne mere za prepoznavanje menadžera koji bujaju u takvom okruženju. Imamo programe za menadžere velikog potencijala. Imamo detaljne obuke u oblasti liderstva, proizvodnog upravljanja i prodaje. Imamo rotacione programe za kombinovanje obuka, i sve više pažnje usmeravamo na globalne izazove, uz vrednovanje međunarodnog izlaganja i iskustva u razvijanju kompletnog menadžera.
Na koji način mi to radimo? Kako identifikujemo preduzetnike? I kako radimo sa njima?
Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa.
Sistem koji nedostaje (Startup način - 3. deo)
„Kontinuirane inovacije jesu ključ dugoročnog uticaja i uspeha. Erik pokazuje kako organizacije svih vrsta—ne samo start-up kompanije—mogu da se izgrađuju, da uče i da se adaptiraju. Biti vodeći ili nestati u umreženom poslovnom svetu dvadeset prvog veka ključno je štivo za misiju.”
— Rid Hofman (Reid Hoffman), suosnivač LinkedIn-a i koautor bestselera broj jedan magazina Njujork Tajms „The Alliance“ i „The Start-up of You“
Sistem koji nedostaje
Prvi put kad sam dobio poziv na sastanak u kompaniji Toyota, moram da priznam, bio sam pomalo nervozan. Za nekoga ko piše o tzv. „lean“ procesima, Toyota poseduje gotovo mitski status, kao mesto gde su takvi principi prvi put primenjeni u srazmeri. Teoriju o kojoj sam pisao 2011. godine nazvao sam Lean Startup, kao svesno odavanje počasti znanjima koje dugujem kompaniji Toyota i prethodnoj generaciji mislilaca u toj sferi. Trudio sam se da u Lean Startup-u pokažem kako ovakve ideje mogu da se primene na novi domen – preduzetničko tlo ekstremne neizvesnosti – i da pronađem novi značaj za nove generacije menadžera.
S obzirom na legendarni status i poslovni uspeh kompanije Toyota, bilo bi savršeno razumljivo da oni odbace Lean Startup kao nešto što „nije izmišljeno na tom mestu”. Sigurno je da su se možda zamislili zbog nedostatka proizvodnje u mojoj biografiji ili formalne obuke u sistemu Toyota Way. Ali u kulturi otvorenosti u okviru ove kompanije, ovi problemi se nikad nisu pojavili. Dok smo radili zajedno, nekoliko ranih usvajača unutar preduzeća otkrilo je zašto smatraju da bi Lean Startup bio koristan ako se pridoda proizvodnom sistemu kompanije Toyota (TPS).
Toyota je postala vodeća u svetu po svojoj sposobnosti za masovnu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda na vreme, u okviru budžeta, i sa najpovoljnijim troškom u ovoj industriji. Kompanija je do sad uvodila neke veoma uspešne inovacije, kao što je hibridna automobilska tehnologija Prius, ali u vreme našeg sastanka nisu imali isti nivo uspeha u uvođenju inovacija vezanih za digitalnu platformu u svoje proizvode. Kako su preferencije potrošača i tehnologija autonomnih vozila evoluirale, pojavila se pretnja da to postane slaba tačka koja definiše preduzeće. U procesu odobravanja originalnog projekta, susreo sam se s liderima na višim i nižim pozicijama u hijerarhiji, što je kulminiralo situacijom u kojoj sam sedeo sa jednim od najstarijih lidera u kompaniji, Šigekijem Tomojamom (Shigeki Tomoyama) (koji je u to vreme bio šef IT i ITS sektora). Kao i mnogi drugi lideri u kompaniji Toyota, on je provodio mnogo vremena na putu, odlazeći da lično vidi šta se dešava duž prostranog carstva kompanije. Siguran sam da možete da zamislite scenu kad je došao na sastanak sa mnom. U tipičnom japanskom stilu, putovao je s ogromnom pratnjom. Ja i još par kolega Amerikanaca iz male poslovnice preduzeća, seli smo preko puta. Iskreno, nisam znao kako će se sastanak odvijati.
Dugo i detaljno smo razgovarali o Lean Startup-u i o tome kako bi se on mogao primeniti u kompaniji Toyota. Jasno, neko iz pratnje ga je pročitao – bio je upravo preveden na japanski jezik. Ali Tomojama-san na početku nije pričao; nisam mogao da pročitam iz njegovog govora tela o čemu je razmišljao. Kad je konačno progovorio, rekao je nešto što nikad neću zaboraviti: „Ovo je polovina koja nedostaje našem proizvodnom sistemu. Mi imamo sistem koji je izvanredan u proizvodnji onoga što određujemo, visokog kvaliteta, ali nemamo odgovarajući sistem za otkrivanje onoga što bismo trebali da proizvodimo.”
On je objasnio da je Toyota postala toliko napredna u svojoj sposobnosti da efikasno proizvodi postojeće proizvode da je izgubila nešto od svog ranog duha inovacije. Sigurno je da je kompanija imala metod za otkrivanje novih ideja, ali je bilo potrebno da se on unapredi tako što će se integrisati u celinu. Malo je reći da sam bio počastvovan ovakvom reakcijom. Moderno preduzeće je ono koje poseduje obe polovine, oba sistema. Ono ima kapacitet da stvara proizvode velike pouzdanosti i kvaliteta, ali takođe i da otkriva koje nove proizvode tek treba da stvara.
Istinski moderno preduzeće
Uzimajući sve ovo u obzir, kako ćete prepoznati moderno preduzeće ako se susretnete s njim? I što je još važnije, šta mi, kao lideri, možemo da učinimo s njim?
Moderno preduzeće je ono u kome svaki zaposleni ima mogućnost da bude preduzetnik. Ono poštuje svoje zaposlene i njihove ideje na suštinskom nivou.
Moderno preduzeće je disciplinovano tako da rigorozno izvršava svoj osnovni posao – bez discipline, inovacija je nemoguća – ali takođe koristi i komplementaran set upravljačkih alata za rukovanje u situacijama ekstremne neizvesnosti.
Ako proučite ovaj spisak razlika, primetićete brojne paradokse. Uopšteno gledano, čak i među staromodnim preduzećima koja su usmerena na kratkoročne rezultate (kao što su kvartalni izveštaji), većina inicijativa je neverovatno spora, nesklona rizicima, i ulaže po principu „sve ili ništa“.
Moderno upravljanje zahteva dugoročnu filozofiju povezanu sa ekstremno brzim eksperimentisanjem, a u cilju otkrivanja strategija koje će podržati dugoročnu viziju.
Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa
10 zanimljivih činjenica o Eplu, prvoj kompaniji koja je premašila bilion dolara
U četvrtak rano ujutru, tržišna kapitalizacija kompanije Epl je dostigla vrednost od jedan bilion dolara.
Ovo su 10 fascinantnih činjenica o Eplu, najvećoj svetskoj kompaniji:
1. Najgora investiciona odluka ikada
Poznata su dva osnivača kompanije Epl, Stiv Džobs i Stiv Voznijak. Ono što je manje poznato je da je bio i treći osnivač, Ronald Vejn.
Vejn je prodao svojih 10 odsto udela u kompaniji za 800 dolara samo 12 dana nakon što je osnovan u aprilu 1976. Dobio je dodatnih 1.500 dolara isplate. Da je ostao u kompaniji, njegov udeo bi sada vredeo 100 milijardi dolara.
2. Prvi Epl računar nije imao tastaturu i ekran
Eplov prvi proizvod, Epl 1, u osnovi je matična ploča. Nije imao tastaturu, monitor ili kućište. Neki korisnici su sami napravili drveno kućište i dodali tastaturu.
3. Mekintoš je pokrenut reklamom koju je režirao Ridli Skot
Epl Mekintoš je lansiran 1984. godine sa TV reklamom od 1,5 miliona dolara koju je režirao Ridli Skot, a emitovana je tokom Superbola. Smatra se jednom od najboljih TV reklama svih vremena.
4. Stiv Džobs je nekada bio prognan u "Sibir"
Kada je prodaja Mekintoša počela da pada, Džobs je izbačen iz borda Epla. Nije obavljao isti posao i dobio je kancelariju u "maloj, anonimnoj zgradi u kojoj su bili smešteni samo njegova sekretarica i čuvar".
Džobs je tu svoju kancelariju nazvao "Sibir". Džobs je prodao 85.000 akcija Epla kada je cena bila manja od 14 dolara. On i Voznijak su napustili Epl 1985. godine.
5. Epl je platio 427 miliona dolara da bi vratio Stiva Džobsa
Epl je 1996. kupio kompaniju NeXT koju je Džobs izgradio nakon što je napustio Epl 1985. godine, i to za 427 miliona dolara, što ga je vratio u Epl.
Operativni sistem NeXT-a postaće Mekov OS X a kompanija će postati još profitabilnija sa ajMekom. Ipak, Džobs je tek 2000. godine konačno reimenovan za direktora kompanije. Do tada je koristio naziv "privremeni izvršni direktor" (interimCEO), koji je on u šali nazvao ajCEO (iCEO).
6. Ovaj čovek je najveći Eplov talenat
Dok je Stiv Džobs svu pažnju na prezentacijama Epla privukao za sebe, Džonatan Ajv je vodio dizajnerski tim za ajMek, ajPod i ajfon. To je ser Džonatan Pol Ajv, koji je osim glavnog dizajnera Epla i predavač Kraljevskog koledža umetnosti u Londonu.
Ajv je zadužen za celu Eplovu industrijsku dizajnersku grupu. On je 2012. postao zapovednik viteškog reda britanske imperije u Bakingemskoj palati.
7. Šta znači "aj" (i) u Epl proizvodima?
"Aj" se prvi put pojavio sa ajmekom i koristio se kod ajfona i ajpeda.
Na lansiranju ajMeka, Džobs je objasnio: "Iako je ovo bio ‚punokrvni‚ Mekintoš, cilj nam je bio da naši korisnici jasno istaknu da žele računar pomoću kog će doći do interneta jednostavno i brzo".
Dakle, "internet" je jedno objašnjenje. Međutim, Džobs je rekao i da to "aj" znači i neke druge stvari za njih. Kako je naveo, iako je ovaj proizvod stvoren za mrežu, on je i prelep samostalan proizvod, a cilj je da se koristi u obrazovanju i savršen je za većinu stvari kojima se služe instruktori.
8. Ajfon je izvorno projekat "Purple"
Tim od 1.000 zaposlenih radio je tajno na tzv. projektu "Purple", koji je na kraju proizveo ajfon. Oni su bukvalno potrošili 150 milijardi dolara za 30 meseci pre nego što su izbacili na tržište prvi ajfon.
Epl je 29. juna 2007. otkrio ajfon javnosti koristeći slogane "Ovo je samo početak", "Epl je ponovo izumeo telefon". Džobs je na lansiranju rekao: "Ovo je dan kojem sam se radovao već dve i po godine. Danas će Epl ponovo da izmisli telefon".
Sa tačskrinom i aplikacijama, ajfon je zaista pokrenuo revoluciju u industriji pametnih telefona.
9. Tajna iza logotipa jabuka
Ispostavilo se da logotip Epla nije tako velika stvar kako mnogi veruju. Kako je govorio Džobs, bio je inspirisan da koristi jabuku nakon posete farmi jabuka jer je plod bio "zabavan". Masovno su kružile spekulacije da je ugriz u jabuci bio poklon Alanu Tujringu, osnivaču računarstva, koji je izvršio samoubistvo konzumiranjem cijanida. Zagrižena jabuka je navodno pronađena pored njegovog tela.
Ali kompanija tvrdi da to nije tačno i da je ugriz dodat u jabuku tako da se ne bi mešala sa višnjom.
10. Najveća svetska kompanija
Epl je postao najveći svetski biznis čije akcije na svetskom tržištu su dostigle vrednost od jednog biliona dolara. To je tri puta veća vrednost BDP-a Južne Australije, odnosno svega što je proizvela ta država za jednu godinu.
Koliko je teško postati programer, ali stvarno?
Različite povlastice u kojima programeri uživaju: odlična zarada, fleksibilno radno vreme ili mogućnost da uvek pronađu novi posao za mnoge predstavljaju opis idealne karijere. Međutim, i pored toga, mnogi ljudi koji maštaju o pomenutim dobrobitima često imaju nedoumicu da li da se upuste u avanturu zvanu programiranje. Glavni razlog za takvu neodlučnost krije se, pre svega, u stereotipu da je učenje programskih jezika teško i da je ovo oblast rezervisana isključivo za genijalce. Međutim, realna slika o programiranju je potpuno drugačija.
Programiranjem može da se bavi SVAKO
Pre svega: za razliku od nekih davnih vremena, danas nije neophodno da odlično znate matematiku da biste postali programer. Savremeni programski jezici znatno su dostupniji i jednostavniji kako za usvajanje, tako i za rad.
Internet i softver za učenje na daljinu prilično su olakšali čitav proces usvajanja programerskih znanja: početnici sada imaju priliku da savladaju programski jezik sa bilo kog mesta sa internet konekcijom. Ipak, i pored toga, učenje uz nadzor vrhunskih stručnjaka koji imaju iskustva u prenošenju znanja i dalje je jedan od najefikasnijih načina za započinjanje uspešnog puta ka IT vrhu. Upravo zato najbolje škole nude mogućnost učenja na daljinu uz stalnu podršku profesora.
Put do prvog programskog koda kraći je nego što mnogi misle
Iako prvi susret početnika sa programskim kodom može delovati pomalo obeshrabrujuće, već nakon nekoliko nedelja učenja po najsavremenijim IT programima situacija će biti potpuno drugačija. U tom periodu steći ćete osnovno znanje koje će vam pomoći da razumete kako funkcionišu kodovi i, samim tim, bićete spremni da samostalno kreirate neke od njihovih najjednostavnijih verzija.
Kako vreme vašeg usavršavanja bude odmicalo, ne samo da ćete sve više razvijati postojeće veštine i usvajati novo znanje već ćete dobiti i neophodno samopouzdanje da i vi možete postati programer. Trenutak u kome budete počeli da razmišljate kao računar prvi je znak da ste već prešli polovinu puta ka svom cilju. A odatle je već sve lakše.
Opredelite se za programski jezik koji odgovara vašim interesovanjima
Jednostavnost i lakoća sa kojom ćete postati uspešan programer zavise umnogome od odluke koji programski jezik ćete učiti. Učenje PHP-a je najjednostavniji način da steknete neophodno znanje da biste se bavili web programiranjem. To je i prilika da već na početku karijere zarađujete oko 685 evra, koliko iznosi prosečna plata za početnike koji rade u ovom programskom jeziku.
Pisanje programa u C# jeziku takođe je prilično jednostavno, zbog čega je ovaj programski jezik jedan od najpopularnijih u svetu. Reč je o objektno orijentisanom jeziku u kome ćete moći da programirate za web i radite na razvoju video-igara i Microsoft programa. Početnici u C# zarađuju oko 740 evra.
Ukoliko maštate o tome da kreirate igrice i aplikacije za desktop ili Android uređaje, programski jezik Java omogućiće vam da ostvarite svoje snove. Činjenica da je reč o najtraženijem programskom jeziku na IT tržištu govori da ćete, pored toga što nećete čekati na posao, imati priliku i da svoja znanja odlično naplatite. Početna plata za Java junior programere u proseku iznosi 671 evro, a nakon samo nekoliko godina iskustva ovu sumu možete znatno uvećati.
Koliko je vremena potrebno za učenje?
Za razliku od stereotipa da su za programiranje potrebne godine i godine učenja, istina je sasvim drugačija. Bez obzira na to za koji programski jezik se odlučite, uz školovanje po adekvatnom programu možete ga savladati već nakon godinu dana. Znanje koje usvojite u tom periodu omogućiće vam profesionalni uspeh u IT svetu. Ono što je najvažnije jeste to što će vam uz poznavanje jednog programskog jezika savladavanje svakog sledećeg biti sve lakše. Svaki novi jezik koji naučite u velikoj meri će poboljšati vaš status i zaradu u digitalnom svetu. Mnogi uspešni programeri jednom su bili tu gde ste i vi sada. Na vama je samo da uradite ono što su oni već učinili – da počnete sa učenjem željenog programskog jezika.