Zatvaranje prodaje je rezultat ranijih radnji kao što su otkrivanje kupaca, kvalifikacija potencijalnog klijenta i upravljanje učinkom. Framework IT je poboljšao svoj prodajni proces tako što je bolje kvalifikovao potencijalne klijente, razumeo ključne zainteresovane strane i promovisao svoje diferencijatore, što je dovelo do povećanja obima posla i zadovoljstva kupaca. Na ovaj način, proaktivna selekcija kupaca i kvalifikacija vodećih su ključni za pokretanje profitabilnog rasta i održavanje konkurentske prednosti.

Prodaja je umetnost u kojoj su rezultati bitni, tako da se većina saveta o dobrom učinku u ovoj ulozi fokusira na željeni ishod: zatvaranje prodaje. Ali zatvaranje je rezultat radnji i izbora koji se dešavaju ranije u procesu dok menadžeri prodaje i predstavnici odlučuju gde da raspodele vreme, novac i trud.

Konkretno, prodajni timovi treba da odluče koliko truda da potroše na otkrivanje kupaca (razumevanje šta i kome prodajete), kvalifikaciju vodećeg potencijalnog klijenta (obezbeđujući da su potencijalni klijenti ozbiljni i sposobni da obave kupovinu) i upravljanje učinkom (vreme potrošeno na obuku). , recenzije i druge aktivnosti koje stvaraju kulturu kontinuiranog poboljšanja).

Svaki od ova tri elementa je važniji kada više kamatne stope i duži ciklusi prodaje čine imperativ da prodajni timovi rade efikasnije i ulažu vreme u aktivnosti koje donose prihod. Ovaj članak govori o tome šta je jedna kompanija uradila da poboljša način na koji raspoređuje napore ka ovim oblastima — i kako bi ova praksa mogla da podstakne profitabilan rast za mnoga druga preduzeća.

Postati pametniji u otkrivanju klijenata i kvalifikaciji potencijalnog klijenta

Prodati proizvod ili uslugu obično znači postavljanje pitanja i odgovaranje na njih. Koji problem rešava naš proizvod? Da li potencijalni klijenti vide te probleme kao važne i hitne? Ko su naši najbolji izgledi (npr. kompanije koje veličine, u kojim industrijama)? Ko u kompaniji ima taj problem? Kako kupuju? Studije istraživanja tržišta, fokus grupe i drugi alati pomažu u rešavanju ovih problema. Ali na B2B tržištima, otkrivanje kupaca se uglavnom dešava u prodajnim razgovorima sa potencijalnim klijentima.

Ključna uloga menadžmenta prodaje je da pomaže svojim ljudima da na najbolji način iskoriste ograničeno vreme koje imaju u ovim aktivnostima. Bez praktičnih smernica koje prodavci koriste u traženju potencijalnih klijenata, stvaranje potencijalnih klijenata i kvalifikacija su često ono što neki nazivaju „prskaj i moli“. Na primer, evo dva stvarna traga (prikrivena imena). Prvi je od predstavnika interne prodaje do inženjera prodaje u kompaniji koja prodaje hardver i softver pozivnim centrima:

Imam trag za tebe! Došlo je preko preporuke. Ovaj potencijalni klijent otvara pozivni centar. U ovom trenutku nema ugrađenog hardvera. Počeće sa 30 agenata, koji će porasti na 60. Klijent želi skriptovanje, izveštavanje, zakazane povratne pozive, mogućnost modifikacije kampanja i potpuni nadzor. Ponuda je važeća do 11. 6. i očekuju da će konačan izbor izvršiti do 18. 6. Oni žele da budu u funkciji do kraja jula i žele da razgovaraju sa nekim što pre.

Drugi trag je poslat e-poštom kompaniji za medicinske uređaje iz odeljenja opreme velike bolnice:

Molimo navedite količinu 100 špric pumpi sličnih Nev Era Model 1000 kapaciteta 0,73 – 2011 ml/sat. Ponuda mora biti primljena do 15. novembra da bi bila uzeta u obzir.

Moglo bi se pretpostaviti da je prvi trag više obećavajući: sugeriše finansirani projekat sa vremenskom hitnošću, dok drugi izgleda kao šablonski zahtev za ponudu gde će odluka biti vođena cenom.

Ali pogledajte ta dva traga pažljivije. Prvi trag označava nedelju dana između ponude i odluke o kupovini. Da li je to realno i, ako jeste, da li sugeriše da ova perspektiva već zna koga bira i želi druge predloge kao polugu za pregovore sa svojim preferiranim dobavljačem? S druge strane, drugi trag se čini toliko fokusiranim na cenu da može biti poziv na aukciju cena... ali može biti šansa da dobijete klijenta sa velikim računom.

Sve su to spekulacije i, nažalost, to je ono na šta se kompanije oslanjaju u nedostatku merljivih kriterijuma. Prodajni kapacitet se tada obično dodeljuje jurenju oba potencijalna klijenta, što rezultira većim troškovima prodaje i negativnim uticajima drugog reda na druge resurse. Nasuprot tome, poboljšanje kriterijuma za otkrivanje i kvalifikaciju potencijalnog klijenta takođe poboljšava prakse u rasponu od zapošljavanja i obuke do zaključnih cena, usluga nakon prodaje i toka novca. Za prodajni tim, pitanje je: kako odlučiti kada je potencijalni klijent vredan vremena i truda da se utvrdi koliko su proizvodi, usluga, mogući zahtevi za prilagođavanje i cena relevantni?

Kako je jedna kompanija unapredila svoju igru

Framework IT je provajder upravljanih usluga sa premium cenama (MSP) koji pruža usluge u oblaku, sajber bezbednost, podršku i upravljanje IT projektima. Framework ne prodaje ni jednu tehnologiju ili set softvera. To u suštini postaje IT odeljenje klijenta (ili proširenje postojeće IT organizacije). Kompanija posluje na tržištu koje karakteriše brza promena tehnologije i mnoštvo konkurenata sa širokim spektrom kvaliteta i cena.

Okvir nije adekvatno kvalifikovao potencijalne klijente, što je dovelo do mnogo neproduktivnog vremena za izradu više predloga i pitanja predviđanja, jer su talasi i padovi prodaje komplikovali zapošljavanje, uključivanje i isporuku usluga nakon prodaje. Štaviše, da bi zaključio poslove, Framework se sve više oslanjao na svoje najiskusnije i najskuplje prodavce, ograničavajući vreme za traženje i izazivanje frustracija i obrta među novim i iskusnim predstavnicima.

Evo šta je kompanija uradila da reši ove probleme:

Sastavite i analizirajte podatke o klijentima

Svaki kupac nije dobar kupac, a kompanije često zanemaruju šta im njihova trenutna baza kupaca može reći. Framework je ispitao koji tipovi klijenata su najviše i najmanje profitabilni, manje ili više verovatno da će obnoviti ugovore, demografske i druge faktore koji su ukazivali na verovatnoću zatvaranja, i crvene zastavice koje su ukazivale na tehnološka okruženja Framework ne može da upravlja najefikasnije ili profitabilnije.

Saznajte ko kupuje i zašto

Kompanije ne kupuju; samo ljudi to rade. U većini kompanija kupovina predstavlja različite funkcionalne ciljeve, interese i rizike — profesionalno i lično. Okvir je identifikovao ključne zainteresovane strane uključene u odluke o kupovini kod željenih kupaca. Na primer, otkrio je da je imao najveću stopu pobeda i najuspešnija partnerstva nakon prodaje kada je nekoliko zainteresovanih strana na nivou C bilo uključeno na početku procesa prodaje. Framework je zatim razvio detaljne ličnosti za relevantne zainteresovane strane, od generalnog direktora i finansijskog direktora do operativnog menadžera i IT lidera. Ličnost je specificirala bolne tačke specifične za ulogu, lekove za ublažavanje bolova, relevantne metrike i implikacije za diskusiju o različitim aspektima predloga vrednosti okvira sa svakom zainteresovanom stranom. Između ostalog, ovo je pomerilo razgovore o prodaji sa fokusa na konkurentne ponude za cene na poruke zasnovane na vrednosti zasnovane na dogovorenim kriterijumima povraćaja ulaganja.

Pojasnite i promovišete diferencijatore

Prethodne analize pomažu da se identifikuje idealan profil kupaca firme. Ali zašto bi ti kupci kupovali od vas? Framework-ovi diferencijatori su uključivali nekoliko faktora, ali posebno ponudu vrednosti zajedničke podsticaje i model određivanja cena. Tokom godina, na primer, Framework je identifikovao dokazane najbolje prakse koje su izbegle zastoje i poboljšale IT operacije kod klijenata dok su snizile troškove usluge Framework-a. Na primer, podaci kompanije Framework su pokazali da su klijenti sa skladištem u oblaku i aplikacijama prijavili 30% manje problema sa podrškom nego klijenti sa sistemima baziranim na premisi, a problemi koje su prijavili mogli bi da se reše 25% brže. Takođe, određene osnovne prakse sajber bezbednosti su učinile 50% manjom verovatnoćom da je klijent ranjiv na događaj sajber pretnje. Ove prakse su povećale IT efikasnost klijenata i produktivnost osoblja, dok su smanjile ukupne troškove upravljanih usluga.

Da bi bolje saopštio te prednosti, Framework je razvio tehnološku procenu kao deo svog prodajnog procesa i koristio je taj alat da u svoje predloge uključi prilagođenu mapu puta koja ukazuje na nedostatke najbolje prakse u toj kompaniji i redosled preporuka o tome kako da se poprave praznine. Zatim je Framework ponudio snižene mesečne cene onim kupcima koji su usvojili ovu praksu. U stvari, ovo je podstaklo klijente da se kvalifikuju i generisalo više partnerskih odnosa na osnovu dogovora o ključnim procesima.

Saopštite idealan profil klijenta i implikacije

Efikasna prodaja na kraju zavisi od ponašanja. Framework je ugradio svoju analitiku otkrića u prodajni priručnik za obuku i uključivanje novih radnika, smernice za kvalifikacioni sastanak, kadencu za kontakt i razmenu poruka za traženje potencijalnih klijenata — sve u SharePoint sajtu sa šablonima, čestim pitanjima o uslugama, podacima o poslovima, studijama slučaja i drugim resurse za širenje najboljih praksi i minimiziranje nekvalifikovanih potencijalnih klijenata.

Saopštavanje prodajnom timu zašto su ove promene imale smisla bilo je ključno. Za predstavnike koji pokušavaju da ispune prodajnu kvotu, kratkoročni uticaj se činio kontraintuitivnim: više od 50% potencijalnih klijenata je diskvalifikovano, bilo od strane potencijalnog klijenta ili Framework-a, nakon početnih razgovora o otkrivanju. Ovo je ostavilo prodajni tim sa manje perspektiva za prodaju, što bi na prvi pogled otežalo postizanje njihovih kvota.

Dobijeni podaci pokazali su drugačije. Tokom sledeće godine, Framework je zabeležio povećanje veličine posla za 30% i povećanje prihoda od novih godišnjih ugovora za 50%, što znači da je kompanija zatvarala poslove sa većim i boljim kupcima. Prodaja i zadovoljstvo klijenata su poboljšani: tim je zabeležio povećanje od 50% u stopi pobeda za poslove koji su dospeli u fazu ponude, a neto rezultati promotera su takođe porasli za 50%. Promena je takođe dovela do boljeg rezultata: EBITDA se povećala za 40% od implementacije promena.

Bilo je dodatnih pogodnosti u poslu. Za ljudske resurse, uključivanje i vreme za novo prodajno angažovanje poboljšano sa mogućnošću fokusiranja na inicijative za obuku. Predstavnici najviše uče gledajući kako najbolje njihove kolege obavljaju ključne zadatke – ono što istraživači nazivaju „modeliranjem ponašanja“. Oni pokupe važne naznake o tome kako otkriti bol zainteresovanih strana, kako se predstaviti, kako odgovoriti na primedbe ili konkurentska poređenja i druge aspekte prodaje na datom tržištu. Novootkriveni fokus i disciplina Framework-a značili su da iskusni predstavnici sada imaju više vremena sa zainteresovanim stranama u većim i boljim izgledima i više interne sposobnosti da podučavaju druge i ubrzaju njihovo učenje i razvoj.

Za Framework-ov servisni tim, bolje kvalifikovani potencijalni klijenti koji su usvojili najbolje prakse poboljšali su tekuću isporuku MSP-a i istovremeno smanjili cenu usluge. Takođe, viši tim Framework-a je sada imao skalabilni model prodaje i proces prilagođavanja tog modela suočenom sa neizbežnim promenama na tržištu, jer ugrađuje kriterijume za odabir kupaca u svoj razvoj proizvoda i aktivnosti strateškog planiranja.

. . .

Lekcije ovde prevazilaze iskustvo Framework-a. Većina rukovodilaca na glasu govori o istini da na konkurentnom tržištu „ne možete biti sve za sve ljude“. Ipak, većina kompanija ne uspeva da otkriće kupaca i kriterijume za kvalifikaciju potencijalnih klijenata učini eksplicitnim i upravljanim delom svojih napora za razvoj poslovanja. Prodavci zatim prodaju svima kojima mogu, često po sniženim cenama da bi postigli ciljni obim. A firma tada pruža bolju ili lošiju uslugu različitim tipovima kupaca, što dovodi do gubitka pozicioniranja brenda i karakterističnih kompetencija. Bolje je biti proaktivan, jer mnogo toga drugog u poslovanju proizilazi iz odabira kupaca, uključujući cikluse cene do usluživanja i konverzije gotovine, kao i ključne odluke o proizvodima i rastu.

Nekada se smatralo da će globalizacija izravnati kulturne razlike među zemljama i regionima sveta, čineći kompanijama lakši nego ikad prelazak na strana tržišta. Međutim, prema novoj studiji autora i njegovog kolege, kulturološke razlike su danas veće nego pre 40 godina, što objašnjava zašto neke velike korporacije nisu uspele u svojim nedavnim naporima da uspostave uporište u novim zemljama. Kompanije treba da se prilagode, tvrdi autor, i u tom cilju u ovom članku predstavlja opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim divergencijama.

Činilo se da Walmart 1990-ih postaje globalni gigant. Nakon brzog rasta na domaćem tržištu SAD tokom 1980-ih, kompanija je otvorila svoju prvu međunarodnu prodavnicu u Meksiko Sitiju 1991. godine, a zatim u Kanadi 1994. godine. Do 1998. proširila se na Nemačku i Južnu Koreju, kladeći se da je njena „uvek niska cena ” pristup poslovanju bio dovoljan da nadmaši strane dobavljače.

Ali manje od decenije kasnije, do 2006. godine, bila je prinuđena da smanji svoje međunarodne ambicije. Za samo tri meseca te godine kompanija se povukla iz Nemačke i Južne Koreje, izgubivši više od 2 milijarde dolara u tim poduhvatima.

Šta je pošlo naopako? I šta možemo naučiti iz ovih neuspeha?

Odgovor na ova pitanja zahteva povratak u osamdesete godine prošlog veka, kada su mnogi korporativni lideri, novinari i društveni naučnici kupovali zavodljivu priču: da bi rastuća globalizacija značila kraj regionalnih sukoba u kulturi i vrednostima. Politikolog Frensis Fukujama je 1992. godine slavno proglasio da je svet stigao do „kraja istorije“, u kojoj su sve zemlje usvojile liberalne demokratije i kapitalizam slobodnog tržišta. Kolumnista Njujork tajmsa Tomas Fridman sugerisao je da kada zemlja dobije dovoljno Mekdonaldsovih restorana, sledi mir i demokratske vrednosti.

To su bili opojni dani međunarodne ekspanzije za mnoge korporacije. Između 1990. i 2016. ukupna imovina multinacionalnih korporacija porasla je 25 puta, na 112 biliona dolara, a broj ljudi zaposlenih u stranim filijalama učetvorostručen, na 82 miliona.

Ali ispostavilo se da ekonomska globalizacija nije homogenizovala kulturna tržišta. Tradicionalne preferencije potrošača, sistemi verovanja i moralne vrednosti ostali su podeljeni u različitim kulturama.

Tokom proteklih 50 godina, kulturni psiholozi su radili na dokumentovanju ovih podela. Moje sopstveno istraživanje je dokumentovalo kulturne podele u, između ostalog, preferencijama ljudi prema tradiciji naspram inovacija i hijerarhiji naspram egalitarizma. Moje kolege i ja smo takođe ispitali kako ove kulturne razlike mogu dovesti do globalnih varijacija u preferencijama potrošača, kao što smo to uradili u radu objavljenom prošle godine u kojem smo raspakovali kulturne korene zašto 63% potrošača iz Sjedinjenih Država, ali samo 23% japanskih potrošača su nervozni zbog AI proizvoda i usluga.

U našoj najnovijoj analizi, moj kolega Danilo Medvedev i ja proučavali smo kako su se kulturne razlike promenile tokom poslednjih 40 godina, perioda koji je bio svedok brze ekonomske globalizacije. Analizirali smo odgovore na ankete od skoro pola miliona ljudi iz 76 zemalja. U ovim podacima smo, iznenađujuće, otkrili da se, iako se svet globalizovao, kulture više ne slažu u svojim moralnim vrednostima, roditeljskim praksama i sistemima verovanja nego pre 40 godina.

Ovi podaci mogu pomoći da se objasni šta je pošlo po zlu sa Walmartom u Južnoj Koreji i Nemačkoj: kompanija nije prilagodila svoj brend tržištima na kojima su potrošači imali veoma različite preferencije i vrednosti. U Nemačkoj, na primer, Walmartova politika koja zahteva da se zaposleni smeju kupcima i započinju dan sa oduševljenim Walmartovim navijanjem nije prošla dobro. „Ljudima su ove stvari bile čudne“, rekao je Hans-Martin Pošman, sekretar Verdijevog sindikata, koji je predstavljao zaposlene u Walmartu. „Nemci se jednostavno ne ponašaju tako. Slične priče su se pojavile i iz Južne Koreje. „Walmart je tipičan primer globalnog giganta koji nije uspeo da lokalizuje svoje operacije u Južnoj Koreji“, rekla je Na Hong Seok, analitičarka Good Morning Shinhan. Njujork tajms je sažeo Walmartove međunarodne neuspehe kao proistekle iz oholosti i opisao kompaniju kao „jedinstveno moćno američko preduzeće koje pokušava da nametne svoje vrednosti širom sveta“.

Walmart nije jedina američka kompanija koja pati od kulturne oholosti. Kada se Best Buy preselio u Kinu 2006. godine, kladio se da će njegove niske cene i obrazovani predstavnici za korisničku podršku dovesti do profita. Umesto toga, kompanija je uspela da osvoji samo 1,8% tržišnog udela u zemlji, delom zato što su garancije Best Buy-a u prodavnicama i veliki izložbeni saloni bili strani kineskim kupcima, koji su bili navikli da kupuju elektroniku iz malih prodavnica i lokalnih tržišta. Tadašnji predsednik Best Buy Asia, Dejvid Deno, nazvao je originalnu strategiju kompanije „glupom i arogantnom.” Njegov naslednik, Kal Patel, pristupio je misiji kompanije u Kini sa više poniznosti, napominjući: „Morate da radite tempom kineskog potrošača.

Koje strategije treba da usvoje poslovni lideri kada iznesu svoj brend u inostranstvo? U ovom članku, oslanjajući se na svoje istraživanje i rad drugih, predstaviću opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim razlikama. Model, koji je dizajniran za organizacionu adaptaciju, ali je delimično izgrađen na tome kako se pojedinci akulturiraju, ima četiri osnovne strategije:

1. Odnosi sa lokalnim partnerima
2. Prilagođavanje brenda lokalnoj kulturi
3. Posvećenost različitosti i inkluziji
4. Usklađivanje sa lokalnom upravom

Zajedno, ove strategije čine ono što ja nazivam REACH modelom upravljanja na globalnim tržištima. Ovaj model ima za cilj da pomogne poslovnim liderima koji trenutno posluju na globalnim tržištima — ili razmišljaju o ulasku na njih — da svoj brend učine pouzdanijim u inostranstvu, privlačnijim stranim potrošačima i na kraju održivijim.

REACH model

Organizacije koje će napredovati kada se šire preko granica u narednim godinama biće one koje će zadržati svoj osnovni identitet dok integrišu partnere, osoblje, vrednosti i regulatorne smernice iz kulture domaćina.

Prvi korak u ovom procesu je kamen temeljac REACH modela: uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima. Ovi odnosi stvaraju liniju komunikacije između globalnih lidera organizacije i zainteresovanih strana koji razumeju preferencije i navike lokalnih potrošača. Ali što je još važnije, ovi odnosi grade poverenje čineći da strani brendovi izgledaju više lokalno.

Kulture se veoma razlikuju po tome koliko veruju stranim partnerima. U Sjedinjenim Državama ovo poverenje je relativno visoko. U nedavnom globalnom istraživanju koje je pitalo ljude koliko veruju ljudima iz stranih zemalja, 75% Amerikanaca je navelo ili „donekle” ili „potpuno”, dok je to učinilo samo 17% Kineza. Kao što mapa ispod pokazuje, poverenje u strane nacije obično je mnogo veće u razvijenim zapadnim zemljama nego u drugim svetskim regionima. U zemljama u kojima je poverenje u strane nacije nisko, uključivanje lokalnih partnera je ključno za uspostavljanje uporišta.

Uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima ide ruku pod ruku sa drugom i trećom preporukom REACH modela: prilagođavanje lokalnoj kulturi i posvećenost raznolikosti i inkluziji. Neuspesi Walmarta i Best Buy-a pokazuju šta se dešava kada organizacije ne inkorporiraju ove tri lekcije. Ali dve uspešne priče modernih multinacionalnih kompanija pokazuju kako se ove tri strategije mogu uspešno kombinovati.

Jedna od ovih uspešnih priča uključuje Starbucks u Kini. Od svog početnog ulaska na kinesko tržište, 1999. godine, Starbucks je otvorio više od 6.500 prodavnica u više od 250 gradova u kontinentalnoj Kini, uspešno uvodeći kulturu kafe u zemlju koja tradicionalno pije čaj. Starbucks je započeo ovo putovanje identifikovanjem tri regionalna partnera: na severu, pekinška kompanija za kafu Mei Da; na istoku, tajvanska Uni-President Enterprises Corporation; a na jugu hongkonški Makim's Caterers Limited. Svaki partner je doneo jedinstven pogled na ukuse i kulturu kineskih potrošača.

Kroz istraživanje sa ovim partnerima, Starbucks je razvio nova pića koja zadovoljavaju lokalne interese, uključujući Biluochun, zeleni čaj popularan u Kini, i specijalne stavke menija kao što je zongzi, popularna knedla koja se jede tokom Festivala čamaca zmajeva u zemlji. Kompanija je takođe prilagodila svoju korisničku podršku kao odgovor na averziju kineskih potrošača prema e-pošti, uspostavivši telefonsku liniju i prisustvo na društvenim medijima u kineskim aplikacijama. Starbucks je čak poboljšao svoj izgled mešanjem unutrašnjeg nameštaja u kineskom stilu i spoljašnje dekoracije sa tradicionalnim Starbucks logom i tamnozelenim bojama. Neto rezultat je bio očuvanje osnovnog brenda Starbucks, prilagođenog kineskom kontekstu.

Druga priča o uspehu uključuje TikTok i njegovu matičnu kompaniju, BiteDance. Kako je TikTok počeo da se probija širom sveta 2017. godine, BiteDance je najavio sveobuhvatnu organizacionu reformu koja bi uključivala promovisanje regionalnih partnera na ključne liderske pozicije u kompaniji. Izjava koja prati ovaj potez glasila je: „Pošto kreatori i korisnici platforme dolaze iz celog sveta, timovi i talenti koji grade ove platforme takođe bi trebalo da odražavaju ovu raznolikost.

Raznovrsna radna snaga BiteDance-a takođe mu je omogućila da se bolje prilagodi lokalnim kulturama uz zadržavanje identiteta brenda. U osnovi aplikacije TikTok je standardna tehnička infrastruktura i sistem za preporuku algoritama, ali aplikacija takođe ima kulturno prilagođen feed „Za vas“ sa video snimcima koji su popularni u istoj geografskoj oblasti. Aplikacija je takođe razvila nekoliko filtera lica specifičnih za zemlju.

Uprkos svojim uspesima, Starbucks i BiteDance su se suočili sa značajnim izazovima u svom radu da se održe međukulturna tržišta, a ovi izazovi ilustruju važnost poštovanja konačne strategije u REACH modelu: vrednost harmonije sa lokalnom upravom. Vrednosti nisu samo apstraktni principi i preferencije koje žive u glavama potrošača. Oni se takođe manifestuju u zakonima i propisima koji se razlikuju u različitim kulturama, a ponekad mogu ugroziti čak i najpažljivije napore u vođenju globalnog poslovanja.

BiteDance se sada suočava sa regulatornim preprekama dok se bori protiv zabrinutosti za privatnost u Sjedinjenim Državama i Evropi. Zapadne kulture snažno podržavaju prava i slobode pojedinaca, a ove vrednosti su jedan od razloga zašto su Evropa i severnoameričke zemlje usvojile neke od najstrožih propisa o privatnosti u svetu. Nedavna analiza zakona o privatnosti širom sveta pokazuje da su skoro sve zemlje klasifikovane kao da imaju „teške“ zakone o privatnosti bile evropske, okeanske i severnoameričke. BiteDance se sada suočava sa istragama koje vode Federalna trgovinska komisija Sjedinjenih Država i Evropska unija zbog zabrinutosti za podatke i bezbednost, a predsednik Bajden je nedavno potpisao zakon koji bi potencijalno okončao operacije u Sjedinjenim Državama.

Starbucks se suočio sa sopstvenim regulatornim neuspehom 2007. godine, koji je započeo uvodnikom visokog profila koji je napisao voditelj vesti Čengang Rui. Povike su bile zbog lokacije Starbucksa u Zabranjenom gradu. Za mnoge Kineze, Zabranjeni grad predstavlja dugogodišnji naglasak na tradiciji i kulturnoj autonomiji, a Starbucks je kršio ovaj simbol. Kao što je Rui napisao, „Zabranjeni grad je simbol kineske kulturne baštine. Starbucks je simbol kulture niže srednje klase na Zapadu. Vrlo brzo, ovo zgražanje zasnovano na vrednosti pretvorilo se u nove propise poslovanja u Zabranjenom gradu, i ovi propisi su na kraju primorali Starbucks da trajno zatvori svoju lokaciju u Zabranjenom gradu.

. . .

Kada su multinacionalne kompanije poslednjih godina uspostavile uporište na lokalnim tržištima, skoro uvek su koristile neke od REACH strategija da premoste kulturne podele. Nasuprot tome, kada nisu uspeli da uspostave uporište, njihovi lideri obično ignorišu barem jednu od strategija. Angažovanje ovih strategija je često razlika između privlačenja potrošača i sticanja njihovog poverenja i izazivanja apatije, nepoverenja, pa čak i sudskih sporova.

Po definiciji, modeli treba da budu jednostavni i široko primenljivi, a REACH model očigledno ne obuhvata u potpunosti složen svet globalnog poslovanja. Ono što nudi, međutim, jeste način da kompanije razmišljaju strateški i sistematski o prelasku na strana tržišta. Kao što je statističar Džordž E. Boks jednom rekao: „Svi modeli su pogrešni, ali neki su korisni.

U prošlosti su bile potrebni sati istraživačkog rada i priprema kako bi se stvorile relevantne i rezonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da vreme prodavca vredi kao zlato, ovakav intenzivan pripremni rad obično ispadne izvan fokusa prosečnih prodavaca. Međutim, napredak u oblasti veštačke inteligencije brzo uklanja izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Savremene prodajne platforme imaju potencijal da prosečnom prodavcu omoguće pripremu na nivou stručnjaka, ali u delu vremena, čime se povećava njihova relevantnost i kredibilitet kod kupaca.

Progresivni lideri prodaje koriste veštačku inteligenciju i mašinsko učenje kako bi povećali efikasnost svojih organizacija. Timovi za operacije prihoda i omogućavanje su usavršili napredne modele kreirane za strukturirane podatke smeštene u alatima poput CRM sistema. Mnogi prodavci nude moćne načine identifikacije obrazaca i predlažu nove metode prodaje, poboljšanja u prognozama ili čak modifikacije podsticaja za prodaju.

Međutim, nedavna inovacija u generativnoj veštačkoj inteligenciji obećava da će direktno pružiti vrednost prodavcu transformišući ključni deo njihovog posla koji većina pogrešno obavlja: probijanje kroz buku i angažovanje kupaca na relevantan način.

Nedavno sprovedeno istraživanje pokazalo je da se samo 13% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Poruka prodavca se bavi relevantnim izazovom sa kojim se suočava moja organizacija." Isti anketni podaci su pokazali da se samo 25% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Prodavac razume moju ulogu u mojoj organizaciji."

Očigledno je da previše prodavaca narušava svoju efikasnost ne pokazujući razumevanje uloge, poslovanja i tržišta njihovih kupaca. Ne samo da dokazi sugerišu da se kupci odbijaju od nerelevantnih pokušaja angažovanja - studije procenjuju da je stopa odgovora na ovu vrstu angažovanja ne viša od 1% - već, čak i ako prodavac uspe da osvoji vreme kod kupca, prodajni pristupi koji nedostaju relevantnosti i rezonancije ugrožavaju šanse za uspešno zatvaranje prodaje. Lideri prodaje koje smo nedavno intervjuisali izveštavaju o konverzijama koje se uporno kreću između 20% i 25%, uprkos godinama ulaganja u obuku, poruke i druge oblike podrške prodaji.

Otkrivanje istine

Da bismo bolje razumeli kako prodavci mogu pojačati relevantnost i rezonancu svojih napora u prodajnim angažmanima, naš tim je testirao različite pristupe angažmanu sa panelom nekoliko stotina izvršnih direktora na nivou C.

Kada prodavci pokažu nedostatak razumevanja poslovanja klijenta, gotovo je nemoguće pokrenuti akciju kod kupaca. U našem istraživanju, kupci su brzo kritikovali komunikacije putem e-pošte koje su delovale neosetno ili polovično, kao što je ovaj primer poslat od strane prodavca sa prosečnom performansom:

Naslov: Povećajte stope uspeha Katalonije za 12,5%

Drake,

Da li vaš tim ima problema sa niskim stopama angažovanja kupaca zbog nemogućnosti pružanja visoko personalizovanih iskustava? Da li biste bili zainteresovani da saznate kako organizacije poput ServiceNow, Salesforce i Intel povećavaju stope uspeha za 12,5% pružanjem visoko personalizovanih iskustava kupcima?

Koristeći naše AI rešenje, možemo pomoći vašem timu da pruži visoko personalizovana iskustva kupcima putem svih kanala, što dovodi do povećanja od 2,6 puta u pipeline-u i 12,5% većih stopa pobeda.

Vredelo bi istražiti kako možemo postići ove rezultate za vaš tim?

Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions

Više od dve trećine kupaca u našem istraživanju smatralo je da komunikacije poput ove deluju robotski i neosetno. U ovom primeru, prodavac ne pokazuje nikakvo poznavanje situacije ili uloge potencijalnog klijenta. Takođe, poruka ne prenosi nikakve relevantne detalje o tome kako njihovo rešenje ostvaruje rezultate ili kako se može razlikovati od drugih pružalaca.

Jedan izvršni direktor koga smo intervjuisali opominjao je prodavce: "Budite sigurni da znate nešto o poslu kojem prodajete. Obavite svoj domaći zadatak i nemojte učiniti da izgleda kao da sam 15. poziv koji ste napravili sa istih 15 reči kako biste pokušali da dobijete demonstraciju koja će mi oduzeti samo 15 minuta vremena." Drugi je žalio: "Personalizacija ne znači pominjanje mog alma matera ili ponavljanje nečega što sam objavio."

Takođe smo testirali uticaj visoko prilagođenih i kontekstualizovanih nastojanja na angažovanje kupaca. Kada prodavci mogu preneti duboko razumevanje poslovanja kupca, njihovi napori mnogo su verovatniji da će probiti barijere i izazvati interes kod kupca. Na primer, kada im je predstavljen niz primera komunikacije, panel kupaca u našem istraživanju - širom svih funkcija izvršnog tima - izvestio je o snažnoj preferenciji za e-poštu poput ove:

Predmet: Povećajte uspeh Katalonije

Janice,

Na vašem kvartalnom izveštaju o prihodima za Q1, Kelly Smith je istakla važnost ekstremnog fokusa na sticanje novih kupaca i kako će to pomoći u postizanju ciljeva rasta prihoda od 19% u sledećoj fiskalnoj godini.

Međutim, tokom poslednjih 12 meseci, stopa rasta vašeg prihoda iznosila je samo 7%, što je druga najniža stopa u vašoj grupi vršnjaka. Nedavni izveštaj Forrester Research-a ukazuje da mnoga preduzeća imaju problema sa pružanjem personalizovanih iskustava na različitim tačkama kontakta, što ugrožava stvaranje pipeline-a i slabi Net Promoter Scores. Korišćenjem AI rešenja za angažovanje, TechSync Solutions omogućava kompanijama poput ServiceNow, IBM i Salesforce da pruže personalizovana iskustva i besprekorno angažuju kupce putem različitih kanala, što dovodi do povećanja pipeline-a za 3.2 puta i rasta prihoda za 21%.

Identifikovali smo priliku za ostvarivanje dodatnih prihoda od 34 miliona dolara, što će vam pomoći da dostignete vaš cilj rasta. Kada bi bio dobar trenutak da razgovaramo o ovome?

Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions

Ovaj prodavac je očigledno dobro obavio istraživanje ključnih članova odbora za donošenje odluka. E-pošta se odnosi na ciljeve koji su specifični za ovu kompaniju. Poruka uključuje kontekst o tome kako se porede sa drugim sličnim kompanijama i kako njihovo rešenje adresira višekanalne potrebe kupca. Kako je jedan kupac reagovao: "Svidelo mi se što povezuju uticaj sa finansijskim performansama i KPI-jima moje kompanije dok se bave mojim prioritetima. Obično sam skeptičan prema generičkim obećanjima povećanja ROI-ja, ali ovde su dodali društvene dokaze i studije slučaja da podrže svoje tvrdnje podacima."

Ovo nije samo o hladnom kontaktiranju, naravno, ili o pisanju boljih e-pošti. Radi se o tome da se postigne bolji rezultat tokom celog prodajnog ciklusa uz odlične sastanke duž celog puta. Međutim, neefikasni kontakti često dovode do začaranog kruga za prosečne izvođače. Većina prodajnih organizacija već ima premalo predstavnika koji postižu godišnje prodajne kvote. Kako prodavci ne uspevaju da se povežu sa kupcima tokom puta, još više zaostaju za ciljem i posežu za više "raspršenih" taktika u nadi da će dostići svoj broj.

Drugačiji pristup

Većina prodavaca shvata da je prilagođena i personalizovana poruka bolja od neosetne i irelevantne. Međutim, istorijski, postizanje visokog standarda u svim oblicima komunikacije za prodavca zahteva dve stvari: puno vremena za istraživanje i svest o tome šta tražiti. Najuspešniji postižu uspeh prekomernim vremenom i pažnjom posvećenim domaćim zadacima rano u prodajnom ciklusu, pronalaženjem različitih vrsta informacija i zatim upotrebom tog znanja kako bi preneli bogato razumevanje poslovanja kupca.
Kao deo našeg istraživanja, intervjuisali smo prodavce visoke i prosečne performanse o njihovim navikama korišćenja podataka i, kada se kombinuje sa posmatranjima kupaca o informacijama koje cene, najbolji prodavci fokusiraju se na tri vrste podataka u svojim naporima u angažovanju kupaca:

Međusobno uklapanje

Ovo se pre svega odnosi na dokazivanje stvarnog podudaranja između poslovanja kupca i rešenja prodavca. Ovde, predstavnik traži verifikovane i proverljive informacije - idealno, gde je to moguće, koristeći podatke same kupca - kako bi kvalifikovao prilike i dokazao da postoji podudaranje. Prodavac koristi te podatke kako bi pokazao da je njegovo rešenje posebno pogodno za pomoć kompanijama poput kupčevih.

Podaci koji otkrivaju strateške prioritete kupca mogu pomoći predstavnicima da procene oblasti usklađenosti. Informacije izvučene iz finansijskih izveštaja ili nedavnih vesti mogu ukazivati na nameru vršnog rukovodstva - kuda idu i iz kojih razloga - i mogu biti moćan način za mapiranje ciljeva partnerstva u srednjem i kratkom roku.

Javne kompanije često komuniciraju na formalnim mestima na konferencijama investitora ili na kvartalnim pozivima akcionara. Današnji softver napajan generativnom veštačkom inteligencijom pruža sažete informacije koje pomažu prodavcima da povežu tačkice do potencijalnih prilika. Kako je to rekao jedan prodavac visokih performansi:

Lična vrednost

Ovo se pre svega odnosi na personalizaciju motiva. Prodavac ovde traži potpunu sliku organizacije i pojedinaca uključenih kako bi povezao svoje rešenje sa individualnim prioritetima svojih kupaca. Da bi to postigao, prodavac mora da razume kako ključni zainteresovani strane vide uspeh i neuspeh, kako na ličnom, tako i na profesionalnom nivou.

AI omogućene platforme poput LinkedIn Sales Navigator-a kombinuju podatke prve strane i uvide u firmografske informacije kako bi pružile organizacione poglede, uključujući i povezanost odbora za donošenje odluka. Profili generisani od strane korisnika, na primer, pomažu u održavanju tačnosti podataka i omogućavaju vremenske, nivoa naloga vezane uvide, poput ključnih promena uloga ključnih zainteresovanih strana. Alati za izgradnju poslovnog slučaja koji se filtriraju sve do upravnih odbora ili odražavaju investitorsko raspoloženje mogu pomoći u prenošenju poruka koje rezonuju sa izvršnim direktorima na najvišem nivou. Drugi AI alati poput Databook-a pružaju preporuke za razmatranje drugih potencijalnih zainteresovanih strana i omogućavaju pregled prioriteta zainteresovanih strana jedan pored drugog radi lakšeg poređenja.

Opravdanje vremenskih troškova

Ovi podaci se pre svega odnose na potvrdu vremenskih okvira. Prodavac ovde traži informacije koje potvrđuju razlog "zašto sada" za promenu.

Dokazno opterećenje je veće iz dva razloga. Prvo, kupci su svesni da su većina prodavaca motivisanih da skrate vremenski okvir donošenja odluka. Drugo, decenije psiholoških studija pokazuju da ljudi imaju sklonost da češće izaberu "ne radim ništa" put nego ne.

Vreme prodavca ovde najbolje prolazi tražeći potvrdu da je vreme od suštinskog značaja i da istraživanje kupovine predstavlja opravdanu, dobru upotrebu vremena izvršnog direktora. Najociglednije mesto za početak uključuje analitičare treće strane koji mogu detaljno opisati potencijalne vrednosti vredne razmatranja. Neki timovi koriste uvide oko završetka fiskalnog planiranja godine kako bi napravili finansijske slučajeve za promene koji ističu pretpostavke ili pretpostavljene kontingencije koje su vremenski osetljive.

Najbolji izvođači takođe prepoznaju da je vreme pokretna meta koja se može promeniti kako novi prioriteti postaju poznati. Jedan prodavac je podelio sa nama da pažljivo prati signale menadžmenta o promeni kursa, posebno u situacijama gde je jasno da je promena došla kao rezultat držanja koraka sa konkurencijom. Ti signali mogu biti poslati na konferencijama investitora, intervjuima izvršnih direktora ili javnim prezentacijama koje daju visoki lideri.

Softverske platforme mogu olakšati proces praćenja takvih široko rasprostranjenih informacija na stalnoj osnovi. Databook, na primer, korisnicima omogućava praćenje referentnih vrednosti vršnjaka na "pomerajuće igle" poslovnim metrikama. Velike razlike u odnosu na referentne vrednosti mogu ukazivati na to da je vreme zrelo, kao i nove učesnike u skupu vršnjaka zbog inovacija na tržištu ili lansiranja proizvoda.

Veštačka inteligencija u pregledima

Dokazi jasno ukazuju da najbolji prodavci učestvuju u čestim i različitim aktivnostima u vezi sa pripremom. U prošlosti, bilo je potrebno sati i sati napornog rada i istraživanja kako bi se stvorile relevantne i resonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da je vreme prodavca vrlo ograničeno, ovakav intenzivan pripremni rad obično izmiče iz vida prosečnim prodavcima. Međutim, napreci u veštačkoj inteligenciji brzo uklanjaju izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Moderne platforme za prodaju imaju potencijal da pomognu prosečnom prodavcu da dostigne stručnu pripremljenost, u deliću vremena, povećavajući njegovu relevantnost i kredibilitet kod kupaca.

Zapravo, najbolji alati već obavljaju veliki deo pravilne pripreme iza kulisa umesto prodavca. Ovaj primer, isporučen u aplikaciji za poruke, demonstrira snagu AI engine-a sposobnog za proaktivne sugestije za vreme izlazaka:

Na sastanku o prihodima za Q2 6. septembra, Džejn Smit (CEO) naglasila je značaj njihovih inicijativa za skaliranje efikasnosti u njihovim mogućnostima za izlazak na tržište. Ovo je prilika da se pokaže kako kompanija Acme može pomoći u postizanju efikasnosti timova za izlazak na tržište povećanjem broja i kvaliteta razgovora sa izvršnim direktorima.

Pošaljite ovaj kontakt ključnim zainteresovanim stranama unutar grupe za kupovinu prodaje kako biste uskladili kompaniju Acme kao alat koji može pomoći kompaniji da sprovede svoje strateške prioritete.

Oskar Majer, SVP Enterprise Sales
Mišel Skot, VP Strategic Accounts
Džejson Li, RVP Sales Northeast

Ovaj automatski podsticaj pruža prilagođenu pozadinu relevantnu za ovu određenu kompaniju. Prodavci lako mogu izmeniti skriptovan kontakt da odrazi njihov sopstveni ton. I navedena publika otklanja nagađanje o tome gde će ovo rezonovati.

Najbolji izvođači takođe znaju da je kvalitetna priprema višestruka aktivnost koja se završava samo jednom po poslu i potom se stavlja sa strane do kasnije. Relevantni podaci su dinamični, a ne statični, i menjaju se kako nove informacije postaju poznate. Tesno povezivanje i podudaranje koje je bilo dokazano ranije može početi da se raspada kako odluka napreduje. I vremenski okviri se mogu brzo promeniti, zahtevajući da prodavci ostanu u toku sa promenama u organizaciji kupca i na tržištu. Poboljšavanje efikasnosti komunikacije prodajnog tima ne samo da povećava stope uspeha. Na kraju krajeva, komunikacija na relevantne načine pomaže izgradnji odnosa sa kupcem koji počinju na čvrstim osnovama i dugoročno daju dividende. Pomaže izbegavanju disfunkcije posle posla. Izbegavaju se kupci koji povlače svoje odluke, pozivajući se na klauzule o otkazu ili tražeći izlaz iz svojih ugovora. Stoga bi fokusiranje na aktivnosti pripreme vođene veštačkom inteligencijom trebalo biti visoko na radaru prodajnih lidera koji žele izgraditi dugoročne, značajne odnose sa kupcima koji rastu i jačaju se tokom vremena.

Generativna veštačka inteligencija (AI), posebno veliki jezički modeli (LLMs), nudi obećavajući novi alat za istraživanje tržišta u ranoj fazi simuliranjem reakcija kupaca na koncepte proizvoda. Ovo može omogućiti kompanijama da donose zaključke slične onima koje bi dobile anketiranjem kupaca ili sprovođenjem fokus grupa, ali uz mnogo manje vremena i troškova. Iako LLMs mogu pružiti isplative i brze uvide, i dalje zahtevaju fino podešavanje (fine-tuning) sa vlasničkim podacima kako bi se dobile precizne procene preferencija. I uprkos njihovom potencijalu, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene ljudsko istraživanje, jer imaju poteškoća sa nijansiranom segmentacijom kupaca i dinamičnim tržišnim uslovima.

U ranim fazama inovacija, kompanije se suočavaju sa poznatom dilemom: Koje ideje zaslužuju dalje ulaganje? Tradicionalno rešenje, istraživanje tržišta usmereno na ljude, može pružiti vredne uvide — ali često može biti sporo, skupo i ograničenog obima. Sada, generativna AI nudi intrigantan novi alat: sintetičke kupce.

Veliki jezički modeli (LLMs), kao što su Chat GPT i Gemini, privukli su pažnju svojom sposobnošću da generišu sadržaj i ideje. Ali manje istražena granica je njihov potencijal da simuliraju reakcije kupaca na koncepte proizvoda i njegovih karakteristika. Naše istraživanje pokazuje da LLMs, ako se pažljivo koriste, mogu funkcionisati kao sintetičke fokus grupe, pružajući rane uvide o preferencijama kupaca za delić vremena i troškova u poređenju sa studijama koje uključuju ljude.

LLMs ne pomažu samo u stvaranju ideja za proizvode; oni ih takođe mogu testirati. Predstavljanjem konfiguracija proizvoda ovim modelima na strukturiran način, možemo proceniti „sintetičku“ spremnost za plaćanje (willingness-to-pay - WTP), uporediti alternative, pa čak i označiti ideje koje će verovatno propasti, sve pre angažovanja ijednog ljudskog ispitanika. Kroz nekoliko studija u stilu „conjoint“ analize u kategorijama kao što su pasta za zube, laptopovi i tableti, otkrili smo da LLMs, posebno kada su fino podešeni sa vlasničkim podacima, često daju procene preferencija izuzetno bliske onima kod stvarnih potrošača.

Primenjen u praksi, ovaj pristup nudi više od pukog povećanja efikasnosti u pogledu troškova ili vremena (iako su i ona značajna). Takođe može proširiti vrh levka inovacija, omogućavajući rigoroznije i skalabilno istraživanje ranih ideja.

Od generatora teksta do tržišnog simulatora

LLMs su obučeni na ogromnim skupovima podataka koji uključuju recenzije proizvoda, diskusije i obrasce ponašanja izražene prirodnim jezikom. To ih čini iznenađujuće veštim u odgovaranju na strukturirana pitanja o proizvodima zasnovana na izboru.

U našim studijama, koristili smo program da direktno postavljamo upite LLM modelima sa poređenjima proizvoda koja oponašaju ankete u istraživanju ljudskog tržišta. Na primer: „Da li biste kupili Colgate pastu za zube sa fluoridom za $2.99 ili verziju bez fluorida za $1.99?“ Ponavljanjem ovih upita kroz stotine nasumičnih konfiguracija proizvoda, generisali smo distribucije simuliranih odgovora kupaca. (Napomena: Koristili smo program koji je direktno slao upite LLM-u, a ne interfejs za chat.) Koristeći standardne metode „conjoint“ analize, zatim smo procenili WTP za različite karakteristike proizvoda.

Da bismo procenili odgovore LLM-a, takođe smo sproveli ove „conjoint“ studije sa ljudskim uzorcima. Rezultati? LLMs su proizveli realistične i usmereno tačne preferencije za mnoge poznate atribute. Na primer, sintetički kupci su vrednovali fluorid u pasti za zube i dodatnu RAM memoriju u laptopovima na načine koji su odražavali ljudske uzorke. Štaviše, distribucija simuliranih odgovora je obuhvatila važne kompromise između cene i karakteristika.

Važno je napomenuti da ovo nije bilo samo nekoliko pažljivo odabranih primera. U više kategorija proizvoda, LLMs su dosledno generisali rangiranje preferencija koje se poklapalo sa rezultatima dobijenim od ljudi. Kao alat za preliminarno testiranje, potencijal je jasan: LLMs mogu rano označiti slabe ideje i dati prioritet obećavajućim pravcima pre početka formalnog istraživanja.

Ali postoje ograničenja — i ona su važna

Uprkos ovim obećavajućim rezultatima, LLMs „sa police“ (off-the-shelf) nisu savršeni simulatori. Zapravo, oni imaju tendenciju da precenjuju interesovanje za nove ili neobične karakteristike. Kada smo testirali nove ukuse paste za zube kao što su „palačinka“ ili „krastavac“, sintetički potrošači LLM-a pokazali su daleko više entuzijazma nego stvarni ljudi. Bez utemeljenja u stvarnim potrošačima, generativna AI je zamišljala kupce koji naginju uzbuđenju i znatiželji, osobinama koje se ne pretvaraju uvek u prodaju.

Štaviše, LLMs imaju poteškoća sa segmentacijom kupaca. Kada im se postave upiti sa demografskim modifikatorima (npr. „vi ste kupac sa niskim primanjima“ ili „vi ste republikanac“), odgovori su se menjali, ali često na nedosledan ili preuveličan način. Čak i nakon finog podešavanja, LLM nije mogao pouzdano da reprodukuje nijansirane razlike u preferencijama između demografskih grupa koje su otkrila istraživanja sa ljudima.

Na primer, prilikom procene WTP za MacBook u poređenju sa Surface laptopom, LLM je preuveličao razlike u preferencijama između platnih razreda u odnosu na stvarne ljude. Tačno je pokazao da bi sintetički pojedinci koji su republikanci bili spremni da plate manje za brend Apple od onih koji su demokrate; međutim, pokazao je razliku od $625, dok je razlika u ljudskim uzorcima bila samo $72. Međutim, kada je fino podešen sa podacima kompanije, LLM je imao tendenciju da „usrednji“ svoja predviđanja, zamagljujući važnu heterogenost (npr. tvrdeći da su i demokrate i republikanci bili spremni da plate isti iznos za brend Apple).

Pored toga, LLMs su unapred obučeni, i bez dodatnih podataka za obuku koje pruža istraživač ili pristupa internetu, oni mogu otkriti statične preferencije i ne prilagođavati se dinamički trenutnim tržišnim uslovima, čime pružaju nebitne informacije.

Konačno, brzi razvojni ciklusi i često uvođenje novih LLM modela zahtevaju procenu osnovnih odgovora svake verzije LLM-a, što otežava njihovu upotrebu u procesu razvoja proizvoda.

Ukratko: Korišćenjem naših metodologija, LLMs trenutno mogu aproksimirati prosečne tržišne signale, ali ne i uvide specifične za segment. Za bilo šta izvan detekcije trendova na visokom nivou u ranoj fazi, istraživanje sa ljudima ostaje suštinski važno.

Moć vlasničkih podataka

Jedno od najubedljivijih otkrića u našem istraživanju je koliko bolje LLMs rade kada su fino podešeni sa sopstvenim istorijskim podacima o klijentima kompanije.

Konkretno, koristili smo prethodne ankete kupaca za fino podešavanje LLM-a. Fino podešavanje (Fine-tuning) podrazumeva prilagođavanje parametara modela na osnovu odgovora iz tih prošlih anketa. Ovaj proces poboljšava sposobnost LLM-a da simulira preferencije slične ljudskim, čak i za karakteristike koje ranije nije video.

Na primer, fino smo podesili LLM koristeći odgovore iz studije o pasti za zube sa standardnim ukusima (nana, cimet, jagoda). Zatim smo od njega tražili da proceni preferencije za nove ukuse (palačinka, krastavac). Fino podešen model je preokrenuo svoj raniji entuzijazam i dao WTP procene koje su bile u skladu sa odgovorima ljudi — uključujući i prepoznavanje da većina ljudi smatra „pastu za zube sa ukusom palačinke“ neprivlačnom.

Ovaj obrazac se ponovio u kategoriji tehnologije. Nakon finog podešavanja na osnovu prošlih anketa sa karakteristikama laptopova kao što su veličina ekrana i RAM, LLM je dao daleko preciznije WTP procene za potpuno novu karakteristiku, ugrađene projektore, nego što je to činio u svom osnovnom obliku.

Ali metoda finog podešavanja je funkcionisala samo u istoj kategoriji interesovanja. Kada smo modelu koji je bio fino podešen koristeći ankete o laptopovima postavili upit o tabletima, bliskoj ali različitoj kategoriji, on je radio lošije od modela „sa police“ (off-the-shelf).

Ključni zaključak: firme koje grade i fino podešavaju sopstvene interne „simulatore kupaca“ koristeći LLMs i istorijske podatke iz anketa mogu otključati oštrije uvide u ranoj fazi. Ovo stvara oblik konkurentske prednosti zasnovane na podacima: dve firme koje koriste isti osnovni LLM dobiće različite rezultate ako je jedna od njih obučila model na preferencijama sopstvenih kupaca.

Troškovi, brzina i prošireni levak inovacija

Tradicionalne „conjoint“ studije mogu koštati desetine hiljada dolara i zahtevati nedelje za dizajniranje, sprovođenje i analizu. Naše studije zasnovane na LLM modelima trajale su samo nekoliko sati, uz delić troškova. Bili smo u mogućnosti da generišemo hiljade simuliranih odgovora i brzo ponavljamo proces.

Ova brzina omogućava drugačiju vrstu inovacionog procesa. Umesto da razvijaju samo nekoliko ideja za testiranje, timovi sada mogu da istraže desetine, pa čak i stotine, ranih koncepata, koristeći sintetičke potrošače kao filter. Ovo proširuje vrh levka inovacija, dok sužava dno uz pomoć preciznijih podataka.

Na primer, kompanija za robu široke potrošnje mogla bi sintetički testirati 40 novih varijacija proizvoda, a zatim sprovesti ankete sa ljudima na 5 najperspektivnijih. Ovo smanjuje rasipanje i osigurava da je ljudska pažnja usmerena tamo gde je najvažnije.

Dopuna, a ne zamena

Primamljivo je zamisliti budućnost u kojoj sintetički kupci u potpunosti zamenjuju istraživanje sa ljudima. Ta budućnost još nije stigla, a možda nikada i neće.

Iako LLMs mogu generisati kredibilne uvide u prvoj fazi, i dalje im nedostaju nijanse, emocionalna inteligencija i varijabilnost stvarnih ljudi. Što je još važnije, oni odražavaju postojeće podatke i ponašanje i stoga nasleđuju sve njihove pristrasnosti i slepe tačke.

Ako se koriste odgovorno, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene, istraživanje tržišta. Naše studije pokazuju da se mogu primeniti rano u životnom ciklusu razvoja proizvoda, kada je cilj istraživanje i određivanje prioriteta, a ne validacija ili segmentacija.

Štaviše, marketinški stručnjaci moraju ulagati u interno prikupljanje podataka i upravljanje njima kako bi maksimizirali vrednost ovih alata. Fino podešen model izgrađen na godinama pažljivo strukturiranih podataka iz anketa daleko je korisniji od onog koji se oslanja samo na obuku sa interneta.

Budućnost istraživanja tržišta?

Generativna AI preoblikuje način na koji preduzeća dizajniraju, testiraju i lansiraju nove proizvode. Sintetički kupci nisu zamena za stvarne, ali bi mogli biti moćno novo sočivo za rane uvide.

Kombinovanjem LLM modela sa rigoroznim istraživačkim metodama, kompanije mogu brže da inoviraju, efikasnije filtriraju ideje i smanje rizik od skupih grešaka. Ne radi se o borbi čoveka protiv mašine, već o korišćenju mašina za efikasnije slušanje, kako bi ljudi mogli da donose bolje odluke.

Kako se ova oblast razvija, jedna stvar je jasna: firme koje nauče da kombinuju sintetičke i ljudske uvide predvodiće sledeći talas inovacija usmerenih na kupca.

Istraživači su analizirali podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina. Otkrili su da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima. Umesto toga, kompanije treba da postave tri ključna pitanja kako bi osigurale usredsređenost na kupca: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca? Da li su naši napori u pogledu dizajna i primene rešenja konfigurisani na osnovu unosa koji su potvrdili korisnici? I, da li su naše organizacione postavke i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Ako biste pitali generalnog direktora koliko je njihova strategija usmerena na kupca, verovatno će vam reći da je to posao u toku. Retko će vam izvršni direktori reći da njihova strategija funkcioniše besprekorno ili da je u ozbiljnoj nevolji. Za našu nadolazeću knjigu, Triple Fit Strategy: Kako izgraditi trajne odnose sa klijentima i podstaći rast (Harvard Business Review Press 2024), analizirali smo podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina.

Otkrili smo da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima.

U ovom članku ističemo tri zamke sa kojima se poslovni lideri suočavaju kada pokušavaju da razviju organizaciju orijentisanu na korisnika i predstavljamo tri pitanja koja im pomažu da izbegnu skupe greške.

Usredsređenost na korisnika, definisano

Mi definišemo usredsređenost na kupca na sledeći način: orkestriranje svih aktivnosti kompanije za uspeh ciljanih kupaca — uz profit. Stoga, usredsređenost na klijente zahteva da kompanije ostanu u stalnom razgovoru sa svojim klijentima, identifikuju strateške uvide koji proizilaze iz dijaloga, deluju na njih kako bi upravljali promenama i transformisali način na koji posluju.

Usredsređenost na kupca zahteva od prodavaca i kupaca da rade zajedno, isporučujući zajednički razvijena rešenja koja stvaraju obostrano korisne rezultate i za dobavljača i za kupca. Strategija zahteva da gledate na svog kupca, a ne samo na svoje konkurente i tržište, da biste postavili svoj strateški pravac.

3 zamke

Kada organizacija nije usklađena sa onim što njeni klijenti žele, nijedna interna inicijativa ili izvršenje opšte strategije ne može da ode daleko ili da traje dugo. Ako tokovi prihoda presahnu ili ne završe u ciklusu rasta, svi napori usredsređeni na proizvode gube vreme i resurse. Da biste izbegli ovaj scenario, morate osigurati da vaša kompanija ne upadne u bilo koju od sledeće tri zamke: zamku ambicija, zamku izvršenja i zamku zauzetosti.

Zamka ambicija

U zamci ambicija, poslovno planiranje i izvršenje kompanije odgovaraju očekivanjima kupaca, ali alokacija resursa ne. Shodno tome, kompanije se zaglave iako imaju mnogo dobrih ideja, ali se ne dodeljuju adekvatni resursi i ne dodaje se osoblje da bi se napravio proboj.

Provajder internet usluga kojeg ćemo nazvati ITS da bismo zaštitili anonimnost kompanije, postigao je dobar napredak u usklađivanju svojih ambicija sa klijentima na lokalnom i međunarodnom nivou. Ali kada je došlo vreme za izvršenje i prebacivanje resursa na projekat, inicijativa je počela da ponestaje. Članovi ITS tima nisu bili adekvatno obučeni ili oslobođeni drugih zadataka u postojećim lokalnim strukturama zemlje. Razvoj i deljenje znanja nije bilo moguće zbog suprotstavljenih, važnijih prioriteta. Shodno tome, ITS je počeo da propušta nekoliko važnih poslovnih trendova i prilika — rezultat koji je mogao da izbegne. Nakon što je shvatio grešku, ITS je instalirao savetodavne odbore za korisnike koji su pomogli da se alociraju resursi za prodorne projekte kako bi se oslobodili zamke ambicija, i to je kompaniju vratilo na stazu rasta.

Zamka izvršenja

U zamci izvršenja, čini se da poslovno planiranje kompanije i pristup raspodeli resursa ispunjava očekivanja kupaca. Ali ne uspevaju da izvrše operacije. Kao rezultat toga, kompanije se zaglave u onome što mi nazivamo „zamkom izvršenja“ — puno sjajnih ideja i čvrstih obaveza sa obe strane, ali nema mogućnosti da ispune obećanja koja su dale, i nema sredstava da sprovedu ideje koje su kreirali u koordinacija sa klijentima. Ovaj neuspeh se dešava uprkos raspoloživim sredstvima i daljoj podršci resursima.

Razmotrimo, na primer, slučaj kompanije za zdravstveno osiguranje koju ćemo nazvati Subsidiumom. Priznajući svoje istorijski teške odnose sa bolnicama, menadžment Subsidium-a je sa odabranim bolnicama pokrenuo projekat usmeren na klijente. Rezultati su ukazali na prednosti na nivou planiranja i resursa. Ali pokušaji izvršenja su zaglavili u zamci isporuke, i tokom 18 meseci došlo je do pregovaranja između operativnih timova obe organizacije optužujući jedni druge za sabotažu. Tek kada je generalni direktor Subsidium-a, zajedno sa ključnim osobljem iz bolnica, lično intervenisao i organizovao okrugle stolove za zainteresovane strane sa obe strane, kompanija je našla izlaz iz zamke.

Dva ključna ishoda diskusije za okruglim stolom bila su pojašnjenje uloga i odgovornosti na obe strane, i analiza pune cene vruće razmene e-poruka umesto mnogo jeftinije i brže verbalne komunikacije između timova za upravljanje predmetima na nedeljnoj bazi. Ovo je preokrenulo nedostatke u izvršenju i vratilo kompaniju na njen put usmerenosti na klijenta.

Zamka zauzetosti

U zamci zauzetosti, situacija generalno izgleda dobro za napore izvršenja i alokaciju resursa. Ali kompanija nije dovoljno usklađena i povezana sa svojim klijentima. Rezultirajuća zamka je „zauzetost“, i umesto da se fokusira na strateška poslovna pitanja koja su identifikovana i potvrđena zajedno sa svojim klijentima, kompanija čini više od istog.

Primer za to je iskustvo prvorazrednog dobavljača u automobilskoj industriji kojeg ćemo nazvati CarTec. Kada je CarTec bio suočen sa odeljenjima nabavke svojih najvećih klijenata sa uštedama iznad redovnih zahteva za popust, udvostručio je svoje napore da pronađe efikasnost u svojim naporima izvršenja i raspodeli resursa, sa razočaravajućim rezultatima. Drugim rečima, CarTec je ubrzao svoje interne napore bez odgovarajućeg usklađivanja sa strategijama klijenata i postao je sve zauzetiji internim problemima, što je konačno dovelo do gubitka ključnih ugovora sa nekoliko od svojih 15 ključnih partnera. Očigledno je kompanija bila zaglavljena u zamci zauzetosti. Analiza prioriteta kupaca i njihovo podudaranje sa snagama CarTec-a otkrila je nekoliko problema koje je CarTec morao interno da reši, ali i nekoliko problema koje je trebalo rešiti na strani korisnika. CarTec je mogao da izbegne ovaj gubitak da je od početka vodio strateški dijalog sa svojim klijentima. Vratio se na pravi put tako što je izvršio benčmarking svojih odnosa sa najvišim klijentima, a zatim učio iz onih slučajeva u kojima su prioriteti kupaca već bili bolje usklađeni od ostalih. Pored toga, CarTec je bio u mogućnosti da ukaže na dodatne izvore stalnih ušteda na strani kupaca. Zahvaljujući ovim naporima, obe kompanije bi mogle značajno da poboljšaju svoje troškove i brzinu proizvodnje tačno na vreme, a CarTec bi se mogao osloboditi zamke zauzetosti.

Maerskova transformacija usredsređena na korisnika

Kada je Vincent Clerc promovisan u izvršnog direktora kompanije A. P. Moller-Maersk početkom 2023, znao je da ga čeka izazovna misija. Sa znacima usporavanja ekonomije nakon tri godine rekordno visokih profita, kompanija je morala u potpunosti da preispita svoju logiku rasta i krene u najradikalniju transformaciju u svojoj više od 100 godina istorije. Kao bivši izvršni direktor divizije za okeanske kontejnere, Clerc je preuzeo zadatak tranzicije kompanije Maersk sa jednostavnog premeštanja okeanskih kontejnera na obezbeđivanje sveobuhvatnih rešenja, uključujući unutrašnju logistiku, usluge luka i terminala i stručnost u lancu snabdevanja u različitim industrijama i geografskim područjima. Izazov je bio dvostruk: prvo, morao je da zadrži trenutni nivo poslovanja prekookeanskog tereta što je više moguće; drugo, trebalo je da poveća udeo novododatih integrisanih transportnih i logističkih usluga.

Međutim, prodajnim naporima kompanije Maersk bila je potrebna nova perspektiva na svim nivoima da bi se postigla ova transformacija. Ipak, prečesto, prodajni razgovori su bili usredsređeni na kapacitet i cene okeanskih kontejnera umesto da se razmatraju druge oblasti vrednosti koje treba stvoriti za - ili čak zajedno sa - kupcem. Nije iznenađujuće što su kupci bili u iskušenju da zatraže bolju cenu umesto da cene Maerskove jedinstvene nove mogućnosti. Clerc je znao da je Maersku potreban pristup usredsređen na kupca više nego ikad. Bilo je ključno zadovoljiti specifične potrebe kupaca, osiguravajući da oni imaju apetit za širi spektar vrednosnih ponuda koje je Maersk nudio. Da bi to uradio, Maersk je morao da pređe sa toga da se i dalje smatra kompanijom za okeanske kontejnere i transformiše se jednom zauvek u kompaniju koja je zaista orijentisana na kupca.

Sa ambicijom da izgradi logističku firmu koja je najviše usredsređena na klijente u industriji, Clerc je zadužio Sanjaya Vasudevana, Maerskovog globalnog šefa za upravljanje ključnim klijentima i održivost, da podstakne rast sa svojim najvrednijim kupcima iznad stopa rasta tržišta i kompanije. Da bi stekao sveobuhvatnu sliku i da bi korporativna strategija funkcionisala, Vasudevan je prvo počeo da gleda na individualne odnose sa kupcima, a zatim na portfelje kupaca širom regiona i industrija. Objedinjavajući povratne informacije od kupaca, Maersk je razvio uvid u strateške prioritete kupaca iznad svojih brojnih industrijskih vertikala. Duboka istraživanja su otkrila da mnogi kupci prate zdrav put rasta, dok je drugima potrebno više pažnje i mera za zaštitu ili optimizaciju. Konsolidovani uvidi velikog broja klijenata pokazali su da će Maersk upasti u zamku isporuke.

Vasudevan je pokrenuo plan u više koraka za uspostavljanje kulture usredsređene na kupca. Da bi se identifikovale ideje koje menjaju igru i koje bi pomogle Maersku da savlada zamišljenu tranziciju od proizvoda usredsređenog na kupca, bilo je ključno da se izbegne upadanje u jednu od prethodno opisanih zamki. Tri pitanja su služila kao stalna referentna tačka:

1. Nivo planiranja: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca?
2. Nivo izvršenja: Da li su naši napori za dizajn i implementaciju naših rešenja konfigurisani na osnovu inputa koje je potvrdio korisnik?
3. Nivo resursa: Da li su naša organizaciona postavka i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Postavljanje ovih pitanja pomoglo je menadžmentu kompanije Maersk da održi svoju strategiju transformacije na pravom putu. Pored toga, takođe je omogućio prodajnim i poslovnim liderima da unapred otkriju probleme zasnovane na prioritetima kupaca koji bi inače mogli da naprave ogromnu štetu (ili bar da kompaniju dovedu u značajan nepovoljniji položaj u odnosu na konkurenciju). Primer za to je nemilosrdna investicija kompanije Maersk u izgradnju flote plovila sa pogonom na zeleno gorivo i postizanje neto nule do 2040. godine, bez obzira na uslove u industriji i efekte na profitabilnost.

Redovnim postavljanjem ova tri pitanja možete izgraditi jednostavan, ali efikasan sistem ranog upozorenja za svoju kompaniju. Ako koristite odgovore iz tri pitanja da biste proverili svoje strateške planove najmanje jednom godišnje, brzo ćete utvrditi da li je vaša strategija usmerena na kupca. Važno je da vaš odbor, vaši investitori, finansijski analitičari i druge zainteresovane strane odobre vašu strategiju. Ali, što je najvažnije, vaši klijenti takođe moraju da budu uključeni u vašu novu strategiju.

Autentičnost je među najvažnijim vrednostima generacije Z. Osećaju se ovlašćenim da postavljaju i odgovaraju na sopstvena pitanja na raznim društvenim forumima o bilo kojoj temi — od lepote preko zdravlja do poboljšanja doma preko tehnologije do nauke. A njihov pogled na autoritet se proširio od tradicionalnih izvora, poput akademskih institucija ili uglednih urednički glasnika, do uočenog uticaja. Autor nudi pet lekcija za brendove koji žele da uđu u ovu eru uticajnih ljudi i uspostave autentične veze sa generacijom Z.

Ako niste čuli za Alik Earle, možda je jednostavno pitanje vremena kada ćete. Ova mlada influenserka – koja je upravo diplomirala na Univerzitetu u Majamiju – ima više od 5 miliona pratilaca na TikTok-u, a nedavno je potpisala za United Talent Agenci (UTA), jednu od tri najbolje kompanije koje predstavljaju talente širom sveta u medijima i ekosistemu zabave. Ona je iskoristila svoj lični brend za partnerstvo sa kozmetičkim kompanijama kao što su Tarte i Rare Beauty.

Gledanje bezbroj video snimaka Alik Earle na mreži čini njenu formulu sasvim jasnom. Ima lepotu poput modela. Ona je usavršila format „pripremi se sa mnom“ (GRWM – get ready with me) (između ostalog), kratki video u kojem ide od prirodne lepote do besprekornog savršenstva, prikazujući profesionalne, ali ponovljive tehnike šminkanja i upotrebu proizvoda. Dok primenjuje svoj izgled tokom „selfi” videa, ona nudi mešavinu pripovedanja, humora, ranjivosti, težnje, povezanosti i pominjanja proizvoda u brzom monologu bez napora. Pratioci je osećaju dovoljno pristupačnom i doživljavaju kao  „samo još jedan student“.

Ta pristupačnost je razlog zašto Erl toliko rezonuje sa generacijom Z. Autentičnost je među najvažnijim vrednostima ove generacije. Kao što nedavno istraživanje EI ističe: „Posle ere lažnih vesti i filtriranih fotografija koje projektuju ’savršen život‘, generacija Z je završila sa tim. Osećaju se ovlašćenim da postavljaju i odgovaraju na sopstvena pitanja na raznim društvenim forumima o bilo kojoj temi — od lepote preko zdravlja do poboljšanja doma preko tehnologije do nauke. A njihov pogled na autoritet proširio se sa tradicionalnih izvora, poput akademskih institucija ili uglednih uredničkih glasova, do uočenog uticaja - što pokazuje Erlin meteorski uspon.

Proučavanje uspeha Aliks Erl nudi prodavcima brendova pet moćnih lekcija o tome kako da uđu u ovu eru uticajnih ljudi – i uspostave autentične veze sa generacijom Z.

1. Pronađite prave uticajne osobe za svoj brend

Jednostavno nasilno rangiranje lista najboljih influensera nije odgovor. Brendovi žele da pronađu osobu ili ljude koji dosežu njihovu ciljnu publiku.

Kada brendovi definišu kategoriju u kojoj se takmiče, trgovci mogu tražiti uticajne ljude koji imaju najviše angažovanja i koji imaju glas i stil koji rezonuju sa brendom. AI i drugi alati za analizu podataka mogu pomoći da to shvatite — na primer, analiza podataka može otkriti pratioce, kreativne pristupe i zajednice koje su zajedničke između influensera i brendova. Postoje i kompanije, od Gallery Media, na primer, do vodećih agencija za talente, koje kuriraju influensere i upravljaju složenijim odnosima i izvršenjem za brendove.

2. Kreirajte priče o brendu za mobilnu potrošnju

Gen Z ispunjava svoje slobodne trenutke skrolujući kroz njihove algoritamski vođene, personalizovane „za vas“ fidove na svojim telefonima, ispunjene fotografijama, video zapisima i memovima. U idealnom slučaju, brendovi bi trebalo da osnaže uticajne ljude sa kojima rade da kreiraju sadržaj koji je kratak, upečatljiv i napravljen za mobilne uređaje.

Prihvatanje ranjivosti i otvorenosti, kao što Erl čini u kratkim pričama od jednog do tri minuta, omogućava brendovima da se povežu sa mlađim generacijama na način koji je lično relevantan i autentičan. Međutim, brendovi moraju da shvate da ovo nije televizijski spot koji traje 30 sekundi, a influenseri će odvesti priču u pravcu koji sami izaberu. Ovo je dopuna pričanju priča o drugim brendovima - a ne zamena.

3. Motivisati potrošače da učine sopstveni sadržaj brenda

Za razliku od prethodnih generacija, Gen Z ne „emituje“ svoje postove na društvenim mrežama naveliko. Oni češće dele sa mnogo manje ljudi putem „privatnih priča“. Angažovanost je mnogo veća zbog učestalosti i intimnosti ovih objava, a sa ovom smenom, takođe vidimo da se Gen Z udaljava od ranijih generacijskih ponašanja širokog emitovanja svojih srećnih trenutaka na svojim nalozima na društvenim mrežama ka deljenju sirovih trenutaka poput lične krize...

Mlada osoba koja vidi kozmetički proizvod u GRWM video snimku od Aliks na TikTok-u koji potom podržava taj proizvod sa svojom grupom prijatelja u njihovoj privatnoj priči na Snap-u je primer kako put brenda ide od uticaja društvenih medija visokog profila do duboko ličnog uticaj. Brend mora da stekne pravo na pristup ovom svetom prostoru - i mora da razume neprozirnost i nove rizike ovih lično intimnijih mesta.

4. Pređite granice da biste se istakli

Trebaće novi izvori inspiracije cija i kreativnost kako bi se istakli kao generativna i konverzaciona AI  koja se primenjuju u kreativnim kontekstima u velikom obimu. Pošto svi influenseri sada imaju pristup istoj tehnologiji za pokretanje istraživanja, unapređenje ideja i ubrzanje proizvodnje, brendovi koji razmišljaju unapred će nastojati da se razlikuju kroz ljudsku originalnost ili pravu slavnu ličnost. Lestvica stvarne kreativnosti će se samo povećavati, zahtevajući kreativne pozicije brendova ili nove pozive potrošačima da zajedno stvaraju. Naša trenutna definicija uticaja može se brzo promeniti, jer AI manipuliše i ciljanjem i kreativnim pokretanjem algoritama.

5. Izbegavajte kulturu klonova

Kao marketinški stručnjaci, možemo da cenimo priliku da podstaknemo potrošnju po svaku cenu tako što ćemo osmisliti trendove koji će imati brzinu preko influensera. Ali ako previše uspemo, da li stvaramo komore za odjek trendova koje su u suprotnosti sa našim opredeljenjima za raznolikost i inkluziju, ili kloniramo ponavljana ponašanja unutar određenih društvenih arhetipova? A ako se uticaj oslanja barem na izgled originalnosti, da li će to biti teže, jer svi koriste slične uvide vođene veštačkom inteligencijom? Brendovi precizno pokreću svoje komercijalne ambicije koristeći kombinaciju kreativnosti i podataka (ili umetnosti i nauke), ali sve više mogu tražiti da prošire strategije kako bi pronašli novu publiku, glasove i inspiraciju za diverzifikaciju svoje baze potrošača i ideja.

Ekonomija kreatora napreduje, kreativna je i vredna, posebno zato što ekonomski modeli zasnovani na tehnologiji motivišu jake talente da od toga naprave pravi profesionalni poduhvat. Brendovi koji koriste svoju novu dinamiku za stvaranje vrednosti će se razlikovati i pokretati eksponencijalni rast. Ključ uspeha je oslanjanje na najnovije izvore uticaja uz svu najnoviju dinamiku rizika i nagrade.

Starbucks se bori. Udaljio se od svoje uspešne strategije pružanja klijentima izuzetnih iskustava i, u tom procesu, postao je komoditet. Ovaj članak analizira gde je pošlo po zlu i nudi ideje kako kompanija može da preokrene trenutno stanje.

Starbucks je ponovo u nevolji. U svom poslednjem kvartalnom izveštaju o zaradi, objavio je razočaravajuće rezultate, uključujući pad prodaje od 4% (11% u Kini, njenom drugom najvećem tržištu). Nakon te objave, njegove akcije su pale. (Još uvek je znatno ispod svog 12-mesečnog maksimuma.) A njen osnivač i trostruki izvršni direktor Hauard Šulc još jednom je poslao poruku na LinkedIn moleći sadašnje lidere Starbucksa da ponovo otkriju i prihvate osnovnu svrhu kompanije, njen razlog postojanja.

Šulcovo otvoreno pismo, koje je usledilo nakon drugog koje je objavio u februaru, u velikoj meri odražava rastuća osećanja mnogih dugogodišnjih kupaca: Odlazak u Starbucks nije ono što je bio, a sam brend nije ono što je nekada značio. Fundamentalni problem: Starbucks je sam sebe komoditizovao.

U ovom članku tvrdimo da kompanija treba da pomeri svoj fokus nazad na lično. Njeni problemi ilustruju kako kompanije koje su uspele nudeći klijentima izuzetna iskustva mogu podleći iskušenju da slede ciljeve kao što su efikasnost i obim i, u tom procesu, da se komodiziraju. Naše preporuke su sve o tome kako oni koji su zalutali mogu da se vrate na put.

Komoditizacija

Termin „treće mesto“ (koje je skovao sociolog Rej Oldenburg), koji Šulc već dugo primenjuje na Starbucks, znači „mesto izvan kuće i posla gde bi ljudi mogli da se okupe, opuste i razgovaraju“. Ali tokom protekle decenije, udobne stolice su uglavnom nestale, zamenjene čvrstim drvenim. Kompanija je takođe pretvorila pronalaženje električnih utičnica za uključivanje računara ili telefona u nešto kao potragu za blagom.

Štampane porudžbine su zamenile rukopis na šoljama - nekada davno, uključujući komplimente ili pohvale - uklanjajući ljudski dodir sa čuvenih ručno rađenih napitaka. Nestala je bogata aroma pečenja i mlevenja zrna kafe; umesto toga, sada postoje zapečaćena pakovanja spremna za upotrebu.

Starbucksov hvaljeni program lojalnosti je takođe komoditizujući. Uprkos sveukupnom povećanju prodaje, njegovo praćenje kupovina fokusira kupce na cenu onoga što kupuju - posebno kada je kompanija prebacila sa praćenja artikala na ukupne potrošene dolare - umesto na vrednost onoga što piju, jedu i doživljavaju. Eksplicitna pogodba „kupite više, a mi ćemo vam dati nešto besplatno“ dolazi sa implicitnom porukom da „preplaćujete svaku šoljicu, tako da možemo sebi da priuštimo da s vremena na vreme ubacimo nešto gratis“.

Kompanija je odavno dodala mobilno poručivanje na mnogim lokacijama, što je takođe povećalo prodaju uz smanjenje lokalnog iskustva. To je podelilo pažnju barista, povećalo dužinu služenja i zauzelo prostor koji bi se mogao koristiti za poboljšanje ličnog iskustva.

Mobilno naručivanje stavlja vas i vašu internu porudžbinu u nevidljivi red neodređene i ponekad naizgled beskonačne dužine. Na kraju se laktate sa kupcima koji dolaze i odlaze, slušajući i gledajući ih kako ulaze i izlaze sve vreme dok pokušavate da uživate u vremenu koje želite da provedete van kuće i posla. A sada su neki Starbucksovi prostori uklonili sve stolice — udobne i čvrste — kako bi se fokusirali na porudžbine na mobilnim uređajima.

Starbucks to može nazvati „iskustvenom pogodnošću“, ali mi to smatramo oksimoronom; pogodnost se odnosi na dobro ušteđeno vreme, a iskustvo je na dobro utrošenom vremenu. To je zapravo samo iskustveni ekvivalent „smanjivanja“.

Istovremeno, kompanija je bila svedok rastućih tenzija unutar svoje radne snage i nastojanja da se udruži. Dok se Starbucks konstantno rangirao kao jedno od najboljih mesta za rad, potpuno je nestao sa top lista od 2016. Umesto toga, zaposleni su sve više verbalno govorili o svojim radnim uslovima, ukazujući na nepovezanost između pokazatelja učinka koji su usmereni na obim prodaje i onih koji su fokusirani na kvalitet veze sa kupcima.

Naravno, kompanija je stekla prihod i efikasnost u kratkom roku, ali po kojoj ceni na duži rok ako se komodizira, izgubi svoju autentičnost i umanji iskustvo „trećeg mesta“ — ako na kraju izgubi ono što je Šulc opisao u njegovom februarskom otvorenom pismu kao „duša“ u procesu? Mi to vidimo kao faustovsku pogodbu koja bi danas mogla zadovoljiti Volstrit, ali će na kraju nagrizati kompaniju, ostavljajući je kao ogromnu ljušturu.

Put nazad

Sigurno nije kasno da Starbucks ispravi brod, vrati se na njegov iskustveni kurs i izbije njegove samokomoditizacije. U mnogim aspektima, slažemo se sa Šulcovom ocenom da put napred počinje ponovnim razmatranjem onoga što je kompaniju učinilo tako uspešnom.

Povratak autentičnosti brenda znači ukidanje osećaja montažne trake današnjeg Starbucks-a, omogućavajući zaposlenima da ponovo budu ključni akteri u iskustvu. Živost koju donose baristi koji uzvikuju narudžbine i ljudske veze koje ostvaruju upravo su ono što je ovim mestima dalo osećaj u komšijskim kafićima - čak i ako je to značilo povremeno pogrešno napisano ime na vašoj šoljici ili neopravdanu dodatnu količinu sirupa. Takve „greške“ učinile su da Starbucks doživljava autentično ljudsko iskustvo. Ponovno obogaćivanje poslova koji su postali rutinski i osnaživanje zaposlenih da priređuju značajna iskustva takođe mogu uveliko poboljšati njihovo osećanje prema kompaniji.

Kompanija bi takođe trebalo da redizajnira svoj program lojalnosti kako bi prestala da daje besplatno piće i hranu koju bi gosti ionako kupili. Umesto toga, pretvorite program u platformu za iskustvo koja gostima nudi iskustva koja inače ne bi imali. To je ono što je većina kompanija za kreditne kartice, avio-kompanija i ugostiteljska kompanija već učinila. Deltin program SkiMiles Exeriences, na primer, govori o tome kako „možete svoje kilometre pretvoriti u uspomene“. Mastercard platforma nudi „neprocenjivo“ iskustvo. A Hilton Honors program lojalnosti poručuje članovima da stave svoje poene „tamo gde je vaša strast, sa iskustvima širom sveta i u vašem rodnom gradu koji se ne mogu kupiti novcem“.

Starbucks takođe mora da pronađe načine da se pobrine za one ljude koji Starbucks tretiraju kao puku uslugu bez narušavanja iskustva onih koji to smatraju nečim više. To znači odvajanje mobilnih i direktnih porudžbina od lokalnih kako bi se minimizirale interakcije između različitih grupa. To takođe znači reinvestiranje u udobnost i pogodnosti za ljude koji žele da sednu. U stvari, s obzirom na to da rad na daljinu ne vodi nikuda i da se domovi mnogih ljudi od nedavne pandemije pokazuju kao okruženja koja nisu idealna, nikada nije bilo boljeg vremena za Starbucks da se pozicionira kao dostojno mesto za rad.

Jedan od načina da se napravi jasna razlika između internih kupaca i kupaca koji kupuju za poneti je da se prepozna da dok usluge naplaćuju aktivnosti koje zaposleni obavljaju, iskustva naplaćuju vreme koje kupci provode u mestu. To može značiti naplatu ulaznice ili članarine ili veću cenu pića i hrane. Pret A Manger u Velikoj Britaniji već koristi takav dvostepeni model cena za one koji ostaju u odnosu na one koji odlaze.

Postoje mnoga mesta širom sveta, koja se često nazivaju „antikafeima“, koja naplaćuju vreme provedeno tamo u druženju, igranju igrica, obavljanju posla i tako dalje — i često besplatno ubacuju kafu. Ali ne morate da naplaćujete celo mesto; možete naplatiti mesta-unutar-mesta i iskustva koja se tamo dešavaju. Zaista, Starbucks već naplaćuje ulaz za degustaciona iskustva i časove na svojim...

Nema sumnje da prihvatanje ovih ideja zahteva ne samo ispravnu strategiju već i snažno vođstvo. Može li to bilo ko osim Hauarda Šulca? Njegovo poslednje otvoreno pismo može biti molba da bude pozvan nazad, kao što je to često činio ranije. S obzirom da više nije ni u odboru, to je malo verovatno. Ali ako ne Šulc, onda je Starbaksu potreban vođa sa sličnom strašću i uvažavanjem vrednosti iskustava.

CSV - Customer Surplus Value - višak vrednosti kupaca

Koliku vrednost vaši kupci dobijaju od vaših proizvoda? Neto rezultati su jedan alat za odgovor na to pitanje, ali autori nude još jedan: višak vrednosti kupaca. Ideja, izvučena iz ekonomije, je da pitate kupce koliko novca im treba dati da bi se odrekli vašeg proizvoda na određeno vreme. Što bi im više novca bilo potrebno da prihvate, to je proizvod vredniji. Eksperiment na LinkedIn-u pokazuje kako ova mera dopunjuje NPS rezultate kao način merenja zadovoljstva kupaca.

U domenu metrike povratnih informacija kupaca, malo njih je privuklo toliko pažnje i usvajanja kao Net Promoter Score (NPS). Pre dve decenije predstavio Frederick Reichheld u svom značajnom članku Harvard Business Reviev, „Jedan broj koji vam je potreban za rast“, ​​NPS se pojavio kao revolucionarni pristup hvatanju i predviđanju rasta kompanije. Najavljen zbog svoje jednostavnosti – jedino pitanje koje meri verovatnoću kupaca da preporuče proizvod ili uslugu drugima – postao je instrumentalno sredstvo za preduzeća za merenje povratnih informacija kupaca. Kompanije u različitim sektorima i regionima usvojile su metriku, pronalazeći korelacije između visokih NPS rezultata i poboljšane profitabilnosti, zadržavanja i rasta.

NPS meri zadovoljstvo kupaca, ali ne nužno koliko lako bi mogli da pređu na alternativu. Još jedna moćna metrika, vrednost viška kupaca (CSV) dopunjuje NPS fokusirajući se na osnovni koncept iz mikroekonomije: višak potrošača. To je razlika između onoga što su potrošači spremni da plate za proizvod ili uslugu i njegove cene. Ako biste platili najviše 5 dolara za šoljicu kafe, a kupili jednu za 3 dolara, dobićete 2 dolara potrošačkog viška. Menadžeri bi to trebalo da smatraju „drugim brojem koji treba da rastete“.

Jedan od nas (Kolis) je predstavio pionirski metod iza CSV-a u Harvard Business Review-u 2019. godine, ali kao način za merenje vrednosti digitalne ekonomije. Od tada, kompanije su primetile i koriste ovaj metod da vrednuju svoje proizvode i usluge. Ova CSV metrika meri ukupnu vrednost u dolarima koju potrošač dobija kupovinom proizvoda ili usluge. Taj intuitivan i ekonomski utemeljen koncept dobro odjekuje rukovodiocima i menadžerima i omogućava im da prate koliku vrednost kompanija stvara za kupca.

Merenje viška vrednosti kupaca (CSV)

Merenje CSV-a je zasnovano na eksperimentima binarnog izbora koji traže od kupaca da naprave izbor između zadržavanja pristupa proizvodu ili usluzi ili odricanja od istog na mesec dana u zamenu za novčanu nadoknadu. Na primer:

Kada se novčana kompenzacija nasumično rasporedi po kupcima, rezultati pokazuju krivu potražnje koja predstavlja proporciju kupaca koji bi se odrekli dobra po različitim cenama.

Na primer, kada nudimo samo 1 dolar za odustajanje od određene usluge, primećujemo da bi je većina kupaca zadržala – što znači da od kupovine dobijaju više od jednog dolara. Međutim, nezanemarljiv procenat kupaca bi takođe prihvatio novac; to su kupci sa niskom vrednovanjem i koji su verovatno u opasnosti od odliva.

Suprotno se obično dešava kada se klijentima nudi veoma velike količine novca da napuste uslugu, na primer, 1.000 dolara na mesec dana. Neki korisnici veoma cene određene usluge, tako da nisu voljni da ih puste čak ni kada im se ponudi velika suma novca. Ovo se takođe dešava kada se odluka donosi posledična, a ne hipotetička, tako što se kupcima nudi pravi novac. Koristimo tačku cene po kojoj je polovina kupaca spremna da se odrekne nekog dobra kao zbirnu meru CSV-a (tj. srednja vrednost).

Ovi eksperimenti obuhvataju ono što nazivamo „spremnost da se prihvati“ (VTA), što se može suptilno razlikovati od uobičajenih ideja poput spremnosti da se plati i potrošačkog viška. Bez obzira na to, to su intuitivno slične ideje: veće CSV vrednosti znače da potrošač dobija veću vrednost od vašeg proizvoda. U nastavku prikazujemo bruto procenu na nivou brenda, bez prilagođavanja kupovne ili pretplatničke cene.

Gornja tabela upoređuje CSV metriku sa drugim pokazateljima povratnih informacija kupaca u studiji sa najistaknutijim američkim brendovima. Sve u svemu, primećujemo da i NPS i CSV pružaju uvid u to kako kupci vrednuju kompanije i proizvode, ali ne pričaju uvek istu priču.

Na primer, obe metode visoko ocenjuju Apple, što je istaknuto najvišim NPS rezultatom i činjenicom da bi kupci želeli značajnu nadoknadu (711,50 USD) da bi se odrekli Apple proizvoda i usluga na mesec dana, što je prvenstveno zbog iPhone-ovog CSV-a (400 USD, mereno odvojeno). Nasuprot tome, McDonald's pokazuje manju privlačnost i za NPS i za CSV, pri čemu kupci žele samo 81 cent da prestanu da koriste njihove usluge na mesec dana.

Druge kompanije poput Amazona i AT&T pokazuju zanimljive kontraste. Amazon se često preporučuje (visok NPS), ali ima nižu CSV vrednost (19,01 USD mesečno), što sugeriše prilagođeno njima se to sviđa, ali ne vide to kao suštinsko ili teško zamenjivo. Nasuprot tome, AT&T, uprkos negativnom NPS-u, ima veoma visoku vrednost CSV-a, što ukazuje na osnovne usluge ili visoko zaključavanje.

Primer Majkrosofta ilustruje važnost konteksta u ovim eksperimentima. Iako Microsoft ima samo prosečan rezultat među klijentima sa CSV od 98 USD i NPS od 1, kada smo sproveli isti eksperiment sa zaposlenima u kontekstu njihovog rada, otkrili smo da učesnici zahtevaju značajan podsticaj — više od 1.000 USD mesečno — za odustajanje samo od Microsoft Excel-a. Visoka procena verovatno odražava integralnu ulogu koju Excel igra u svakodnevnoj poslovnoj upotrebi, pri čemu mnogi profesionalci smatraju da je neophodan za svoje radne funkcije, čime se povećava njegova korisnička vrednost.

U suštini, vidimo da je CSV snažno povezan sa nastojanjem da se dobiju i zamene usluge ili proizvodi (tj. „trošak“ zamene), dok je NPS kao mera zadovoljstva snažno povezan sa „korišću“ koja je dobro generisanje. Obe strane, koristi i troškovi, su od suštinskog značaja za potpuno razumevanje različitih dimenzija vrednosti kupaca.

Korišćenje CSV-a na LinkedIn-u

Mi (Marco) smo radili sa LinkedIn-om (Rogier) da bismo koristili CSV metod za merenje i praćenje vrednosti njegovih usluga i funkcija među njegovim premium i besplatnim korisnicima. Pored toga, LinkedIn takođe često koristi NPS kao metriku povratnih informacija kupaca. Ovo nam je omogućilo da potvrdimo CSV metod i uporedimo njegove prediktivne performanse u poređenju sa NPS među 1.581 LinkedIn premium korisnika u SAD, koji su se odlučili za plaćene pretplate za pristup naprednim funkcijama.

Na ovom tržištu vidimo, na primer, da klevetnici (oni koji ocenjuju 0-6 na NPS pitanju) vrednuju LinkedIn samo na 10% vrednosti koju neutralni (ocena 7-8 na NPS pitanje) percipiraju, dok promoteri ( ocenite 9-10 na pitanje NPS) vrednuju uslugu 4,9 puta više od neutralnih.

Da bismo videli kako se NPS i CSV porede, analizirali smo koji od kupaca su ostali kao premium korisnici 1,5 godine nakon što smo sproveli studiju i koji su korisnici „prebacili“ na besplatan nalog. I NPS i CSV značajno su predvideli lojalnost. Efekti su slično jaki u smislu prediktivne moći. Ali korišćenje oba zajedno je prediktivnije od bilo koje metrike za sebe. Dakle, obe metrike su najjače kada se koriste u kombinaciji jedna sa drugom.

Kada je LinkedIn koristio kombinaciju CSV-a i NPS-a, omogućio je timu da razume razlike između klevetnika i promotera u pogledu njihove percipirane vrednosti na detaljnijem nivou. Ovo je obezbedilo podatke potrebne za mnogo informisaniju diskusiju sa rukovodstvom i bolju bazu znanja o tome gde dati prioritet.

Šta CSV može, a šta ne može

Kada se razmatra primena CSV metodologije, neophodno je razumeti njena ograničenja da biste u potpunosti iskoristili njene uvide. CSV, kao i NPS, služi kao agregatna metrika koja predstavlja krivu potražnje za određeni segment kupaca, pružajući srednju procenu. Međutim, to ne dozvoljava da se naprave detaljni zaključci na individualnom nivou.

S tim u vezi, kao zbirnu meru koristimo cenu koju bi 50% uzorka zahtevalo da napusti određeni proizvod ili uslugu. U zavisnosti od oblika funkcije tražnje, moglo bi biti interesantno izvesti i cene po kojima bi je napustilo 10%, 25%, 75% ili 90% uzorka.

U našim studijama smo otkrili da korišćenje jednomesečne apstinencije dobro funkcioniše. Kraći periodi možda neće biti dovoljni da klijenti propuste proizvod ili uslugu (ili im se čak sviđa kao oblik digitalne detoksikacije, u zavisnosti od usluge). Korišćenje dužih perioda omogućava kupcima da nauče da žive bez njega i pronađu odgovarajuće zamene.

Štaviše, iako može biti primamljivo koristiti CSV za određivanje cena, ovaj pristup treba izbegavati. CSV, kao mera potrošačkog viška, ne predstavlja spremnost potrošača da plate i ne prevodi se direktno u optimalne strategije cena.

Za menadžere, razumevanje povratnih informacija kupaca je ključno. Predlažemo CSV kao direktan i diferenciran pristup za merenje vrednosti kupaca u dolarima, što ga čini intuitivnim za marketinške rukovodioce da shvate i primenjuju. Dok NPS pomaže da se identifikuju mogućnosti rasta merenjem interesovanja potencijalnih novih kupaca, CSV baca svetlo na lojalnost postojećih kupaca. Kombinovanje ove dve metode vrednovanja dovodi do snažnijeg i nijansiranog razumevanja vrednosti kupaca.