Nekada se smatralo da će globalizacija izravnati kulturne razlike među zemljama i regionima sveta, čineći kompanijama lakši nego ikad prelazak na strana tržišta. Međutim, prema novoj studiji autora i njegovog kolege, kulturološke razlike su danas veće nego pre 40 godina, što objašnjava zašto neke velike korporacije nisu uspele u svojim nedavnim naporima da uspostave uporište u novim zemljama. Kompanije treba da se prilagode, tvrdi autor, i u tom cilju u ovom članku predstavlja opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim divergencijama.

Činilo se da Walmart 1990-ih postaje globalni gigant. Nakon brzog rasta na domaćem tržištu SAD tokom 1980-ih, kompanija je otvorila svoju prvu međunarodnu prodavnicu u Meksiko Sitiju 1991. godine, a zatim u Kanadi 1994. godine. Do 1998. proširila se na Nemačku i Južnu Koreju, kladeći se da je njena „uvek niska cena ” pristup poslovanju bio dovoljan da nadmaši strane dobavljače.

Ali manje od decenije kasnije, do 2006. godine, bila je prinuđena da smanji svoje međunarodne ambicije. Za samo tri meseca te godine kompanija se povukla iz Nemačke i Južne Koreje, izgubivši više od 2 milijarde dolara u tim poduhvatima.

Šta je pošlo naopako? I šta možemo naučiti iz ovih neuspeha?

Odgovor na ova pitanja zahteva povratak u osamdesete godine prošlog veka, kada su mnogi korporativni lideri, novinari i društveni naučnici kupovali zavodljivu priču: da bi rastuća globalizacija značila kraj regionalnih sukoba u kulturi i vrednostima. Politikolog Frensis Fukujama je 1992. godine slavno proglasio da je svet stigao do „kraja istorije“, u kojoj su sve zemlje usvojile liberalne demokratije i kapitalizam slobodnog tržišta. Kolumnista Njujork tajmsa Tomas Fridman sugerisao je da kada zemlja dobije dovoljno Mekdonaldsovih restorana, sledi mir i demokratske vrednosti.

To su bili opojni dani međunarodne ekspanzije za mnoge korporacije. Između 1990. i 2016. ukupna imovina multinacionalnih korporacija porasla je 25 puta, na 112 biliona dolara, a broj ljudi zaposlenih u stranim filijalama učetvorostručen, na 82 miliona.

Ali ispostavilo se da ekonomska globalizacija nije homogenizovala kulturna tržišta. Tradicionalne preferencije potrošača, sistemi verovanja i moralne vrednosti ostali su podeljeni u različitim kulturama.

Tokom proteklih 50 godina, kulturni psiholozi su radili na dokumentovanju ovih podela. Moje sopstveno istraživanje je dokumentovalo kulturne podele u, između ostalog, preferencijama ljudi prema tradiciji naspram inovacija i hijerarhiji naspram egalitarizma. Moje kolege i ja smo takođe ispitali kako ove kulturne razlike mogu dovesti do globalnih varijacija u preferencijama potrošača, kao što smo to uradili u radu objavljenom prošle godine u kojem smo raspakovali kulturne korene zašto 63% potrošača iz Sjedinjenih Država, ali samo 23% japanskih potrošača su nervozni zbog AI proizvoda i usluga.

U našoj najnovijoj analizi, moj kolega Danilo Medvedev i ja proučavali smo kako su se kulturne razlike promenile tokom poslednjih 40 godina, perioda koji je bio svedok brze ekonomske globalizacije. Analizirali smo odgovore na ankete od skoro pola miliona ljudi iz 76 zemalja. U ovim podacima smo, iznenađujuće, otkrili da se, iako se svet globalizovao, kulture više ne slažu u svojim moralnim vrednostima, roditeljskim praksama i sistemima verovanja nego pre 40 godina.

Ovi podaci mogu pomoći da se objasni šta je pošlo po zlu sa Walmartom u Južnoj Koreji i Nemačkoj: kompanija nije prilagodila svoj brend tržištima na kojima su potrošači imali veoma različite preferencije i vrednosti. U Nemačkoj, na primer, Walmartova politika koja zahteva da se zaposleni smeju kupcima i započinju dan sa oduševljenim Walmartovim navijanjem nije prošla dobro. „Ljudima su ove stvari bile čudne“, rekao je Hans-Martin Pošman, sekretar Verdijevog sindikata, koji je predstavljao zaposlene u Walmartu. „Nemci se jednostavno ne ponašaju tako. Slične priče su se pojavile i iz Južne Koreje. „Walmart je tipičan primer globalnog giganta koji nije uspeo da lokalizuje svoje operacije u Južnoj Koreji“, rekla je Na Hong Seok, analitičarka Good Morning Shinhan. Njujork tajms je sažeo Walmartove međunarodne neuspehe kao proistekle iz oholosti i opisao kompaniju kao „jedinstveno moćno američko preduzeće koje pokušava da nametne svoje vrednosti širom sveta“.

Walmart nije jedina američka kompanija koja pati od kulturne oholosti. Kada se Best Buy preselio u Kinu 2006. godine, kladio se da će njegove niske cene i obrazovani predstavnici za korisničku podršku dovesti do profita. Umesto toga, kompanija je uspela da osvoji samo 1,8% tržišnog udela u zemlji, delom zato što su garancije Best Buy-a u prodavnicama i veliki izložbeni saloni bili strani kineskim kupcima, koji su bili navikli da kupuju elektroniku iz malih prodavnica i lokalnih tržišta. Tadašnji predsednik Best Buy Asia, Dejvid Deno, nazvao je originalnu strategiju kompanije „glupom i arogantnom.” Njegov naslednik, Kal Patel, pristupio je misiji kompanije u Kini sa više poniznosti, napominjući: „Morate da radite tempom kineskog potrošača.

Koje strategije treba da usvoje poslovni lideri kada iznesu svoj brend u inostranstvo? U ovom članku, oslanjajući se na svoje istraživanje i rad drugih, predstaviću opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim razlikama. Model, koji je dizajniran za organizacionu adaptaciju, ali je delimično izgrađen na tome kako se pojedinci akulturiraju, ima četiri osnovne strategije:

1. Odnosi sa lokalnim partnerima
2. Prilagođavanje brenda lokalnoj kulturi
3. Posvećenost različitosti i inkluziji
4. Usklađivanje sa lokalnom upravom

Zajedno, ove strategije čine ono što ja nazivam REACH modelom upravljanja na globalnim tržištima. Ovaj model ima za cilj da pomogne poslovnim liderima koji trenutno posluju na globalnim tržištima — ili razmišljaju o ulasku na njih — da svoj brend učine pouzdanijim u inostranstvu, privlačnijim stranim potrošačima i na kraju održivijim.

REACH model

Organizacije koje će napredovati kada se šire preko granica u narednim godinama biće one koje će zadržati svoj osnovni identitet dok integrišu partnere, osoblje, vrednosti i regulatorne smernice iz kulture domaćina.

Prvi korak u ovom procesu je kamen temeljac REACH modela: uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima. Ovi odnosi stvaraju liniju komunikacije između globalnih lidera organizacije i zainteresovanih strana koji razumeju preferencije i navike lokalnih potrošača. Ali što je još važnije, ovi odnosi grade poverenje čineći da strani brendovi izgledaju više lokalno.

Kulture se veoma razlikuju po tome koliko veruju stranim partnerima. U Sjedinjenim Državama ovo poverenje je relativno visoko. U nedavnom globalnom istraživanju koje je pitalo ljude koliko veruju ljudima iz stranih zemalja, 75% Amerikanaca je navelo ili „donekle” ili „potpuno”, dok je to učinilo samo 17% Kineza. Kao što mapa ispod pokazuje, poverenje u strane nacije obično je mnogo veće u razvijenim zapadnim zemljama nego u drugim svetskim regionima. U zemljama u kojima je poverenje u strane nacije nisko, uključivanje lokalnih partnera je ključno za uspostavljanje uporišta.

Uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima ide ruku pod ruku sa drugom i trećom preporukom REACH modela: prilagođavanje lokalnoj kulturi i posvećenost raznolikosti i inkluziji. Neuspesi Walmarta i Best Buy-a pokazuju šta se dešava kada organizacije ne inkorporiraju ove tri lekcije. Ali dve uspešne priče modernih multinacionalnih kompanija pokazuju kako se ove tri strategije mogu uspešno kombinovati.

Jedna od ovih uspešnih priča uključuje Starbucks u Kini. Od svog početnog ulaska na kinesko tržište, 1999. godine, Starbucks je otvorio više od 6.500 prodavnica u više od 250 gradova u kontinentalnoj Kini, uspešno uvodeći kulturu kafe u zemlju koja tradicionalno pije čaj. Starbucks je započeo ovo putovanje identifikovanjem tri regionalna partnera: na severu, pekinška kompanija za kafu Mei Da; na istoku, tajvanska Uni-President Enterprises Corporation; a na jugu hongkonški Makim's Caterers Limited. Svaki partner je doneo jedinstven pogled na ukuse i kulturu kineskih potrošača.

Kroz istraživanje sa ovim partnerima, Starbucks je razvio nova pića koja zadovoljavaju lokalne interese, uključujući Biluochun, zeleni čaj popularan u Kini, i specijalne stavke menija kao što je zongzi, popularna knedla koja se jede tokom Festivala čamaca zmajeva u zemlji. Kompanija je takođe prilagodila svoju korisničku podršku kao odgovor na averziju kineskih potrošača prema e-pošti, uspostavivši telefonsku liniju i prisustvo na društvenim medijima u kineskim aplikacijama. Starbucks je čak poboljšao svoj izgled mešanjem unutrašnjeg nameštaja u kineskom stilu i spoljašnje dekoracije sa tradicionalnim Starbucks logom i tamnozelenim bojama. Neto rezultat je bio očuvanje osnovnog brenda Starbucks, prilagođenog kineskom kontekstu.

Druga priča o uspehu uključuje TikTok i njegovu matičnu kompaniju, BiteDance. Kako je TikTok počeo da se probija širom sveta 2017. godine, BiteDance je najavio sveobuhvatnu organizacionu reformu koja bi uključivala promovisanje regionalnih partnera na ključne liderske pozicije u kompaniji. Izjava koja prati ovaj potez glasila je: „Pošto kreatori i korisnici platforme dolaze iz celog sveta, timovi i talenti koji grade ove platforme takođe bi trebalo da odražavaju ovu raznolikost.

Raznovrsna radna snaga BiteDance-a takođe mu je omogućila da se bolje prilagodi lokalnim kulturama uz zadržavanje identiteta brenda. U osnovi aplikacije TikTok je standardna tehnička infrastruktura i sistem za preporuku algoritama, ali aplikacija takođe ima kulturno prilagođen feed „Za vas“ sa video snimcima koji su popularni u istoj geografskoj oblasti. Aplikacija je takođe razvila nekoliko filtera lica specifičnih za zemlju.

Uprkos svojim uspesima, Starbucks i BiteDance su se suočili sa značajnim izazovima u svom radu da se održe međukulturna tržišta, a ovi izazovi ilustruju važnost poštovanja konačne strategije u REACH modelu: vrednost harmonije sa lokalnom upravom. Vrednosti nisu samo apstraktni principi i preferencije koje žive u glavama potrošača. Oni se takođe manifestuju u zakonima i propisima koji se razlikuju u različitim kulturama, a ponekad mogu ugroziti čak i najpažljivije napore u vođenju globalnog poslovanja.

BiteDance se sada suočava sa regulatornim preprekama dok se bori protiv zabrinutosti za privatnost u Sjedinjenim Državama i Evropi. Zapadne kulture snažno podržavaju prava i slobode pojedinaca, a ove vrednosti su jedan od razloga zašto su Evropa i severnoameričke zemlje usvojile neke od najstrožih propisa o privatnosti u svetu. Nedavna analiza zakona o privatnosti širom sveta pokazuje da su skoro sve zemlje klasifikovane kao da imaju „teške“ zakone o privatnosti bile evropske, okeanske i severnoameričke. BiteDance se sada suočava sa istragama koje vode Federalna trgovinska komisija Sjedinjenih Država i Evropska unija zbog zabrinutosti za podatke i bezbednost, a predsednik Bajden je nedavno potpisao zakon koji bi potencijalno okončao operacije u Sjedinjenim Državama.

Starbucks se suočio sa sopstvenim regulatornim neuspehom 2007. godine, koji je započeo uvodnikom visokog profila koji je napisao voditelj vesti Čengang Rui. Povike su bile zbog lokacije Starbucksa u Zabranjenom gradu. Za mnoge Kineze, Zabranjeni grad predstavlja dugogodišnji naglasak na tradiciji i kulturnoj autonomiji, a Starbucks je kršio ovaj simbol. Kao što je Rui napisao, „Zabranjeni grad je simbol kineske kulturne baštine. Starbucks je simbol kulture niže srednje klase na Zapadu. Vrlo brzo, ovo zgražanje zasnovano na vrednosti pretvorilo se u nove propise poslovanja u Zabranjenom gradu, i ovi propisi su na kraju primorali Starbucks da trajno zatvori svoju lokaciju u Zabranjenom gradu.

. . .

Kada su multinacionalne kompanije poslednjih godina uspostavile uporište na lokalnim tržištima, skoro uvek su koristile neke od REACH strategija da premoste kulturne podele. Nasuprot tome, kada nisu uspeli da uspostave uporište, njihovi lideri obično ignorišu barem jednu od strategija. Angažovanje ovih strategija je često razlika između privlačenja potrošača i sticanja njihovog poverenja i izazivanja apatije, nepoverenja, pa čak i sudskih sporova.

Po definiciji, modeli treba da budu jednostavni i široko primenljivi, a REACH model očigledno ne obuhvata u potpunosti složen svet globalnog poslovanja. Ono što nudi, međutim, jeste način da kompanije razmišljaju strateški i sistematski o prelasku na strana tržišta. Kao što je statističar Džordž E. Boks jednom rekao: „Svi modeli su pogrešni, ali neki su korisni.

Kako kupovina postaje sve digitalnija, uloga fizičkih prodavnica se pomera sa pukog obavljanja transakcija na rešavanje problema kupaca koje onlajn kanali ne mogu da reše. Istraživanje o multibrand maloprodavcima pokazuje da prodavnice stvaraju najveću vrednost kada lideri definišu jasnu svrhu za svaku lokaciju, selektivno investiraju u kategorije proizvoda gde su lična iskustva najvažnija i procenjuju učinak kroz celokupno putovanje kupca, a ne prema prodaji po pojedinačnim kanalima. Prodavnice usmerene na iskustvo mogu povećati ukupan prihod čak i dok smanjuju onlajn kupovinu, pod uslovom da prodube odnose sa kupcima, podstaknu češću kupovinu i dopunjuju digitalne kanale umesto da se takmiče sa njima. Najuspešniji maloprodavci organizuju fizička ulaganja oko vrednosti za kupca na nivou celog preduzeća, a ne oko učinka pojedinačnih kanala.

Moglo bi se oprostiti nekome ko zaključi da je fizička prodavnica u nepovratnom padu. Prazni izlozi ostaju uobičajen prizor u mnogim trgovačkim ulicama, a e-trgovina nastavlja da osvaja sve veći udeo u potrošnji potrošača. Ipak, neke od najbrže rastućih kompanija u maloprodaji se ne povlače iz fizičkih prodavnica. One ih otvaraju ubrzanim tempom.

Warby Parker, američki prodavac naočara nastao na internetu, završio je 2025. godinu sa 323 prodavnice i planira da otvori još 50 u 2026. Veliki etablirani maloprodavci takođe investiraju. Ulta Beauty je dodala 60 neto novih prodavnica u SAD tokom 2025. godine, proširivši svoju mrežu prodavnica za više od 4% na preko 1.500 lokacija — što je među najbržim stopama u maloprodaji. Isti kontratrend je vidljiv i u Holandiji, jednom od digitalno najzrelijih tržišta u Evropi i domu uspešnih tradicionalnih maloprodavaca kao što su Action i Rituals. Na primer, maloprodavac potrošačke elektronike primarno fokusiran na onlajn prodaju, Coolblue, porastao je sa 555 miliona evra godišnjeg prihoda i sedam prodavnica u 2015. godini na preko 2,5 milijardi evra i više od 40 lokacija danas, uključujući vodeću prodavnicu u Berlinu.

Ovi primeri sugerišu da najrelevantnije pitanje više nije da li fizička maloprodaja još uvek ima budućnost, već kako lideri treba da investiraju u nju. Koju stratešku ulogu fizička lokacija treba da igra u sve digitalnijem putovanju kupca? Kada firme treba da daju prioritet pogodnosti, a kada treba da investiraju u bogatiji format usmeren na iskustvo? Koji kupci, proizvodi i usluge opravdavaju oskudan prostor, zalihe i pažnju zaposlenih? I kako treba procenjivati uspeh kada nova lokacija može preusmeriti prihode među kanalima, a da istovremeno poveća ukupnu vrednost za kupca?

Taj izazov je posebno izražen kod multibrand maloprodavaca. Veliki deo dokaza o širenju prodavnica potiče od vertikalno integrisanih kompanija sa jednim brendom, kao što su Warby Parker i Bonobos, čije prodavnice prodaju ekskluzivne proizvode i mogu ojačati i brend i onlajn kanal. Većina velikih maloprodavaca suočava se sa težim problemom: oni prodaju brendove trećih strana koje kupci mogu kupiti i na drugim mestima. Prodavnica se stoga ne može osloniti na ekskluzivnost kako bi privukla posete i mora sprečiti da isključivo omogući konkurentsko razgledanje (showrooming), pri čemu kupci istražuju proizvode u prodavnici, ali na kraju kupuju na drugom mestu po nižoj ceni ili uz povoljniju dostavu.

Da bismo ispitali ovo zahtevnije okruženje, analizirali smo podatke o transakcijama tokom 26 meseci kod multibrand prodavca elektronike sa fokusom na onlajn poslovanje, obuhvatajući 2.388 područja poštanskih brojeva koja okružuju otvaranje tri prodavnice — dve velike prodavnice usmerene na iskustvo i jedne manje lokacije usmerene na pogodnost. Uporedili smo promene u obližnjim oblastima sa onima u pažljivo uparenim oblastima na drugim mestima, što nam je omogućilo da razlikujemo efekte otvaranja od osnovnih trendova prodaje. Takođe smo anketirali 450 potrošača kako bismo razumeli zašto su se efekti razlikovali po kategorijama, mereći relativnu vrednost prodavnica tokom pretrage informacija, ispunjenja porudžbine i povrata, i povezujući te percepcije sa uočenim efektima na prihod na nivou kategorija.

Kako izveštavamo u predstojećem članku u časopisu Production and Operations Management, uspešno fizičko investiranje zahteva povezan skup izbora: definisanje uloge lokacije, odabir pravog formata, identifikaciju kategorija koje imaju koristi od fizičke interakcije i usklađivanje prostora, zaliha, tehnologije i sposobnosti zaposlenih u skladu sa tim. Prodavnice ne bi trebalo ocenjivati izolovano — ili samo prema njihovom uticaju na onlajn prodaju — već prema ukupnoj vrednosti koju stvaraju kroz sve kanale i tokom celog putovanja kupca.

Prestanite da razmišljate u okvirima kanala

U našem radu sa maloprodavcima često se susrećemo sa odvojenim bilansima uspeha za prodavnice i e-trgovinu, što može podstaći svaku stranu da brani sopstveni prihod. Ovo iskrivljuje način na koji se procenjuju otvaranja prodavnica. Pad onlajn prodaje može izgledati kao signal neuspeha, dok snažna prodaja u prodavnici može delovati kao uspeh čak i kada su se kupovine samo premestile između kanala. Nasuprot tome, onlajn rast nakon otvaranja može se pogrešno protumačiti kao efekat prelivanja (halo effect), iako bi se deo toga svakako dogodio. Ono što je važno jeste promena koju je izazvala prodavnica — a ne samo ono što se desilo nakon toga.

Naši nalazi pokazuju zašto. U prva četiri meseca, sva tri otvaranja prodavnica smanjila su obližnji neto onlajn prihod — onlajn kupovine minus povrati — za otprilike 8% do 11%. Ipak, dve velike prodavnice usmerene na iskustvo više su nego nadoknadile te gubitke, povećavajući ukupan neto prihod kroz kanale za 21,7% i 23,2%; u prodavnici koju smo mogli da posmatramo tokom dužeg perioda, rast je na kraju dostigao 27,5%. Manja prodavnica usmerena na pogodnost kanibalizovala je onlajn prodaju u sličnom iznosu, ali nije generisala značajno povećanje ukupnog neto prihoda.

Moglo bi se posumnjati da je mala prodavnica ostvarila lošije rezultate zato što nije mogla da drži glomazne kategorije kao što su televizori i veš mašine. Ali kada smo ograničili poređenje na kategorije dostupne u oba formata, dobici velikih prodavnica su se jedva promenili, dok mala prodavnica i dalje nije proizvela nikakav značajan rast. Razlika nije bila samo u tome šta su prodavnice imale u asortimanu, već u tome šta su kupci mogli da rade unutar njih.

Izdvajaju se još tri obrasca. Velike prodavnice su generisale veći rast aktiviranjem postojećih kupaca nego privlačenjem novih, iako je i akvizicija značajno doprinela. Postojeći kupci su kupovali češće, umesto da troše više po porudžbini. Kanibalizacija je bila izrazito lokalnog karaktera: onlajn prodaja je najviše pala u blizini prodavnica, upravo tamo gde su dobici ukupnog prihoda bili najjači. Prodavnice stoga mogu biti u jednakoj meri mehanizam za aktivaciju koliko i kanal za akviziciju.

Šira pouka je da se fizička lokacija najbolje procenjuje prema tome da li širi poslovanje u celini, a ne prema tome gde se transakcija odvija. Lideri bi trebalo da se zapitaju da li nova lokacija uvećava bazu kupaca, produbljuje postojeće odnose ili povećava učestalost kupovine ili potrošnju u meri koja je dovoljna da nadoknadi supstituciju kanala.

Target ilustruje ovu međuzavisnost: njegove prodavnice istovremeno funkcionišu kao destinacije za kupovinu i centri za ispunjavanje porudžbina koje su započete digitalnim putem.

Lideri bi stoga trebalo da definišu zadatak fizičke tačke kontakta pre nego što odaberu njen format ili lokaciju. Ta svrha treba da usmerava dizajn, asortiman, zalihe, tehnologiju, raspodelu osoblja i, na kraju, evaluaciju učinka.

Dajte svakoj fizičkoj tački kontakta jasan zadatak

Fizičko ulaganje treba da započne sa jasnim problemom kupca: Šta je to što lokacija treba da reši, za koje proizvode, usluge i kupce? Prodavnica ne bi trebalo samo da reprodukuje ono što kupci već mogu da urade onlajn. Njena svrha treba da vodi izbor formata i lokacije, zajedno sa odlukama o asortimanu, zalihama, rasporedu, tehnologiji i sposobnostima zaposlenih. Kako je to formulisala glavna direktorka za maloprodaju kompanije Ulta Beauty, Ejmi Bajer-Tomas (Amiee Bayer-Thomas), maloprodavci se moraju „pojaviti za lokalnog gosta“ — što je termin koji Ulta koristi za kupca.

Naše istraživanje se fokusira na vrednost koju prodavnice mogu stvoriti u tri faze putovanja kupca. One mogu pomoći kupcima da razumeju i odluče kroz čulnu evaluaciju, poređenje i stručne savete; omogućiti trenutno ispunjenje porudžbine kada kupcima nešto treba odmah; i pojednostaviti povrate i rešavanje problema nakon kupovine.

Kupac televizora može posetiti prodavnicu da uporedi kvalitet slike i zvuka, dok nekome kome se pokvario laptop možda manje brine razgledanje, a više to da izađe sa zamenom istog dana.

Nemojte ravnomerno raspoređivati iskustvo

Lideri ne moraju da nagađaju koje pogodnosti u prodavnici su najvažnije. Za svaku kategoriju, naši ispitanici u anketi su procenili koliko vrednuju čulnu procenu, stručne savete, trenutni pristup i lakši povrat, kao i koliko bolje prodavnice pružaju te pogodnosti u poređenju sa onlajn kanalom.

Za destinacijske kategorije, kao što su televizori, laptopovi i mobilni telefoni, percepcija vrednosti u prodavnici tokom pretrage informacija i trenutnog ispunjenja blisko je odgovarala rastu prihoda; lakši povrati su bili znatno manje važni.

Za dodatnu opremu, te pogodnosti nisu objasnile učinak, što sugeriše da su dobici uglavnom nastali kroz unakrsnu prodaju sa destinacijskim proizvodima. Sposobnosti prodavnice bi stoga trebalo uskladiti sa potrebama kupaca kategoriju po kategoriju, a ne uniformno kroz ceo asortiman.

Davanje jasnog zadatka prodavnici ne znači pružanje istog iskustva za svaki proizvod ili potrebu kupca. Prostor, zalihe, tehnologija i stručnost zaposlenih su skupi, tako da lideri moraju da ih koncentrišu tamo gde stvaraju najveću vrednost.

Zbirni rezultati mogu prikriti značajne varijacije. Čak i unutar uspešne prodavnice, više od četiri od deset kategorija nije ostvarilo merljiv rast. Neke kategorije su se više nego udvostručile, dok su druge ostvarile rast uprkos tome što nisu nudile praktično iskustvo isprobavanja.

Princip alokacije je jednostavan: Uskladite fizičko ulaganje sa problemom kupca. Kategorije koje zahtevaju mnogo informacija iziskuju funkcionalne izložbene modele, mogućnosti poređenja i stručno osoblje. Proizvodi vođeni trenutnim ispunjenjem zahtevaju pouzdane lokalne zalihe i preuzimanje bez trenja. Dodatna oprema često ima više koristi od kontekstualnog postavljanja i pakovanja u pakete nego od samostalnih iskustava.

Coolblue primenjuje ovu logiku izlažući dodatnu opremu pored primarnih proizvoda ili je uklapajući u postavke konkretnih scenarija upotrebe, kao što su kompletne konfiguracije za kućnu kancelariju. U našoj studiji, maloprodavac koji je učestvovao na sličan način je pripisao rastući učinak nekoliko vrsta dodatne opreme uglavnom poboljšanoj unakrsnoj prodaji i učenju o tome kako da ih efikasno izloži.

Precizna alokacija će varirati u zavisnosti od maloprodavca, kategorije i tržišta. Ali princip se primenjuje i van maloprodaje — od koncentrisanja stručnosti u filijalama banaka na složene finansijske odluke do rezervisanja B2B demonstracionih centara za rešenja koja je teško proceniti na daljinu.

Cilj ne bi trebalo da bude maksimiziranje bogatstva svake fizičke interakcije. Trebalo bi da bude koncentrisanje ulaganja tamo gde fizičko prisustvo materijalno poboljšava odluku kupca, rešava hitnu potrebu ili jača šire rešenje.

Organizujte se oko vrednosti za kupca

Pretvaranje koncepta prodavnice u produktivnu investiciju zahteva koordinisane izbore. Lideri moraju uskladiti format, lokaciju, asortiman, zalihe, tehnologiju i osoblje oko problema kupca koji lokacija treba da reši. U suprotnom, funkcije mogu težiti suprotstavljenim ciljevima: sektor za nekretnine može preferirati manju površinu, operacije mogu minimizirati zalihe, a HR može ograničiti specijalizovano osoblje, čak i kada koncept zavisi od stručnih saveta i trenutne dostupnosti.

Viši rukovodilac ili međufunkcionalni tim bi stoga trebalo da upravlja celokupnom ponudom kroz putovanje kupca. Podaci o kupcima, vidljivost zaliha, budžeti i prava odlučivanja ne bi trebalo da ostanu podeljeni po kanalima. Učinak bi takođe trebalo procenjivati kroz sve kanale, koristeći mere kao što su ukupan neto prihod, akvizicija kupaca, učestalost kupovine, zadržavanje i povrati — a ne prodaja u prodavnici, onlajn rast ili poseta sami po sebi. Podsticaji bi trebalo da nagrađuju stvaranje vrednosti na nivou celog preduzeća, a ne zaštitu pojedinačnih kanala ili funkcionalnih budžeta.

. . .

Prodavnice koje stvaraju trajnu vrednost izgrađene su oko problema kupaca koje digitalni kanali ne mogu jednako dobro da reše. Ulaganje u fizička iskustva može izgledati kao odluka o kanalu, ali su njene posledice strateške. Cilj nije samo otvaranje više prodavnica. Cilj je pružiti kupcima uverljiv razlog za posetu — a organizaciji koherentan način da tu posetu učini vrednom truda.

U intervjuu, Kolin Maršal (Colin Marshall), profesor etike i autor nove knjige o ubeđivanju, tvrdi da etičko ubeđivanje počinje tretiranjem ljudi kao partnera u rasuđivanju, a ne kao psiholoških sistema kojima treba upravljati. Pre nego što pokušaju da promene nečije mišljenje, lideri bi trebalo da razmotre da li je ubeđivanje uopšte pravi cilj i, ukoliko jeste, da stvore uslove poverenja, pažnje i psihološke sigurnosti; da komuniciraju sa toplinom i kompetentnošću; da iskreno izlože svoje razloge; i da ostanu otvoreni za to da i sami budu promenjeni. Manipulativne taktike mogu doneti kratkoročnu usklađenost, upozorava on, ali često rađaju ogorčenost i narušavaju kredibilitet lidera, posebno kada su u pitanju stvarni poslovi i identiteti. Čak i kada vreme ili obim ograničavaju konsultacije, lideri mogu pokazati poštovanje traženjem smislenih povratnih informacija i građenjem navike istinskog slušanja. Veštačka inteligencija može pojačati bilo koji od ova dva pristupa: postaje etički sumnjiva kada se koristi za fabrikovanje argumenata koje lideri nisu istinski promislili, ali je dragocena kada im pomaže da iskreno zastupane stavove izraze sa više poštovanja i saosećanja.

Skoro čitav vek ambiciozni profesionalci okreću se knjigama o ubeđivanju kako bi naveli druge ljude da kažu „da“. Od knjige Dejla Karnegija Kako steći prijatelje i uticati na ljude do novijih radova o uticaju, „podsticanju“ (nudges) i bihevioralnoj nauci, osnovno obećanje često je bilo praktično: naučite kako ljudi razmišljaju i postaćete efikasniji u njihovom pokretanju. Uticaj nije samo put do moći, već i način vršenja liderstva kada tu moć jednom steknete.

Kolin Maršal, filozof i profesor na Univerzitetu u Vašingtonu koji proučava etiku i ubeđivanje, dugo je osećao nelagodu prema delovima te tradicije. Previše saveta o ubeđivanju, tvrdi on, tretira druge ljude manje kao partnere u rasuđivanju, a više kao psihološke sisteme kojima treba upravljati — putem laskanja, društvenog pritiska, selektivnog pričanja priča, emocionalnih okidača ili onoga što on otvoreno naziva „glupostima“ (bullshit). U svojoj novoj knjizi, Just Hear Me Out: How to Change Minds Without Lies, Bullshit, or Moral Compromise, Maršal postavlja teže pitanje: Možemo li efikasno ubeđivati ljude bez manipulacije?

Njegov odgovor je potvrdan — ali samo ako iznova promislimo čemu ubeđivanje služi. Maršal se zalaže za pristup utemeljen ne na pukoj učtivosti, već na poštovanju i saosećanju: shvatanju druge osobe ozbiljno kao nekoga ko može da rasuđuje, oseća, pruža otpor, pogrešno razume, i ko i dalje zaslužuje iskren pristup.

Razgovarao sam sa Maršalom o etici uticaja i o tome kako menadžeri mogu da menjaju mišljenja bez tretiranja zaposlenih kao meta.

Harel: Postoji mnoštvo knjiga o uticaju i ubeđivanju. Zašto ste smatrali da je svetu potrebna još jedna?

Maršal: Mnogi ljudi izbegavaju pokušaje da ubede druge jer pretpostavljaju da je to beznadežno — ili zato što veruju da ubeđivanje zahteva moralno sumnjive psihološke trikove. Ljudi kojima je stalo do toga da se prema drugima odnose sa pristojnošću i poštovanjem, razumljivo, ne žele da manipulišu njima. Dakle, ovo je knjiga o ubeđivanju za ljude kojima je duboko stalo do moralnosti — do toga da budu dobre osobe, da izbegavaju manipulaciju i da poštuju druge.

Možete li navesti neke od klasičnih taktika ubeđivanja koje smatrate manipulativnim?

Bilo koja tehnika iz knjiga Roberta Čaldinija — ili iz knjige Krisa Vosa Never Split the Difference — može biti prihvatljiva. Nijedna nije inherentno pogrešna; kontekst određuje etiku. Uzmimo postepeno pridobijanje, ili „tehniku noge u vratima“. Počnete sa trivijalnim zahtevom — recimo, tražite od nekoga da stavi mali stiker podrške nekom cilju na svoj prozor — a zatim prelazite na veće obaveze, možda na kraju i na veliki znak u dvorištu. Obezbeđivanjem postepenog pristanka, možete navesti nekoga da prihvati nešto što bi u početku odbio. Da li je to problematično, zavisi od konteksta. Ali ako koristite tehniku bez obraćanja pažnje na moralne vrednosti ili bez ozbiljnog shvatanja druge osobe, ona bi vam to mogla zameriti. Drugi primer dolazi od Vosa: usporavanje nekoga teškim, otvorenim pitanjima. U zavisnosti od namere, to može biti iskreno pitanje ili etički sumnjiv način da nekoga iscrpite kako bi uradio ono što želite.

Šta je onda bolji način?

U knjizi tvrdim da ubeđivanje nije uvek pravi cilj. Pre nego što pokušate da promenite nečije mišljenje, zapitajte se da li bi neki drugi pristup bio bolji — informisanje, debata, pružanje primera, deljenje perspektiva, pokušaj međusobnog razumevanja ili čak povlačenje. Ako je ubeđivanje zaista opravdano, prvo praktično pitanje jeste da li okruženje omogućava dovoljno pažnje i poverenja. Žučan javni sastanak verovatno neće dati rezultate: ljudi su rasejani, defanzivni i pod pritiskom da se dokažu ili sačuvaju obraz. Razgovor u četiri oka može obema stranama pružiti više prostora da saslušaju, razmisle i odgovore.

Takođe se morate zapitati kako vas druga osoba doživljava: Da li vas doživljavaju kao toplu, a ne kao preteću osobu? Da li vas vide kao kompetentnog za pitanje o kome je reč? Zatim, ako nastavite, zadatak je da pristupite sa poštovanjem i saosećanjem — da iskreno ponudite svoje razloge, ostanete otvoreni da učite od njih, date im prostor da žive svoj život, sačuvate sopstveno samopoštovanje i obratite pažnju i na njihove i na svoje emocionalne granice. Poenta nije u praćenju unapred napisanog scenarija, već u stvaranju uslova u kojima se ubeđivanje može dogoditi a da se ljudi ne osećaju izmanipulisano, odbačeno ili moralno kompromitovano.

Koji primer smatrate inspirativnim?

Jedan primer kome se stalno vraćam jeste svedočenje Freda Rodžersa pred potkomitetom Senata 1969. godine, kada je Niksonova administracija predlagala veliko smanjenje budžeta za javni servis. Rodžers je sedeo preko puta senatora Džona Pastorea, koji nije gledao emisiju Mr. Rogers’ Neighborhood i u početku nije delovao spremno da Rodžersa shvati ozbiljno. Rodžers je morao vrlo brzo da stekne Pastoreovo poverenje. Uradio je to tako što nije preuveličavao sebe. Nije tvrdio da je stručnjak za savezni budžet ili politiku javnog emitovanja. Umesto toga, iskreno je govorio o tome šta njegov program radi za decu, posebno u pogledu pomoći da razumeju svoja osećanja i upravljaju njima. I počeo je pokazujući saosećanje prema senatorima, koji su već satima slušali svedočenja — rekao je da neće čitati svoju pripremljenu izjavu i da veruje da će je sami pročitati. Za manje od deset minuta promenio je atmosferu u sali. Rodžers je ostavio utisak i tople i kompetentne osobe, i uspešno je izneo svoj slučaj bez manipulacije.

Drugi primer je Deril Dejvis, crni muzičar koji je decenije proveo ubeđujući članove Kju-kluks-klana da se odreknu rasizma. Ono što je tu inspirativno nije to što je Dejvis bio ljubazan prema ljudima sa odvratnim stavovima. Već to što je uspeo da pokaže poštovanje a da pritom ne napravi nijedan moralni ustupak. Njegov prvi susret sa Rodžerom Kelijem, visoko rangiranim vođom Klana, bio je vođen istinskom radoznalošću: želeo je da razume kako neko može da ga mrzi zbog boje kože. Ta spremnost da sluša otvorila je vrata za dalje razgovore, a vremenom su ti razgovori pomogli Keliju da suštinski promeni svoje stavove i svoj život.

Ta dva slučaja pokazuju različite strane argumenta. Rodžers pokazuje da ubeđivanje puno poštovanja i saosećanja ponekad može brzo da funkcioniše, ako počnete prenošenjem topline i kompetentnosti. Dejvis pokazuje igru na duge staze: ponekad ubeđivanje zahteva odnos, ponovljene razgovore i disciplinu da drugu osobu i dalje tretirate kao sposobnu za rasuđivanje, čak i kada su njena uverenja duboko pogrešna.

Nije li jedna od premisa ubeđivanja i bihevioralnih istraživanja to da ljudi često ne shvataju da se njima manipuliše? Ako bihevioralne tehnike istinski menjaju mišljenja bez stvaranja ogorčenosti kod ljudi, postoji li zaista rizik od negativne reakcije?

Verujem da pojedina istraživanja o ubeđivanju potcenjuju rizik od neetičkog liderstva. Mnoge studije koriste studente poslovnih škola u simuliranim vežbama, gde učesnici znaju da ulozi nisu stvarni i gde imaju malo ličnog ulaganja. Neka taktika može funkcionisati bez izazivanja očigledne ogorčenosti u tom okruženju, ali može izazvati znatno snažniju reakciju kada je u pitanju nečiji stvarni posao ili identitet.

Mali broj izuzetno veštih manipulatora može uspeti a da ne bude otkriven, ali većina ljudi nije toliko vešta u bihevioralnoj manipulaciji. Na mom univerzitetu, administratori koji pokušavaju da manipulišu profesorima obično bivaju provaljeni. Ogorčenost koja iz toga proizilazi čini ih manje efikasnim jer ljudi postaju manje voljni da ih slušaju ili da im veruju.

Svaki lider zna da će povremeno jednostavno morati da zatraži od nekoga da uradi nešto što zaista ne želi, pri čemu nema ni vremena ni prilike za težak rad na saosećajnom menjanju mišljenja na način koji opisujete.

To je tačno. Ali, prvo, rekao bih da su te situacije ređe nego što lideri često pretpostavljaju. Prečesto daju prioritet brzini umesto stvarnoj diskusiji, usled pogrešne procene da je uvek u pitanju kriza ili da platforma uvek gori.

Pitanje obima je teži problem. Lider često ne može da se bavi svakim podređenim pojedinačno. Jedan alat koji predlažem jeste da zatraže od grupe da izabere jednog predstavnika koji će identifikovati najvažnije pitanje ili grešku koju lider možda previđa. Predstavnik možda neće biti savršen, ali čak i kratak napor da se zatraže povratne informacije pokazuje poštovanje, pomaže lideru da izbegne greške i čini konačnu odluku ubedljivijom.

Pružanje osećaja sigurnosti ljudima je takođe važno. Moja prijateljica sa poslovne škole Univerziteta u Vašingtonu opisala je svog dekana na sledeći način: uvek može da mu kaže šta misli — i, ako on donese pogrešnu odluku, da mu kaže: „Jesam li ti rekla“, bez straha od odmazde. Dekan ne menja uvek svoje mišljenje, ali istinski sluša i razmatra stavove drugih. To stvara poverenje: čak i kada mora brzo da odluči i ne može sve da konsultuje, ljudi znaju da on povremeno sluša i poštuje njihovu perspektivu.

Veštačka inteligencija sada svima znatno olakšava generisanje ubedljivih poruka — apela za prikupljanje sredstava, interne komunikacije, memoranduma o upravljanju promenama, pa čak i argumenata zasnovanih na principima bihevioralnog ubeđivanja koje smatrate opasnim. Šta to menja u pogledu etike ubeđivanja?

Smatram da je veštačka inteligencija etički pojačivač. Može učiniti loše stvari gorim, a neke dobre stvari boljim.

Jedan važan deo angažovanja sa poštovanjem jeste iskreno predstavljanje onoga što mislite i razloga zašto to mislite. Ako to prepustite veštačkoj inteligenciji — ako samo imate predosećaj o tome šta želite da ljudi urade, a zatim tražite od AI-ja da popuni argumentaciju — napustili ste nešto važno. Vi više zapravo ne nudite sopstvene razloge. Koristite alat da proizvedete nešto što može zvučati ubedljivo, ali zapravo ne odražava način na koji ste vi promislili to pitanje.

S druge strane, AI može biti koristan ako vam pomaže da nešto u šta istinski verujete izrazite na način puniji poštovanja i saosećanja. Jednom sam video kolegu kako šalje veoma dobro sročenu poruku u žučnu raspravu preko fakultetske imejl prepiske, pozivajući na međusobno razumevanje. Kasnije sam mu pohvalio tu intervenciju, a on mi je rekao da je koristio AI da je napiše. U tom slučaju, nisam smatrao da je upotreba AI-ja problem. Znao je da želi da usmeri razgovor u produktivnom pravcu, ali je bio suviše emotivan da bi sam napisao poruku.

Za lidere bih dodao još jedno upozorenje: nemojte zamišljati da je ubeđivanje nešto što postižete sami, jednom savršenom porukom. Kada ljudi promene mišljenje o važnim stvarima, to se gotovo nikada ne dešava zbog jednog govora ili memoranduma. To se obično dešava kroz niz interakcija koje na kraju dovedu do preokreta. Zato bi lideri trebalo da se zapitaju: Ko još može pomoći ljudima da ovo promisle? Ko može meni pomoći da razumem šta mi promiče? Ko može pripremiti prostor tako da stvarna razmena mišljenja postane verovatnija? Takav timski pristup često je ne samo etičniji, već i efikasniji.

U vremenima inflacije i ekonomske neizvesnosti, očekivanja kupaca od brendova se povećavaju. Brendovi koji priznaju uticaj inflacije na poslovanje pokazuju ranjivost, koja, kada se percipira kao originalna, može izgraditi lojalnost kupaca. Nasuprot tome, brendovi koji ne budu transparentni, izgubiće poverenje. Autor preporučuje pet strategija za kompanije da održe poverenje potrošača tokom ovih perioda: 1) ako morate da povećate cene, recite kupcima zašto, 2) praktikujte marketing orijentisan na vrednost, 3) ponudite strategije određivanja cena usmerene na kupca, 4) poboljšajte svoje klijente podrška i komunikacija i 5) davanje prioriteta dugoročnim odnosima.

Izgradnja poverenja kod kupaca je izazovna. Današnje nejednakosti u bogatstvu, zajedno sa porastom inflacije u poslednjih nekoliko godina, otežavaju izgradnju poverenja. Prema novom istraživanju Catalist-a, od 2022. godine došlo je do porasta od 8% kod potrošača koji krive korporativnu pohlepu za stanje inflacije. Međutim, ovaj fenomen je nijansiran, jer inflatorni trend takođe odražava šire ekonomske promene tokom pandemije, gde je postojeća korporativna moć uticala na cene usred poremećenih lanaca snabdevanja i promenjenih zahteva potrošača.

Šta danas utiče na poverenje potrošača?

U inflatornom periodu nakon pandemije, raspoloženje potrošača se promenilo. Ove promene se dešavaju na osnovu faktora koji se ne mogu kontrolisati, kao što su industrija i ekonomski uslovi, i direktnih faktora, kao što su kategorija proizvoda, reputacija brenda i prethodna iskustva i očekivanja kupaca.

Komunikacija, transparentnost i kredibilitet su od vitalnog značaja. Sa toliko brzih promena koje se dešavaju u našem finansijskom okruženju — i lancima snabdevanja koji reaguju na političke tenzije — brendovi koji proaktivno komuniciraju, čak i posebno o negativnim promenama, izgradiće poverenje. Poverenje potrošača je takođe usko povezano sa postojećom reputacijom; brendovi koji su dosledno pružali kvalitetne usluge verovatno će bolje proći tokom perioda inflacije. Iako je godišnja stopa inflacije u Sjedinjenim Državama blago smanjena na 3,1%, preduzeća bi i dalje trebalo da se pozabave ovim problemima prilagođavanjem strategija i održavanjem transparentne komunikacije, pošto inflacija nastavlja da utiče na potrošnju potrošača i troškove lanca snabdevanja.

U međuvremenu, potrošači nisu prestali da brinu o vrednosti. Osetljivost cena je takođe porasla sa inflacijom. Kako cena robe raste, kupovna moć potrošača se smanjuje. Zauzvrat, ljudi više paze pri kupovini, okrećući se praksama kao što je kupovina poređenja — pedantno upoređujući cene za iste ili slične proizvode u različitim prodavnicama ili onlajn platformama kako bi osigurali da dobiju najbolju moguću vrednost. Pored toga, oni se okreću rigoroznijem budžetiranju kako bi upravljali svojim troškovima.

Ovo ostavlja otvor za brendove koji povećavaju vrednost kroz povećane inovacije, dodatne pogodnosti ili povišeni kvalitet. Brendovi koji to rade imaju koristi od percepcije da nude pravednije cene i veća je verovatnoća da će steći poverenje.

Zašto brendovi treba da priznaju inflaciju?

Očekivanja od brendova su povećana tokom ovog vremena, ali to ne znači da moraju biti savršeni. Brendovi mogu da održe kvalitet proizvoda i da se uključe u proaktivnu komunikaciju dok transparentno upravljaju izazovima inflacije zajedno sa potrošačima.

Ignorisanje uticaja koji inflacija ima na kupce verovatno će narušiti poverenje. Priznajući nizvodne efekte inflacije, brendovi mogu da se pozabave zabrinutostima kupaca, potvrde njihovu percepciju cena i pozabave se njihovim brigama tako da se osećaju dovoljno bezbedno da ponovo kupuju.

Priznavanje inflacije pokazuje transparentnost i poštenje. Iskreno izražavanje kako inflacija utiče na poslovanje pokazuje ranjivost. Kada se ovo shvati kao originalno, ova transparentnost podstiče poverenje i počinje da gradi lojalnost kupaca.

S druge strane, brendovi koji ne uspevaju ili odbijaju da se otvoreno bave realnošću inflacije rizikuju da u potpunosti izgube kupce. Podizanje cena, na primer, čini da se potrošači osećaju eksploatisanim u ranjivom trenutku. Brendovi koji izbegavaju transparentnost — ili čak lažu — o razlozima kašnjenja i povećanja cena suočiće se sa teškom bitkom da povrate izgubljeno poverenje. Jednom kada potrošači primete ravnodušnost ili nedostatak truda od strane brenda, oni će vratiti osećaj.

Kako brendovi mogu izgraditi poverenje kod kupaca u vreme inflacije?

Brendovi mogu (i treba da) upravljaju inflatornim promenama na načine koji održavaju, pa čak i grade poverenje kod svojih kupaca, ali je važno znati kako objasniti povećanje cena usled inflacije i kašnjenja. Evo pet strategija koje neće slomiti brend i čak bi mogle povećati profitabilnost ove godine:

1. Ako morate da povećate cene, recite kupcima zašto

Iskrena komunikacija može spasiti reputaciju vašeg brenda. Koristite jasne i direktne poruke da biste kupcima rekli razloge za prilagođavanje cena i objasnili uticaj inflacije na poslovanje. Ako želite, možete i da obrazujete klijentima o širim ekonomskim faktorima koji doprinose inflaciji, pomažući im da razumeju kontekst i potrebu za prilagođavanjem. Jedna kompanija koja je veoma transparentna je Buffer. Kompanija javno deli plate zaposlenih, formule prihoda i kapitala i druge detalje na svojoj veb stranici.

Priznavanje inflacije i davanje prioriteta izgradnji poverenja kod kupaca stvara čvrstu osnovu za rast prihoda. Kako? Podsticanjem lojalnosti kupaca, podstičete ponovne kupovine i pozitivnu predaju, izdvajate svoj brend i širite svoju konkurentsku prednost, povećavate životnu vrednost kupaca i poboljšavate celokupnu percepciju brenda u očima lojalnih i potencijalnih kupaca. Ovo potvrđuju istraživanja; podaci PvC-a su pokazali da 91% poslovnih rukovodilaca izjednačava izgradnju poverenja sa profitabilnošću.

2. Vežbajte marketing orijentisan na vrednosti

Razumevanje vaše ciljne publike, razvoj snažnog identiteta brenda i uključivanje relevantne personalizacije su sve moćne marketinške strategije, posebno sada. Naglasite prednosti koje kupci dobijaju od vaših proizvoda i istaknite jedinstvene prodajne tačke da biste pokazali kako i dalje nudite vrednu investiciju uprkos prilagođavanju cena.

Uobičajeno je da kompanije smanjuju marketinške budžete tokom recesije, ali možemo mnogo naučiti iz klasične priče o Postu i Kelloggu tokom Velike depresije. Dve kompanije za proizvodnju žitarica bile su vrhunske žitarice spremne za jelo u vreme kada mnogi Amerikanci još uvek nisu bili previše zagriženi za ideju. Kada su SAD ušle u recesiju, Post je uradio isto što i mnoge kompanije: povukao je troškove marketinga. Ovaj konzervativni pristup je često neophodna strategija za održavanje stabilnosti i dugovečnosti, što je svedočanstvo trajnog prisustva Posta na današnjem tržištu. Za razliku od toga, Kellogg je investirao u radio oglašavanje kako bi proširio vesti o svojoj novoj žitarici, Rice Krispies. Profit mu je porastao za 30%, i danas ostaje vrhunski brend. Oba pristupa ističu različite strategije koje kompanije mogu primeniti u izazovnim vremenima, pri čemu svaka ima svoje zasluge i rezultate. Kontinuirani značaj Posta na tržištu danas pokazuje otpornost i stratešku prilagodljivost kompanije tokom godina.

3. Ponudite strategije cena koje su usmerene na kupca

Prilagođavanje cenovnih strategija segmentima kupaca na osnovu potreba i osetljivosti cena koje otkrivaju podaci kao što su podaci o kupovini može biti posebno uticajno. Razmislite o ponudi fleksibilnih opcija za određivanje cena, kao što su planovi na rate ili modeli zasnovani na pretplati, da biste olakšali finansijski teret za klijente, a istovremeno zadržali tokove prihoda. Takođe možete da primenite garancije cena ili politiku refundiranja kako biste klijentima pružili preko potrebnu sigurnost da prevaziđu osećaj rizika.

Takođe možete probati nešto sasvim drugačije. Uzmite na primer Allstate, kompaniju za osiguranje automobila. U potrazi za boljim cenama, Allstate je kreirao program Drivewise kako bi pomogao nižim cenama za dobre vozače. Učesnici programa su dozvolili telemetrijskoj tehnologiji da prati njihove navike u vožnji, dajući Allstate-u preciznije podatke za prilagođavanje premija, pa čak i nude klijentima personalizovane povratne informacije o tome kako da smanje svoje premije. Uspešan proizvod i prateća kampanja oduševili su kupce, koji su cenili malo veću kontrolu nad svojim mesečnim računima.

4. Poboljšajte korisničku podršku i komunikaciju

Dajte prednost odličnoj korisničkoj podršci i brzo se bavite upitima, zabrinutostima i pritužbama kupaca — posebno onima koji se odnose na cene i inflaciju. Obučite timove za korisničku podršku da pruže empatične i informativne odgovore tako što ćete osigurati da imaju znanje da objasne promene cena i efikasno se bave nezadovoljstvom kupaca.
U svojoj knjizi Strategy as Leadership, Roberto S. Vassolo i Natalia Veisz savetuju kompanije da daju prioritet korisničkoj podršci prihvatanjem recesije kao vremena za jačanje odnosa sa kupcima. Oni veruju da je najbolji način za ulazak u recesiju strateška fleksibilnost, ne oslanjanje na kredite ili dug za finansiranje kompanije i upravljanje troškovima efikasnije od konkurencije. Krajnji cilj je biti u mogućnosti da poboljšamo odnose sa kupcima.

5. Dajte prioritet dugoročnim odnosima

Izgradite poverenje kod kupaca u najtežim trenucima, a vi ćete ga obezbediti kada se stvari smire. Možete negovati odnose sa klijentima tako što ćete pokazati istinsku posvećenost njihovim potrebama i zadovoljstvu. Personalizujte komunikaciju i prilagodite ponude kako bi se kupci osećali cenjenima. Kontinuirano i promišljeno komunicirajte sa kupcima kroz ciljane kampanje kako biste produbili njihovu emocionalnu vezu sa brendom.

U teškim finansijskim vremenima, važno je da identifikujete svoje rizične klijente korišćenjem indikatora kao što su napuštena kolica za kupovinu, učestalost kupovine, nivoi angažovanja kupaca i ankete o povratnim informacijama kupaca, kao i pronalaženje načina da im se pomogne. Na primer, Untappd, geosocijalna platforma za entuzijaste piva, identifikovala je svoje najugroženije kupce kao restorane i barove koji su zatvoreni zbog blokade pandemije. Kompanija je implementirala „program za pauzu“ koji je omogućio korisnicima da pauziraju svoje pretplate dok se ponovo ne otvore. Ne samo da je pauza stvorila pojednostavljen način da korisnici nastave sa svojim pretplatama, već je i izgradila poverenje kod kupaca tokom izazovnog vremena.

Transparentno i autentično je moguće proći kroz ovaj grubi inflatorni period. Vodite svojim vrednostima. Potrošačima je očajnički potrebna luka u oluji. Budite to mesto od poverenja za njih i zaradićete njihovu lojalnost kroz neizvesna vremena koja dolaze.

Početak četvrte sezone HBO serije Naslednici (Succession) prikazuje takmičenje između medijskog tajkuna Logana Roja i njegove dece za sticanje još jedne medijske imperije. Epizoda prikazuje klasične greške koje pregovarači često prave u situacijama velikih uloga. Pet lekcija: izbegavajte ponude koje ne možete da opravdate, uokvirite svoj predlog, sidra su čvrsta, emocije mogu poremetiti pregovore i pregovarački proces, a ne samo suštinu.

Mnogi televizijski gledaoci bruje o povratku hit HBO serije Naslednici. Prestižna drama se udvostručuje i kao objektiv koji se iscrpljuje u složenim odnosima, dinamici moći i žargonu koji se često nalazi u korporativnoj Americi. Prva epizoda četvrte sezone, koja je emitovana 26. marta, nudi trenutak za razmišljanje o zamkama kojima poslovni lideri često podležu u pregovorima o visokim ulozima. A pregovori u stvarnom životu stalno idu naopako.

Emisija prati porodicu Roj, bogati i moćni klan koji stoji iza izmišljenog međunarodnog medijskog i zabavnog giganta Waystar Royco. Glava porodice, Logan Roj, je nemilosrdan biznismen koji se mnogo plaši i suočava se sa zdravstvenim problemima. Njegovo četvoro odrasle dece — Connor, Kendall, Roman i Siobhan (Shiv) — imaju svoje ambicije i ideje za budućnost kompanije. Oni takođe imaju finansijski udeo u Waystar Royco. Kako serija napreduje, unutrašnje i spoljne krize ugrožavaju stabilnost i budućnost medijske imperije.

U prvoj epizodi četvrte sezone, Logan gladan moći je u pregovorima da digitalna medijska kompanija Gojo kupi njegovu kompaniju. On je oteo kontrolu nad Vejstarom od svoje troje mlađe dece i usredsredio se na kupovinu Pierce Global Media (PGM), levičarskog medijskog konglomerata koji je posmatrao od druge sezone. Procena kompanije je značajno smanjena, ali Nan Pirs je nestrpljiva da proda. Loganova najveća prepreka u pregovorima nije cena, već njegova sopstvena porodica. Kendal, Roman i Šiv se udružuju da bi se nadmetali protiv svog oca za PGM likvidacijom svojih udela u Waystar-u nakon što je kompanija prodata GoJo-u. Njihova odluka postavlja teren za žestoku bitku volje i novčanika.

Jednom kada odluče da se bore protiv Logana za PGM, braća i sestre ne gube vreme na sastanke sa Pirsovima, koji koriste međusobnu animozitet porodice Roj da podignu prodajnu cenu. Nakon nekoliko ponuda, Nan pristaje da proda braći i sestrama za 10 milijardi dolara, a da ne daje Loganu priliku da se suprotstavi. Loganu je teško da izgubi licitacijski rat protiv sopstvene dece.

Posebno, PGN dogovor zavisi od toga da braća i sestre likvidiraju svoju imovinu Waystar-a, tako da to još nije gotova stvar. Uprkos tome, takmičenje naglašava klasične greške koje poslovni lideri često prave u (stvarnim) situacijama sa visokim ulozima.

Izbegavajte ponude koje ne možete opravdati

Kada Logan Roj sazna za prisustvo rivalskih ponuđača (njegove sopstvene dece), njegovi savetnici mu kažu da je on „solidna opcija“. To ga dovodi do toga da se oseća sigurnim u svoju ponudu. Dakle, kada Nan Pirs nazove tražeći jak broj, on zamenjuje „mekih“ 7 milijardi dolara koje je ranije dao ponudom od 6 milijardi dolara.

U ovom slučaju, Loganovo drsko samopouzdanje stalo je na put. Preterano samopouzdanje dovodi do toga da pregovarači potcenjuju svoje kolege, što ih zauzvrat navodi da postavljaju nerealne zahteve ili nerazumno niske ponude. Ako se druga strana uvredi, izvestan je ćorsokak. Previše samouvereni pregovarači se takođe nedovoljno pripremaju za razgovore i zanemaruju potencijalne rizike i slabosti u sopstvenoj poziciji. Kao rezultat toga, oni postaju previše agresivni ili odbacuju brige druge strane, što može oštetiti odnose i otežati postizanje obostrano korisnog sporazuma.

Postoji drugi problem sa Loganovom ponudom od 6 milijardi dolara: to je agresivno nizak broj, onaj koji se nije potrudio da objasni ili opravda Nan. Pregovarači koji daju objašnjenja za svoje predloge češće će postići dogovor od onih koji ne nude nikakvo opravdanje, pokazuju istraživanja. Ubedljiva, dobro obrazložena objašnjenja pokazuju drugoj strani da ste dobro razmislili o svojoj ponudi i da je ona dobro opravdana.

Uokvirite svoj predlog

Kada se Kendal, Roman i Šiv lično sastanu sa Nan Pirs da joj kažu da su zainteresovani za ponudu, ona im brzo kaže da već ima solidnu ponudu i da su putovali uzalud. Čini se da je Nan dobro svesna moći uokvirivanja u pregovorima – činjenice da način na koji je ponuda predstavljena može uticati na njenu percipiranu vrednost i, na kraju, na ishod pregovora. U Naninom slučaju, ona šalje jasan signal braći i sestrama da će morati da pobede solidnu ponudu (Loganovu) ako su zaista zainteresovani da privuku njenu pažnju.
Pregovarači mogu povećati verovatnoću da će njihova ponuda biti prihvaćena tako što će svoj predlog uokviriti na način koji naglašava njegove prednosti i minimizira njegove nedostatke. Sami Roman, Kendal i Šiv su uokviriili ponudu u svoju korist tako što su istakli pozitivne aspekte svog predloga dok su umanjili važnost negativnih. Uopšteno govoreći, i kupci i prodavci mogu snažno uticati na dinamiku pregovora tako što će promišljeno uokviriti svoje argumente.

Sidra su jaka

Kada braća i sestre Roy kažu Nan da verovatno mogu dati bolju ponudu od ponude koju je već dobila, ona komentariše: „Osećam se kao da sam u ratu nadmetanja. Osam, devet, šta je sledeće?" Unesite sidra koja će verovatno povući buduće ponude u svom pravcu.

Moćno sredstvo u pregovorima, sidrenje uključuje uvođenje određene referentne tačke, ili sidra, čiji je cilj da utiče na percepciju druge strane o vrednosti narednih ponuda. Sidra se uglavnom koriste kao prve ponude u pregovorima. To znači da prva ponuda predstavljena u pregovorima može imati značajan uticaj na konačan ishod, čak i ako ne bude prihvaćena. Na primer, prodavac koji postavlja visoku traženu cenu za automobil može da učvrsti percepciju kupca o vrednosti automobila, čineći naknadne pregovore povoljnijim za prodavca. Nasuprot tome, ako kupac postavi sidro sa niskom ponudom, on ili ona može promeniti percepciju prodavca o vrednosti automobila u svoju korist.

Nan Pirs je odbacila 8 milijardi dolara i 9 milijardi dolara da bi nagovestila vrstu ponude koju će verovatno prihvatiti. Nakon što braća i sestre Roj odvoje nekoliko minuta da razmisle o tome, Šiv se vraća sa ponudom od 8 milijardi dolaraPonuda je klimava, Šiv i njena braća su se ponovo okupili. Oni spekulišu da njihov otac možda licitira u rasponu od 9 milijardi dolara i odlučuju da se vrate sa konačnom ponudom od 10 milijardi dolara kako bi ga odlučno pobedili.

Inicijalna sidra imaju snažan uticaj na konačne ponude u pregovorima, pokazuju istraživanja. Međutim, efikasnost naših sidra zavisi od toga da li imamo dovoljno informacija da postavimo odgovarajuće sidro. Nan Pirs jeste. Ali ako znamo malo o vrednosti predmetne stvari, onda možemo postaviti neprikladno sidro. Sidra postaju jaki brojevi koji podstiču ponude koje slede, poput izuzetno visoke ponude od 10 milijardi dolara braće i sestara Roy.

Emocije mogu poremetiti pregovore

Tokom čitavog rata nadmetanja između Logana i njegove dece emocije su velike. Braća i sestre su toliko željni da pobede svog oca da daju ponude neopravdane promišljenom analizom. Moj kolega sa Harvardske poslovne škole Deepak Malhotra i njegove kolege pisali su o opasnostima konkurentskog uzbuđenja, psihološkom fenomenu koji se javlja kada pregovarači dožive jake emocije tokom pregovora ili aukcije.

Pregovarači koji doživljavaju konkurentsko uzbuđenje imaju tendenciju da postavljaju agresivne zahteve i ekstremne ponude, i da postanu preterano odbrambeni ili argumentovani. Ovo može dovesti do eskalacije sukoba i otežati postizanje obostrano korisnih sporazuma. To takođe može navesti pregovarače da daju iracionalne ponude, kao što je verovatno bio slučaj sa braćom i sestrama Roy. Želja za pobedom postaje važnija od donošenja ispravnih odluka. Dakle, dobro poznati uvid o M&A takmičenjima: Kupci često preteruju i preplaćuju.

U širem smislu, emocije mogu poremetiti pregovore na različite načine. Negativne emocije kao što su bes, frustracija i razočaranje mogu navesti pregovarače da donose iracionalne odluke i da se upuste u neprijateljsko ponašanje. U međuvremenu, pozitivne emocije, kao što su uzbuđenje i entuzijazam, mogu dovesti do toga da pregovarači previde potencijalne rizike i daju previše optimistične ponude. I negativne i pozitivne emocije mogu umanjiti sposobnost pregovarača da precizno procene situacije i donesu racionalne odluke — i da izazovu postizanje uspešnog ishoda pregovora.

Proces pregovora, ne samo suština

Vrsta licitacionog rata u koji su braća i sestre Roy i njihov otac ušli je opasna teritorija, jer može dovesti do preteranog licitiranja i preplaćivanja. Da bi izbegli ovu zamku, braća i sestre Roy su mogli da pokušaju da pregovaraju o procesu pre nego što daju ponudu. Na primer, mogli su da zatraže Nan da pristane na aukciju u jednom krugu bez „smešnih“ ponuda (kao što je licitacija za dolar više od onoga što je ponudio drugi ponuđač).

Pregovaranje o procesu pregovora može uključivati postavljanje osnovnih pravila, dogovaranje vremenskog okvira i utvrđivanje uloga i odgovornosti svake strane. U poslovnim pregovorima, strane se mogu dogovoriti o određenom formatu sastanka, uključujući i koliko dugo će svaka osoba morati da govori i kada će se praviti pauze. Takva pravila uspostavljaju jasnu strukturu za pregovore i mogu pomoći da se obe strane osećaju saslušano i shvaćeno.

Kada se o procesu pregovara u dobroj veri i kada se saglase obe strane, to može pomoći da se uspostavi osećaj pravičnosti i transparentnosti. Ovo može uspostaviti pregovarački proces više saradnje i povećati verovatnoću postizanja obostrano korisnog sporazuma.

Iako ideja o bacanju oko milijardi dolara na ponude kao što to čine likovi u ovoj emisiji može izgledati daleko od stvarnosti, neke od osnova onoga što je potrebno za navigaciju u pregovorima i dalje su istinite. Možda biste želeli da se proverite u odnosu na ova načela sledeći put kada je vaš posao u pitanju.

Autentičnost je među najvažnijim vrednostima generacije Z. Osećaju se ovlašćenim da postavljaju i odgovaraju na sopstvena pitanja na raznim društvenim forumima o bilo kojoj temi — od lepote preko zdravlja do poboljšanja doma preko tehnologije do nauke. A njihov pogled na autoritet se proširio od tradicionalnih izvora, poput akademskih institucija ili uglednih urednički glasnika, do uočenog uticaja. Autor nudi pet lekcija za brendove koji žele da uđu u ovu eru uticajnih ljudi i uspostave autentične veze sa generacijom Z.

Ako niste čuli za Alik Earle, možda je jednostavno pitanje vremena kada ćete. Ova mlada influenserka – koja je upravo diplomirala na Univerzitetu u Majamiju – ima više od 5 miliona pratilaca na TikTok-u, a nedavno je potpisala za United Talent Agenci (UTA), jednu od tri najbolje kompanije koje predstavljaju talente širom sveta u medijima i ekosistemu zabave. Ona je iskoristila svoj lični brend za partnerstvo sa kozmetičkim kompanijama kao što su Tarte i Rare Beauty.

Gledanje bezbroj video snimaka Alik Earle na mreži čini njenu formulu sasvim jasnom. Ima lepotu poput modela. Ona je usavršila format „pripremi se sa mnom“ (GRWM – get ready with me) (između ostalog), kratki video u kojem ide od prirodne lepote do besprekornog savršenstva, prikazujući profesionalne, ali ponovljive tehnike šminkanja i upotrebu proizvoda. Dok primenjuje svoj izgled tokom „selfi” videa, ona nudi mešavinu pripovedanja, humora, ranjivosti, težnje, povezanosti i pominjanja proizvoda u brzom monologu bez napora. Pratioci je osećaju dovoljno pristupačnom i doživljavaju kao  „samo još jedan student“.

Ta pristupačnost je razlog zašto Erl toliko rezonuje sa generacijom Z. Autentičnost je među najvažnijim vrednostima ove generacije. Kao što nedavno istraživanje EI ističe: „Posle ere lažnih vesti i filtriranih fotografija koje projektuju ’savršen život‘, generacija Z je završila sa tim. Osećaju se ovlašćenim da postavljaju i odgovaraju na sopstvena pitanja na raznim društvenim forumima o bilo kojoj temi — od lepote preko zdravlja do poboljšanja doma preko tehnologije do nauke. A njihov pogled na autoritet proširio se sa tradicionalnih izvora, poput akademskih institucija ili uglednih uredničkih glasova, do uočenog uticaja - što pokazuje Erlin meteorski uspon.

Proučavanje uspeha Aliks Erl nudi prodavcima brendova pet moćnih lekcija o tome kako da uđu u ovu eru uticajnih ljudi – i uspostave autentične veze sa generacijom Z.

1. Pronađite prave uticajne osobe za svoj brend

Jednostavno nasilno rangiranje lista najboljih influensera nije odgovor. Brendovi žele da pronađu osobu ili ljude koji dosežu njihovu ciljnu publiku.

Kada brendovi definišu kategoriju u kojoj se takmiče, trgovci mogu tražiti uticajne ljude koji imaju najviše angažovanja i koji imaju glas i stil koji rezonuju sa brendom. AI i drugi alati za analizu podataka mogu pomoći da to shvatite — na primer, analiza podataka može otkriti pratioce, kreativne pristupe i zajednice koje su zajedničke između influensera i brendova. Postoje i kompanije, od Gallery Media, na primer, do vodećih agencija za talente, koje kuriraju influensere i upravljaju složenijim odnosima i izvršenjem za brendove.

2. Kreirajte priče o brendu za mobilnu potrošnju

Gen Z ispunjava svoje slobodne trenutke skrolujući kroz njihove algoritamski vođene, personalizovane „za vas“ fidove na svojim telefonima, ispunjene fotografijama, video zapisima i memovima. U idealnom slučaju, brendovi bi trebalo da osnaže uticajne ljude sa kojima rade da kreiraju sadržaj koji je kratak, upečatljiv i napravljen za mobilne uređaje.

Prihvatanje ranjivosti i otvorenosti, kao što Erl čini u kratkim pričama od jednog do tri minuta, omogućava brendovima da se povežu sa mlađim generacijama na način koji je lično relevantan i autentičan. Međutim, brendovi moraju da shvate da ovo nije televizijski spot koji traje 30 sekundi, a influenseri će odvesti priču u pravcu koji sami izaberu. Ovo je dopuna pričanju priča o drugim brendovima - a ne zamena.

3. Motivisati potrošače da učine sopstveni sadržaj brenda

Za razliku od prethodnih generacija, Gen Z ne „emituje“ svoje postove na društvenim mrežama naveliko. Oni češće dele sa mnogo manje ljudi putem „privatnih priča“. Angažovanost je mnogo veća zbog učestalosti i intimnosti ovih objava, a sa ovom smenom, takođe vidimo da se Gen Z udaljava od ranijih generacijskih ponašanja širokog emitovanja svojih srećnih trenutaka na svojim nalozima na društvenim mrežama ka deljenju sirovih trenutaka poput lične krize...

Mlada osoba koja vidi kozmetički proizvod u GRWM video snimku od Aliks na TikTok-u koji potom podržava taj proizvod sa svojom grupom prijatelja u njihovoj privatnoj priči na Snap-u je primer kako put brenda ide od uticaja društvenih medija visokog profila do duboko ličnog uticaj. Brend mora da stekne pravo na pristup ovom svetom prostoru - i mora da razume neprozirnost i nove rizike ovih lično intimnijih mesta.

4. Pređite granice da biste se istakli

Trebaće novi izvori inspiracije cija i kreativnost kako bi se istakli kao generativna i konverzaciona AI  koja se primenjuju u kreativnim kontekstima u velikom obimu. Pošto svi influenseri sada imaju pristup istoj tehnologiji za pokretanje istraživanja, unapređenje ideja i ubrzanje proizvodnje, brendovi koji razmišljaju unapred će nastojati da se razlikuju kroz ljudsku originalnost ili pravu slavnu ličnost. Lestvica stvarne kreativnosti će se samo povećavati, zahtevajući kreativne pozicije brendova ili nove pozive potrošačima da zajedno stvaraju. Naša trenutna definicija uticaja može se brzo promeniti, jer AI manipuliše i ciljanjem i kreativnim pokretanjem algoritama.

5. Izbegavajte kulturu klonova

Kao marketinški stručnjaci, možemo da cenimo priliku da podstaknemo potrošnju po svaku cenu tako što ćemo osmisliti trendove koji će imati brzinu preko influensera. Ali ako previše uspemo, da li stvaramo komore za odjek trendova koje su u suprotnosti sa našim opredeljenjima za raznolikost i inkluziju, ili kloniramo ponavljana ponašanja unutar određenih društvenih arhetipova? A ako se uticaj oslanja barem na izgled originalnosti, da li će to biti teže, jer svi koriste slične uvide vođene veštačkom inteligencijom? Brendovi precizno pokreću svoje komercijalne ambicije koristeći kombinaciju kreativnosti i podataka (ili umetnosti i nauke), ali sve više mogu tražiti da prošire strategije kako bi pronašli novu publiku, glasove i inspiraciju za diverzifikaciju svoje baze potrošača i ideja.

Ekonomija kreatora napreduje, kreativna je i vredna, posebno zato što ekonomski modeli zasnovani na tehnologiji motivišu jake talente da od toga naprave pravi profesionalni poduhvat. Brendovi koji koriste svoju novu dinamiku za stvaranje vrednosti će se razlikovati i pokretati eksponencijalni rast. Ključ uspeha je oslanjanje na najnovije izvore uticaja uz svu najnoviju dinamiku rizika i nagrade.

Zatvaranje prodaje je rezultat ranijih radnji kao što su otkrivanje kupaca, kvalifikacija potencijalnog klijenta i upravljanje učinkom. Framework IT je poboljšao svoj prodajni proces tako što je bolje kvalifikovao potencijalne klijente, razumeo ključne zainteresovane strane i promovisao svoje diferencijatore, što je dovelo do povećanja obima posla i zadovoljstva kupaca. Na ovaj način, proaktivna selekcija kupaca i kvalifikacija vodećih su ključni za pokretanje profitabilnog rasta i održavanje konkurentske prednosti.

Prodaja je umetnost u kojoj su rezultati bitni, tako da se većina saveta o dobrom učinku u ovoj ulozi fokusira na željeni ishod: zatvaranje prodaje. Ali zatvaranje je rezultat radnji i izbora koji se dešavaju ranije u procesu dok menadžeri prodaje i predstavnici odlučuju gde da raspodele vreme, novac i trud.

Konkretno, prodajni timovi treba da odluče koliko truda da potroše na otkrivanje kupaca (razumevanje šta i kome prodajete), kvalifikaciju vodećeg potencijalnog klijenta (obezbeđujući da su potencijalni klijenti ozbiljni i sposobni da obave kupovinu) i upravljanje učinkom (vreme potrošeno na obuku). , recenzije i druge aktivnosti koje stvaraju kulturu kontinuiranog poboljšanja).

Svaki od ova tri elementa je važniji kada više kamatne stope i duži ciklusi prodaje čine imperativ da prodajni timovi rade efikasnije i ulažu vreme u aktivnosti koje donose prihod. Ovaj članak govori o tome šta je jedna kompanija uradila da poboljša način na koji raspoređuje napore ka ovim oblastima — i kako bi ova praksa mogla da podstakne profitabilan rast za mnoga druga preduzeća.

Postati pametniji u otkrivanju klijenata i kvalifikaciji potencijalnog klijenta

Prodati proizvod ili uslugu obično znači postavljanje pitanja i odgovaranje na njih. Koji problem rešava naš proizvod? Da li potencijalni klijenti vide te probleme kao važne i hitne? Ko su naši najbolji izgledi (npr. kompanije koje veličine, u kojim industrijama)? Ko u kompaniji ima taj problem? Kako kupuju? Studije istraživanja tržišta, fokus grupe i drugi alati pomažu u rešavanju ovih problema. Ali na B2B tržištima, otkrivanje kupaca se uglavnom dešava u prodajnim razgovorima sa potencijalnim klijentima.

Ključna uloga menadžmenta prodaje je da pomaže svojim ljudima da na najbolji način iskoriste ograničeno vreme koje imaju u ovim aktivnostima. Bez praktičnih smernica koje prodavci koriste u traženju potencijalnih klijenata, stvaranje potencijalnih klijenata i kvalifikacija su često ono što neki nazivaju „prskaj i moli“. Na primer, evo dva stvarna traga (prikrivena imena). Prvi je od predstavnika interne prodaje do inženjera prodaje u kompaniji koja prodaje hardver i softver pozivnim centrima:

Imam trag za tebe! Došlo je preko preporuke. Ovaj potencijalni klijent otvara pozivni centar. U ovom trenutku nema ugrađenog hardvera. Počeće sa 30 agenata, koji će porasti na 60. Klijent želi skriptovanje, izveštavanje, zakazane povratne pozive, mogućnost modifikacije kampanja i potpuni nadzor. Ponuda je važeća do 11. 6. i očekuju da će konačan izbor izvršiti do 18. 6. Oni žele da budu u funkciji do kraja jula i žele da razgovaraju sa nekim što pre.

Drugi trag je poslat e-poštom kompaniji za medicinske uređaje iz odeljenja opreme velike bolnice:

Molimo navedite količinu 100 špric pumpi sličnih Nev Era Model 1000 kapaciteta 0,73 – 2011 ml/sat. Ponuda mora biti primljena do 15. novembra da bi bila uzeta u obzir.

Moglo bi se pretpostaviti da je prvi trag više obećavajući: sugeriše finansirani projekat sa vremenskom hitnošću, dok drugi izgleda kao šablonski zahtev za ponudu gde će odluka biti vođena cenom.

Ali pogledajte ta dva traga pažljivije. Prvi trag označava nedelju dana između ponude i odluke o kupovini. Da li je to realno i, ako jeste, da li sugeriše da ova perspektiva već zna koga bira i želi druge predloge kao polugu za pregovore sa svojim preferiranim dobavljačem? S druge strane, drugi trag se čini toliko fokusiranim na cenu da može biti poziv na aukciju cena... ali može biti šansa da dobijete klijenta sa velikim računom.

Sve su to spekulacije i, nažalost, to je ono na šta se kompanije oslanjaju u nedostatku merljivih kriterijuma. Prodajni kapacitet se tada obično dodeljuje jurenju oba potencijalna klijenta, što rezultira većim troškovima prodaje i negativnim uticajima drugog reda na druge resurse. Nasuprot tome, poboljšanje kriterijuma za otkrivanje i kvalifikaciju potencijalnog klijenta takođe poboljšava prakse u rasponu od zapošljavanja i obuke do zaključnih cena, usluga nakon prodaje i toka novca. Za prodajni tim, pitanje je: kako odlučiti kada je potencijalni klijent vredan vremena i truda da se utvrdi koliko su proizvodi, usluga, mogući zahtevi za prilagođavanje i cena relevantni?

Kako je jedna kompanija unapredila svoju igru

Framework IT je provajder upravljanih usluga sa premium cenama (MSP) koji pruža usluge u oblaku, sajber bezbednost, podršku i upravljanje IT projektima. Framework ne prodaje ni jednu tehnologiju ili set softvera. To u suštini postaje IT odeljenje klijenta (ili proširenje postojeće IT organizacije). Kompanija posluje na tržištu koje karakteriše brza promena tehnologije i mnoštvo konkurenata sa širokim spektrom kvaliteta i cena.

Okvir nije adekvatno kvalifikovao potencijalne klijente, što je dovelo do mnogo neproduktivnog vremena za izradu više predloga i pitanja predviđanja, jer su talasi i padovi prodaje komplikovali zapošljavanje, uključivanje i isporuku usluga nakon prodaje. Štaviše, da bi zaključio poslove, Framework se sve više oslanjao na svoje najiskusnije i najskuplje prodavce, ograničavajući vreme za traženje i izazivanje frustracija i obrta među novim i iskusnim predstavnicima.

Evo šta je kompanija uradila da reši ove probleme:

Sastavite i analizirajte podatke o klijentima

Svaki kupac nije dobar kupac, a kompanije često zanemaruju šta im njihova trenutna baza kupaca može reći. Framework je ispitao koji tipovi klijenata su najviše i najmanje profitabilni, manje ili više verovatno da će obnoviti ugovore, demografske i druge faktore koji su ukazivali na verovatnoću zatvaranja, i crvene zastavice koje su ukazivale na tehnološka okruženja Framework ne može da upravlja najefikasnije ili profitabilnije.

Saznajte ko kupuje i zašto

Kompanije ne kupuju; samo ljudi to rade. U većini kompanija kupovina predstavlja različite funkcionalne ciljeve, interese i rizike — profesionalno i lično. Okvir je identifikovao ključne zainteresovane strane uključene u odluke o kupovini kod željenih kupaca. Na primer, otkrio je da je imao najveću stopu pobeda i najuspešnija partnerstva nakon prodaje kada je nekoliko zainteresovanih strana na nivou C bilo uključeno na početku procesa prodaje. Framework je zatim razvio detaljne ličnosti za relevantne zainteresovane strane, od generalnog direktora i finansijskog direktora do operativnog menadžera i IT lidera. Ličnost je specificirala bolne tačke specifične za ulogu, lekove za ublažavanje bolova, relevantne metrike i implikacije za diskusiju o različitim aspektima predloga vrednosti okvira sa svakom zainteresovanom stranom. Između ostalog, ovo je pomerilo razgovore o prodaji sa fokusa na konkurentne ponude za cene na poruke zasnovane na vrednosti zasnovane na dogovorenim kriterijumima povraćaja ulaganja.

Pojasnite i promovišete diferencijatore

Prethodne analize pomažu da se identifikuje idealan profil kupaca firme. Ali zašto bi ti kupci kupovali od vas? Framework-ovi diferencijatori su uključivali nekoliko faktora, ali posebno ponudu vrednosti zajedničke podsticaje i model određivanja cena. Tokom godina, na primer, Framework je identifikovao dokazane najbolje prakse koje su izbegle zastoje i poboljšale IT operacije kod klijenata dok su snizile troškove usluge Framework-a. Na primer, podaci kompanije Framework su pokazali da su klijenti sa skladištem u oblaku i aplikacijama prijavili 30% manje problema sa podrškom nego klijenti sa sistemima baziranim na premisi, a problemi koje su prijavili mogli bi da se reše 25% brže. Takođe, određene osnovne prakse sajber bezbednosti su učinile 50% manjom verovatnoćom da je klijent ranjiv na događaj sajber pretnje. Ove prakse su povećale IT efikasnost klijenata i produktivnost osoblja, dok su smanjile ukupne troškove upravljanih usluga.

Da bi bolje saopštio te prednosti, Framework je razvio tehnološku procenu kao deo svog prodajnog procesa i koristio je taj alat da u svoje predloge uključi prilagođenu mapu puta koja ukazuje na nedostatke najbolje prakse u toj kompaniji i redosled preporuka o tome kako da se poprave praznine. Zatim je Framework ponudio snižene mesečne cene onim kupcima koji su usvojili ovu praksu. U stvari, ovo je podstaklo klijente da se kvalifikuju i generisalo više partnerskih odnosa na osnovu dogovora o ključnim procesima.

Saopštite idealan profil klijenta i implikacije

Efikasna prodaja na kraju zavisi od ponašanja. Framework je ugradio svoju analitiku otkrića u prodajni priručnik za obuku i uključivanje novih radnika, smernice za kvalifikacioni sastanak, kadencu za kontakt i razmenu poruka za traženje potencijalnih klijenata — sve u SharePoint sajtu sa šablonima, čestim pitanjima o uslugama, podacima o poslovima, studijama slučaja i drugim resurse za širenje najboljih praksi i minimiziranje nekvalifikovanih potencijalnih klijenata.

Saopštavanje prodajnom timu zašto su ove promene imale smisla bilo je ključno. Za predstavnike koji pokušavaju da ispune prodajnu kvotu, kratkoročni uticaj se činio kontraintuitivnim: više od 50% potencijalnih klijenata je diskvalifikovano, bilo od strane potencijalnog klijenta ili Framework-a, nakon početnih razgovora o otkrivanju. Ovo je ostavilo prodajni tim sa manje perspektiva za prodaju, što bi na prvi pogled otežalo postizanje njihovih kvota.

Dobijeni podaci pokazali su drugačije. Tokom sledeće godine, Framework je zabeležio povećanje veličine posla za 30% i povećanje prihoda od novih godišnjih ugovora za 50%, što znači da je kompanija zatvarala poslove sa većim i boljim kupcima. Prodaja i zadovoljstvo klijenata su poboljšani: tim je zabeležio povećanje od 50% u stopi pobeda za poslove koji su dospeli u fazu ponude, a neto rezultati promotera su takođe porasli za 50%. Promena je takođe dovela do boljeg rezultata: EBITDA se povećala za 40% od implementacije promena.

Bilo je dodatnih pogodnosti u poslu. Za ljudske resurse, uključivanje i vreme za novo prodajno angažovanje poboljšano sa mogućnošću fokusiranja na inicijative za obuku. Predstavnici najviše uče gledajući kako najbolje njihove kolege obavljaju ključne zadatke – ono što istraživači nazivaju „modeliranjem ponašanja“. Oni pokupe važne naznake o tome kako otkriti bol zainteresovanih strana, kako se predstaviti, kako odgovoriti na primedbe ili konkurentska poređenja i druge aspekte prodaje na datom tržištu. Novootkriveni fokus i disciplina Framework-a značili su da iskusni predstavnici sada imaju više vremena sa zainteresovanim stranama u većim i boljim izgledima i više interne sposobnosti da podučavaju druge i ubrzaju njihovo učenje i razvoj.

Za Framework-ov servisni tim, bolje kvalifikovani potencijalni klijenti koji su usvojili najbolje prakse poboljšali su tekuću isporuku MSP-a i istovremeno smanjili cenu usluge. Takođe, viši tim Framework-a je sada imao skalabilni model prodaje i proces prilagođavanja tog modela suočenom sa neizbežnim promenama na tržištu, jer ugrađuje kriterijume za odabir kupaca u svoj razvoj proizvoda i aktivnosti strateškog planiranja.

. . .

Lekcije ovde prevazilaze iskustvo Framework-a. Većina rukovodilaca na glasu govori o istini da na konkurentnom tržištu „ne možete biti sve za sve ljude“. Ipak, većina kompanija ne uspeva da otkriće kupaca i kriterijume za kvalifikaciju potencijalnih klijenata učini eksplicitnim i upravljanim delom svojih napora za razvoj poslovanja. Prodavci zatim prodaju svima kojima mogu, često po sniženim cenama da bi postigli ciljni obim. A firma tada pruža bolju ili lošiju uslugu različitim tipovima kupaca, što dovodi do gubitka pozicioniranja brenda i karakterističnih kompetencija. Bolje je biti proaktivan, jer mnogo toga drugog u poslovanju proizilazi iz odabira kupaca, uključujući cikluse cene do usluživanja i konverzije gotovine, kao i ključne odluke o proizvodima i rastu.

AI asistenti transformišu prodaju delujući kao digitalni treneri, analitičari i savetnici prodavcima. Oni analiziraju prodajne predloge i daju personalizovane povratne informacije, pomažući prodavcima da usavrše svoju komunikaciju i strategije angažovanja. Koristeći analitičke i verbalno-vizuelne mogućnosti veštačke inteligencije, kompanije mogu da podstaknu angažovanje kupaca, povećaju stope konverzije i poboljšaju ukupne performanse prodaje. Oni mogu da pojednostave zadatke kao što su kreiranje sadržaja i analiza interakcije sa klijentima, omogućavajući prodajnim timovima da se usredsrede na aktivnosti veće vrednosti. Izazovi usvajanja uključuju troškove unapred, integraciju podataka i upravljanje promenama, ali fazna implementacija može da ublaži rizike.

Prodavac se priprema za važan sastanak sa klijentima. Oni uvežbavaju nastup pomoću digitalnog alata za treniranje sa AI koji je prilagođen ciljevima kompanije i filozofiji prodaje. Sistem analizira ton, reči i tempo prodavca. Ukazuje na oblasti za poboljšanje, na primer, predlažući upotrebu fraza koje naglašavaju saradnju („hajde da ovo istražimo zajedno...“) i podsećajući prodavca da zakaže sledeći sastanak sa potencijalnim klijentom. Dalje, prodavac dobija uvid na osnovu podataka o potrebama i preferencijama kupaca, uključujući preporuke o prodajnim akcijama i mogućnostima unakrsne prodaje.

Uloga AI kao trenera prodaje je moćna sposobnost u nastajanju. Takođe ubrzano raste uloga AI kao analitičara, koji uranja u ogromne količine podataka o prodaji da bi otkrio uvide, na primer, o tome zašto određene geografske regije ne uspevaju ili koji se tržišni trendovi razvijaju. AI trenutno obavlja zadatke za koje su analitičarima prodaje nekada bili potrebni dani ili nedelje.

Pomoćnici AI koji deluju kao treneri i analitičari za prodavce, dopunjuju više korišćene taktičke savetnike sa AI pogonom. Takvi alati daju sugestije, pomažući prodavcima da identifikuju obećavajuće potencijalne klijente, kreiraju ponude po meri i dizajniraju prilagođene ponude. Ovo podstiče poboljšano angažovanje klijenata, veće stope konverzije, veću prodaju i veće zadržavanje kupaca.

Dobijanje vrednosti od AI prodajnih asistenata zahteva rešavanje nekoliko komplikacija — značajnih troškova unapred, integracije podataka i izazova kvaliteta, modela obuke o sadržaju kompanije i podsticanja usvajanja sa prodajnim timovima. Ovi faktori mogu otežati postizanje i merenje ROI. Ovaj članak će ispitati mogućnosti AI prodajnih asistenata koji su sada dostupni i razmotriti puteve usvajanja i upotrebe ovih alata.

Mogućnosti AI pomoćnika

Da bi AI asistenti mogli da treniraju, analiziraju ili savetuju, potrebne su im analitičke i verbalno-vizuelne sposobnosti.

Analitičke sposobnosti

Ove funkcije koriste profile klijenata, tragove interakcije, angažovanje kupaca i podatke o učinku iz prethodnog perioda za kreiranje uvida i predloga za prodajne timove. Koristeći podatke o svim prodavcima i kupcima, AI inteligentno sugeriše koje akcije rade za svakog kupca i prodajnu situaciju. Pfizer, Schneider Electric i Microsoft su među mnogim kompanijama koje koriste takve mogućnosti da bi prodavcima dale pravovremene taktičke savete o specifičnim, unapred definisanim problemima, na primer, koju sledeću najbolju radnju da preduzmu i kako da spreče odliv kupaca. Rezultat je poboljšana reakcija na klijente i povećana produktivnost prodaje. Na primer, kada je Microsoft počeo da koristi „Daily Recommender“, sistem zasnovan na veštačkoj inteligenciji koji prodavcima daje uvid u potrebe kupaca i predložene prodajne akcije, produktivnost prodaje (merena vremenom pred kupcima i potencijalnim klijentima pretvorenim u prilike) porasla je za 40%.

Nedavna dostignuća omogućavaju AI modelima da odgovore na otvorena pitanja. U biofarmaceutskoj kompaniji, prodavac pita sistem zasnovan na veštačkoj inteligenciji: „Koje su najnovije bolesti i trendovi prepisivanja za dijabetes na mojoj teritoriji?“ Sistem prevodi ovaj upit prirodnog jezika u kompjuterski kod, koji se zatim izvršava radi analize najnovijih podataka. Dobijeni uvidi se dele sa prodavcem: „Prevalencija dijabetesa je porasla za 2%, ali je stopa lečenja opala za 8%. Najbolje propisani lekovi na vašoj teritoriji su tri utvrđene terapije, ali među zdravstvenim radnicima raste interesovanje za učenje o inovativnim pristupima. Prodavac se dalje pita: „Šta mogu da uradim da poboljšam stope lečenja?“ na koje sistem odgovara sa predlozima uključujući koje zdravstvene radnike da posetite lično, a koje da kontaktirate putem e-pošte, koje nalaze istraživanja da podelite o kardiovaskularnim prednostima, prednostima gubitka težine i pogodnom doziranju, kao i najefikasnijim strategijama za distribuciju uzoraka proizvoda. Prodavac kombinuje ove uvide sa sopstvenim iskustvom, a zatim je spremniji da ima relevantne, pronicljive i produktivne interakcije sa kupcima.

Verbalno-vizuelne sposobnosti

Ove funkcije sintetizuju uglavnom nenumeričke podatke (tekst, slike, video) koristeći gen AI za poboljšanje sadržaja i komunikacije. Rudimentarne aplikacije za prodavce uključujući transkripciju i rekapitulaciju snimljenih razgovora sa klijentima i bez napora kreiranje kolaterala za prodaju specifičnog za kupca. Bez veštačke inteligencije, kreiranje i prilagođavanje sadržaja oduzimaju otprilike četvrtinu vremena prodavaca. Prodajni timovi u IBM-u, Cintas-u i Morgan Stanley-u su među onima koji koriste verbalno-vizuelne mogućnosti veštačke inteligencije da pojednostave ove vrste zadataka. U Morgan Stanley-u, alatka pod nazivom AI @ Morgan Stanley Assistant daje finansijskim savetnicima pristup oko 100.000 sopstvenih istraživačkih izveštaja i dokumenata kompanije. Savetnici ispituju bazu podataka i odmah dobijaju sažete informacije za davanje preporuka za ulaganja i izvršavanje transakcija. „Pull“ pristup alata zasnovanog na genetičkoj inteligenciji dopunjuje „push“ pristup sistema „sledeće najbolje akcije“ koji koristi analitičke mogućnosti za deljenje personalizovanih investicionih ideja za klijente.

Sve veća upotreba gen AI je za obuku u prodaji. Platforme zasnovane na veštačkoj inteligenciji analiziraju snimljene ili žive prodajne pozive. Pored davanja povratnih informacija o stilu komunikacije i sadržaju prodavca, ovi alati otkrivaju raspoloženje kupaca i daju trenutne predloge za poboljšanje. Smernice postaju još personalizovanije i kontekstualne kada AI modeli integrišu istoriju angažovanja kupaca i podatke o učinku prodavača.

Upotreba avatara kupaca sa AI za obuku prodaje takođe postaje sve popularnija. Moduli za obuku prodaje zasnovani na AI i VR stvaraju realistične simulacije, sa AI-botovima koji igraju ulogu kupca i simuliraju pitanja i primedbe koje bi kupac mogao postaviti, omogućavajući prodavcima da vežbaju svoje veštine u bezbednom okruženju. Zaposleni koji su novi u prodaji brže napreduju, dok iskusni prodavci ubrzavaju razvoj kompetencija. Kada je tehnološka kompanija Zoom morala da ubrza svoj prodajni tim na novim porukama za prodaju svoje platforme za kompletno rešenje, prodajni predstavnici širom sveta usavršavali su svoje veštine vežbajući sa partnerom za veštačku inteligenciju po imenu Dženi. Ovo je dovelo do značajnog poboljšanja veština i savladavanja poruka kod svih prodajnih predstavnika.

Integrisanje mogućnosti

Moć AI asistenata je pojačana kada analitičke i verbalno-vizuelne sposobnosti rade zajedno. Na primer, verbalno-vizuelni alati procenjuju interesovanje potencijalnog klijenta analizirajući e-poštu, transkripte ćaskanja i komunikaciju na društvenim mrežama. Ovaj uvid hrani analitičke alate, koji koriste podatke o potencijalnim klijentima i sličnim klijentima da identifikuju prilike za povećanje prodaje. Zatim, verbalno-vizuelne sposobnosti se uklapaju u sadržaj i savete za obuku kako bi pomogli prodavcu da saopšti priliku.

Nekoliko prodajnih alata sa AI-om spaja ove mogućnosti. Stoga se izgradnja digitalnih asistenata uglavnom odnosi na prilagođavanje i integraciju postojećih tehnologija, a ne na izmišljanje novih. CRM rešenja koja nude analitičke i verbalno-vizuelne alate uključuju Microsoft Dinamics 365 i Salesforceov Sales Cloud sa Ajnštajnom. Kompanije kao što su SAP, Oracle, Adobe, HubSpot i Zoho su ugradile slične mogućnosti. Stotine kompanija nude alate generisane veštačke inteligencije koji se mogu integrisati sa CRM sistemima. Zoom Revenue Accelerator je jedno od mnogih rešenja koja koriste gen AI za analizu prodajnih sastanaka i pružanje uvida. Iako mnoštvo opcija komplikuje izbor, ono je demokratizovalo mogućnosti, čineći ih dostupnim kompanijama svih veličina.

Putevi za AI-sazrele i AI-rani-stage organizacije

Prodajni timovi su na različitim tačkama na putu implementacije AI asistenata. Kompanije zrele za veštačku inteligenciju idu drugačijim putem od onih koje tek kreću.

Organizacije zrele za veštačku inteligenciju su dobro uspostavljeni korisnici analitičkih sposobnosti AI za savetovanje prodavaca (na primer, prihvata se 70% ili više preporuka za sledeću najbolju akciju.) Sledeća granica za ove rane korisnike je da iskoriste rastuću moć gen AI (ako već nisu), počevši od funkcija niskog rizika, kao što je izrada prilagođenih e-poruka i omogućavanje prodavcima bržeg pristupa informacijama u bazi znanja kompanije. Kako iskustvo sa razvojem i korišćenjem ovih sposobnosti raste, ove organizacije koje su zrele za veštačku inteligenciju istražuju složeniju i nestrukturiranu analitiku i hiperpersonalizovano treniranje i obuku.

Organizacije koje još nisu krenule putem veštačke inteligencije koriste drugačiji pristup. Za ove novopridošlice, počevši od niskorizičnih AI aplikacija je brži put do vrednosti. Istovremeno, organizacije u ranoj fazi veštačke inteligencije počinju da postavljaju temelje za korišćenje analitičkih sposobnosti AI. Ovo zahteva razumno robustan sistem za upravljanje podacima o klijentima i interakcijama. Iako savršeni podaci nisu potrebni, mnoge takve organizacije otkrivaju da moraju da nadograde svoj CRM sistem. Sa solidnom platformom za upravljanje podacima, moguće je iskoristiti analitiku zasnovanu na veštačkoj inteligenciji da biste prodavcima dali taktičke savete. A kako organizaciono i tehnološko iskustvo raste, AI kao trener i analitičar se može istražiti.

Olakšavanje usvajanja i upotrebe

Da bi se pozabavili troškovima, obukom za modele i usvajanjem. U pogledu implementacije AI prodajnih asistenata, obratite pažnju ne samo na tehnologiju, već i na ljudske elemente i upravljanje promenama.

Koristite fazni pristup implementaciji. Započnite pilot program sa malim timom. Ovo minimizira početne troškove i rizike i omogućava iterativna poboljšanja pre potpunog uvođenja.

Obučite AI modele u kontekstu kompanije. Čak i AI rešenja koja su napravljena posebno za prodaju ne mogu sama da stvore dovoljnu vrednost; moć dolazi od njihove obuke na podacima specifičnim za situaciju. Započnite sa obukom o podacima kompanije (npr. istorija transakcija i interakcija za analitičke modele; prošli mejlovi, predlozi i marketinški sadržaj za gene AI modele). Dopunite ovo sintetičkim podacima koje generišu algoritmi da bi oponašali podatke iz stvarnog sveta. Nakon što su modeli lansirani, povratne informacije korisnika o preporukama veštačke inteligencije su kritične za kontinuirano poboljšanje.

Izmerite ROI. Koristite okvir koji uzima u obzir i kratkoročne i dugoročne koristi, uključujući metrike kao što su vreme ušteđeno na administrativnim zadacima, poboljšanje kvalifikacije potencijalnih klijenata, povećanje stopa konverzije prodaje i poboljšani rezultati zadovoljstva kupaca.

Upravljajte promenom. Usvajanje i upotreba su veće kada funkcije besprekorno funkcionišu sa poznatim alatima kao što su CRM i sistemi e-pošte dok se uklapaju u svakodnevni radni tok prodavaca. Iskoristite sisteme podrške i forume na kojima prodavci mogu da podele svoja iskustva (na primer, na sastancima prodajnog tima ili u prostorima za saradnju na mreži). Obrnuto mentorstvo, gde mlađi tehnički pametni članovi tima pomažu starijim članovima, takođe je efikasan.

Koristeći pomoćnike veštačke inteligencije kao trenere, analitičare i savetnike, prodavci mogu da podstaknu rast i istovremeno isporučuju izuzetnu vrednost kupcima.

. . .

Tehnologija je decenijama transformisala prodaju, a najnoviji talas AI inovacija obećava da će biti možda najveća sila do sada. Digitalni asistenti će promeniti posao prodaje na mnogo načina. Prodavci će prestati da obavljaju neke zadatke, kao što je snimanje beleški u CRM, koji će postati automatizovan. Oni će efikasnije obavljati druge zadatke, kao što je brže reagovanje personalizovanom komunikacijom za klijente. Prodavci će takođe drugačije i efikasnije postupati sa određenim odgovornostima, na primer, planiranjem i izvođenjem relevantnijih i moćnijih razgovora sa kupcima. Pored toga, oni će preuzeti nove odgovornosti, kao što je orkestriranje akcija na različitim kanalima kako bi bolje služili klijentima. Kako se ove promene budu odvijale u narednih nekoliko godina, uspešne prodajne organizacije će nastaviti da se razvijaju i prihvataju nove mogućnosti za prodavce i digitalne proizvode da rade zajedno na povećanju vrednosti za kupce i poslovanje.