Mobing - kako ga prepoznati i kome se obratiti
Radni sporovi traju dve ili tri godine, i preporuka je da osobe koje trpe mobing idu na medijaciju, u Agenciji za mirno rešavanje sporova, kao korak koji je brži i efikasniji, kažu gosti Novog dana. Zaposleni nisu dovoljno upoznati sa svojim pravima, pa trpe mobing, a ključni problem je nedostatak primarne prevencije - na nivou same organizacije.
Mediji periodično ukazuju na probleme zaposlenih, nehumane uslove u kojima rade, pa se upravo na osnovu tih primera postavlja pitanje u kojoj meri se štite zagarantovana prava radnika koja su definisana Zakonom o radu, a naročito ona koja se tiču mobinga.
Mile Radivojević, direktor Agencije za mirno rešavanje sporova pri Ministarstvu rada, kaže da i dalje postoje mnoge nedoumice kod zaposlenih, pa je važno da se građani bolje upoznaju sa svojim pravima i da se u javnosti više o tome govori. Navodi da je Agencija uvela besplatnu telefonsku liniju koja se zove "SOS mobing" 0800 300 601, putem koje građani mogu da se informišu. "Najčešće ljudi nemaju informacije da te radnje koje se vrše nad njima predstavljaju radnje zlostavljanja", navodi Radivojević. Pored poziva, građani mogu i od pravnika u Agenciji da dobiju pravno valjan savet, dodao je.
Govoreći o radnim sporovima, ocenjuje da je sudska praksa slaba. Što se tiče same Agencije, oni su rešavani u postupku arbitraže, kaže gost Novog dana. Ocenjuje da je spor pred Agencijom veoma efikasan, i kaže da arbitri u roku od 30 dana mogu da donesu arbitražnu odluku. Ističe da je to bilo teško - u roku od 30 dana doneti odluku da li je neko mober ili nije. Od pre mesec dana, izmene i dopune zakona su na neki način drugačije regulisale način rešavanja ove vrste sporava, pa smo se vratili na neku vrstu medijacije, i arbitri se trude da dođu do neke vrste sporazuma koji je dobar i za zlostavljano lice i za poslodavca, prenosi.
U jednom periodu su zaposleni mnogo češće donosili odluku da se obrate Agenciji nego da idu na sud, naveo je Radivojević, dodajući da svaki sudski postupak koji se pokrene ima epilog tek posle nekoliko godina, i da su tu problem i troškovi. Ističe da se arbitri trude da svoje odluke zasnivaju na sporazumu.
Psihološkinja Sarita Bradaš kaže da se pod mobingom podrazumevaju akcije prema pojedincu ili grupi od jednog ili više lica koja za cilj imaju da naruše njegov/njihov integritet, dostojanstvo, ličnost sa krajnjom posledicom eliminacije sa radnog mesta.
Kaže da je ključna stvar ovog problema izostanak primarne prevencije - onog što bi trebalo da se dešava na nivou organizacije.
Postoji čitav niz akcija koje preduzima zlostavljač da se izoluje osoba, uskraćuju joj se informacije, izvrgava se podsmehu, ne poziva se na sastanak, navodi. Imali smo situaciju da žena koja je bila knjigovođa, bude prebačena u kamenolom da prebacuje kamen s jedne gomile na drugu, jer joj je muž bio sindikalac, prenosi gošća N1.
Ona ističe da mobing na zaposlenog deluje razarajuće - da dolazi do gubitka samopouzdanja, samopoštovaja, do anksioznosti, depresije, ali i do fizičkih manifestacija kao što su tahikardije, glavobolje, nesanica, agresivnost (usmerena prema drugima ili prema sebi - kao samopovređivanje) povlačenje od drugih, alkoholizam, pušenje...
Psihološkinja ističe i jednu novu pojavu - "strateški mobing" koji vrše upravljačke strukture, najčešće kad dođe do promena u njima, i koje označe neželjene radnike nad kojima se sprovodi mobing. Jedan od načina je uručivanje aneksa ugovora o radu iz meseca u mesec.
Bradaš kaže da su i muškarci i žene jednako zlostavljani, a da svakom mobingu prethodi konflikt od koga sve počinje.
Nataša Nikolić, pravnica Beogradskog centra za ljudska prava, kaže da je preporuka da lice koje trpi zlostavoljanje na radu piše dnevnik svakodnevnog postupanja prema njemu - kako mu se neko obratio, šta je od njega tražio, da li ga je neko uvredio...
I mi preporučujemo dnevnik, jer često se dešava da u takvim situacijama zaposleni zaborave šta im se sve događalo, dodaje Radivojević.
Dnevnik jeste relevantan dokaz na sudu, kao i iskazi svedoka, drugih zaposlenih, ali kod nas se dešava da oni, često ne žele da se zamere u strahu od gubitka posla, kaže Nikolićeva. Ona ističe da treba otići i u medicinu rada i tražiti izveštaj lekara o psihičkom stanju.
Ukoliko nema svedoka, izjave oštećenog su takođe dokazi, tu su i materijalni dokazi - dokumentacija, lekarska dokumentacija, mejl prepiska, svaki drugi materijalni akt koji može da bude pravno valjan dokaz kojim može da se donese sudska odluka, dodaje Radivojević.
Nikolićeva ističe da zakon daje mogućnost svakom licu da ima pravo da podnese zahtev za zaštitu na radu, i postupak po tom zahtevu je hitan, a poslodavac je dužan da da spisak posrednika koji bi mogli da posreduju u tom slučaju.
Zaposleni odlaze u medicinu rada, uzimaju izveštaj o svom psihičkom stanju, i imaju pravo na odbijanje da rade, kaže Nikolićeva. O tome treba da obaveste poslodavca, da odbijaju da rade, i od tada su zaštićeni od otkaza dok postupak posredovanja traje, dodaje.
"Radni sporovi traju dve ili tri godine, uvek je preporuka da se ide na medijaciju, kao korak koji je brži i efikasniji, a i samo rešavanje problema je efikasnije nego sačekati sudsku odluku", navodi Nikolićeva.
Govoreći o seksualnom uznemiravanju, kaže da ono spada i u mobing, ali može da ima i opis krivičnog dela.
Polno uznemiravanje može da bude i neslana šala koja ima polnu konotaciju, zahtevi za ličnim podacima koji zaposleni nije dužan da da, davanje zadataka mimo radnog vremena, ucena da će ostati bez posla, poziv na seksualni čin, poziv na ručak ili kafu van radnog vremena, nabraja gošća Novog dana.
Pod polno uznemiravanje se podvodi i pričanje "masnog" vica, a ukoliko se osobi koja ga govori stavi do znanja da povoj drugoj to smeta, ističe Nikolićeva.
Opšti je utisak u našem društvu da treba da ćutimo i trpimo, zbog posla, a nereakcija je podstrek zlostavljačima da nastave dalje, saglasni su gosti Novog dana.
Šta lideri mogu da nauče od odlazeće direktorke Pepsika
Lideri na bilo kom nivou mogu mnogo naučiti od odlazeće izvršne direktorke kompanije “Pepsiko” (PepsiCo) Indre Nuji.
Ona je prva žena koja je bila na toj poziciji u kompaniji, a zadržala se na tom mestu 12 godina.
Nuji je istakla ono što bi liderima trebalo da bude važno:
Mirnoća treba da bude zarazna. “Lider treba da bude samoouzdan, a ako nije, neka uradi šta treba da postane. Dobri lideri znaju da moraju stalno da testiraju svoje ideje kako bi se zaštitili od viška samopouzdanja. Mirno poverenje zapravo doziva sve što treba”.
Kompanijama treba raznoliko razmišljanje. “Kompanije obično traže raznolikost u grupama, ali ona zapravo treba da počne u umu lidera. Divergentno razmišljanje i pragmatizam su pobednička formula”.
Ljudski um i memorija privlače početke i krajeve. “Novi lider mora da ima prednost i iskoristi novinu kako bi pokazao budući pravac.Odlazeći lider treba da pomogne ljudima da se ponose onim što je postignuto i podseća na njihove kapacitete koji će se nastaviti u budućnosti.”
Startup stanje uma (Startup način - 5. deo)
„U knjizi Startup način, Erik Ris primenjuje tajne Silicijumske doline na razvijenim preduzećima bilo koje delatnosti. Činjenica je da je danas svako od nas u režimu startupa. Svako ko vodi preduzeće i ima razvijenu ambiciju trebalo bi da pročita ovu knjigu koja otvara oči.”
— Maršal Goldsmit (Marshall Goldsmith), autor bestselera Okidači (Triggers) i Ono što vas je dovelo ovamo neće vas odvesti tamo (What Got You Here Won’t Get You There)
„RAZMIŠLJAJTE O VELIKOM, POČNITE OD MALOG; RASTITE BRZO”
Ljudi iz startupa su podeljeni. Ne slažemo se oko mnogih stvari. Ali naše svađe i sporovi u sebi nose dublju istinu: svi u startup zajednici univerzalno se pridržavaju niza duboko ukorenjenih uverenja. Ova uverenja formiraju istinski temelj struktura koje omogućavaju startupima u stilu Silicijumske doline da postignu svoj jedinstveni spoj preuzimanja rizika i brzog rasta. Ono što sledi nije zamišljeno kao sveobuhvatna lista načina na koje Silicijumska dolina funkcioniše. Mnogo drugih knjiga je pokrilo taj teren i ne želim da ponavljam očigledne stvari.
Umesto toga, želim da govorim o jasnim strukturama upravljanja koje je razvio startup pokret, a koje su – što se retko eksplicitno priznaje – ključ njenog uspeha. Kroz godine pokušaja i grešaka, izradili smo novi sistem za upravljanje rizikom, povećavajući produktivnost i pronalazeći nove izvore hiperrasta. Taj sistem je, zauzvrat, proizveo kulturu podržavanja dugoročne vizije umesto momentalnih rezultata. Za mnoge su naša rešenja za uobičajene probleme iznenađujuća.
Proučavanjem ovih struktura možemo da pronađemo nove alate koji su vredni u korporativnom kontekstu. Iako u ovom poglavlju ukazujem na „Silicijumsku dolinu” i „startupe u stilu Silicijumske doline”, ne mislim bukvalno na pedesetak kvadratnih milja oko moje kuće. Silicijumska dolina je sve više stanje uma, zajednički skup uverenja i praksi koji su se učvrstili u desetinama čvorišta za startupe širom sveta. Koristim „Silicijumsku dolinu” samo kao pogodan skraćeni pojam za ova uverenja (na primer, pogledajte organizacije poput Rise of the Rest, koju je osnovao Stiv Kejs (Steve Case), koja radi sa preduzetnicima u startup gradovima u nastajanju). Hajde da uronimo u materiju. Kako funkcioniše startup pokret? Kakva su naša univerzalna uverenja? Kako njegovi sistemi i strukture mogu da se ponovo stvore u ostalim organizacijama?
„SVE SE SVODI NA TIM”
Najuvreženije uverenje u Silicijumskoj dolini je da se „sve svodi na tim”. U pozadini ove zgodne uzrečice je mnogo dublje razmišljanje o tome kako investitori donose odluke o tome koji startupi dobijaju sredstva i priliku da realizuju viziju svog osnivača.
Većina korporativnih menadžera traga za dobrim idejama, zdravom strategijom i čvrstim poslovnim planom. Kada jednom utvrde šta treba uraditi, oni onda pokušavaju da pronađu pravu osobu ili ljude unutar organizacije da to i urade. Zaposleni se vrednuju prema tradicionalnim kriterijumima: učinku u prošlosti, rezimeu i pedigreu (a, ako ćemo da budemo iskreni, poprilično i prema politici). Investitori u Silicijumskoj dolini, nasuprot tome, donose odluke o investicijama prvenstveno na osnovu kvaliteta tima: oni prvo gledaju ljude, a tek onda ideju. Naravno, oni veruju da tim ima veće šanse za uspeh ukoliko je snažan i ima čvrstu ideju i zdravu strategiju – ali ne zbog toga što se investitori nužno slažu sa idejom ili strategijom. U stvari, većina iskusnih investitora veruje da će tim verovatno vremenom izmeniti svoju ideju i strategiju. Umesto toga, investitori vide mogućnost da formulišu dobar plan kao marker za budući uspeh čak i ako se plan promeni. Slično tome, tim koji pokazuje obećavajući zamajac u prihodu, dobije pozitivne reakcije prvih grupa referentnih korisnika i vlada potvrđenim učenjem (uvidi zasnovani na stvarnim podacima) ima veće šanse da se pokaže kao dobra investicija. Ali opet, ne zbog zamajaca samog po sebi, nego zbog onoga što zamajac otkriva o sposobnosti tog tima da izvrši zadatak.
U Lean Startupu ispričao sam priču o sakupljanju novca za IMVU, kompaniju koju sam pokrenuo 2004. godine, i jednoj prezentaciji u kojoj je naš prihod bio prilično mali, iako smo imali klasičnu putanju rasta u obliku hokejaške palice. Postideli smo se, ali nije trebalo tako da se osećamo. Za investitora je naša prezentacija bila kao prozor kroz koji je video kako razmišljamo – i kako delujemo. Demonstrirali smo brzo vreme ciklusa, strogo naučno odlučivanje, upućenost u proizvod/dizajn i dobru upotrebu ograničenih resursa. Kladio se na to da smo mi tim koji će pronaći priliku u tom prostoru, ako je ima, i ispostavilo se da je bio u pravu. Ovo su najviše vrednovani atributi među profesionalnim startup investitorima: uverenje i sposobnost da se formira nezavisna procena na osnovu ograničenih, ali dostupnih početnih informacija.
MALI TIMOVI POBEĐUJU VELIKE TIMOVE
Ovo je jedno od najcenjenijih univerzalnih uverenja startup pokreta. Mi verujemo u snagu malih timova – dok je u tradicionalnim korporativnim strukturama veličina tima jednaka značaju projekta. Ili, kako to kaže Majki Dikerson (Mikey Dickerson), bivši prvi čovek Digitalne službe Sjedinjenih Država, „ukoliko državna uprava radi na velikom, važnom sistemu, po definiciji on ne može biti toliko važan ako nemamo stotine hiljada ljudi dodeljenih tom projektu”. Nasuprot tome, on ističe, „Google se veoma trudi da ima nešto veliko poput Google Web Search-a i da to funkcioniše uz najmanji mogući broj ljudi. Ako je moguće da deset do petnaest ljudi ima svo neophodno znanje za uklanjanje grešaka u Google Web Search-u, onda će ih toliko i biti. Oni se trude koliko god mogu… i imaju najmanji broj ljudi sa najvećim obimom odgovornosti koju mogu da podnesu.”
Postoji nešto jedinstveno moćno u vezi sa malim, posvećenim timom koji pokušava da promeni svet. Naravno, govorim iz iskustva, pošto sam mnogo puta imao privilegiju da budem deo startup timova. Postoji razlog zbog kojeg svako u startup ekosistemu poštuje ovu vrstu strukture tima: videli smo mnogo puta kako takav tim ostvaruje nemoguće.
Dakle, šta je to što malom startup timu daje te naizgled magične moći? Prvo, postoji snažna veza i jaka komunikacija koja potiče iz bliskosti sa pravim saveznicima. Svako ko je u tome želi da bude tu, naročito u prvim godinama – mnogi zaposleni preuzeli su značajne lične rizike, i u finansijskom i u karijernom smislu, da bi postali deo tima – i jednostavno svako radi ono što treba da se uradi. Ovakav tim je, takođe, ekstremno fleksibilan; skoro je nemoguće da se tu ugradi birokratija kada je skoro svaka osoba direktno odgovorna (i komunicira sa) svima drugima. Mnogi problemi upravljanja koji u velikoj organizaciji otežavaju određivanje odgovornosti rešavaju se fizičkom i emotivnom bliskošću i zato su startup timovi dobri za sprovođenje Lean Startup koncepta zaokreta – promene u strategiji bez promene u viziji.
Ali postoji još jedan važan faktor: oskudica. Ako strastveno verujete u neku misiju, ali nemate resurse da se ona razvije u svakom mogućem pogledu, apsolutno ste primorani da se fokusirate. Jednostavno nema nikakvog dodatnog vremena ni dodatnog novca, a korporativna smrt preti u svakom trenutku.
Zato, naročito u tehnološkoj industriji, mali timovi donose najveću dobit time što ponovo koriste postojeću tehnologiju i sklapaju proizvode od komponenti koje postoje od ranije. Više nego bilo kada u istoriji, ove komponente mogu da se kombinuju bez traženja posebne dozvole ili poslovno-razvojnog odnosa. Kao što je suosnivač Reddit-a i Hipmunk-a Aleksis Ohanijan (Alexis Ohanian) napisao u knjizi Bez njihove dozvole (Without Their Permission): „Internet je otvoreni sistem: on funkcioniše zato što vam nije potrebna ničija dozvola da budete kreativni i zato što je svaka adresa jednako dostupna.” Zamislite kako bi Facebook izgledao da je Marku Zakerbergu (Mark Zuckerberg) bilo potrebno da potpiše dvadeset sporazuma o partnerstvu pre nego što je mogao da počne da eksperimentiše sa svojom idejom na Harvardovom kampusu. Postoji važan paradoks ugrađen u duboko poštovanje koje Silicijumska dolina gaji prema snazi malih timova. Startupi su drugačiji od malih preduzeća; većina startupa nipošto ne želi da ostane mala. Startup timovi su poput lovačkih grupa, očajnički tragaju za proizvodom/tržištem da bi se uklopili. Kada ga pronađu, moraju brzo da se preurede u pravu vojsku. Ta metamorfoza donosi nove probleme.
Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa.
Novi oblik organizacije (Startup način - 6. deo)
„Oruđe dvadeset prvog veka koje će učiniti da bilo koje preduzeće procveta.”
— Ron Konvej (Ron Conway), osnivač preduzeća SV Angel
Čak i kad se alati preduzetničkog upravljanja koriste u organizaciji projekata koji zahtevaju inovaciju ili koji deluju u kontekstima neizvesnosti, preduzetništvu je potreban i njegov sopstveni dom unutar organizacije. Kada jednom shvatimo da je za preduzetništvo potrebna posebna grupa veština i njegove prepoznatljive najbolje prakse, možemo mu dati njegov sopstveni dom na organizacionom grafikonu, kao funkciji ravnopravnoj inženjeringu, marketingu, prodaji, IT, HR, finansijama, itd.
Preduzetnička funkcija menja način rada ostalih funkcija uvođenjem preduzetničkih tehnika u čisto unutrašnje projekte i procese. Ona čak nudi mogućnost rađanja potpuno novih odeljenja i funkcija preduzeća.
„Čekaj malo”, mogli biste da kažete. „Ako je za to potrebna promena organizacione šeme, drugih funkcija, kulture kompanije, onih koje zapošljavamo i unapređujemo – to zvuči veoma teško.” Tako je, jeste. Ne želim da ulepšavam. Za ovo je potrebno izgraditi novu vrstu organizacije kao odgovor na novi nacrt, a postići to je naročito teško zato što svi koji učestvuju imaju snažno sećanje i navike formirane u starom poretku. Ali verujem da su koristi vredne bola.
ISHODI TRANSFORMACIJE
1. Pruža mnoge prilike za rukovodstvo
Jedan od izazova današnjih hijerarhija je da u stvari postoji samo nekoliko pravih menadžerskih poslova sa punom odgovornošću za profit i gubitak (P&L). U većini organizacija se malo toga smatra irelevantnim. Unutrašnji startupi pružaju najbolje od obe strane: stvarnu, iskrenu priliku, ali i malu, dobro kontrolisanu odgovornost.
2. Pomaže da se inovativni ljudi zadrže u kompaniji umesto što odlaze
Kada talentovani ljudi napuste preduzeće da bi napravili svoje, to je – u proseku – dobra stvar za opštu ekonomiju. Ali za njihovo bivše preduzeće, to je gubitak. Osnivačima, pre svega, nikada ne treba dozvoliti da odu; istisnula ih je staromodna birokratija.
3. Smanjuje gubljenje vremena i energije
„Kako znate da posao koji obavljate svakog dana stvara vrednost za nekog drugog?” Veliki procenat ljudi ne može da odgovori na to pitanje. Potrebno je da shvatimo da obavljati efikasno nešto što niko drugi ne želi da radi, predstavlja zapravo drugi oblik traćenja vremena kada se jednom obavi. Ovaj problem muči podjednako preduzeća svih veličina, startupe i razvijene organizacije: ulažemo vreme i energiju u pravljenje pogrešnog proizvoda.
Startup način fokusira napore menadžmenta na to da se, pre svega, osmisli kreiranje pravih stvari.
4. Predstavlja mnogo bolji način da se projekti otkažu
Većina ljudi čiji su projekti otkazani u korporativnoj Americi osećaju da se neko okomio na njih: „Imao sam dobru ideju, ali taj-i-taj ju je ugasio.” Ovo razmišljanje, istinito ili ne, užasno je za moral i takođe izaziva međusobni razdor. Startupi stalno beleže neuspehe. Neposredni
uzrok je uvek isti: nestane im novca pre nego što postanu profitabilni i više ne mogu da ga sakupljaju. Iako neki osnivači mogu da gunđaju zbog toga što ih investitori nisu podržali, generalna kultura prihvata da neuspeh preduzeća izazivaju njegovi lideri i njihove oduke. To ne označava kraj njihovih karijera – verujte mi, i sam sam bio uzrok neuspeha startupa – ali očekujemo da preuzmu odgovornost. Ako ne mogu da sakupe dodatni novac, to je zato što rezultati koje su generisali nisu dovoljno ubedljivi da bi se napredovalo u sledeću fazu.
Većini korporativnih projekata nedostaje ovaj nivo odgovornosti. Naš cilj kao lidera treba da bude da ako projekat propadne, krivicu snosi osnivač projekta. Preduzetnik je taj koji nije postigao rezultate. On ili ona su dozvolili da propadne – ne neki viši menadžer. Preuzimanje odgovornosti za taj neuspeh je teže kratkoročno, ali neuspeh uz zadržavanje časti je veština.
5. Sposobnost da se heterogeni problemi reše brzo i agilno
Postoje određeni problemi koji, kada se pojave, zahtevaju da se čitava organizacija preuredi da bi ga rešila, poput masovnog opoziva proizvoda ili neke druge veoma vidljive krize. Ali šta je sa hitnim problemima koji, iz bilo kog razloga (stvarnog ili političkog) ne privlače ličnu pažnju direktora? Šta je sa problemima koji zahtevaju saradnju između jedne funkcije ili odeljenja koje oseća akutnu bol i drugog koje to ne oseća? Šta je sa frustrirajućim, svakodnevnim problemima koji pogađaju „samo” obične radnike? Današnji sistem upravljanja teško usmerava pažnju i resurse na ove situacije. Pristup koji je više preduzetnički nudi bolji odgovor: primenite startup. Obavite eksperiment. Izmerite rezultate. Uvećajte ih – možda čak i ukažite na to višim rukovodiocima – ako i kada rezultati opravdaju ovaj postupak.
6. . . . Profit?
Rešavanjem pitanja neizvesnosti i pomaganjem preduzećima da naprave više novih proizvoda, Startup način rada omogućava menadžerima da budu prilagodljiviji i agilniji na tržištu.
Ponekad rešavanjem malog problema možete da naletite na zadivljujuću priliku. Kako će kompanija koja je utonula u Startup način rešiti pitanje brojnih beskorisnih tastera na mikrotalasnoj rerni? Nadam se da je do sada odgovor jasan: napravite mali tim za ovaj problem i tretirajte ga kao unutrašnji startup. Neka taj startup napravi proizvode minimalne funkcionalnosti i pokuša da ih proda klijentima. Možda će eksperimenti otkriti dramatično drugačiju strategiju za čitavu liniju proizvoda, a u tom slučaju će tim moći da izvrši udvostručavanje i skalira ovo novo rešenje. Ali možda će eksperiment dokazati da je sadašnji metod dizajniranja i skladištenja mikrotalasnih rerni ispravan. Kako god bilo, ovo saznanje ima ogromnu vrednost: bilo da se iskoristi nova poslovna prilika ili da se ljudima koji rade na tom proizvodu pruži prava izvesnost o tome da njihov rad zaista ima značaj za klijente.
Suština je u tome da, generalno gledano, ovo predstavlja suviše mali problem da bi se podigao na nivo direktora ili viših lidera. Da bi on bio rešen, sposobnost eksperimentisanja, pravljenja zaokreta i učenja mora biti ugrađena u tkivo kompanije. To mora biti dostupno svakom zaposlenom. A ipak, većini menadžera ovaj novi način rada zvuči kao naučna fantastika.
Članak je deo knjige „Startup način” autora Erika Risa