Korišćenje strukturiranog pristupa u komunikaciji može pomoći da odredite prioritet onoga što treba da prenesete. U ovom članku, autor uvodi svoj okvir „Šta, pa šta, sada šta“. Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: 1) Šta: opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju, itd. 2) Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih. 3) Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.

Efikasna komunikacija nikada nije bila kritičnija u našem svetu koji se brzo razvija, gde svaki razgovor, pregovaranje, sastanak ili prezentacija može uticati na naš lični i profesionalni uspeh. Mnogo je veća verovatnoća da ćemo postići svoje komunikacijske ciljeve ako svoje poruke upakujemo na jasan, koncizan, logičan način.

U ovom članku ću predstaviti strukturu od tri pitanja za koju verujem da služi kao nezamenljiv alat za različite scenarije, od improvizovanih interakcija do ključnih poslovnih prezentacija, ali prvo počnimo od toga zašto je strukturirani pristup toliko koristan.

Vrednost strukture u komunikaciji

Struktura pruža mapu puta, logičku vezu ideja koja vodi i komunikatora i slušaoca. Zamislite to kao pažljivo osmišljenu priču ili dobro osmišljen recept. A prednosti korišćenja jedne su mnoge:

• Jasnoća: struktura eliminiše dvosmislenost, osiguravajući da je poruka jasna i laka za razumevanje i praćenje.
• Zadržavanje: Ideje predstavljene na struktuiran način imaju veće šanse da budu zapamćene, čineći komunikaciju još uticajnijom. Naš mozak je zapravo dizajniran da kodira i pamti strukturirane informacije.
• Ubeđivanje: Logička struktura gradi slučaj tačku po tačku, olakšavajući ubeđivanje vodeći drugu stranu kroz argumentovanje.
• Efikasnost: Struktura štedi vreme i mentalnu energiju, pojednostavljujući složene ideje u svahtljive tačke koje se mogu primeniti.
• Smanjena anksioznost: Posedovanje unapred definisane strukture može značajno da smanji anksioznost u komunikaciji, jer već znate kako da prenesete ono što treba da kažete i manje je verovatno da ćete zaboraviti svoj sadržaj.

Okvir „Šta, pa šta, šta sada“

Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja:

• Šta: Opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju itd.
• Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih.
• Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake, kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.

Ova struktura ne samo da pomaže u organizovanju misli, već služi i kao putokaz za drugu stranu, čineći informacije lakšim za praćenje i delovanje.

Okvir na delu

Kako ova struktura izgleda u praksi? Evo tri primera:

1. Uvodi

Uvodi često mogu da se zbune. Korišćenje ove strukture može pomoći da budete jasni i da postavite očekivanja za ono što dolazi.

Kada predstavljate nekoga:

• Šta: Čast mi je da predstavim dr Klark, koja je ovde da razgovara o njenim uvidima u teoriju povezanosti.
• Pa šta: Njen rad je promenio način na koji mnogi ljudi donose svakodnevne odluke. Siguran sam da ćete razmišljati drugačije kada odete sa radionice.
• Šta sada: Bez daljeg odlaganja, pridružite mi se u dobrodošlici dr. Klark.

Kada nešto predstavljate:

• Šta: Uzbuđen sam što mogu da predstavim najnoviju verziju našeg proizvoda. U ovom izdanju dodali smo mnoga poboljšanja upotrebljivosti i poboljšali našu brzinu.
• Pa šta: Sada naši klijenti mogu lakše da završe svoje zadatke i uštede vreme i novac.
• Šta sada: kada napustite ovu konferencijsku sesiju, instalirajte je danas.

2. Odgovaranje na pitanje

Pitanja su odlična prilika za korišćenje ove strukture. Na primer, zamislite intervju za posao gde pitaju: „Zašto ste kvalifikovani za ovaj posao?“

• Šta: Imam preko 12 godina iskustva u radu sa klijentima, baveći se izazovima kao što su migracija na nove sisteme i implementacija novih procesa.
• Pa šta: Ova prethodna iskustva će mi pomoći da vašim klijentima pružim visokokvalitetne rezultate, a istovremeno će vam pomoći da pojednostavite svoj proces primene.
• Šta sada: Drago mi je što razgovarate o mojim kvalifikacijama sa nekim od mojih bivših klijenata.

3. Davanje povratnih informacija

Često podučavam klijente koji moraju da pruže konstruktivne povratne informacije da koriste ovu strukturu. Na primer, imate kolegu koji nije uspeo da završi svoj izveštaj na vreme.

• Šta: Primetio sam da izveštaj nije dostavljen u dogovorenom roku.
• Pa šta: ovo nas stavlja u nepovoljan položaj i može da ugrozi sastanak sa našim klijentima.
• Šta sada: potrebno mi je da završite ovaj izveštaj do sutra ujutru. Recite mi šta mogu da uradim da pomognem.

U zaključku, ovladavanje strukturiranom komunikacijom pomaže da kreirate svoje poruke i odredite prioritete onoga što nameravate da komunicirate, dok pomažete sagovorniku da svari informacije i zapamti ih. Korišćenjem „Šta, pa šta, sada šta“, možete se kretati kroz različite situacije u komunikaciji, osiguravajući da se poruka ne samo čuje, već se internalizuje i da se po njoj reaguje.

Generativna veštačka inteligencija (AI), posebno veliki jezički modeli (LLMs), nudi obećavajući novi alat za istraživanje tržišta u ranoj fazi simuliranjem reakcija kupaca na koncepte proizvoda. Ovo može omogućiti kompanijama da donose zaključke slične onima koje bi dobile anketiranjem kupaca ili sprovođenjem fokus grupa, ali uz mnogo manje vremena i troškova. Iako LLMs mogu pružiti isplative i brze uvide, i dalje zahtevaju fino podešavanje (fine-tuning) sa vlasničkim podacima kako bi se dobile precizne procene preferencija. I uprkos njihovom potencijalu, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene ljudsko istraživanje, jer imaju poteškoća sa nijansiranom segmentacijom kupaca i dinamičnim tržišnim uslovima.

U ranim fazama inovacija, kompanije se suočavaju sa poznatom dilemom: Koje ideje zaslužuju dalje ulaganje? Tradicionalno rešenje, istraživanje tržišta usmereno na ljude, može pružiti vredne uvide — ali često može biti sporo, skupo i ograničenog obima. Sada, generativna AI nudi intrigantan novi alat: sintetičke kupce.

Veliki jezički modeli (LLMs), kao što su Chat GPT i Gemini, privukli su pažnju svojom sposobnošću da generišu sadržaj i ideje. Ali manje istražena granica je njihov potencijal da simuliraju reakcije kupaca na koncepte proizvoda i njegovih karakteristika. Naše istraživanje pokazuje da LLMs, ako se pažljivo koriste, mogu funkcionisati kao sintetičke fokus grupe, pružajući rane uvide o preferencijama kupaca za delić vremena i troškova u poređenju sa studijama koje uključuju ljude.

LLMs ne pomažu samo u stvaranju ideja za proizvode; oni ih takođe mogu testirati. Predstavljanjem konfiguracija proizvoda ovim modelima na strukturiran način, možemo proceniti „sintetičku“ spremnost za plaćanje (willingness-to-pay - WTP), uporediti alternative, pa čak i označiti ideje koje će verovatno propasti, sve pre angažovanja ijednog ljudskog ispitanika. Kroz nekoliko studija u stilu „conjoint“ analize u kategorijama kao što su pasta za zube, laptopovi i tableti, otkrili smo da LLMs, posebno kada su fino podešeni sa vlasničkim podacima, često daju procene preferencija izuzetno bliske onima kod stvarnih potrošača.

Primenjen u praksi, ovaj pristup nudi više od pukog povećanja efikasnosti u pogledu troškova ili vremena (iako su i ona značajna). Takođe može proširiti vrh levka inovacija, omogućavajući rigoroznije i skalabilno istraživanje ranih ideja.

Od generatora teksta do tržišnog simulatora

LLMs su obučeni na ogromnim skupovima podataka koji uključuju recenzije proizvoda, diskusije i obrasce ponašanja izražene prirodnim jezikom. To ih čini iznenađujuće veštim u odgovaranju na strukturirana pitanja o proizvodima zasnovana na izboru.

U našim studijama, koristili smo program da direktno postavljamo upite LLM modelima sa poređenjima proizvoda koja oponašaju ankete u istraživanju ljudskog tržišta. Na primer: „Da li biste kupili Colgate pastu za zube sa fluoridom za $2.99 ili verziju bez fluorida za $1.99?“ Ponavljanjem ovih upita kroz stotine nasumičnih konfiguracija proizvoda, generisali smo distribucije simuliranih odgovora kupaca. (Napomena: Koristili smo program koji je direktno slao upite LLM-u, a ne interfejs za chat.) Koristeći standardne metode „conjoint“ analize, zatim smo procenili WTP za različite karakteristike proizvoda.

Da bismo procenili odgovore LLM-a, takođe smo sproveli ove „conjoint“ studije sa ljudskim uzorcima. Rezultati? LLMs su proizveli realistične i usmereno tačne preferencije za mnoge poznate atribute. Na primer, sintetički kupci su vrednovali fluorid u pasti za zube i dodatnu RAM memoriju u laptopovima na načine koji su odražavali ljudske uzorke. Štaviše, distribucija simuliranih odgovora je obuhvatila važne kompromise između cene i karakteristika.

Važno je napomenuti da ovo nije bilo samo nekoliko pažljivo odabranih primera. U više kategorija proizvoda, LLMs su dosledno generisali rangiranje preferencija koje se poklapalo sa rezultatima dobijenim od ljudi. Kao alat za preliminarno testiranje, potencijal je jasan: LLMs mogu rano označiti slabe ideje i dati prioritet obećavajućim pravcima pre početka formalnog istraživanja.

Ali postoje ograničenja — i ona su važna

Uprkos ovim obećavajućim rezultatima, LLMs „sa police“ (off-the-shelf) nisu savršeni simulatori. Zapravo, oni imaju tendenciju da precenjuju interesovanje za nove ili neobične karakteristike. Kada smo testirali nove ukuse paste za zube kao što su „palačinka“ ili „krastavac“, sintetički potrošači LLM-a pokazali su daleko više entuzijazma nego stvarni ljudi. Bez utemeljenja u stvarnim potrošačima, generativna AI je zamišljala kupce koji naginju uzbuđenju i znatiželji, osobinama koje se ne pretvaraju uvek u prodaju.

Štaviše, LLMs imaju poteškoća sa segmentacijom kupaca. Kada im se postave upiti sa demografskim modifikatorima (npr. „vi ste kupac sa niskim primanjima“ ili „vi ste republikanac“), odgovori su se menjali, ali često na nedosledan ili preuveličan način. Čak i nakon finog podešavanja, LLM nije mogao pouzdano da reprodukuje nijansirane razlike u preferencijama između demografskih grupa koje su otkrila istraživanja sa ljudima.

Na primer, prilikom procene WTP za MacBook u poređenju sa Surface laptopom, LLM je preuveličao razlike u preferencijama između platnih razreda u odnosu na stvarne ljude. Tačno je pokazao da bi sintetički pojedinci koji su republikanci bili spremni da plate manje za brend Apple od onih koji su demokrate; međutim, pokazao je razliku od $625, dok je razlika u ljudskim uzorcima bila samo $72. Međutim, kada je fino podešen sa podacima kompanije, LLM je imao tendenciju da „usrednji“ svoja predviđanja, zamagljujući važnu heterogenost (npr. tvrdeći da su i demokrate i republikanci bili spremni da plate isti iznos za brend Apple).

Pored toga, LLMs su unapred obučeni, i bez dodatnih podataka za obuku koje pruža istraživač ili pristupa internetu, oni mogu otkriti statične preferencije i ne prilagođavati se dinamički trenutnim tržišnim uslovima, čime pružaju nebitne informacije.

Konačno, brzi razvojni ciklusi i često uvođenje novih LLM modela zahtevaju procenu osnovnih odgovora svake verzije LLM-a, što otežava njihovu upotrebu u procesu razvoja proizvoda.

Ukratko: Korišćenjem naših metodologija, LLMs trenutno mogu aproksimirati prosečne tržišne signale, ali ne i uvide specifične za segment. Za bilo šta izvan detekcije trendova na visokom nivou u ranoj fazi, istraživanje sa ljudima ostaje suštinski važno.

Moć vlasničkih podataka

Jedno od najubedljivijih otkrića u našem istraživanju je koliko bolje LLMs rade kada su fino podešeni sa sopstvenim istorijskim podacima o klijentima kompanije.

Konkretno, koristili smo prethodne ankete kupaca za fino podešavanje LLM-a. Fino podešavanje (Fine-tuning) podrazumeva prilagođavanje parametara modela na osnovu odgovora iz tih prošlih anketa. Ovaj proces poboljšava sposobnost LLM-a da simulira preferencije slične ljudskim, čak i za karakteristike koje ranije nije video.

Na primer, fino smo podesili LLM koristeći odgovore iz studije o pasti za zube sa standardnim ukusima (nana, cimet, jagoda). Zatim smo od njega tražili da proceni preferencije za nove ukuse (palačinka, krastavac). Fino podešen model je preokrenuo svoj raniji entuzijazam i dao WTP procene koje su bile u skladu sa odgovorima ljudi — uključujući i prepoznavanje da većina ljudi smatra „pastu za zube sa ukusom palačinke“ neprivlačnom.

Ovaj obrazac se ponovio u kategoriji tehnologije. Nakon finog podešavanja na osnovu prošlih anketa sa karakteristikama laptopova kao što su veličina ekrana i RAM, LLM je dao daleko preciznije WTP procene za potpuno novu karakteristiku, ugrađene projektore, nego što je to činio u svom osnovnom obliku.

Ali metoda finog podešavanja je funkcionisala samo u istoj kategoriji interesovanja. Kada smo modelu koji je bio fino podešen koristeći ankete o laptopovima postavili upit o tabletima, bliskoj ali različitoj kategoriji, on je radio lošije od modela „sa police“ (off-the-shelf).

Ključni zaključak: firme koje grade i fino podešavaju sopstvene interne „simulatore kupaca“ koristeći LLMs i istorijske podatke iz anketa mogu otključati oštrije uvide u ranoj fazi. Ovo stvara oblik konkurentske prednosti zasnovane na podacima: dve firme koje koriste isti osnovni LLM dobiće različite rezultate ako je jedna od njih obučila model na preferencijama sopstvenih kupaca.

Troškovi, brzina i prošireni levak inovacija

Tradicionalne „conjoint“ studije mogu koštati desetine hiljada dolara i zahtevati nedelje za dizajniranje, sprovođenje i analizu. Naše studije zasnovane na LLM modelima trajale su samo nekoliko sati, uz delić troškova. Bili smo u mogućnosti da generišemo hiljade simuliranih odgovora i brzo ponavljamo proces.

Ova brzina omogućava drugačiju vrstu inovacionog procesa. Umesto da razvijaju samo nekoliko ideja za testiranje, timovi sada mogu da istraže desetine, pa čak i stotine, ranih koncepata, koristeći sintetičke potrošače kao filter. Ovo proširuje vrh levka inovacija, dok sužava dno uz pomoć preciznijih podataka.

Na primer, kompanija za robu široke potrošnje mogla bi sintetički testirati 40 novih varijacija proizvoda, a zatim sprovesti ankete sa ljudima na 5 najperspektivnijih. Ovo smanjuje rasipanje i osigurava da je ljudska pažnja usmerena tamo gde je najvažnije.

Dopuna, a ne zamena

Primamljivo je zamisliti budućnost u kojoj sintetički kupci u potpunosti zamenjuju istraživanje sa ljudima. Ta budućnost još nije stigla, a možda nikada i neće.

Iako LLMs mogu generisati kredibilne uvide u prvoj fazi, i dalje im nedostaju nijanse, emocionalna inteligencija i varijabilnost stvarnih ljudi. Što je još važnije, oni odražavaju postojeće podatke i ponašanje i stoga nasleđuju sve njihove pristrasnosti i slepe tačke.

Ako se koriste odgovorno, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene, istraživanje tržišta. Naše studije pokazuju da se mogu primeniti rano u životnom ciklusu razvoja proizvoda, kada je cilj istraživanje i određivanje prioriteta, a ne validacija ili segmentacija.

Štaviše, marketinški stručnjaci moraju ulagati u interno prikupljanje podataka i upravljanje njima kako bi maksimizirali vrednost ovih alata. Fino podešen model izgrađen na godinama pažljivo strukturiranih podataka iz anketa daleko je korisniji od onog koji se oslanja samo na obuku sa interneta.

Budućnost istraživanja tržišta?

Generativna AI preoblikuje način na koji preduzeća dizajniraju, testiraju i lansiraju nove proizvode. Sintetički kupci nisu zamena za stvarne, ali bi mogli biti moćno novo sočivo za rane uvide.

Kombinovanjem LLM modela sa rigoroznim istraživačkim metodama, kompanije mogu brže da inoviraju, efikasnije filtriraju ideje i smanje rizik od skupih grešaka. Ne radi se o borbi čoveka protiv mašine, već o korišćenju mašina za efikasnije slušanje, kako bi ljudi mogli da donose bolje odluke.

Kako se ova oblast razvija, jedna stvar je jasna: firme koje nauče da kombinuju sintetičke i ljudske uvide predvodiće sledeći talas inovacija usmerenih na kupca.

Početak četvrte sezone HBO serije Naslednici (Succession) prikazuje takmičenje između medijskog tajkuna Logana Roja i njegove dece za sticanje još jedne medijske imperije. Epizoda prikazuje klasične greške koje pregovarači često prave u situacijama velikih uloga. Pet lekcija: izbegavajte ponude koje ne možete da opravdate, uokvirite svoj predlog, sidra su čvrsta, emocije mogu poremetiti pregovore i pregovarački proces, a ne samo suštinu.

Mnogi televizijski gledaoci bruje o povratku hit HBO serije Naslednici. Prestižna drama se udvostručuje i kao objektiv koji se iscrpljuje u složenim odnosima, dinamici moći i žargonu koji se često nalazi u korporativnoj Americi. Prva epizoda četvrte sezone, koja je emitovana 26. marta, nudi trenutak za razmišljanje o zamkama kojima poslovni lideri često podležu u pregovorima o visokim ulozima. A pregovori u stvarnom životu stalno idu naopako.

Emisija prati porodicu Roj, bogati i moćni klan koji stoji iza izmišljenog međunarodnog medijskog i zabavnog giganta Waystar Royco. Glava porodice, Logan Roj, je nemilosrdan biznismen koji se mnogo plaši i suočava se sa zdravstvenim problemima. Njegovo četvoro odrasle dece — Connor, Kendall, Roman i Siobhan (Shiv) — imaju svoje ambicije i ideje za budućnost kompanije. Oni takođe imaju finansijski udeo u Waystar Royco. Kako serija napreduje, unutrašnje i spoljne krize ugrožavaju stabilnost i budućnost medijske imperije.

U prvoj epizodi četvrte sezone, Logan gladan moći je u pregovorima da digitalna medijska kompanija Gojo kupi njegovu kompaniju. On je oteo kontrolu nad Vejstarom od svoje troje mlađe dece i usredsredio se na kupovinu Pierce Global Media (PGM), levičarskog medijskog konglomerata koji je posmatrao od druge sezone. Procena kompanije je značajno smanjena, ali Nan Pirs je nestrpljiva da proda. Loganova najveća prepreka u pregovorima nije cena, već njegova sopstvena porodica. Kendal, Roman i Šiv se udružuju da bi se nadmetali protiv svog oca za PGM likvidacijom svojih udela u Waystar-u nakon što je kompanija prodata GoJo-u. Njihova odluka postavlja teren za žestoku bitku volje i novčanika.

Jednom kada odluče da se bore protiv Logana za PGM, braća i sestre ne gube vreme na sastanke sa Pirsovima, koji koriste međusobnu animozitet porodice Roj da podignu prodajnu cenu. Nakon nekoliko ponuda, Nan pristaje da proda braći i sestrama za 10 milijardi dolara, a da ne daje Loganu priliku da se suprotstavi. Loganu je teško da izgubi licitacijski rat protiv sopstvene dece.

Posebno, PGN dogovor zavisi od toga da braća i sestre likvidiraju svoju imovinu Waystar-a, tako da to još nije gotova stvar. Uprkos tome, takmičenje naglašava klasične greške koje poslovni lideri često prave u (stvarnim) situacijama sa visokim ulozima.

Izbegavajte ponude koje ne možete opravdati

Kada Logan Roj sazna za prisustvo rivalskih ponuđača (njegove sopstvene dece), njegovi savetnici mu kažu da je on „solidna opcija“. To ga dovodi do toga da se oseća sigurnim u svoju ponudu. Dakle, kada Nan Pirs nazove tražeći jak broj, on zamenjuje „mekih“ 7 milijardi dolara koje je ranije dao ponudom od 6 milijardi dolara.

U ovom slučaju, Loganovo drsko samopouzdanje stalo je na put. Preterano samopouzdanje dovodi do toga da pregovarači potcenjuju svoje kolege, što ih zauzvrat navodi da postavljaju nerealne zahteve ili nerazumno niske ponude. Ako se druga strana uvredi, izvestan je ćorsokak. Previše samouvereni pregovarači se takođe nedovoljno pripremaju za razgovore i zanemaruju potencijalne rizike i slabosti u sopstvenoj poziciji. Kao rezultat toga, oni postaju previše agresivni ili odbacuju brige druge strane, što može oštetiti odnose i otežati postizanje obostrano korisnog sporazuma.

Postoji drugi problem sa Loganovom ponudom od 6 milijardi dolara: to je agresivno nizak broj, onaj koji se nije potrudio da objasni ili opravda Nan. Pregovarači koji daju objašnjenja za svoje predloge češće će postići dogovor od onih koji ne nude nikakvo opravdanje, pokazuju istraživanja. Ubedljiva, dobro obrazložena objašnjenja pokazuju drugoj strani da ste dobro razmislili o svojoj ponudi i da je ona dobro opravdana.

Uokvirite svoj predlog

Kada se Kendal, Roman i Šiv lično sastanu sa Nan Pirs da joj kažu da su zainteresovani za ponudu, ona im brzo kaže da već ima solidnu ponudu i da su putovali uzalud. Čini se da je Nan dobro svesna moći uokvirivanja u pregovorima – činjenice da način na koji je ponuda predstavljena može uticati na njenu percipiranu vrednost i, na kraju, na ishod pregovora. U Naninom slučaju, ona šalje jasan signal braći i sestrama da će morati da pobede solidnu ponudu (Loganovu) ako su zaista zainteresovani da privuku njenu pažnju.
Pregovarači mogu povećati verovatnoću da će njihova ponuda biti prihvaćena tako što će svoj predlog uokviriti na način koji naglašava njegove prednosti i minimizira njegove nedostatke. Sami Roman, Kendal i Šiv su uokviriili ponudu u svoju korist tako što su istakli pozitivne aspekte svog predloga dok su umanjili važnost negativnih. Uopšteno govoreći, i kupci i prodavci mogu snažno uticati na dinamiku pregovora tako što će promišljeno uokviriti svoje argumente.

Sidra su jaka

Kada braća i sestre Roy kažu Nan da verovatno mogu dati bolju ponudu od ponude koju je već dobila, ona komentariše: „Osećam se kao da sam u ratu nadmetanja. Osam, devet, šta je sledeće?" Unesite sidra koja će verovatno povući buduće ponude u svom pravcu.

Moćno sredstvo u pregovorima, sidrenje uključuje uvođenje određene referentne tačke, ili sidra, čiji je cilj da utiče na percepciju druge strane o vrednosti narednih ponuda. Sidra se uglavnom koriste kao prve ponude u pregovorima. To znači da prva ponuda predstavljena u pregovorima može imati značajan uticaj na konačan ishod, čak i ako ne bude prihvaćena. Na primer, prodavac koji postavlja visoku traženu cenu za automobil može da učvrsti percepciju kupca o vrednosti automobila, čineći naknadne pregovore povoljnijim za prodavca. Nasuprot tome, ako kupac postavi sidro sa niskom ponudom, on ili ona može promeniti percepciju prodavca o vrednosti automobila u svoju korist.

Nan Pirs je odbacila 8 milijardi dolara i 9 milijardi dolara da bi nagovestila vrstu ponude koju će verovatno prihvatiti. Nakon što braća i sestre Roj odvoje nekoliko minuta da razmisle o tome, Šiv se vraća sa ponudom od 8 milijardi dolaraPonuda je klimava, Šiv i njena braća su se ponovo okupili. Oni spekulišu da njihov otac možda licitira u rasponu od 9 milijardi dolara i odlučuju da se vrate sa konačnom ponudom od 10 milijardi dolara kako bi ga odlučno pobedili.

Inicijalna sidra imaju snažan uticaj na konačne ponude u pregovorima, pokazuju istraživanja. Međutim, efikasnost naših sidra zavisi od toga da li imamo dovoljno informacija da postavimo odgovarajuće sidro. Nan Pirs jeste. Ali ako znamo malo o vrednosti predmetne stvari, onda možemo postaviti neprikladno sidro. Sidra postaju jaki brojevi koji podstiču ponude koje slede, poput izuzetno visoke ponude od 10 milijardi dolara braće i sestara Roy.

Emocije mogu poremetiti pregovore

Tokom čitavog rata nadmetanja između Logana i njegove dece emocije su velike. Braća i sestre su toliko željni da pobede svog oca da daju ponude neopravdane promišljenom analizom. Moj kolega sa Harvardske poslovne škole Deepak Malhotra i njegove kolege pisali su o opasnostima konkurentskog uzbuđenja, psihološkom fenomenu koji se javlja kada pregovarači dožive jake emocije tokom pregovora ili aukcije.

Pregovarači koji doživljavaju konkurentsko uzbuđenje imaju tendenciju da postavljaju agresivne zahteve i ekstremne ponude, i da postanu preterano odbrambeni ili argumentovani. Ovo može dovesti do eskalacije sukoba i otežati postizanje obostrano korisnih sporazuma. To takođe može navesti pregovarače da daju iracionalne ponude, kao što je verovatno bio slučaj sa braćom i sestrama Roy. Želja za pobedom postaje važnija od donošenja ispravnih odluka. Dakle, dobro poznati uvid o M&A takmičenjima: Kupci često preteruju i preplaćuju.

U širem smislu, emocije mogu poremetiti pregovore na različite načine. Negativne emocije kao što su bes, frustracija i razočaranje mogu navesti pregovarače da donose iracionalne odluke i da se upuste u neprijateljsko ponašanje. U međuvremenu, pozitivne emocije, kao što su uzbuđenje i entuzijazam, mogu dovesti do toga da pregovarači previde potencijalne rizike i daju previše optimistične ponude. I negativne i pozitivne emocije mogu umanjiti sposobnost pregovarača da precizno procene situacije i donesu racionalne odluke — i da izazovu postizanje uspešnog ishoda pregovora.

Proces pregovora, ne samo suština

Vrsta licitacionog rata u koji su braća i sestre Roy i njihov otac ušli je opasna teritorija, jer može dovesti do preteranog licitiranja i preplaćivanja. Da bi izbegli ovu zamku, braća i sestre Roy su mogli da pokušaju da pregovaraju o procesu pre nego što daju ponudu. Na primer, mogli su da zatraže Nan da pristane na aukciju u jednom krugu bez „smešnih“ ponuda (kao što je licitacija za dolar više od onoga što je ponudio drugi ponuđač).

Pregovaranje o procesu pregovora može uključivati postavljanje osnovnih pravila, dogovaranje vremenskog okvira i utvrđivanje uloga i odgovornosti svake strane. U poslovnim pregovorima, strane se mogu dogovoriti o određenom formatu sastanka, uključujući i koliko dugo će svaka osoba morati da govori i kada će se praviti pauze. Takva pravila uspostavljaju jasnu strukturu za pregovore i mogu pomoći da se obe strane osećaju saslušano i shvaćeno.

Kada se o procesu pregovara u dobroj veri i kada se saglase obe strane, to može pomoći da se uspostavi osećaj pravičnosti i transparentnosti. Ovo može uspostaviti pregovarački proces više saradnje i povećati verovatnoću postizanja obostrano korisnog sporazuma.

Iako ideja o bacanju oko milijardi dolara na ponude kao što to čine likovi u ovoj emisiji može izgledati daleko od stvarnosti, neke od osnova onoga što je potrebno za navigaciju u pregovorima i dalje su istinite. Možda biste želeli da se proverite u odnosu na ova načela sledeći put kada je vaš posao u pitanju.

Nekada se smatralo da će globalizacija izravnati kulturne razlike među zemljama i regionima sveta, čineći kompanijama lakši nego ikad prelazak na strana tržišta. Međutim, prema novoj studiji autora i njegovog kolege, kulturološke razlike su danas veće nego pre 40 godina, što objašnjava zašto neke velike korporacije nisu uspele u svojim nedavnim naporima da uspostave uporište u novim zemljama. Kompanije treba da se prilagode, tvrdi autor, i u tom cilju u ovom članku predstavlja opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim divergencijama.

Činilo se da Walmart 1990-ih postaje globalni gigant. Nakon brzog rasta na domaćem tržištu SAD tokom 1980-ih, kompanija je otvorila svoju prvu međunarodnu prodavnicu u Meksiko Sitiju 1991. godine, a zatim u Kanadi 1994. godine. Do 1998. proširila se na Nemačku i Južnu Koreju, kladeći se da je njena „uvek niska cena ” pristup poslovanju bio dovoljan da nadmaši strane dobavljače.

Ali manje od decenije kasnije, do 2006. godine, bila je prinuđena da smanji svoje međunarodne ambicije. Za samo tri meseca te godine kompanija se povukla iz Nemačke i Južne Koreje, izgubivši više od 2 milijarde dolara u tim poduhvatima.

Šta je pošlo naopako? I šta možemo naučiti iz ovih neuspeha?

Odgovor na ova pitanja zahteva povratak u osamdesete godine prošlog veka, kada su mnogi korporativni lideri, novinari i društveni naučnici kupovali zavodljivu priču: da bi rastuća globalizacija značila kraj regionalnih sukoba u kulturi i vrednostima. Politikolog Frensis Fukujama je 1992. godine slavno proglasio da je svet stigao do „kraja istorije“, u kojoj su sve zemlje usvojile liberalne demokratije i kapitalizam slobodnog tržišta. Kolumnista Njujork tajmsa Tomas Fridman sugerisao je da kada zemlja dobije dovoljno Mekdonaldsovih restorana, sledi mir i demokratske vrednosti.

To su bili opojni dani međunarodne ekspanzije za mnoge korporacije. Između 1990. i 2016. ukupna imovina multinacionalnih korporacija porasla je 25 puta, na 112 biliona dolara, a broj ljudi zaposlenih u stranim filijalama učetvorostručen, na 82 miliona.

Ali ispostavilo se da ekonomska globalizacija nije homogenizovala kulturna tržišta. Tradicionalne preferencije potrošača, sistemi verovanja i moralne vrednosti ostali su podeljeni u različitim kulturama.

Tokom proteklih 50 godina, kulturni psiholozi su radili na dokumentovanju ovih podela. Moje sopstveno istraživanje je dokumentovalo kulturne podele u, između ostalog, preferencijama ljudi prema tradiciji naspram inovacija i hijerarhiji naspram egalitarizma. Moje kolege i ja smo takođe ispitali kako ove kulturne razlike mogu dovesti do globalnih varijacija u preferencijama potrošača, kao što smo to uradili u radu objavljenom prošle godine u kojem smo raspakovali kulturne korene zašto 63% potrošača iz Sjedinjenih Država, ali samo 23% japanskih potrošača su nervozni zbog AI proizvoda i usluga.

U našoj najnovijoj analizi, moj kolega Danilo Medvedev i ja proučavali smo kako su se kulturne razlike promenile tokom poslednjih 40 godina, perioda koji je bio svedok brze ekonomske globalizacije. Analizirali smo odgovore na ankete od skoro pola miliona ljudi iz 76 zemalja. U ovim podacima smo, iznenađujuće, otkrili da se, iako se svet globalizovao, kulture više ne slažu u svojim moralnim vrednostima, roditeljskim praksama i sistemima verovanja nego pre 40 godina.

Ovi podaci mogu pomoći da se objasni šta je pošlo po zlu sa Walmartom u Južnoj Koreji i Nemačkoj: kompanija nije prilagodila svoj brend tržištima na kojima su potrošači imali veoma različite preferencije i vrednosti. U Nemačkoj, na primer, Walmartova politika koja zahteva da se zaposleni smeju kupcima i započinju dan sa oduševljenim Walmartovim navijanjem nije prošla dobro. „Ljudima su ove stvari bile čudne“, rekao je Hans-Martin Pošman, sekretar Verdijevog sindikata, koji je predstavljao zaposlene u Walmartu. „Nemci se jednostavno ne ponašaju tako. Slične priče su se pojavile i iz Južne Koreje. „Walmart je tipičan primer globalnog giganta koji nije uspeo da lokalizuje svoje operacije u Južnoj Koreji“, rekla je Na Hong Seok, analitičarka Good Morning Shinhan. Njujork tajms je sažeo Walmartove međunarodne neuspehe kao proistekle iz oholosti i opisao kompaniju kao „jedinstveno moćno američko preduzeće koje pokušava da nametne svoje vrednosti širom sveta“.

Walmart nije jedina američka kompanija koja pati od kulturne oholosti. Kada se Best Buy preselio u Kinu 2006. godine, kladio se da će njegove niske cene i obrazovani predstavnici za korisničku podršku dovesti do profita. Umesto toga, kompanija je uspela da osvoji samo 1,8% tržišnog udela u zemlji, delom zato što su garancije Best Buy-a u prodavnicama i veliki izložbeni saloni bili strani kineskim kupcima, koji su bili navikli da kupuju elektroniku iz malih prodavnica i lokalnih tržišta. Tadašnji predsednik Best Buy Asia, Dejvid Deno, nazvao je originalnu strategiju kompanije „glupom i arogantnom.” Njegov naslednik, Kal Patel, pristupio je misiji kompanije u Kini sa više poniznosti, napominjući: „Morate da radite tempom kineskog potrošača.

Koje strategije treba da usvoje poslovni lideri kada iznesu svoj brend u inostranstvo? U ovom članku, oslanjajući se na svoje istraživanje i rad drugih, predstaviću opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim razlikama. Model, koji je dizajniran za organizacionu adaptaciju, ali je delimično izgrađen na tome kako se pojedinci akulturiraju, ima četiri osnovne strategije:

1. Odnosi sa lokalnim partnerima
2. Prilagođavanje brenda lokalnoj kulturi
3. Posvećenost različitosti i inkluziji
4. Usklađivanje sa lokalnom upravom

Zajedno, ove strategije čine ono što ja nazivam REACH modelom upravljanja na globalnim tržištima. Ovaj model ima za cilj da pomogne poslovnim liderima koji trenutno posluju na globalnim tržištima — ili razmišljaju o ulasku na njih — da svoj brend učine pouzdanijim u inostranstvu, privlačnijim stranim potrošačima i na kraju održivijim.

REACH model

Organizacije koje će napredovati kada se šire preko granica u narednim godinama biće one koje će zadržati svoj osnovni identitet dok integrišu partnere, osoblje, vrednosti i regulatorne smernice iz kulture domaćina.

Prvi korak u ovom procesu je kamen temeljac REACH modela: uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima. Ovi odnosi stvaraju liniju komunikacije između globalnih lidera organizacije i zainteresovanih strana koji razumeju preferencije i navike lokalnih potrošača. Ali što je još važnije, ovi odnosi grade poverenje čineći da strani brendovi izgledaju više lokalno.

Kulture se veoma razlikuju po tome koliko veruju stranim partnerima. U Sjedinjenim Državama ovo poverenje je relativno visoko. U nedavnom globalnom istraživanju koje je pitalo ljude koliko veruju ljudima iz stranih zemalja, 75% Amerikanaca je navelo ili „donekle” ili „potpuno”, dok je to učinilo samo 17% Kineza. Kao što mapa ispod pokazuje, poverenje u strane nacije obično je mnogo veće u razvijenim zapadnim zemljama nego u drugim svetskim regionima. U zemljama u kojima je poverenje u strane nacije nisko, uključivanje lokalnih partnera je ključno za uspostavljanje uporišta.

Uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima ide ruku pod ruku sa drugom i trećom preporukom REACH modela: prilagođavanje lokalnoj kulturi i posvećenost raznolikosti i inkluziji. Neuspesi Walmarta i Best Buy-a pokazuju šta se dešava kada organizacije ne inkorporiraju ove tri lekcije. Ali dve uspešne priče modernih multinacionalnih kompanija pokazuju kako se ove tri strategije mogu uspešno kombinovati.

Jedna od ovih uspešnih priča uključuje Starbucks u Kini. Od svog početnog ulaska na kinesko tržište, 1999. godine, Starbucks je otvorio više od 6.500 prodavnica u više od 250 gradova u kontinentalnoj Kini, uspešno uvodeći kulturu kafe u zemlju koja tradicionalno pije čaj. Starbucks je započeo ovo putovanje identifikovanjem tri regionalna partnera: na severu, pekinška kompanija za kafu Mei Da; na istoku, tajvanska Uni-President Enterprises Corporation; a na jugu hongkonški Makim's Caterers Limited. Svaki partner je doneo jedinstven pogled na ukuse i kulturu kineskih potrošača.

Kroz istraživanje sa ovim partnerima, Starbucks je razvio nova pića koja zadovoljavaju lokalne interese, uključujući Biluochun, zeleni čaj popularan u Kini, i specijalne stavke menija kao što je zongzi, popularna knedla koja se jede tokom Festivala čamaca zmajeva u zemlji. Kompanija je takođe prilagodila svoju korisničku podršku kao odgovor na averziju kineskih potrošača prema e-pošti, uspostavivši telefonsku liniju i prisustvo na društvenim medijima u kineskim aplikacijama. Starbucks je čak poboljšao svoj izgled mešanjem unutrašnjeg nameštaja u kineskom stilu i spoljašnje dekoracije sa tradicionalnim Starbucks logom i tamnozelenim bojama. Neto rezultat je bio očuvanje osnovnog brenda Starbucks, prilagođenog kineskom kontekstu.

Druga priča o uspehu uključuje TikTok i njegovu matičnu kompaniju, BiteDance. Kako je TikTok počeo da se probija širom sveta 2017. godine, BiteDance je najavio sveobuhvatnu organizacionu reformu koja bi uključivala promovisanje regionalnih partnera na ključne liderske pozicije u kompaniji. Izjava koja prati ovaj potez glasila je: „Pošto kreatori i korisnici platforme dolaze iz celog sveta, timovi i talenti koji grade ove platforme takođe bi trebalo da odražavaju ovu raznolikost.

Raznovrsna radna snaga BiteDance-a takođe mu je omogućila da se bolje prilagodi lokalnim kulturama uz zadržavanje identiteta brenda. U osnovi aplikacije TikTok je standardna tehnička infrastruktura i sistem za preporuku algoritama, ali aplikacija takođe ima kulturno prilagođen feed „Za vas“ sa video snimcima koji su popularni u istoj geografskoj oblasti. Aplikacija je takođe razvila nekoliko filtera lica specifičnih za zemlju.

Uprkos svojim uspesima, Starbucks i BiteDance su se suočili sa značajnim izazovima u svom radu da se održe međukulturna tržišta, a ovi izazovi ilustruju važnost poštovanja konačne strategije u REACH modelu: vrednost harmonije sa lokalnom upravom. Vrednosti nisu samo apstraktni principi i preferencije koje žive u glavama potrošača. Oni se takođe manifestuju u zakonima i propisima koji se razlikuju u različitim kulturama, a ponekad mogu ugroziti čak i najpažljivije napore u vođenju globalnog poslovanja.

BiteDance se sada suočava sa regulatornim preprekama dok se bori protiv zabrinutosti za privatnost u Sjedinjenim Državama i Evropi. Zapadne kulture snažno podržavaju prava i slobode pojedinaca, a ove vrednosti su jedan od razloga zašto su Evropa i severnoameričke zemlje usvojile neke od najstrožih propisa o privatnosti u svetu. Nedavna analiza zakona o privatnosti širom sveta pokazuje da su skoro sve zemlje klasifikovane kao da imaju „teške“ zakone o privatnosti bile evropske, okeanske i severnoameričke. BiteDance se sada suočava sa istragama koje vode Federalna trgovinska komisija Sjedinjenih Država i Evropska unija zbog zabrinutosti za podatke i bezbednost, a predsednik Bajden je nedavno potpisao zakon koji bi potencijalno okončao operacije u Sjedinjenim Državama.

Starbucks se suočio sa sopstvenim regulatornim neuspehom 2007. godine, koji je započeo uvodnikom visokog profila koji je napisao voditelj vesti Čengang Rui. Povike su bile zbog lokacije Starbucksa u Zabranjenom gradu. Za mnoge Kineze, Zabranjeni grad predstavlja dugogodišnji naglasak na tradiciji i kulturnoj autonomiji, a Starbucks je kršio ovaj simbol. Kao što je Rui napisao, „Zabranjeni grad je simbol kineske kulturne baštine. Starbucks je simbol kulture niže srednje klase na Zapadu. Vrlo brzo, ovo zgražanje zasnovano na vrednosti pretvorilo se u nove propise poslovanja u Zabranjenom gradu, i ovi propisi su na kraju primorali Starbucks da trajno zatvori svoju lokaciju u Zabranjenom gradu.

. . .

Kada su multinacionalne kompanije poslednjih godina uspostavile uporište na lokalnim tržištima, skoro uvek su koristile neke od REACH strategija da premoste kulturne podele. Nasuprot tome, kada nisu uspeli da uspostave uporište, njihovi lideri obično ignorišu barem jednu od strategija. Angažovanje ovih strategija je često razlika između privlačenja potrošača i sticanja njihovog poverenja i izazivanja apatije, nepoverenja, pa čak i sudskih sporova.

Po definiciji, modeli treba da budu jednostavni i široko primenljivi, a REACH model očigledno ne obuhvata u potpunosti složen svet globalnog poslovanja. Ono što nudi, međutim, jeste način da kompanije razmišljaju strateški i sistematski o prelasku na strana tržišta. Kao što je statističar Džordž E. Boks jednom rekao: „Svi modeli su pogrešni, ali neki su korisni.

Opšte pravilo finansija preduzeća je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i lagano rastu čim se okruženje smiri. Sredinom 2023. godine, daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a u zapadnim tržištima su depresivno ravne, inflacija se pokazuje kao prilično tvrdoglava, a ti poremećaji se nastavljaju. Teško je očekivati značajan porast budžeta za marketing u bliskoj budućnosti. Godišnje istraživanje Gartner-a koje obuhvata stotine direktora marketinga prati razvoj troškova marketinga u skorijoj prošlosti, pružajući smernice za to kako lideri preduzeća mogu postići rezultate i izgraditi sposobnosti za podršku rastu u vreme manjih resursa.

Digitalna transformacija marketinga donela je sa sobom nezapamćeni rast, kako u obimu funkcije, tako i u moći potrošnje. Nove kanale, nove tehnologije i nove sposobnosti zahtevale su nove nivoe investicija. Ali dobra vremena nisu mogla trajati zauvek, a pandemija je donela novo, strožije doba budžeta. Ovo je stavilo šefove marketinga (CMO) pod pritisak da smanje troškove na delovima svog portfolija koji su ranije bili neprikosnoveni, kao što je marketing tehnologija.

Gartnerova godišnja anketa stotina CMO-a prikazuje evoluciju marketinške potrošnje tokom nedavne istorije, nudeći smernice za to kako lideri preduzeća mogu da isporuče rezultate i izgrade sposobnosti za podsticanje rasta u kraćem vremenu.

Niko nije otpušten zbog trošenja na više digitalnih i tehnoloških proizvoda

Kada ste se prvi put digitalizovali? Ja sam prvi posao dobio sa rečju „digitalno“ u naslovu pre 20 godina, što me čini nekom vrstom veterana digitalnog marketinga. Tada sam potrošio skoro isto toliko vremena na izgradnju poslovnih slučajeva kao i na aktiviranje kampanja. Lako je zaboraviti, ali prelazak sa offline na digitalno sredinom 2000-ih godina daleko je bio od odluke bez razmišljanja. Lideri digitalnog marketinga uvek su bili gladni za više – više budžeta, više tehnologije, više podataka, više ljudi, više pažnje od menadžmenta.

Ovo je bio početak perioda više. Digitalizacija je snažno uticala na marketing, a mogućnosti za angažovanje, povezivanje i transakciju sa potrošačima i korisnicima stvorile su ogromnu priliku. Takođe je postavila izazov za CMO, koji su se borili da izbalansiraju zahteve budžeta svojih ambicioznih lidera digitalnog marketinga sa ne-digitalnim liderima. Prvi su pružili ubedljiv argument: neprestano smo isticali prednosti digitalnog marketinga kao ekonomičnog, merljivog i optimizovanog izbora. Nasuprot tome, sve što je bilo van digitalnog izgledalo je zastarelo, staromodno i, pa, analogno.

Niko nije otpušten zbog trošenja (čak i više) na digitalne i tehnološke proizvode

Period više je trajao dugo vremena. Digital je gladna zver, sa beskrajno primamljivim alatima, tehnologijom, talentom i kanalima. Postao sam analitičar marketinga početkom 2016. godine – vreme kada su martech i digitalni kanali činili ozbiljan deo ukupnih budžeta za marketing. Tada je naše godišnje istraživanje Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO izveštavalo o prosečnim budžetima za marketing preduzeća o ogromnih 12,1% od ukupnih prihoda preduzeća. Više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing bilo je alocirano za tehnologiju u 2016. godini, a svaki od tri najvažnija kanala prema potrošnji bio je digitalan.

Iako 2016. godina možda predstavlja visoku tačku u pogledu ukupnog budžeta za marketing, sigurno nije bila izuzetak – naprotiv, potrošnja tehnologije kao deo ukupnih budžeta za marketing dostigla je vrhunac od gotovo trećine (29,2%) budžeta za marketing 2018. godine. Budžeti za marketing u proseku su iznosili impresivnih 11,2% ukupnih prihoda preduzeća između 2016. i 2020. godine.

Manje, ali i dalje više

Kada smo anketirali CMO početkom 2020. godine, pre pandemijskih zatvaranja, CMO nisu mogli da predviđaju puni obim uticaja Covid-19: uništeni budžeti za marketing i poremećena putovanja kupaca. Ali pandemija je takođe donela dodatni impuls za digitalne tehnologije. Brendovi koji su ranije zaostajali za svojim konkurentima sada nisu imali drugog izbora osim da pređu na digitalne kanale kako bi privukli i ostvarili transakcije sa zatvorenom publikom. Brendovi koji su već uložili puno u digitalne tehnologije nisu imali izbora osim da ubrzaju investicije.

Dakle, čak i kada je bilo manje, bilo je više. Više elektronske trgovine, više digitalnih kanala i više tehnologije. Kada smo ispitivali CMO 2020. godine, izjavili su da su više skloni da zaštite svoje investicije u tehnologiju nego druge elemente mešavine resursa, kao što su plaćeni mediji ili agencije, jer su verovali da će tehnologija biti neophodan alat koji će im pomoći da rastu posle pandemije – kada budemo ušli u „novo normalno“.

Dugi put ka povratku nakon Covid-a

Kao šargarepa koja visi na kraju štapa, „novo normalno“ bilo je frustrirajuće u poslednjih nekoliko godina. Svetska zdravstvena organizacija možda je proglasila kraj globalne pandemije zbog Covid-19, ali još uvek smo daleko od normalnog stanja. Od nedavnih neuspeha velikih banaka do nestabilnosti različitih društvenih medija, ovi problemi opterećuju sve članove izvršnog odbora, bez obzira na stepen izloženosti njihovim uticajem. Ova navodno beskrajna serija poremećaja ima za posledicu niz kočnica rasta za preduzeće:

• Više kamatne stope koje utiču na ROI potencijal novih investicija. U trenutnom makroekonomskom okruženju, investitori danas prioritetizuju profit i novčani tok umesto čekanja budućeg rasta. Više kamatne stope slabe tražnju u ekonomiji, usporavajući rast.
• Tvrdoglavo tržište za talente sa većom stopom fluktuacije osoblja, povećanim takmičenjem za strategijski važne uloge, smanjenim poverenjem zaposlenih u menadžment i napetostima u vezi sa hibridnim i radom na daljinu.
• Usporavanje digitalne transformacije, sa izveštajem Gartner-ove Komisije direktora iz 2023. godine koji je prijavio da 81% odbora nije napredovalo prema ili postiglo svoje ciljeve transformacije digitalnog poslovanja. Štaviše, anketa Gartner-a iz 2022. godine otkrila je da 67% CFO smatra da troškovi za digitalno poslovanje u poslednje tri godine nisu ispunili očekivanja preduzeća.

Iako je praktično okarakterisati nedavnu istoriju preduzeća u izrazima pre i posle pandemije, možda je došlo i do druge tačke preokreta. Preduzeća su se okrenula periodu koncentrisanih investicija u alate i sposobnosti koje podržavaju rast vođen digitalnom tehnologijom, u eri kada ove investicije treba da počnu da se isplaćuju.

Kada investicije u tehnologiju i digitalni marketing više nisu kul i drugačije, postaju menjnstrim. Prema Gartneru, takve investicije prešle su sa sistema inovacija – transformišućeg, izazovnog i uglavnom neproverenog – na sistem evidencije – gde je prevladavajuća strateška sila operativna efikasnost, a preduzeće očekuje predvidljivost, pouzdanost i stabilnost.

Neće nam trebati veći brod

To nas dovodi do 2023. godine. Podaci iz godišnjeg istraživanja Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO objavljenog krajem maja sugeriraju da je era više došla kraju. Prvo (i najočiglednije), otkriva da se budžeti za marketing od 400+ severnoameričkih i evropskih CMO koje smo ispitivali nisu oporavili na nivoe pre-Covid-a. U stvari, dobit prijavljena u istraživanju za 2022. godinu se smanjila, a prosečni budžeti su pali sa 9,5% ukupnih prihoda preduzeća u 2022. godini na 9,1% u 2023. godini.

Možda je još više zabrinjavajuće od trenda na vrhu budžeta pritisak na moć potrošnje marketinga. Povećani troškovi (talenata i digitalnih medija) i smanjeni prinosi (stopa iskorišćenosti marketing tehnologije) stvorili su krizu troškova marketinga sličnu onoj koju su iskusili potrošači na mnogim tržištima u poslednjih 18 meseci. Jednostavno rečeno, svaki dolar za marketing kupuje manje. Dakle, u vrlo stvarnim terminima, prešli smo iz ere više u eru manje.

Finansijski i psihološki uticaj ere manje se jasno čuje u odgovorima na ovogodišnje istraživanje. Više od 70% ispitanika izveštava da njihova preduzeća nemaju dovoljno budžeta ili resursa da uspešno sprovedu svoju strategiju marketinga u 2023. godini. Sedamdeset pet procenata ispitanika izjavljuje da njihova preduzeća od njih traže da rade više sa manje, a 86% izveštava da su pod pritiskom da naprave značajne promene u načinu rada marketinga kako bi postigli održive rezultate.

Možda najiznenađujući nalazi ovogodišnjeg istraživanja odnose se na nestrpljenje preduzeća prema investicijama u tehnologiju. Tri četvrtine ispitanika izveštava da ih preduzeće pritiska da smanje investicije u martech – nezamislivo samo pre nekoliko godina. Šta više: navodni nesavladiv uspon digitalnih medija je stao. Kada pogledamo proporciju troškova medija dodeljenih digitalnim u odnosu na offline kanale, pala je za jedan procentni poen na 55% u 2023. godini. U 2023. godini je potpuno moguće da budete otpušteni zbog veće potrošnje na digitalno i tehnologiju. Da parafraziram klasični film iz 1975. godine, Ajkula: Neće nam trebati veći brod; trebaće nam efikasniji.

Prilagođavanje eri manje

Govoreći o klasičnom filmu iz '70-ih godina, Francis Ford Kopola je rekao o svom velikom opusu Apokalipsa danas iz 1979. godine, „Bilo nas je previše, imali smo previše novca, previše opreme, i malo po malo postajali smo ludi.“ Ovo ne znači da su CMO doživeli vrstu viška o kojem govori Kopola, ali se odnosi na jedan od glavnih izazova više: ponekad više može zapravo doneti manje. Ili, da to preformulišem, ponekad možete dobiti više od manje.

Međutim, dostizanje više sa manje je jedan od tih užasnih klišea – lako reći, ali znatno teže postići. To je izazovno jer je više prirodno stanje za većinu lidera preduzeća. U hiljadama razgovora koje sam vodio sa CMO i liderima marketinga tokom godina, znatan deo odnosi se na varijaciju teme „Kako mogu izgraditi poslovni slučaj za povećanje mog budžeta za marketing?“ Drugi razuman deo? „Kako da definišem stvari koje mogu da priuštim da smanjim i stvari koje ne mogu da izgubim?“

Odgovori na ova osnovna pitanja ne mogu se naći u sjajnim novim tehnologijama; umesto toga, to je strateška verzija jedenja zdrave hrane. Kao lider, morate imati čvrst plan koji definiše obim marketinga i biti bolno jasni o tome kako se obim funkcije povezuje sa ciljevima preduzeća.

Takođe, vaš plan mora biti usmeren na obe akcije u bliskoj budućnosti koje će doneti potencijalne klijente i prodaju koja održava svetla danas, zajedno sa investicijama koje će doprineti diferencijaciji i rastu sutra. Ovo zahteva nijansiranu priču koja definiše marketinški vrednosni predlog preduzeću – kako marketing donosi povrat na ciljeve uz povrat na investiciju. I to zahteva prihvatanje činjenice da posao izgradnje ove vrednosne priče nije o ekonometrijskim modelima ili analizi atribucije; ovo su sredstva za postizanje cilja, ne cilj sam po sebi. Ovo se odnosi na zajedničko razumevanje sa zainteresovanim stranama o tome kako marketing donosi vrednost.

Takođe se radi o prihvatanju i istraživanju neizvesnosti koja vlada i korišćenju osnovnih strateških alatki za analizu scenarija i analizu osetljivosti kako biste razumeli trenutne probleme koji su materijalni za uspeh, omogućavajući vašem timu da razvija odgovarajuće strateške opcije.

Vraćanjem na osnovne principe zdravog strateškog upravljanja, marketinški stručnjaci će kreirati plan koji će ih osloboditi suvišnih stvari, omogućavajući fokusiranje na manje stvari koje će najverovatnije podržati postizanje ciljeva.

Da to formulišemo na nešto drugačiji način, u Gartner-u govorimo o tome kako CMO mogu osloboditi sebe od tiranije fokusiranjem na tri ključne liderske osobine:

• Jasnoća. Izbor je važan. CMO moraju donositi jasne odluke o tome šta će – i neće – biti podržano tokom trajanja strategije. Jednaku pažnju i razmatranje treba posvetiti inicijativama koje neće proći, i jasnoći o tome zašto je to tako.
• Hrabrost. Lideri moraju imati hrabrosti da postave teška pitanja svom timu. Identifikuju netačne pretpostavke, strategijsku sentimentalnost i štetne kulturne norme. Na primer, CMO moraju odbaciti pristrasnost u vezi sa smanjenim troškovima – „samo zato što smo potrošili 100.000 dolara na program, ne znači da bismo trebali potrošiti još 100.000 dolara.“ Slično tome, CMO moraju da se bore protiv istorijskih pretpostavki o vrednosti: Samo zato što je investicija imala smisla pre tri godine, ne znači da će poslovni slučaj automatski ostati isti iz godine u godinu. Sve veće investicije treba da se opravdaju na osnovu merljivog doprinosa budućim ciljevima, a ne onima iz prošlosti.
• Povezanost. Uspeh je skoro uvek zajednički poduhvat. Početak uspešne saradnje je komunikacija i razumevanje. CMO moraju sarađivati sa CFO, CSO, CIO i drugima, sa jasno definisanim i deljenim razumevanjem kako programi marketinga doprinose poslovnim ciljevima. Takođe, moraju razumeti gde se marketing preseca sa drugim funkcijama preduzeća, kako bi se identifikovali potencijalni konflikti i prilike za sinergiju. Kako CMO ulazi u eru manje, ovi su se elementi saradnje i komunikacije još više pojačali.

Čekajte, a šta je sa veštačkom inteligencijom?

Možda se pitate „sigurno veštačka inteligencija menja sve?“ Možda će moć transformacije veštačke inteligencije uneti novu eru digitalnih investicija.

Ali stvarnost je komplikovana iz nekoliko razloga.

Prvo, veštačka inteligencija nije posebno nova u marketingu – već je tu, skrivena u vašem tehnološkom arsenalu (i arsenalima vaših partnera i agencija) već godinama. Drugo, iako obećanja generativne veštačke inteligencije povećavaju interesovanje i entuzijazam, sve se to dešava u trenutku kada su stope korišćenja tehnologije drastično pale. Gartner-ovo istraživanje o tehnologijama marketinga za 2022. godinu je prijavilo da je stopa korišćenja martech-a samo 42%. Dakle, za svaki dolar koji potrošite na martech, koristite manje od polovine investicije. S obzirom na to da je tehnologija marketinga dosledno činila više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing, ovaj nivo prinosa predstavlja više od rizika vezanog za tehnologiju – to je fiskalni rizik.

Ovaj fiskalni rizik ne sprečava CMO da razmatra nova tehnološka rešenja. Ali to ih stavlja u poziciju da duboko razmisle pre nego što se upuste u nove obaveze.

Da li će ikada biti više?

Opšte pravilo u poslovnom finansiranju je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i rastu poput pera čim se okolina smiri. Sredinom 2023. godine daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a na zapadnim tržištima su depresivno niske, inflacija se pokazuje kao prilično uporna, a ometanja se neprestano dešavaju. Teško je videti značajno povećanje budžeta za marketing u bliskoj budućnosti.

Međutim, slika je pomalo složena. Prosečni podaci prikrivaju varijacije, a budžeti se značajno razlikuju u različitim industrijama i geografijama. Ako ste CMO koji se bavi marketingom potrošačkih proizvoda, verovatno je da je vaš budžet u 2023. godini mnogo zdraviji od vaših kolega u finansijskim uslugama. I ako ste smešteni u Nemačkoj, verovatno je da je vaš budžet manje zdrav od vaših kolega iz Ujedinjenog Kraljevstva. Međutim, u svim industrijama i tržištima koje smo istraživali u 2023. godini, budžeti zaostaju za nivoima pre pandemije.

A šta će biti u 2024. godini? Predviđanje budućnosti oduvek je bila besmislena. Možda ćemo opet videti eru više kako nove tehnologije, iskustva i kanali otvaraju hrabre nove prilike za marketing. I možda ćemo naučiti dragocene lekcije iz ere manje koje će marketing učiniti efikasnijim, čak i uz povećanje finansiranja. Možda.

U vremenima inflacije i ekonomske neizvesnosti, očekivanja kupaca od brendova se povećavaju. Brendovi koji priznaju uticaj inflacije na poslovanje pokazuju ranjivost, koja, kada se percipira kao originalna, može izgraditi lojalnost kupaca. Nasuprot tome, brendovi koji ne budu transparentni, izgubiće poverenje. Autor preporučuje pet strategija za kompanije da održe poverenje potrošača tokom ovih perioda: 1) ako morate da povećate cene, recite kupcima zašto, 2) praktikujte marketing orijentisan na vrednost, 3) ponudite strategije određivanja cena usmerene na kupca, 4) poboljšajte svoje klijente podrška i komunikacija i 5) davanje prioriteta dugoročnim odnosima.

Izgradnja poverenja kod kupaca je izazovna. Današnje nejednakosti u bogatstvu, zajedno sa porastom inflacije u poslednjih nekoliko godina, otežavaju izgradnju poverenja. Prema novom istraživanju Catalist-a, od 2022. godine došlo je do porasta od 8% kod potrošača koji krive korporativnu pohlepu za stanje inflacije. Međutim, ovaj fenomen je nijansiran, jer inflatorni trend takođe odražava šire ekonomske promene tokom pandemije, gde je postojeća korporativna moć uticala na cene usred poremećenih lanaca snabdevanja i promenjenih zahteva potrošača.

Šta danas utiče na poverenje potrošača?

U inflatornom periodu nakon pandemije, raspoloženje potrošača se promenilo. Ove promene se dešavaju na osnovu faktora koji se ne mogu kontrolisati, kao što su industrija i ekonomski uslovi, i direktnih faktora, kao što su kategorija proizvoda, reputacija brenda i prethodna iskustva i očekivanja kupaca.

Komunikacija, transparentnost i kredibilitet su od vitalnog značaja. Sa toliko brzih promena koje se dešavaju u našem finansijskom okruženju — i lancima snabdevanja koji reaguju na političke tenzije — brendovi koji proaktivno komuniciraju, čak i posebno o negativnim promenama, izgradiće poverenje. Poverenje potrošača je takođe usko povezano sa postojećom reputacijom; brendovi koji su dosledno pružali kvalitetne usluge verovatno će bolje proći tokom perioda inflacije. Iako je godišnja stopa inflacije u Sjedinjenim Državama blago smanjena na 3,1%, preduzeća bi i dalje trebalo da se pozabave ovim problemima prilagođavanjem strategija i održavanjem transparentne komunikacije, pošto inflacija nastavlja da utiče na potrošnju potrošača i troškove lanca snabdevanja.

U međuvremenu, potrošači nisu prestali da brinu o vrednosti. Osetljivost cena je takođe porasla sa inflacijom. Kako cena robe raste, kupovna moć potrošača se smanjuje. Zauzvrat, ljudi više paze pri kupovini, okrećući se praksama kao što je kupovina poređenja — pedantno upoređujući cene za iste ili slične proizvode u različitim prodavnicama ili onlajn platformama kako bi osigurali da dobiju najbolju moguću vrednost. Pored toga, oni se okreću rigoroznijem budžetiranju kako bi upravljali svojim troškovima.

Ovo ostavlja otvor za brendove koji povećavaju vrednost kroz povećane inovacije, dodatne pogodnosti ili povišeni kvalitet. Brendovi koji to rade imaju koristi od percepcije da nude pravednije cene i veća je verovatnoća da će steći poverenje.

Zašto brendovi treba da priznaju inflaciju?

Očekivanja od brendova su povećana tokom ovog vremena, ali to ne znači da moraju biti savršeni. Brendovi mogu da održe kvalitet proizvoda i da se uključe u proaktivnu komunikaciju dok transparentno upravljaju izazovima inflacije zajedno sa potrošačima.

Ignorisanje uticaja koji inflacija ima na kupce verovatno će narušiti poverenje. Priznajući nizvodne efekte inflacije, brendovi mogu da se pozabave zabrinutostima kupaca, potvrde njihovu percepciju cena i pozabave se njihovim brigama tako da se osećaju dovoljno bezbedno da ponovo kupuju.

Priznavanje inflacije pokazuje transparentnost i poštenje. Iskreno izražavanje kako inflacija utiče na poslovanje pokazuje ranjivost. Kada se ovo shvati kao originalno, ova transparentnost podstiče poverenje i počinje da gradi lojalnost kupaca.

S druge strane, brendovi koji ne uspevaju ili odbijaju da se otvoreno bave realnošću inflacije rizikuju da u potpunosti izgube kupce. Podizanje cena, na primer, čini da se potrošači osećaju eksploatisanim u ranjivom trenutku. Brendovi koji izbegavaju transparentnost — ili čak lažu — o razlozima kašnjenja i povećanja cena suočiće se sa teškom bitkom da povrate izgubljeno poverenje. Jednom kada potrošači primete ravnodušnost ili nedostatak truda od strane brenda, oni će vratiti osećaj.

Kako brendovi mogu izgraditi poverenje kod kupaca u vreme inflacije?

Brendovi mogu (i treba da) upravljaju inflatornim promenama na načine koji održavaju, pa čak i grade poverenje kod svojih kupaca, ali je važno znati kako objasniti povećanje cena usled inflacije i kašnjenja. Evo pet strategija koje neće slomiti brend i čak bi mogle povećati profitabilnost ove godine:

1. Ako morate da povećate cene, recite kupcima zašto

Iskrena komunikacija može spasiti reputaciju vašeg brenda. Koristite jasne i direktne poruke da biste kupcima rekli razloge za prilagođavanje cena i objasnili uticaj inflacije na poslovanje. Ako želite, možete i da obrazujete klijentima o širim ekonomskim faktorima koji doprinose inflaciji, pomažući im da razumeju kontekst i potrebu za prilagođavanjem. Jedna kompanija koja je veoma transparentna je Buffer. Kompanija javno deli plate zaposlenih, formule prihoda i kapitala i druge detalje na svojoj veb stranici.

Priznavanje inflacije i davanje prioriteta izgradnji poverenja kod kupaca stvara čvrstu osnovu za rast prihoda. Kako? Podsticanjem lojalnosti kupaca, podstičete ponovne kupovine i pozitivnu predaju, izdvajate svoj brend i širite svoju konkurentsku prednost, povećavate životnu vrednost kupaca i poboljšavate celokupnu percepciju brenda u očima lojalnih i potencijalnih kupaca. Ovo potvrđuju istraživanja; podaci PvC-a su pokazali da 91% poslovnih rukovodilaca izjednačava izgradnju poverenja sa profitabilnošću.

2. Vežbajte marketing orijentisan na vrednosti

Razumevanje vaše ciljne publike, razvoj snažnog identiteta brenda i uključivanje relevantne personalizacije su sve moćne marketinške strategije, posebno sada. Naglasite prednosti koje kupci dobijaju od vaših proizvoda i istaknite jedinstvene prodajne tačke da biste pokazali kako i dalje nudite vrednu investiciju uprkos prilagođavanju cena.

Uobičajeno je da kompanije smanjuju marketinške budžete tokom recesije, ali možemo mnogo naučiti iz klasične priče o Postu i Kelloggu tokom Velike depresije. Dve kompanije za proizvodnju žitarica bile su vrhunske žitarice spremne za jelo u vreme kada mnogi Amerikanci još uvek nisu bili previše zagriženi za ideju. Kada su SAD ušle u recesiju, Post je uradio isto što i mnoge kompanije: povukao je troškove marketinga. Ovaj konzervativni pristup je često neophodna strategija za održavanje stabilnosti i dugovečnosti, što je svedočanstvo trajnog prisustva Posta na današnjem tržištu. Za razliku od toga, Kellogg je investirao u radio oglašavanje kako bi proširio vesti o svojoj novoj žitarici, Rice Krispies. Profit mu je porastao za 30%, i danas ostaje vrhunski brend. Oba pristupa ističu različite strategije koje kompanije mogu primeniti u izazovnim vremenima, pri čemu svaka ima svoje zasluge i rezultate. Kontinuirani značaj Posta na tržištu danas pokazuje otpornost i stratešku prilagodljivost kompanije tokom godina.

3. Ponudite strategije cena koje su usmerene na kupca

Prilagođavanje cenovnih strategija segmentima kupaca na osnovu potreba i osetljivosti cena koje otkrivaju podaci kao što su podaci o kupovini može biti posebno uticajno. Razmislite o ponudi fleksibilnih opcija za određivanje cena, kao što su planovi na rate ili modeli zasnovani na pretplati, da biste olakšali finansijski teret za klijente, a istovremeno zadržali tokove prihoda. Takođe možete da primenite garancije cena ili politiku refundiranja kako biste klijentima pružili preko potrebnu sigurnost da prevaziđu osećaj rizika.

Takođe možete probati nešto sasvim drugačije. Uzmite na primer Allstate, kompaniju za osiguranje automobila. U potrazi za boljim cenama, Allstate je kreirao program Drivewise kako bi pomogao nižim cenama za dobre vozače. Učesnici programa su dozvolili telemetrijskoj tehnologiji da prati njihove navike u vožnji, dajući Allstate-u preciznije podatke za prilagođavanje premija, pa čak i nude klijentima personalizovane povratne informacije o tome kako da smanje svoje premije. Uspešan proizvod i prateća kampanja oduševili su kupce, koji su cenili malo veću kontrolu nad svojim mesečnim računima.

4. Poboljšajte korisničku podršku i komunikaciju

Dajte prednost odličnoj korisničkoj podršci i brzo se bavite upitima, zabrinutostima i pritužbama kupaca — posebno onima koji se odnose na cene i inflaciju. Obučite timove za korisničku podršku da pruže empatične i informativne odgovore tako što ćete osigurati da imaju znanje da objasne promene cena i efikasno se bave nezadovoljstvom kupaca.
U svojoj knjizi Strategy as Leadership, Roberto S. Vassolo i Natalia Veisz savetuju kompanije da daju prioritet korisničkoj podršci prihvatanjem recesije kao vremena za jačanje odnosa sa kupcima. Oni veruju da je najbolji način za ulazak u recesiju strateška fleksibilnost, ne oslanjanje na kredite ili dug za finansiranje kompanije i upravljanje troškovima efikasnije od konkurencije. Krajnji cilj je biti u mogućnosti da poboljšamo odnose sa kupcima.

5. Dajte prioritet dugoročnim odnosima

Izgradite poverenje kod kupaca u najtežim trenucima, a vi ćete ga obezbediti kada se stvari smire. Možete negovati odnose sa klijentima tako što ćete pokazati istinsku posvećenost njihovim potrebama i zadovoljstvu. Personalizujte komunikaciju i prilagodite ponude kako bi se kupci osećali cenjenima. Kontinuirano i promišljeno komunicirajte sa kupcima kroz ciljane kampanje kako biste produbili njihovu emocionalnu vezu sa brendom.

U teškim finansijskim vremenima, važno je da identifikujete svoje rizične klijente korišćenjem indikatora kao što su napuštena kolica za kupovinu, učestalost kupovine, nivoi angažovanja kupaca i ankete o povratnim informacijama kupaca, kao i pronalaženje načina da im se pomogne. Na primer, Untappd, geosocijalna platforma za entuzijaste piva, identifikovala je svoje najugroženije kupce kao restorane i barove koji su zatvoreni zbog blokade pandemije. Kompanija je implementirala „program za pauzu“ koji je omogućio korisnicima da pauziraju svoje pretplate dok se ponovo ne otvore. Ne samo da je pauza stvorila pojednostavljen način da korisnici nastave sa svojim pretplatama, već je i izgradila poverenje kod kupaca tokom izazovnog vremena.

Transparentno i autentično je moguće proći kroz ovaj grubi inflatorni period. Vodite svojim vrednostima. Potrošačima je očajnički potrebna luka u oluji. Budite to mesto od poverenja za njih i zaradićete njihovu lojalnost kroz neizvesna vremena koja dolaze.

Sistemi za osluškivanje korisnika postali su izuzetno vešti u prepoznavanju onoga što kupci žele i načina na koji se osećaju, ali često previde treći, ključni signal: kada tačno kupci očekuju konkretnu akciju. Kombinovanjem veštačke inteligencije i ljudske procene radi otkrivanja suptilnih naznaka o vremenskom okviru, organizacije mogu donositi kvalitetnije odluke o inovacijama, efikasnije odrediti prioritete u razvoju proizvoda i izbeći prenagljene reakcije na svaku primedbu. Da bi to postigle, kompanije moraju ugraditi faktor hitnosti u sisteme za prikupljanje povratnih informacija, tumačiti signale u njihovom lingvističkom i kulturološkom kontekstu i povezati ih sa jasnim pravilima odlučivanja koja usklađuju brzinu odgovora sa očekivanjima kupaca.

Tokom protekle decenije, kompanije su masovno ulagale u strategije usmerene na kupca. Digitalne platforme danas generišu neprekidan tok recenzija, zahteva za novim funkcionalnostima, razgovora sa korisničkom podrškom i diskusija u zajednicama, koje kompanije koriste za generisanje novih ideja, rangiranje promena na proizvodima i planiranje ciklusa inovacija. Analitički i prevodilački alati zasnovani na veštačkoj inteligenciji omogućavaju obradu povratnih informacija globalnih korisnika u nezabeleženim razmerama. Ipak, većina današnjih sistema fokusirana je na dva dobro poznata signala – šta kupci žele i kako se osećaju – dok često ignorišu treći: kada kupci očekuju reakciju kompanije. Ovaj signal, koji nazivamo vremenska hitnost, najčešće je skriven u suptilnim nijansama unutar korisničke komunikacije.

Pogrešno tumačenje tog signala nosi ozbiljne posledice. Kompanija može hitan problem smestiti na daleku mapu razvoja (roadmap), prenagliti sa uvođenjem promene koju korisnici žele da prethodno pažljivo testiraju, ili propustiti da pravovremeno obnovi cenjeno korisničko iskustvo pre nego što dođe do erozije poverenja i odlaska kupaca. Kako se ciklusi inovacija ubrzavaju, a organizacije se sve više oslanjaju na sažetke globalnih korisničkih razgovora generisane veštačkom inteligencijom, sposobnost razlikovanja onoga što zahteva reakciju „sada“, „kasnije“ ili „još uvek ne“ postaje presudna komponenta agilnosti i korisničke podrške.

Kao istraživači strategije i međunarodnog poslovanja sa višedecenijskim iskustvom na preseku digitalnih inovacija i učešća globalnih korisnika, u dva skorašnja istraživanja analizirali smo kako kompanije u industriji video-igara tumače vremenske signale u povratnim informacijama i utvrdili da njihovi odgovori mogu imati i pozitivan i izrazito negativan uticaj na inovacije i korišćenje proizvoda.

Menadžerske implikacije ovih nalaza prevazilaze digitalnu zabavu. Softverske kompanije izbacuju ažuriranja na nedeljnom nivou, AI programeri kontinuirano usavršavaju modele na osnovu korisničkih reakcija, proizvođači potrošačke elektronike prate onlajn zajednice kako bi odredili prioritete, dok se finansijske institucije u velikoj meri oslanjaju na digitalne interakcije za unapređenje korisničkog iskustva. U ovakvim okruženjima, godišnje ankete i periodična istraživanja tržišta više nisu dovoljni. Prednost se stiče preciznim tumačenjem i adekvatnim reagovanjem na vremensku hitnost sadržanu u kontinuiranim tokovima povratnih informacija.

Osluškivanje hitnosti

Vremenska hitnost odražava horizont delovanja sadržan u komunikaciji sa kupcem: da li korisnici promenu vide kao nešto što može da sačeka, nešto što treba rešiti u sledećem izdanju ili kao kritičan problem koji zahteva hitnu intervenciju. Dva kupca mogu tražiti identičnu funkcionalnost i iskazati podjednako snažno nezadovoljstvo, ali se mogu drastično razlikovati u tome da li taj zahtev smatraju dugoročnom željom ili neophodnim uslovom za nastavak korišćenja usluge.

Hitnost je ponekad eksplicitna – kupci zahtevaju da se greška „reši odmah“, prete prelaskom kod konkurencije ili navode da je proizvod postao neupotrebljiv. Međutim, ona se češće prenosi indirektno: pominjanjem poremećenih radnih rutina, korišćenjem zaobilaznih rešenja, oklevanjem pred predstojeće ažuriranje ili jezikom koji sugeriše da se postojeći problem više ne može tolerisati. Prepoznavanje ovih signala omogućava menadžerima da razdvoje emotivni intenzitet komentara od stvarno očekivanog vremena reakcije. Vrlo negativan komentar može se odnositi na problem koji su korisnici spremni privremeno da tolerišu, dok mali broj naizgled smirenih komentara može ukazivati na problem koji zahteva hitnu sanaciju.

Uvođenje modela GPT-5 kompanije OpenAI tokom 2025. godine ilustruje kako izgleda signal visoke hitnosti. Mnogi korisnici se nisu bavili samo poređenjem tehničkih performansi modela, već su se usprotivili načinu na koji im se novi model obraća – opisujući ga kao suviše distanciranog, formalnog i manje pristupačnog. U roku od nekoliko dana, OpenAI je vratio prethodni model GPT-4o u meni za pretplatnike i prilagodio podrazumevani ton novog modela. Sadržaj povratnih informacija ticao se stila i izbora modela, ali je vremenski horizont bio trenutan. Korisnici su jasno stavili do znanja da stil komunikacije nije kozmetička želja za budućnost, već suštinski deo tekućeg iskustva koji zahteva momentalnu korekciju.

Slična situacija dogodila se kada je Epic Games promenio mehaniku gradnje u igri Fortnite. Reakcije igrača ukazale su na to da je osnovna veština i ustaljena rutina narušena istog trenutka, pa je kompanija već sledećeg dana vratila prethodnu brzinu gradnje. Pouka ovih primera nije da svaka oštra žalba iziskuje povlačenje promena, već da određena komunikacija signalizira da se proizvod na koji se korisnici oslanjaju promenio na način koji oni ne mogu jednostavno da prihvate.

Ipak, osluškivanje hitnosti ne podrazumeva uvek brže delovanje. Ponekad korisnici hitno zahtevaju da kompanija – uspori. Kada se Microsoft pripremao da lansira funkciju Recall, AI alat koji periodično snima ekran, rane reakcije ukazale su na ozbiljnu zabrinutost u pogledu privatnosti i bezbednosti. Microsoft je odustao od masovnog lansiranja i preusmerio funkciju u ograničenu fazu testiranja unutar programa Windows Insider, uveo dodatne zaštite i uzeo više vremena za usavršavanje. Vremenski signal u ovom slučaju nije bio „izbacite što pre“, već „nemojte puštati na široko tržište dok ne izgradite poverenje“.

Prepoznavanje vremenske hitnosti pomaže menadžerima da odaberu pravu vrstu odgovora: ubrzanje, vraćanje na prethodnu verziju, odlaganje lansiranja, dodatno testiranje ili rad na jačanju poverenja. Menadžerski izazov nije prosto u tome da se reaguje brže, već da se trenutak reakcije uskladi sa trenucima koje kupci očekuju.

Kako se inovativni ciklusi skraćuju, a digitalne funkcionalnosti kopiraju za nekoliko nedelja, kompanija koja svaki negativan komentar tretira kao hitan rizikuje iscrpljivanje svojih razvojnih timova. Sa druge strane, kompanija koja svaki zahtev tretira kao stavku za daleku budućnost propustiće kritične momente kada odlaganje direktno ugrožava lojalnost i zadržavanje korisnika.

Pretvaranje hitnosti u konkretnu akciju

Preporučujemo liderima četiri konkretna koraka kako bi prepoznali i operativno primenili vremensku hitnost u poslovanju:

1. Prestanite da posmatrate globalne povratne informacije kao jednoobrazne

Sistemi za analizu korisničkih glasova (Voice of the Customer) moraju čuvati komentare na izvornom jeziku uporedo sa prevodima, podacima o zajednici, komunikacionom kanalu i vremenskim oznakama. Timovi zaduženi za proizvod treba da analiziraju obrasce na nivou konkretnih tržišta umesto da se oslanjaju na zbirne globalne ocene raspoloženja. Lingvistički obrasci su verovatnosni signali koje obavezno treba proveravati upoređivanjem sa stvarnim ponašanjem, poput stope napuštanja usluge (churn), učestalosti ponovljenih pritužbi i brzine širenja problema među korisnicima.

2. Proširite sisteme povratnih informacija indikatorima vremenske hitnosti

Svakoj važnoj temi iz korisničkih komentara treba dodeliti horizont delovanja: delovati odmah, rešiti u sledećoj verziji, uvrstiti u dugoročni plan ili nastaviti sa testiranjem pre preduzimanja akcije. Korisni indikatori uključuju eksplicitne vremenske reference, izjave da je proizvod neupotrebljiv, zahteve za vraćanje stare verzije, pretnje prelaskom kod konkurencije i nagli porast učestalosti žalbi. Menadžeri moraju razdvojiti hitnost od pukog volumena i negativnosti, jer glasan prigovor ne mora biti vremenski kritičan, dok tiha primedba strateški važnih klijenata može predstavljati trenutan operativni rizik.

3. Razvijte lingvističku inteligenciju kao internu sposobnost, a ne kao kupljenu funkciju prevođenja

Efikasan model povezuje centralizovanu analitiku sa lokalnim tumačenjem. Stručnjaci za podatke mogu koristiti veštačku inteligenciju za uočavanje neuobičajenih promena u obrascima komunikacije, dok lokalni timovi podrške i menadžeri zajednica mogu precizno protumačiti šta ti signali znače u datom kontekstu. Kompanije mogu primeniti redovne sesije kalibracije na kojima globalni analitičari i lokalni stručnjaci usklađuju klasifikacije hitnosti, analiziraju lažne uzbune i definišu specifične načine na koje kupci u različitim kulturama izražavaju koncepte „sada“, „kasnije“ i „još ne“.

4. Povežite lingvističku inteligenciju sa jasnim pravilima odlučivanja

Signali visoke hitnosti i visokih posledica (narušen ključni radni proces, bezbednosni propust ili nagli pad poverenja) moraju pokrenuti međusektorsku reviziju u roku od 24 do 48 sati. Hitni, ali reverzibilni problemi zahtevaju brze eksperimente, paralelne opcije ili privremeni povratak na staro rešenje. Signali niske hitnosti, ali visokog rizika opravdavaju usporavanje implementacije i detaljnije testiranje na manjem uzorku. Menadžeri moraju periodično upoređivati AI sažetke sa originalnim komentarima kako bi osigurali da se suptilni tonovi hitnosti i nesigurnosti ne izgube u automatizaciji.

U današnjoj digitalnoj ekonomiji više nije dovoljno samo pažljivo slušati kupce. Konkurentska prednost pripada onim kompanijama koje umeju tačno da protumače kada kupci od njih očekuju da stupe u akciju.

Svaka strategija, odluka i transformacija počinju kao razgovor. Pa ipak, lideri retko promišljeno razmišljaju o tome kako se ti razgovori odvijaju. Timovi sa najvišim rezultatima usmeravaju razgovore kroz tri ključna elementa — ciljeve, uloge i dušu — stvarajući veću jasnoću, snažnije poverenje i bolje odluke.

Svako od nas je doživeo sastanke koji promaše cilj. Oni lutaju bez pravca. Važne brige ostaju neizgovorene. Odluke ostaju nerešene — ili, još gore, o istim odlukama se iznova i iznova raspravlja.

Lako je okriviti dnevni red, prenatrpane kalendare ili preopterećenost sastancima. Međutim, ove frustracije ukazuju na znatno dublji problem.

Svaka strategija, inovacija, odluka i poslovni odnos započinju kao razgovor. Sastanci su jednostavno mesto na kome se odigravaju najvažniji razgovori unutar organizacije. Kada su ti razgovori produktivni, timovi se brže usklađuju, kreativnije rešavaju probleme, jačaju međuljudske odnose i donose kvalitetnije odluke. Kada to nisu, organizacije plaćaju visoku cenu — kroz izgubljeno vreme, loše izvršenje zadataka i propuštene prilike.

Kako lideri mogu da transformišu timske razgovore iz izvora frustracije u pokretače saradnje?

Tokom rada u protekloj deceniji, anketirali smo više od 1.000 učesnika sastanaka u više od 100 timova i skoro 70 organizacija, tražeći od njih da ocene efikasnost svojih timova, produktivnost sastanaka i obrasce komunikacije. Jedan nalaz se posebno izdvojio: efikasnost ne zavisi od učestalosti sastajanja tima, već od načina na koji tim koristi zajedničko vreme. Timovi koji su redovno završavali razgovore sa jasno definisanim odgovornostima i narednim koracima imali su oko četiri puta veću verovatnoću da budu ocenjeni kao visoko efikasni u poređenju sa onima koji to nisu činili.

Ovaj nalaz ukazuje na širu istinu. To da li tim završava diskusiju sa jasnijim odlukama, čvršćim odnosima, boljim idejama ili zajedničkom posvećenošću zavisi od kvaliteta samog dijaloga. A kvalitet dijaloga neposredno zavisi od liderstva.

Lideri ulažu ogromnu energiju u optimizaciju tokova posla, kontrolnih tabli, planova projekata, a u novije vreme i alata veštačke inteligencije. Ipak, saradnja se u krajnjoj liniji oslanja na nešto znatno starije i dublje. Razgovor — a ne tehnologija — predstavlja operativni sistem svake saradnje.

Na sreću, veština svesnog oblikovanja grupnog razgovora može se lako naučiti. Tu veštinu nazivamo usmeravanjem razgovora (conversational stewardship).

Preispitivanje timskog dijaloga

Potencijal timskog razgovora je nemerljiv. Kako broj učesnika raste, raste i raznolikost perspektiva, a sa njom i potencijal za nova saznanja. Kada se vodi vešto, grupni razgovor može osloboditi kreativnost, izgraditi duboke odnose i dovesti do boljih odluka nego što bi bilo koji pojedinac mogao samostalno da donese.

Ipak, grupe stvaraju i nove komunikacijske izazove. Kako se u raspravu uključuje više glasova, koordinacija postaje teža. Ljudi prekidaju jedni druge, oklevaju da istupe, previđaju važna gledišta ili se udaljavaju od same svrhe sastanka. Ono što počne kao razgovor može se brzo pretvoriti u niz nepovezanih monologa — ili, još gore, u potpunu tišinu.

Većina saveta o liderstvu fokusira se na to šta lideri treba da kažu. Smatramo da je podjednako važno pitanje kako lideri oblikuju sam razgovor.

Razgovori jedan-na-jedan zahtevaju veštine kao što su upravljanje temama, postavljanje promišljenih pitanja, stvaranje opuštene atmosfere, konstruktivno reagovanje na neslaganje i uspostavljanje ravnoteže između otvaranja i pažljivog slušanja. Timski razgovori zahtevaju sve te veštine, ali traže i nešto više: savesno upravljanje i usmeravanje.

Usmeravanje razgovora podrazumeva namerno i posvećeno staranje o kvalitetu dijaloga u grupi. To obuhvata definisanje svrhe okupljanja, raspodelu uloga tokom rasprave i izgradnju okruženja u kome se ljudi osećaju bezbedno da iskreno doprinesu — čak i kada teme postanu neprijatne.

U našem radu utvrdili smo da najefikasniji lideri dosledno usmeravaju timske razgovore obraćajući pažnju na tri stuba: ciljeve, uloge i dušu.

Ciljevi: Šta pokušavamo da postignemo zajedno?

Sjajni razgovori počinju pre nego što bilo ko progovori. Oni počinju u trenutku kada svi razumeju zašto se grupa okupila i kako izgleda uspeh.

Lideri koji uspešno usmeravaju razgovor kreiraju jasnoću na tri nivoa:

Svrha

Svaki sastanak treba da počne odgovorom na jednostavno pitanje: Zašto smo ovde? Jasno definisanje svrhe postavlja ton i pomaže svima da razumeju definiciju uspeha. Izvrsni moderatori mogu koristiti model „kompasa razgovora“ kako bi vizuelizovali ciljeve duž dve dimenzije: informacione (u kojoj meri cilj zahteva preciznu razmenu informacija) i relacione (u kojoj meri se cilj fokusira na interese pojedinaca u odnosu na ceo tim). Pored toga, istraživanja pokazuju da isticanje nadređenih ciljeva (zajedničkih za sve članove grupe) na samom početku razgovora pomaže timovima da kasnije znatno lakše prevaziđu nesuglasice.

Rezultati

Pre nego što diskusija počne, postavite pitanje: Sa čime tačno treba da izađemo sa ovog sastanka? Odgovori mogu biti konkretna odluka, akcioni plan, rangirana lista opcija, postignuto zajedničko razumevanje ili jednostavno bolje međusobno upoznavanje. Imenovanje željenih ishoda drži razgovor fokusiranim i smanjuje rizik od skretanja u nebitne teme ili završavanja sastanka bez neophodnih zaključaka. Naša analiza je pokazala da su timovi koji „često“ ili „uvek“ definišu sledeće korake — evidentirajući donete odluke i konkretne akcije — ocenjeni sa skoro celom standardnom devijacijom više po efikasnosti od timova koji to ne rade dosledno. To znači da „sledeći koraci“ moraju biti obavezna stavka na listi ishoda svakog sastanka.

Proces

Na kraju, odlučite: Kako ćemo voditi ovaj razgovor? Na koji način ćemo generisati ideje? Kako ćemo izneti neslaganja? Ko donosi konačnu odluku? Koliko vremena posvećujemo svakoj temi? Jasan plan procesa omogućava da rasprava bude strukturisana i pravedna.

Tim višeg rukovodstva jedne od kompanija sa liste Fortune Global 25, sa kojim je Andy radio, mesecima je bio blokiran u sukobu između funkcionalnih odeljenja i onih koja rade direktno sa klijentima. Lideri su bili frustrirani jer druga strana nije uvažavala potrebu za doslednošću procedura ili za brzim odgovorom tržištu. Kada je cilj razgovora redefinisan i usmeren ka tome šta najbolje služi celom preduzeću, tim je došao do inovativnog rešenja za svega 90 minuta.

Uloge: Ko je za šta odgovoran?

Čak i kada timovi dele zajedničku svrhu, grupni razgovori mogu posustati ako odgovornost nije jasno podeljena. Ko održava fokus diskusije? Ko preseca kada je vreme da se krene dalje? Ko ima ovlašćenje da donese konačnu odluku? Od koga se očekuje doprinos — i na koji način?

Kada svako pretpostavlja da je neko drugi odgovoran za tok razgovora, ključni aspekti komunikacije ostaju zanemareni.

Vođenje razgovora postaje neuporedivo lakše kada lideri jasno postave uloge pre početka diskusije. Neke uloge pripadaju konkretnim pojedincima, dok se druge dele unutar tima. Najvažnije je da svako razume kako najbolje može da doprinese.

Dve uloge zahtevaju posebnu pažnju:

• Fasilitator: Osoba koja upravlja dinamikom razgovora. Pomaže grupi da ostane fokusirana na svrhu, usmerava učešće, konstruktivno otvara prostor za neslaganja i održava tempo diskusije, a da njome ne dominira. Dobri fasilitatori obraćaju pažnju ne samo na sadržaj, već i na to kako se razgovor odvija.

• Donosilac odluke: Osoba koja nosi krajnju odgovornost za ishode sastanka. Eksplicitno definisanje ove uloge sprečava da razgovori vode ka zaključcima koje niko zapravo nema ovlašćenje da sprovede — ili da se završe bez ikakve odluke.

Pored vodećih uloga, svi učesnici moraju razumeti svoju poziciju u razgovoru. Korisno je razjasniti sledeća pitanja:

• Da li se od svih očekuje da iznesu ideje, stručnost i perspektive?

• Da li grupa donosi zajedničku odluku? Ako da, ko ima pravo glasa i kako se odlučuje?

• Da li su pojedini članovi prisutni prvenstveno da bi dobili kontekst neophodan za operativno sprovođenje odluka?

• Da li neko ima pravo veta ili mogućnost da preinači odluku? Ako ima, neophodno je to transparentno istaći na početku, a ne iznenaditi grupu na kraju.

Ove uloge nisu samo odraz formalne organizacione hijerarhije. Mlađi saradnik može moderirati diskusiju, stručnjak za određenu temu može pružiti ključni uvid, dok viši rukovodilac veći deo sastanka može provesti pažljivo slušajući.

Kvalitetni razgovori zavise manje od zvanja, a više od toga da svako razume sopstvenu odgovornost prema toku dijaloga. Jasne uloge ne sputavaju razgovor — one ga omogućavaju.

Na primer, Andy je sarađivao sa izvršnim odborom američke kompanije sa tradicijom dugom 150 godina, koja se suočavala sa dilemom da li da prihvati preuzimanje ili da rizikuje neprijateljsku ponudu. Tokom višednevnog sastanka, predsednik odbora je odlučio da svesno ostane neuobičajeno tih u svakoj fazi diskusije, kako bi čuo sva mišljenja bez nametanja svog stava. Kada je došlo vreme za glasanje, pravilo je bilo jasno: svaki član tima morao je da stane iza odluke. Transparentnost oko toga ko učestvuje i kako se odluka donosi omogućila je punu jasnoću uloga.

Duša: Da li se ljudi osećaju dovoljno sigurno da kažu ono što mora biti rečeno?

Čak i kada tim ima jasan cilj i podeljene uloge, razgovori mogu propasti ako se ljudi ne osećaju bezbedno da govore otvoreno. Najveći liderski neuspesi često ne nastaju zbog loših ideja — već zbog važnih istina koje nikada nisu izgovorene.

Razgovor ima dušu. Svaka interakcija ili jača ili narušava društveno tkivo tima. Ona ili povećava ili smanjuje spremnost ljudi da priznaju neizvesnost, iznesu sumnje, preispitaju pretpostavke i saopšte neprijatne činjenice.

Lideri neguju dušu tima planskim razvijanjem poverenja i psihološke sigurnosti.

Poverenje predstavlja spremnost da sebe izložite riziku na osnovu postupaka druge osobe. Ono se gradi u direktnim odnosima i javlja se u dva oblika:

• Relaciono poverenje (zasnovano na dobronamernosti): uverenje da drugima iskreno stalo do vas i da vas poštuju.

• Transakciono poverenje (zasnovano na kompetencijama): uverenje da su drugi sposobni, pouzdani i usklađeni sa ciljevima.

Oba oblika poverenja se grade — ili urušavaju — u svakodnevnoj komunikaciji. Transparentnost, radoznalost, brza reakcija, toplina i umeren humor direktno određuju da li se ljudi osećaju bezbedno da stupe u kontakt.

Sa druge strane, psihološka sigurnost je svojstvo cele grupe. Kako ističe profesorka sa Harvardske poslovne škole, Ejmi Edmondson (Amy Edmondson), psihološka sigurnost je zajedničko uverenje da članovi mogu otvoreno da govore bez straha od neprijatnosti, odbacivanja ili odmazde.

Ova razlika je suštinska. U našim istraživanjima često smo viđali timove čiji su članovi imali međusobno poverenje na nivou pojedinaca, ali su i dalje oklevali da govore iskreno pred celom grupom. Snažni odnosi jedan-na-jedan ne garantuju automatski psihološki siguran tim.

Lideri igraju presudnu ulogu u stvaranju uslova za iskren dijalog. Oni pokazuju intelektualnu skromnost, podstiču neslaganje, priznaju sopstvenu nesigurnost i pažljivo reaguju kada drugi otvore teške teme. Naša analiza je pokazala da je jedno od najlošije ocenjenih ponašanja u timovima situacija kada članovi otvoreno razgovaraju o tome da se osećaju ignorisano ili isključeno. Timovi koji stvore prostor za ove razgovore ranije identifikuju rizike, brže uče i donose bolje odluke.

Poput ciljeva i uloga, ni duša tima ne nastaje slučajno. Ona se neguje — razgovor po razgovor. Kada se duša zanemari, posledice mogu biti katastrofalne. Na primer, globalni internet provajder sa kojim je Andy sarađivao nekada je držao dominantnu poziciju na tržištu. Spolja je delovao uspešno, ali unutar najvišeg rukovodstva zabrinjavajuća realnost nikada nije izgovorena. Finansijske prognoze su jasno pokazivale da će troškovi uskoro premašiti prihode, ali niko nije stavio to pitanje u središte rasprave. Ta tišina je bila fatalna: za manje od dve godine kompanija je propala.

Usmerite svoj sledeći razgovor

Pošto razgovor deluje prirodno — i pošto to radimo svakodnevno — lako je pretpostaviti da će se produktivni sastanci desiti sami od sebe. To se retko dešava.

Najuspešniji timovi ne prepuštaju kvalitet svojih razgovora slučaju. Oni njima svesno upravljaju. To ne zahteva složene tehnike fasilitacije niti sate pripreme. Sve počinje malim navikama koje vremenom donose izuzetne rezultate.

Sledeći put kada budete vodili timski razgovor, primenite tri jednostavna koraka:

1. Jasno navedite ciljeve: Pre nego što počne rasprava, dovršite rečenicu: „Do kraja ovog razgovora, trebalo bi da…“ Bilo da je željeni ishod odluka, plan, veća usklađenost ili dublje razumevanje, jasno definisan cilj postavlja istu metu za sve. Pre završetka sastanka, podjednako precizno definišite sledeće korake, nosioce zadataka i rokove.

2. Razjasnite uloge: Nemojte pretpostavljati da ljudi znaju kako treba da učestvuju. Učinite odgovornosti vidljivim. Ko vodi sastanak? Ko donosi konačnu odluku? Ko nudi ekspertizu, preispituje pretpostavke ili jednostavno sluša? Jasne uloge obezbeđuju fokusirane i efikasne razgovore.

3. Zaštitite dušu tima: Stvorite trenutke koji omogućavaju iskren razgovor. Postavljajte pitanja koja traže iskrenost, a ne puku saglasnost: „O kojim brigama trenutno ne govorimo?“, „Čije mišljenje još nismo čuli?“, „Koje pretpostavke moramo preispitati?“ Kada lideri reaguju sa radoznalošću i ranjivošću umesto defanzivnošću, ljudi postaju spremniji da ponude ono što je timu najpotrebnije da čuje.

Ove prakse mogu delovati jednostavno, ali one iz temelja oblikuju način na koji timovi razmišljaju, odlučuju i sarađuju. Svaki razgovor predstavlja priliku za izgradnju veće jasnoće, jačih odnosa i dubljeg poverenja.

Svaka strategija, inovacija i transformacija počinje kao razgovor. Lideri koji nauče da usmeravaju te razgovore direktno oblikuju sve što sledi.