Kako kupovina postaje sve digitalnija, uloga fizičkih prodavnica se pomera sa pukog obavljanja transakcija na rešavanje problema kupaca koje onlajn kanali ne mogu da reše. Istraživanje o multibrand maloprodavcima pokazuje da prodavnice stvaraju najveću vrednost kada lideri definišu jasnu svrhu za svaku lokaciju, selektivno investiraju u kategorije proizvoda gde su lična iskustva najvažnija i procenjuju učinak kroz celokupno putovanje kupca, a ne prema prodaji po pojedinačnim kanalima. Prodavnice usmerene na iskustvo mogu povećati ukupan prihod čak i dok smanjuju onlajn kupovinu, pod uslovom da prodube odnose sa kupcima, podstaknu češću kupovinu i dopunjuju digitalne kanale umesto da se takmiče sa njima. Najuspešniji maloprodavci organizuju fizička ulaganja oko vrednosti za kupca na nivou celog preduzeća, a ne oko učinka pojedinačnih kanala.

Moglo bi se oprostiti nekome ko zaključi da je fizička prodavnica u nepovratnom padu. Prazni izlozi ostaju uobičajen prizor u mnogim trgovačkim ulicama, a e-trgovina nastavlja da osvaja sve veći udeo u potrošnji potrošača. Ipak, neke od najbrže rastućih kompanija u maloprodaji se ne povlače iz fizičkih prodavnica. One ih otvaraju ubrzanim tempom.

Warby Parker, američki prodavac naočara nastao na internetu, završio je 2025. godinu sa 323 prodavnice i planira da otvori još 50 u 2026. Veliki etablirani maloprodavci takođe investiraju. Ulta Beauty je dodala 60 neto novih prodavnica u SAD tokom 2025. godine, proširivši svoju mrežu prodavnica za više od 4% na preko 1.500 lokacija — što je među najbržim stopama u maloprodaji. Isti kontratrend je vidljiv i u Holandiji, jednom od digitalno najzrelijih tržišta u Evropi i domu uspešnih tradicionalnih maloprodavaca kao što su Action i Rituals. Na primer, maloprodavac potrošačke elektronike primarno fokusiran na onlajn prodaju, Coolblue, porastao je sa 555 miliona evra godišnjeg prihoda i sedam prodavnica u 2015. godini na preko 2,5 milijardi evra i više od 40 lokacija danas, uključujući vodeću prodavnicu u Berlinu.

Ovi primeri sugerišu da najrelevantnije pitanje više nije da li fizička maloprodaja još uvek ima budućnost, već kako lideri treba da investiraju u nju. Koju stratešku ulogu fizička lokacija treba da igra u sve digitalnijem putovanju kupca? Kada firme treba da daju prioritet pogodnosti, a kada treba da investiraju u bogatiji format usmeren na iskustvo? Koji kupci, proizvodi i usluge opravdavaju oskudan prostor, zalihe i pažnju zaposlenih? I kako treba procenjivati uspeh kada nova lokacija može preusmeriti prihode među kanalima, a da istovremeno poveća ukupnu vrednost za kupca?

Taj izazov je posebno izražen kod multibrand maloprodavaca. Veliki deo dokaza o širenju prodavnica potiče od vertikalno integrisanih kompanija sa jednim brendom, kao što su Warby Parker i Bonobos, čije prodavnice prodaju ekskluzivne proizvode i mogu ojačati i brend i onlajn kanal. Većina velikih maloprodavaca suočava se sa težim problemom: oni prodaju brendove trećih strana koje kupci mogu kupiti i na drugim mestima. Prodavnica se stoga ne može osloniti na ekskluzivnost kako bi privukla posete i mora sprečiti da isključivo omogući konkurentsko razgledanje (showrooming), pri čemu kupci istražuju proizvode u prodavnici, ali na kraju kupuju na drugom mestu po nižoj ceni ili uz povoljniju dostavu.

Da bismo ispitali ovo zahtevnije okruženje, analizirali smo podatke o transakcijama tokom 26 meseci kod multibrand prodavca elektronike sa fokusom na onlajn poslovanje, obuhvatajući 2.388 područja poštanskih brojeva koja okružuju otvaranje tri prodavnice — dve velike prodavnice usmerene na iskustvo i jedne manje lokacije usmerene na pogodnost. Uporedili smo promene u obližnjim oblastima sa onima u pažljivo uparenim oblastima na drugim mestima, što nam je omogućilo da razlikujemo efekte otvaranja od osnovnih trendova prodaje. Takođe smo anketirali 450 potrošača kako bismo razumeli zašto su se efekti razlikovali po kategorijama, mereći relativnu vrednost prodavnica tokom pretrage informacija, ispunjenja porudžbine i povrata, i povezujući te percepcije sa uočenim efektima na prihod na nivou kategorija.

Kako izveštavamo u predstojećem članku u časopisu Production and Operations Management, uspešno fizičko investiranje zahteva povezan skup izbora: definisanje uloge lokacije, odabir pravog formata, identifikaciju kategorija koje imaju koristi od fizičke interakcije i usklađivanje prostora, zaliha, tehnologije i sposobnosti zaposlenih u skladu sa tim. Prodavnice ne bi trebalo ocenjivati izolovano — ili samo prema njihovom uticaju na onlajn prodaju — već prema ukupnoj vrednosti koju stvaraju kroz sve kanale i tokom celog putovanja kupca.

Prestanite da razmišljate u okvirima kanala

U našem radu sa maloprodavcima često se susrećemo sa odvojenim bilansima uspeha za prodavnice i e-trgovinu, što može podstaći svaku stranu da brani sopstveni prihod. Ovo iskrivljuje način na koji se procenjuju otvaranja prodavnica. Pad onlajn prodaje može izgledati kao signal neuspeha, dok snažna prodaja u prodavnici može delovati kao uspeh čak i kada su se kupovine samo premestile između kanala. Nasuprot tome, onlajn rast nakon otvaranja može se pogrešno protumačiti kao efekat prelivanja (halo effect), iako bi se deo toga svakako dogodio. Ono što je važno jeste promena koju je izazvala prodavnica — a ne samo ono što se desilo nakon toga.

Naši nalazi pokazuju zašto. U prva četiri meseca, sva tri otvaranja prodavnica smanjila su obližnji neto onlajn prihod — onlajn kupovine minus povrati — za otprilike 8% do 11%. Ipak, dve velike prodavnice usmerene na iskustvo više su nego nadoknadile te gubitke, povećavajući ukupan neto prihod kroz kanale za 21,7% i 23,2%; u prodavnici koju smo mogli da posmatramo tokom dužeg perioda, rast je na kraju dostigao 27,5%. Manja prodavnica usmerena na pogodnost kanibalizovala je onlajn prodaju u sličnom iznosu, ali nije generisala značajno povećanje ukupnog neto prihoda.

Moglo bi se posumnjati da je mala prodavnica ostvarila lošije rezultate zato što nije mogla da drži glomazne kategorije kao što su televizori i veš mašine. Ali kada smo ograničili poređenje na kategorije dostupne u oba formata, dobici velikih prodavnica su se jedva promenili, dok mala prodavnica i dalje nije proizvela nikakav značajan rast. Razlika nije bila samo u tome šta su prodavnice imale u asortimanu, već u tome šta su kupci mogli da rade unutar njih.

Izdvajaju se još tri obrasca. Velike prodavnice su generisale veći rast aktiviranjem postojećih kupaca nego privlačenjem novih, iako je i akvizicija značajno doprinela. Postojeći kupci su kupovali češće, umesto da troše više po porudžbini. Kanibalizacija je bila izrazito lokalnog karaktera: onlajn prodaja je najviše pala u blizini prodavnica, upravo tamo gde su dobici ukupnog prihoda bili najjači. Prodavnice stoga mogu biti u jednakoj meri mehanizam za aktivaciju koliko i kanal za akviziciju.

Šira pouka je da se fizička lokacija najbolje procenjuje prema tome da li širi poslovanje u celini, a ne prema tome gde se transakcija odvija. Lideri bi trebalo da se zapitaju da li nova lokacija uvećava bazu kupaca, produbljuje postojeće odnose ili povećava učestalost kupovine ili potrošnju u meri koja je dovoljna da nadoknadi supstituciju kanala.

Target ilustruje ovu međuzavisnost: njegove prodavnice istovremeno funkcionišu kao destinacije za kupovinu i centri za ispunjavanje porudžbina koje su započete digitalnim putem.

Lideri bi stoga trebalo da definišu zadatak fizičke tačke kontakta pre nego što odaberu njen format ili lokaciju. Ta svrha treba da usmerava dizajn, asortiman, zalihe, tehnologiju, raspodelu osoblja i, na kraju, evaluaciju učinka.

Dajte svakoj fizičkoj tački kontakta jasan zadatak

Fizičko ulaganje treba da započne sa jasnim problemom kupca: Šta je to što lokacija treba da reši, za koje proizvode, usluge i kupce? Prodavnica ne bi trebalo samo da reprodukuje ono što kupci već mogu da urade onlajn. Njena svrha treba da vodi izbor formata i lokacije, zajedno sa odlukama o asortimanu, zalihama, rasporedu, tehnologiji i sposobnostima zaposlenih. Kako je to formulisala glavna direktorka za maloprodaju kompanije Ulta Beauty, Ejmi Bajer-Tomas (Amiee Bayer-Thomas), maloprodavci se moraju „pojaviti za lokalnog gosta“ — što je termin koji Ulta koristi za kupca.

Naše istraživanje se fokusira na vrednost koju prodavnice mogu stvoriti u tri faze putovanja kupca. One mogu pomoći kupcima da razumeju i odluče kroz čulnu evaluaciju, poređenje i stručne savete; omogućiti trenutno ispunjenje porudžbine kada kupcima nešto treba odmah; i pojednostaviti povrate i rešavanje problema nakon kupovine.

Kupac televizora može posetiti prodavnicu da uporedi kvalitet slike i zvuka, dok nekome kome se pokvario laptop možda manje brine razgledanje, a više to da izađe sa zamenom istog dana.

Nemojte ravnomerno raspoređivati iskustvo

Lideri ne moraju da nagađaju koje pogodnosti u prodavnici su najvažnije. Za svaku kategoriju, naši ispitanici u anketi su procenili koliko vrednuju čulnu procenu, stručne savete, trenutni pristup i lakši povrat, kao i koliko bolje prodavnice pružaju te pogodnosti u poređenju sa onlajn kanalom.

Za destinacijske kategorije, kao što su televizori, laptopovi i mobilni telefoni, percepcija vrednosti u prodavnici tokom pretrage informacija i trenutnog ispunjenja blisko je odgovarala rastu prihoda; lakši povrati su bili znatno manje važni.

Za dodatnu opremu, te pogodnosti nisu objasnile učinak, što sugeriše da su dobici uglavnom nastali kroz unakrsnu prodaju sa destinacijskim proizvodima. Sposobnosti prodavnice bi stoga trebalo uskladiti sa potrebama kupaca kategoriju po kategoriju, a ne uniformno kroz ceo asortiman.

Davanje jasnog zadatka prodavnici ne znači pružanje istog iskustva za svaki proizvod ili potrebu kupca. Prostor, zalihe, tehnologija i stručnost zaposlenih su skupi, tako da lideri moraju da ih koncentrišu tamo gde stvaraju najveću vrednost.

Zbirni rezultati mogu prikriti značajne varijacije. Čak i unutar uspešne prodavnice, više od četiri od deset kategorija nije ostvarilo merljiv rast. Neke kategorije su se više nego udvostručile, dok su druge ostvarile rast uprkos tome što nisu nudile praktično iskustvo isprobavanja.

Princip alokacije je jednostavan: Uskladite fizičko ulaganje sa problemom kupca. Kategorije koje zahtevaju mnogo informacija iziskuju funkcionalne izložbene modele, mogućnosti poređenja i stručno osoblje. Proizvodi vođeni trenutnim ispunjenjem zahtevaju pouzdane lokalne zalihe i preuzimanje bez trenja. Dodatna oprema često ima više koristi od kontekstualnog postavljanja i pakovanja u pakete nego od samostalnih iskustava.

Coolblue primenjuje ovu logiku izlažući dodatnu opremu pored primarnih proizvoda ili je uklapajući u postavke konkretnih scenarija upotrebe, kao što su kompletne konfiguracije za kućnu kancelariju. U našoj studiji, maloprodavac koji je učestvovao na sličan način je pripisao rastući učinak nekoliko vrsta dodatne opreme uglavnom poboljšanoj unakrsnoj prodaji i učenju o tome kako da ih efikasno izloži.

Precizna alokacija će varirati u zavisnosti od maloprodavca, kategorije i tržišta. Ali princip se primenjuje i van maloprodaje — od koncentrisanja stručnosti u filijalama banaka na složene finansijske odluke do rezervisanja B2B demonstracionih centara za rešenja koja je teško proceniti na daljinu.

Cilj ne bi trebalo da bude maksimiziranje bogatstva svake fizičke interakcije. Trebalo bi da bude koncentrisanje ulaganja tamo gde fizičko prisustvo materijalno poboljšava odluku kupca, rešava hitnu potrebu ili jača šire rešenje.

Organizujte se oko vrednosti za kupca

Pretvaranje koncepta prodavnice u produktivnu investiciju zahteva koordinisane izbore. Lideri moraju uskladiti format, lokaciju, asortiman, zalihe, tehnologiju i osoblje oko problema kupca koji lokacija treba da reši. U suprotnom, funkcije mogu težiti suprotstavljenim ciljevima: sektor za nekretnine može preferirati manju površinu, operacije mogu minimizirati zalihe, a HR može ograničiti specijalizovano osoblje, čak i kada koncept zavisi od stručnih saveta i trenutne dostupnosti.

Viši rukovodilac ili međufunkcionalni tim bi stoga trebalo da upravlja celokupnom ponudom kroz putovanje kupca. Podaci o kupcima, vidljivost zaliha, budžeti i prava odlučivanja ne bi trebalo da ostanu podeljeni po kanalima. Učinak bi takođe trebalo procenjivati kroz sve kanale, koristeći mere kao što su ukupan neto prihod, akvizicija kupaca, učestalost kupovine, zadržavanje i povrati — a ne prodaja u prodavnici, onlajn rast ili poseta sami po sebi. Podsticaji bi trebalo da nagrađuju stvaranje vrednosti na nivou celog preduzeća, a ne zaštitu pojedinačnih kanala ili funkcionalnih budžeta.

. . .

Prodavnice koje stvaraju trajnu vrednost izgrađene su oko problema kupaca koje digitalni kanali ne mogu jednako dobro da reše. Ulaganje u fizička iskustva može izgledati kao odluka o kanalu, ali su njene posledice strateške. Cilj nije samo otvaranje više prodavnica. Cilj je pružiti kupcima uverljiv razlog za posetu — a organizaciji koherentan način da tu posetu učini vrednom truda.

Opšte pravilo finansija preduzeća je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i lagano rastu čim se okruženje smiri. Sredinom 2023. godine, daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a u zapadnim tržištima su depresivno ravne, inflacija se pokazuje kao prilično tvrdoglava, a ti poremećaji se nastavljaju. Teško je očekivati značajan porast budžeta za marketing u bliskoj budućnosti. Godišnje istraživanje Gartner-a koje obuhvata stotine direktora marketinga prati razvoj troškova marketinga u skorijoj prošlosti, pružajući smernice za to kako lideri preduzeća mogu postići rezultate i izgraditi sposobnosti za podršku rastu u vreme manjih resursa.

Digitalna transformacija marketinga donela je sa sobom nezapamćeni rast, kako u obimu funkcije, tako i u moći potrošnje. Nove kanale, nove tehnologije i nove sposobnosti zahtevale su nove nivoe investicija. Ali dobra vremena nisu mogla trajati zauvek, a pandemija je donela novo, strožije doba budžeta. Ovo je stavilo šefove marketinga (CMO) pod pritisak da smanje troškove na delovima svog portfolija koji su ranije bili neprikosnoveni, kao što je marketing tehnologija.

Gartnerova godišnja anketa stotina CMO-a prikazuje evoluciju marketinške potrošnje tokom nedavne istorije, nudeći smernice za to kako lideri preduzeća mogu da isporuče rezultate i izgrade sposobnosti za podsticanje rasta u kraćem vremenu.

Niko nije otpušten zbog trošenja na više digitalnih i tehnoloških proizvoda

Kada ste se prvi put digitalizovali? Ja sam prvi posao dobio sa rečju „digitalno“ u naslovu pre 20 godina, što me čini nekom vrstom veterana digitalnog marketinga. Tada sam potrošio skoro isto toliko vremena na izgradnju poslovnih slučajeva kao i na aktiviranje kampanja. Lako je zaboraviti, ali prelazak sa offline na digitalno sredinom 2000-ih godina daleko je bio od odluke bez razmišljanja. Lideri digitalnog marketinga uvek su bili gladni za više – više budžeta, više tehnologije, više podataka, više ljudi, više pažnje od menadžmenta.

Ovo je bio početak perioda više. Digitalizacija je snažno uticala na marketing, a mogućnosti za angažovanje, povezivanje i transakciju sa potrošačima i korisnicima stvorile su ogromnu priliku. Takođe je postavila izazov za CMO, koji su se borili da izbalansiraju zahteve budžeta svojih ambicioznih lidera digitalnog marketinga sa ne-digitalnim liderima. Prvi su pružili ubedljiv argument: neprestano smo isticali prednosti digitalnog marketinga kao ekonomičnog, merljivog i optimizovanog izbora. Nasuprot tome, sve što je bilo van digitalnog izgledalo je zastarelo, staromodno i, pa, analogno.

Niko nije otpušten zbog trošenja (čak i više) na digitalne i tehnološke proizvode

Period više je trajao dugo vremena. Digital je gladna zver, sa beskrajno primamljivim alatima, tehnologijom, talentom i kanalima. Postao sam analitičar marketinga početkom 2016. godine – vreme kada su martech i digitalni kanali činili ozbiljan deo ukupnih budžeta za marketing. Tada je naše godišnje istraživanje Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO izveštavalo o prosečnim budžetima za marketing preduzeća o ogromnih 12,1% od ukupnih prihoda preduzeća. Više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing bilo je alocirano za tehnologiju u 2016. godini, a svaki od tri najvažnija kanala prema potrošnji bio je digitalan.

Iako 2016. godina možda predstavlja visoku tačku u pogledu ukupnog budžeta za marketing, sigurno nije bila izuzetak – naprotiv, potrošnja tehnologije kao deo ukupnih budžeta za marketing dostigla je vrhunac od gotovo trećine (29,2%) budžeta za marketing 2018. godine. Budžeti za marketing u proseku su iznosili impresivnih 11,2% ukupnih prihoda preduzeća između 2016. i 2020. godine.

Manje, ali i dalje više

Kada smo anketirali CMO početkom 2020. godine, pre pandemijskih zatvaranja, CMO nisu mogli da predviđaju puni obim uticaja Covid-19: uništeni budžeti za marketing i poremećena putovanja kupaca. Ali pandemija je takođe donela dodatni impuls za digitalne tehnologije. Brendovi koji su ranije zaostajali za svojim konkurentima sada nisu imali drugog izbora osim da pređu na digitalne kanale kako bi privukli i ostvarili transakcije sa zatvorenom publikom. Brendovi koji su već uložili puno u digitalne tehnologije nisu imali izbora osim da ubrzaju investicije.

Dakle, čak i kada je bilo manje, bilo je više. Više elektronske trgovine, više digitalnih kanala i više tehnologije. Kada smo ispitivali CMO 2020. godine, izjavili su da su više skloni da zaštite svoje investicije u tehnologiju nego druge elemente mešavine resursa, kao što su plaćeni mediji ili agencije, jer su verovali da će tehnologija biti neophodan alat koji će im pomoći da rastu posle pandemije – kada budemo ušli u „novo normalno“.

Dugi put ka povratku nakon Covid-a

Kao šargarepa koja visi na kraju štapa, „novo normalno“ bilo je frustrirajuće u poslednjih nekoliko godina. Svetska zdravstvena organizacija možda je proglasila kraj globalne pandemije zbog Covid-19, ali još uvek smo daleko od normalnog stanja. Od nedavnih neuspeha velikih banaka do nestabilnosti različitih društvenih medija, ovi problemi opterećuju sve članove izvršnog odbora, bez obzira na stepen izloženosti njihovim uticajem. Ova navodno beskrajna serija poremećaja ima za posledicu niz kočnica rasta za preduzeće:

• Više kamatne stope koje utiču na ROI potencijal novih investicija. U trenutnom makroekonomskom okruženju, investitori danas prioritetizuju profit i novčani tok umesto čekanja budućeg rasta. Više kamatne stope slabe tražnju u ekonomiji, usporavajući rast.
• Tvrdoglavo tržište za talente sa većom stopom fluktuacije osoblja, povećanim takmičenjem za strategijski važne uloge, smanjenim poverenjem zaposlenih u menadžment i napetostima u vezi sa hibridnim i radom na daljinu.
• Usporavanje digitalne transformacije, sa izveštajem Gartner-ove Komisije direktora iz 2023. godine koji je prijavio da 81% odbora nije napredovalo prema ili postiglo svoje ciljeve transformacije digitalnog poslovanja. Štaviše, anketa Gartner-a iz 2022. godine otkrila je da 67% CFO smatra da troškovi za digitalno poslovanje u poslednje tri godine nisu ispunili očekivanja preduzeća.

Iako je praktično okarakterisati nedavnu istoriju preduzeća u izrazima pre i posle pandemije, možda je došlo i do druge tačke preokreta. Preduzeća su se okrenula periodu koncentrisanih investicija u alate i sposobnosti koje podržavaju rast vođen digitalnom tehnologijom, u eri kada ove investicije treba da počnu da se isplaćuju.

Kada investicije u tehnologiju i digitalni marketing više nisu kul i drugačije, postaju menjnstrim. Prema Gartneru, takve investicije prešle su sa sistema inovacija – transformišućeg, izazovnog i uglavnom neproverenog – na sistem evidencije – gde je prevladavajuća strateška sila operativna efikasnost, a preduzeće očekuje predvidljivost, pouzdanost i stabilnost.

Neće nam trebati veći brod

To nas dovodi do 2023. godine. Podaci iz godišnjeg istraživanja Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO objavljenog krajem maja sugeriraju da je era više došla kraju. Prvo (i najočiglednije), otkriva da se budžeti za marketing od 400+ severnoameričkih i evropskih CMO koje smo ispitivali nisu oporavili na nivoe pre-Covid-a. U stvari, dobit prijavljena u istraživanju za 2022. godinu se smanjila, a prosečni budžeti su pali sa 9,5% ukupnih prihoda preduzeća u 2022. godini na 9,1% u 2023. godini.

Možda je još više zabrinjavajuće od trenda na vrhu budžeta pritisak na moć potrošnje marketinga. Povećani troškovi (talenata i digitalnih medija) i smanjeni prinosi (stopa iskorišćenosti marketing tehnologije) stvorili su krizu troškova marketinga sličnu onoj koju su iskusili potrošači na mnogim tržištima u poslednjih 18 meseci. Jednostavno rečeno, svaki dolar za marketing kupuje manje. Dakle, u vrlo stvarnim terminima, prešli smo iz ere više u eru manje.

Finansijski i psihološki uticaj ere manje se jasno čuje u odgovorima na ovogodišnje istraživanje. Više od 70% ispitanika izveštava da njihova preduzeća nemaju dovoljno budžeta ili resursa da uspešno sprovedu svoju strategiju marketinga u 2023. godini. Sedamdeset pet procenata ispitanika izjavljuje da njihova preduzeća od njih traže da rade više sa manje, a 86% izveštava da su pod pritiskom da naprave značajne promene u načinu rada marketinga kako bi postigli održive rezultate.

Možda najiznenađujući nalazi ovogodišnjeg istraživanja odnose se na nestrpljenje preduzeća prema investicijama u tehnologiju. Tri četvrtine ispitanika izveštava da ih preduzeće pritiska da smanje investicije u martech – nezamislivo samo pre nekoliko godina. Šta više: navodni nesavladiv uspon digitalnih medija je stao. Kada pogledamo proporciju troškova medija dodeljenih digitalnim u odnosu na offline kanale, pala je za jedan procentni poen na 55% u 2023. godini. U 2023. godini je potpuno moguće da budete otpušteni zbog veće potrošnje na digitalno i tehnologiju. Da parafraziram klasični film iz 1975. godine, Ajkula: Neće nam trebati veći brod; trebaće nam efikasniji.

Prilagođavanje eri manje

Govoreći o klasičnom filmu iz '70-ih godina, Francis Ford Kopola je rekao o svom velikom opusu Apokalipsa danas iz 1979. godine, „Bilo nas je previše, imali smo previše novca, previše opreme, i malo po malo postajali smo ludi.“ Ovo ne znači da su CMO doživeli vrstu viška o kojem govori Kopola, ali se odnosi na jedan od glavnih izazova više: ponekad više može zapravo doneti manje. Ili, da to preformulišem, ponekad možete dobiti više od manje.

Međutim, dostizanje više sa manje je jedan od tih užasnih klišea – lako reći, ali znatno teže postići. To je izazovno jer je više prirodno stanje za većinu lidera preduzeća. U hiljadama razgovora koje sam vodio sa CMO i liderima marketinga tokom godina, znatan deo odnosi se na varijaciju teme „Kako mogu izgraditi poslovni slučaj za povećanje mog budžeta za marketing?“ Drugi razuman deo? „Kako da definišem stvari koje mogu da priuštim da smanjim i stvari koje ne mogu da izgubim?“

Odgovori na ova osnovna pitanja ne mogu se naći u sjajnim novim tehnologijama; umesto toga, to je strateška verzija jedenja zdrave hrane. Kao lider, morate imati čvrst plan koji definiše obim marketinga i biti bolno jasni o tome kako se obim funkcije povezuje sa ciljevima preduzeća.

Takođe, vaš plan mora biti usmeren na obe akcije u bliskoj budućnosti koje će doneti potencijalne klijente i prodaju koja održava svetla danas, zajedno sa investicijama koje će doprineti diferencijaciji i rastu sutra. Ovo zahteva nijansiranu priču koja definiše marketinški vrednosni predlog preduzeću – kako marketing donosi povrat na ciljeve uz povrat na investiciju. I to zahteva prihvatanje činjenice da posao izgradnje ove vrednosne priče nije o ekonometrijskim modelima ili analizi atribucije; ovo su sredstva za postizanje cilja, ne cilj sam po sebi. Ovo se odnosi na zajedničko razumevanje sa zainteresovanim stranama o tome kako marketing donosi vrednost.

Takođe se radi o prihvatanju i istraživanju neizvesnosti koja vlada i korišćenju osnovnih strateških alatki za analizu scenarija i analizu osetljivosti kako biste razumeli trenutne probleme koji su materijalni za uspeh, omogućavajući vašem timu da razvija odgovarajuće strateške opcije.

Vraćanjem na osnovne principe zdravog strateškog upravljanja, marketinški stručnjaci će kreirati plan koji će ih osloboditi suvišnih stvari, omogućavajući fokusiranje na manje stvari koje će najverovatnije podržati postizanje ciljeva.

Da to formulišemo na nešto drugačiji način, u Gartner-u govorimo o tome kako CMO mogu osloboditi sebe od tiranije fokusiranjem na tri ključne liderske osobine:

• Jasnoća. Izbor je važan. CMO moraju donositi jasne odluke o tome šta će – i neće – biti podržano tokom trajanja strategije. Jednaku pažnju i razmatranje treba posvetiti inicijativama koje neće proći, i jasnoći o tome zašto je to tako.
• Hrabrost. Lideri moraju imati hrabrosti da postave teška pitanja svom timu. Identifikuju netačne pretpostavke, strategijsku sentimentalnost i štetne kulturne norme. Na primer, CMO moraju odbaciti pristrasnost u vezi sa smanjenim troškovima – „samo zato što smo potrošili 100.000 dolara na program, ne znači da bismo trebali potrošiti još 100.000 dolara.“ Slično tome, CMO moraju da se bore protiv istorijskih pretpostavki o vrednosti: Samo zato što je investicija imala smisla pre tri godine, ne znači da će poslovni slučaj automatski ostati isti iz godine u godinu. Sve veće investicije treba da se opravdaju na osnovu merljivog doprinosa budućim ciljevima, a ne onima iz prošlosti.
• Povezanost. Uspeh je skoro uvek zajednički poduhvat. Početak uspešne saradnje je komunikacija i razumevanje. CMO moraju sarađivati sa CFO, CSO, CIO i drugima, sa jasno definisanim i deljenim razumevanjem kako programi marketinga doprinose poslovnim ciljevima. Takođe, moraju razumeti gde se marketing preseca sa drugim funkcijama preduzeća, kako bi se identifikovali potencijalni konflikti i prilike za sinergiju. Kako CMO ulazi u eru manje, ovi su se elementi saradnje i komunikacije još više pojačali.

Čekajte, a šta je sa veštačkom inteligencijom?

Možda se pitate „sigurno veštačka inteligencija menja sve?“ Možda će moć transformacije veštačke inteligencije uneti novu eru digitalnih investicija.

Ali stvarnost je komplikovana iz nekoliko razloga.

Prvo, veštačka inteligencija nije posebno nova u marketingu – već je tu, skrivena u vašem tehnološkom arsenalu (i arsenalima vaših partnera i agencija) već godinama. Drugo, iako obećanja generativne veštačke inteligencije povećavaju interesovanje i entuzijazam, sve se to dešava u trenutku kada su stope korišćenja tehnologije drastično pale. Gartner-ovo istraživanje o tehnologijama marketinga za 2022. godinu je prijavilo da je stopa korišćenja martech-a samo 42%. Dakle, za svaki dolar koji potrošite na martech, koristite manje od polovine investicije. S obzirom na to da je tehnologija marketinga dosledno činila više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing, ovaj nivo prinosa predstavlja više od rizika vezanog za tehnologiju – to je fiskalni rizik.

Ovaj fiskalni rizik ne sprečava CMO da razmatra nova tehnološka rešenja. Ali to ih stavlja u poziciju da duboko razmisle pre nego što se upuste u nove obaveze.

Da li će ikada biti više?

Opšte pravilo u poslovnom finansiranju je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i rastu poput pera čim se okolina smiri. Sredinom 2023. godine daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a na zapadnim tržištima su depresivno niske, inflacija se pokazuje kao prilično uporna, a ometanja se neprestano dešavaju. Teško je videti značajno povećanje budžeta za marketing u bliskoj budućnosti.

Međutim, slika je pomalo složena. Prosečni podaci prikrivaju varijacije, a budžeti se značajno razlikuju u različitim industrijama i geografijama. Ako ste CMO koji se bavi marketingom potrošačkih proizvoda, verovatno je da je vaš budžet u 2023. godini mnogo zdraviji od vaših kolega u finansijskim uslugama. I ako ste smešteni u Nemačkoj, verovatno je da je vaš budžet manje zdrav od vaših kolega iz Ujedinjenog Kraljevstva. Međutim, u svim industrijama i tržištima koje smo istraživali u 2023. godini, budžeti zaostaju za nivoima pre pandemije.

A šta će biti u 2024. godini? Predviđanje budućnosti oduvek je bila besmislena. Možda ćemo opet videti eru više kako nove tehnologije, iskustva i kanali otvaraju hrabre nove prilike za marketing. I možda ćemo naučiti dragocene lekcije iz ere manje koje će marketing učiniti efikasnijim, čak i uz povećanje finansiranja. Možda.

U 2022. godini, američki potrošači su vratili 16,5% kupovina, što je prodavce koštalo procenjenih 816 milijardi dolara izgubljenog prihoda. Istraživanja sugerišu da je unakrsna prodaja proizvoda tokom procesa povrata efikasna strategija za smanjenje ovog gubitka prihoda. Tokom brojnih eksperimenata, istraživači su otkrili da potrošači tretiraju povraćaj novca kao novac koji je već izgubljen, tako da je manje bolno potrošiti ta sredstva na drugu kupovinu, sve dok se unakrsna prodaja dogodi pre nego što se novac ponovo izda na prvobitni način plaćanja kupaca i potrošača. Istraživači su takođe otkrili da se ovaj „efekat povrata“ primenjuje na sve kategorije. Kreiranje politika i praksi povrata zasnovanih na efektu refundiranja može smanjiti gubitak prihoda od povraćaja proizvoda na način koji koristi i potrošačima i trgovcima na malo.

Povraćaj proizvoda predstavlja veliki izazov za trgovce na malo. U 2022. godini, američki potrošači su vratili 16,5% kupljene robe, što je prodavce koštalo procenjenih 816 milijardi dolara izgubljenog prihoda. Tipične strategije za smanjenje prihoda izgubljenog zbog povraćaja proizvoda uključuju smanjenje verovatnoće povraćaja pružanjem više informacija o proizvodima (npr. recenzije i česta pitanja) i povećanje finansijskih i transakcionih troškova za potrošače koji vraćaju proizvode (npr. troškovi isporuke i ograničeni rokovi povrata ). Ali prva strategija je skupa za trgovce na malo, a druga za potrošače. Naše nedavno istraživanje identifikuje efikasnu strategiju za smanjenje ovog gubitka prihoda koji koristi svima: unakrsna prodaja proizvoda tokom procesa vraćanja proizvoda.

U šest eksperimenata otkrili smo da potrošači tretiraju povraćaj novca kao već izgubljeni novac, pa je trošenje ovih sredstava na drugu kupovinu manje bolno. Učesnici istraživanja su imali veću verovatnoću da potroše novac od povraćaja proizvoda nego od bonusa, i čak je verovatnije da će potrošiti refundirani novac nego neočekivani prihod, kao što su dobici na lutriji i povraćaji poreza. Ovo nazivamo „efekat refundiranja“.

U jednom laboratorijskom eksperimentu, na primer, dali smo svim učesnicima 4 dolara. Neki od učesnika su zamoljeni da iskoriste novac za kupovinu lopte za stres za koju su kasnije saznali da mogu da vrate, što je većina i uradila. Drugi u kontrolnoj grupi nisu izvršili početnu kupovinu. Zatim smo svima ponudili priliku da zadrže svoja 4 dolara ili ih iskoriste za kupovinu Starbucks poklon kartice od 5 dolara uz popust. Samo 48% kontrolne grupe koristilo je svojih 4 dolara za kupovinu poklon kartice, dok je 78% učesnika koji su dobili povraćaj kupilo poklon karticu. Replicirali smo ovu studiju sa onlajn uzorkom gde je vraćeni proizvod bila poklon kartica od velikog prodavca (tj. Best Buy ili Kohls). U ovom eksperimentu, samo 10% kontrolne grupe je odlučilo da kupi Starbucks poklon karticu, dok je 25% učesnika sa refundiranim novcem koristilo to za kupovinu Starbucks poklon kartice.

Prodavci koji razumeju dinamiku efekta refundiranja – kada, zašto i kako funkcioniše – mogu da ublaže jednu od višegodišnjih glavobolja ove industrije. Evo tri nalaza koje trgovci na malo treba da imaju na umu da bi maksimalno iskoristili efekat povraćaja:

Mogućnosti za unakrsnu prodaju se javljaju tokom procesa vraćanja – pre nego što se novac ponovo izda na prvobitni način plaćanja kupaca

Mnogo je manje verovatno da će efekat refundiranja povećati prodaju nakon što je novac vraćen na kreditnu karticu ili tekući račun. Zašto? Efekat povraćaja novca zavisi od stvaranja i održavanja „namenske oznake“ koja podseća potrošače da je novac izgubljen. Naše istraživanje je pokazalo da ako se refundirani novac objedini sa novcem iz drugih izvora, namenska se sredstva uklanjaju i potrošači ih troše ništa drugačije od novca iz drugih izvora. Na primer, veća je verovatnoća da će učesnici istraživanja koristiti povraćaj novca za par patika za kupovinu košulje ako tek treba da dobiju svoj novac nazad. Ako je novac već bio deponovan na njihov tekući račun, nije bila veća verovatnoća da će kupiti majicu od učesnika koji su jednostavno videli majicu na mreži.

Neki trgovci na malo već efikasno koriste ovu strategiju unakrsne prodaje. Podrazumevano, Amazon pita kupce da li žele da iskoriste svoj povratak za kupovinu poklon kartice. Kupci koji odbiju ovu unakrsnu prodaju onda dobijaju povraćaj novca. Clothier Todd Snider omogućava kupcima da iskoriste povraćaj novca da odmah kupe druge proizvode pre nego što pošalju povraćaj. Ostatak njihovog povraćaja se izdaje kada se povraćaj primi. Ove strategije unakrsne prodaje će verovatno funkcionisati, jer kupci kupuju od povraćaja novca pre nego što dobiju novac od povrata.

Efekat refundiranja funkcioniše samo kada potrošači očekuju da će izgubiti novac

Naše istraživanje je pokazalo da potrošači u početku moraju da očekuju da zadrže robu i usluge koje kupuju kako bi stvorili namensku marku koja će omogućiti efekat povraćaja novca. Strategije „Probajte pre nego što kupite“, gde potrošači ne očekuju da će platiti za vraćenu robu, verovatno neće stvoriti efekat povraćaja ako se ta roba vrati.
Na primer, učesnici istraživanja koji su zamislili da kupe dva para cipela da isprobaju sa očekivanjem da će vratiti jedan par, nije veća verovatnoća da će potrošiti refundiranje na jaknu. Nasuprot tome, učesnici koji nisu očekivali da vrate par cipela kada su ih kupili, verovatnije su iskoristili povrat novca za kupovinu jakne

Efekat refundiranja se primenjuje na sve kategorije

Pošto se refundirani novac čini kao da je već izgubljen, efekat refundiranja se primenjuje i na proizvode koji se više prodaju u istoj kategoriji i na proizvode u drugim kategorijama.

Na primer, učesnici istraživanja u petom eksperimentu su imali veću verovatnoću da potroše povraćaj novca od vraćene boce vina bilo na poklon karticu od prodavnice ili od brenda za sportsku zabavu nego da kupe bilo koju vrstu poklon kartice novcem iz svog džepa. Ovo je dobra vest za trgovce koji nude niz kategorija proizvoda.

Strategije prodaje kao što su dodatna prodaja i razmene tokom procesa vraćanja proizvoda trebale bi na sličan način da imaju koristi od efekta refundiranja i mogu biti bolje za upravljanje odnosima sa kupcima nego povećanje troškova povraćaja proizvoda. Nove kompanije su zakoračile na ovo tržište. Na primer, Loop Returns pomaže 1.500 Shopify trgovaca, kao što su Allbirds i Brooklinen, da unakrsnu prodaju, prodaju i razmenjuju proizvode tokom procesa vraćanja proizvoda, štedeći 28% prihoda koji bi inače bili izgubljeni.

Lekcija za trgovce na malo? Umesto pribegavanja praksama čiji strogi transakcioni troškovi mogu da otuđuju kupce, ponekad trajno, kreiranje politika vraćanja i praksi zasnovanih na efektu refundiranja može biti efikasan način da se smanji gubitak prihoda nastao vraćanjem proizvoda na način koji koristi i potrošačima i trgovcima na malo.

Korišćenje strukturiranog pristupa u komunikaciji može pomoći da odredite prioritet onoga što treba da prenesete. U ovom članku, autor uvodi svoj okvir „Šta, pa šta, sada šta“. Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: 1) Šta: opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju, itd. 2) Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih. 3) Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.

Efikasna komunikacija nikada nije bila kritičnija u našem svetu koji se brzo razvija, gde svaki razgovor, pregovaranje, sastanak ili prezentacija može uticati na naš lični i profesionalni uspeh. Mnogo je veća verovatnoća da ćemo postići svoje komunikacijske ciljeve ako svoje poruke upakujemo na jasan, koncizan, logičan način.

U ovom članku ću predstaviti strukturu od tri pitanja za koju verujem da služi kao nezamenljiv alat za različite scenarije, od improvizovanih interakcija do ključnih poslovnih prezentacija, ali prvo počnimo od toga zašto je strukturirani pristup toliko koristan.

Vrednost strukture u komunikaciji

Struktura pruža mapu puta, logičku vezu ideja koja vodi i komunikatora i slušaoca. Zamislite to kao pažljivo osmišljenu priču ili dobro osmišljen recept. A prednosti korišćenja jedne su mnoge:

• Jasnoća: struktura eliminiše dvosmislenost, osiguravajući da je poruka jasna i laka za razumevanje i praćenje.
• Zadržavanje: Ideje predstavljene na struktuiran način imaju veće šanse da budu zapamćene, čineći komunikaciju još uticajnijom. Naš mozak je zapravo dizajniran da kodira i pamti strukturirane informacije.
• Ubeđivanje: Logička struktura gradi slučaj tačku po tačku, olakšavajući ubeđivanje vodeći drugu stranu kroz argumentovanje.
• Efikasnost: Struktura štedi vreme i mentalnu energiju, pojednostavljujući složene ideje u svahtljive tačke koje se mogu primeniti.
• Smanjena anksioznost: Posedovanje unapred definisane strukture može značajno da smanji anksioznost u komunikaciji, jer već znate kako da prenesete ono što treba da kažete i manje je verovatno da ćete zaboraviti svoj sadržaj.

Okvir „Šta, pa šta, šta sada“

Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja:

• Šta: Opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju itd.
• Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih.
• Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake, kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.

Ova struktura ne samo da pomaže u organizovanju misli, već služi i kao putokaz za drugu stranu, čineći informacije lakšim za praćenje i delovanje.

Okvir na delu

Kako ova struktura izgleda u praksi? Evo tri primera:

1. Uvodi

Uvodi često mogu da se zbune. Korišćenje ove strukture može pomoći da budete jasni i da postavite očekivanja za ono što dolazi.

Kada predstavljate nekoga:

• Šta: Čast mi je da predstavim dr Klark, koja je ovde da razgovara o njenim uvidima u teoriju povezanosti.
• Pa šta: Njen rad je promenio način na koji mnogi ljudi donose svakodnevne odluke. Siguran sam da ćete razmišljati drugačije kada odete sa radionice.
• Šta sada: Bez daljeg odlaganja, pridružite mi se u dobrodošlici dr. Klark.

Kada nešto predstavljate:

• Šta: Uzbuđen sam što mogu da predstavim najnoviju verziju našeg proizvoda. U ovom izdanju dodali smo mnoga poboljšanja upotrebljivosti i poboljšali našu brzinu.
• Pa šta: Sada naši klijenti mogu lakše da završe svoje zadatke i uštede vreme i novac.
• Šta sada: kada napustite ovu konferencijsku sesiju, instalirajte je danas.

2. Odgovaranje na pitanje

Pitanja su odlična prilika za korišćenje ove strukture. Na primer, zamislite intervju za posao gde pitaju: „Zašto ste kvalifikovani za ovaj posao?“

• Šta: Imam preko 12 godina iskustva u radu sa klijentima, baveći se izazovima kao što su migracija na nove sisteme i implementacija novih procesa.
• Pa šta: Ova prethodna iskustva će mi pomoći da vašim klijentima pružim visokokvalitetne rezultate, a istovremeno će vam pomoći da pojednostavite svoj proces primene.
• Šta sada: Drago mi je što razgovarate o mojim kvalifikacijama sa nekim od mojih bivših klijenata.

3. Davanje povratnih informacija

Često podučavam klijente koji moraju da pruže konstruktivne povratne informacije da koriste ovu strukturu. Na primer, imate kolegu koji nije uspeo da završi svoj izveštaj na vreme.

• Šta: Primetio sam da izveštaj nije dostavljen u dogovorenom roku.
• Pa šta: ovo nas stavlja u nepovoljan položaj i može da ugrozi sastanak sa našim klijentima.
• Šta sada: potrebno mi je da završite ovaj izveštaj do sutra ujutru. Recite mi šta mogu da uradim da pomognem.

U zaključku, ovladavanje strukturiranom komunikacijom pomaže da kreirate svoje poruke i odredite prioritete onoga što nameravate da komunicirate, dok pomažete sagovorniku da svari informacije i zapamti ih. Korišćenjem „Šta, pa šta, sada šta“, možete se kretati kroz različite situacije u komunikaciji, osiguravajući da se poruka ne samo čuje, već se internalizuje i da se po njoj reaguje.

Nekada se smatralo da će globalizacija izravnati kulturne razlike među zemljama i regionima sveta, čineći kompanijama lakši nego ikad prelazak na strana tržišta. Međutim, prema novoj studiji autora i njegovog kolege, kulturološke razlike su danas veće nego pre 40 godina, što objašnjava zašto neke velike korporacije nisu uspele u svojim nedavnim naporima da uspostave uporište u novim zemljama. Kompanije treba da se prilagode, tvrdi autor, i u tom cilju u ovom članku predstavlja opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim divergencijama.

Činilo se da Walmart 1990-ih postaje globalni gigant. Nakon brzog rasta na domaćem tržištu SAD tokom 1980-ih, kompanija je otvorila svoju prvu međunarodnu prodavnicu u Meksiko Sitiju 1991. godine, a zatim u Kanadi 1994. godine. Do 1998. proširila se na Nemačku i Južnu Koreju, kladeći se da je njena „uvek niska cena ” pristup poslovanju bio dovoljan da nadmaši strane dobavljače.

Ali manje od decenije kasnije, do 2006. godine, bila je prinuđena da smanji svoje međunarodne ambicije. Za samo tri meseca te godine kompanija se povukla iz Nemačke i Južne Koreje, izgubivši više od 2 milijarde dolara u tim poduhvatima.

Šta je pošlo naopako? I šta možemo naučiti iz ovih neuspeha?

Odgovor na ova pitanja zahteva povratak u osamdesete godine prošlog veka, kada su mnogi korporativni lideri, novinari i društveni naučnici kupovali zavodljivu priču: da bi rastuća globalizacija značila kraj regionalnih sukoba u kulturi i vrednostima. Politikolog Frensis Fukujama je 1992. godine slavno proglasio da je svet stigao do „kraja istorije“, u kojoj su sve zemlje usvojile liberalne demokratije i kapitalizam slobodnog tržišta. Kolumnista Njujork tajmsa Tomas Fridman sugerisao je da kada zemlja dobije dovoljno Mekdonaldsovih restorana, sledi mir i demokratske vrednosti.

To su bili opojni dani međunarodne ekspanzije za mnoge korporacije. Između 1990. i 2016. ukupna imovina multinacionalnih korporacija porasla je 25 puta, na 112 biliona dolara, a broj ljudi zaposlenih u stranim filijalama učetvorostručen, na 82 miliona.

Ali ispostavilo se da ekonomska globalizacija nije homogenizovala kulturna tržišta. Tradicionalne preferencije potrošača, sistemi verovanja i moralne vrednosti ostali su podeljeni u različitim kulturama.

Tokom proteklih 50 godina, kulturni psiholozi su radili na dokumentovanju ovih podela. Moje sopstveno istraživanje je dokumentovalo kulturne podele u, između ostalog, preferencijama ljudi prema tradiciji naspram inovacija i hijerarhiji naspram egalitarizma. Moje kolege i ja smo takođe ispitali kako ove kulturne razlike mogu dovesti do globalnih varijacija u preferencijama potrošača, kao što smo to uradili u radu objavljenom prošle godine u kojem smo raspakovali kulturne korene zašto 63% potrošača iz Sjedinjenih Država, ali samo 23% japanskih potrošača su nervozni zbog AI proizvoda i usluga.

U našoj najnovijoj analizi, moj kolega Danilo Medvedev i ja proučavali smo kako su se kulturne razlike promenile tokom poslednjih 40 godina, perioda koji je bio svedok brze ekonomske globalizacije. Analizirali smo odgovore na ankete od skoro pola miliona ljudi iz 76 zemalja. U ovim podacima smo, iznenađujuće, otkrili da se, iako se svet globalizovao, kulture više ne slažu u svojim moralnim vrednostima, roditeljskim praksama i sistemima verovanja nego pre 40 godina.

Ovi podaci mogu pomoći da se objasni šta je pošlo po zlu sa Walmartom u Južnoj Koreji i Nemačkoj: kompanija nije prilagodila svoj brend tržištima na kojima su potrošači imali veoma različite preferencije i vrednosti. U Nemačkoj, na primer, Walmartova politika koja zahteva da se zaposleni smeju kupcima i započinju dan sa oduševljenim Walmartovim navijanjem nije prošla dobro. „Ljudima su ove stvari bile čudne“, rekao je Hans-Martin Pošman, sekretar Verdijevog sindikata, koji je predstavljao zaposlene u Walmartu. „Nemci se jednostavno ne ponašaju tako. Slične priče su se pojavile i iz Južne Koreje. „Walmart je tipičan primer globalnog giganta koji nije uspeo da lokalizuje svoje operacije u Južnoj Koreji“, rekla je Na Hong Seok, analitičarka Good Morning Shinhan. Njujork tajms je sažeo Walmartove međunarodne neuspehe kao proistekle iz oholosti i opisao kompaniju kao „jedinstveno moćno američko preduzeće koje pokušava da nametne svoje vrednosti širom sveta“.

Walmart nije jedina američka kompanija koja pati od kulturne oholosti. Kada se Best Buy preselio u Kinu 2006. godine, kladio se da će njegove niske cene i obrazovani predstavnici za korisničku podršku dovesti do profita. Umesto toga, kompanija je uspela da osvoji samo 1,8% tržišnog udela u zemlji, delom zato što su garancije Best Buy-a u prodavnicama i veliki izložbeni saloni bili strani kineskim kupcima, koji su bili navikli da kupuju elektroniku iz malih prodavnica i lokalnih tržišta. Tadašnji predsednik Best Buy Asia, Dejvid Deno, nazvao je originalnu strategiju kompanije „glupom i arogantnom.” Njegov naslednik, Kal Patel, pristupio je misiji kompanije u Kini sa više poniznosti, napominjući: „Morate da radite tempom kineskog potrošača.

Koje strategije treba da usvoje poslovni lideri kada iznesu svoj brend u inostranstvo? U ovom članku, oslanjajući se na svoje istraživanje i rad drugih, predstaviću opšti model globalnog liderstva u suočavanju sa kulturnim razlikama. Model, koji je dizajniran za organizacionu adaptaciju, ali je delimično izgrađen na tome kako se pojedinci akulturiraju, ima četiri osnovne strategije:

1. Odnosi sa lokalnim partnerima
2. Prilagođavanje brenda lokalnoj kulturi
3. Posvećenost različitosti i inkluziji
4. Usklađivanje sa lokalnom upravom

Zajedno, ove strategije čine ono što ja nazivam REACH modelom upravljanja na globalnim tržištima. Ovaj model ima za cilj da pomogne poslovnim liderima koji trenutno posluju na globalnim tržištima — ili razmišljaju o ulasku na njih — da svoj brend učine pouzdanijim u inostranstvu, privlačnijim stranim potrošačima i na kraju održivijim.

REACH model

Organizacije koje će napredovati kada se šire preko granica u narednim godinama biće one koje će zadržati svoj osnovni identitet dok integrišu partnere, osoblje, vrednosti i regulatorne smernice iz kulture domaćina.

Prvi korak u ovom procesu je kamen temeljac REACH modela: uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima. Ovi odnosi stvaraju liniju komunikacije između globalnih lidera organizacije i zainteresovanih strana koji razumeju preferencije i navike lokalnih potrošača. Ali što je još važnije, ovi odnosi grade poverenje čineći da strani brendovi izgledaju više lokalno.

Kulture se veoma razlikuju po tome koliko veruju stranim partnerima. U Sjedinjenim Državama ovo poverenje je relativno visoko. U nedavnom globalnom istraživanju koje je pitalo ljude koliko veruju ljudima iz stranih zemalja, 75% Amerikanaca je navelo ili „donekle” ili „potpuno”, dok je to učinilo samo 17% Kineza. Kao što mapa ispod pokazuje, poverenje u strane nacije obično je mnogo veće u razvijenim zapadnim zemljama nego u drugim svetskim regionima. U zemljama u kojima je poverenje u strane nacije nisko, uključivanje lokalnih partnera je ključno za uspostavljanje uporišta.

Uspostavljanje odnosa sa lokalnim partnerima ide ruku pod ruku sa drugom i trećom preporukom REACH modela: prilagođavanje lokalnoj kulturi i posvećenost raznolikosti i inkluziji. Neuspesi Walmarta i Best Buy-a pokazuju šta se dešava kada organizacije ne inkorporiraju ove tri lekcije. Ali dve uspešne priče modernih multinacionalnih kompanija pokazuju kako se ove tri strategije mogu uspešno kombinovati.

Jedna od ovih uspešnih priča uključuje Starbucks u Kini. Od svog početnog ulaska na kinesko tržište, 1999. godine, Starbucks je otvorio više od 6.500 prodavnica u više od 250 gradova u kontinentalnoj Kini, uspešno uvodeći kulturu kafe u zemlju koja tradicionalno pije čaj. Starbucks je započeo ovo putovanje identifikovanjem tri regionalna partnera: na severu, pekinška kompanija za kafu Mei Da; na istoku, tajvanska Uni-President Enterprises Corporation; a na jugu hongkonški Makim's Caterers Limited. Svaki partner je doneo jedinstven pogled na ukuse i kulturu kineskih potrošača.

Kroz istraživanje sa ovim partnerima, Starbucks je razvio nova pića koja zadovoljavaju lokalne interese, uključujući Biluochun, zeleni čaj popularan u Kini, i specijalne stavke menija kao što je zongzi, popularna knedla koja se jede tokom Festivala čamaca zmajeva u zemlji. Kompanija je takođe prilagodila svoju korisničku podršku kao odgovor na averziju kineskih potrošača prema e-pošti, uspostavivši telefonsku liniju i prisustvo na društvenim medijima u kineskim aplikacijama. Starbucks je čak poboljšao svoj izgled mešanjem unutrašnjeg nameštaja u kineskom stilu i spoljašnje dekoracije sa tradicionalnim Starbucks logom i tamnozelenim bojama. Neto rezultat je bio očuvanje osnovnog brenda Starbucks, prilagođenog kineskom kontekstu.

Druga priča o uspehu uključuje TikTok i njegovu matičnu kompaniju, BiteDance. Kako je TikTok počeo da se probija širom sveta 2017. godine, BiteDance je najavio sveobuhvatnu organizacionu reformu koja bi uključivala promovisanje regionalnih partnera na ključne liderske pozicije u kompaniji. Izjava koja prati ovaj potez glasila je: „Pošto kreatori i korisnici platforme dolaze iz celog sveta, timovi i talenti koji grade ove platforme takođe bi trebalo da odražavaju ovu raznolikost.

Raznovrsna radna snaga BiteDance-a takođe mu je omogućila da se bolje prilagodi lokalnim kulturama uz zadržavanje identiteta brenda. U osnovi aplikacije TikTok je standardna tehnička infrastruktura i sistem za preporuku algoritama, ali aplikacija takođe ima kulturno prilagođen feed „Za vas“ sa video snimcima koji su popularni u istoj geografskoj oblasti. Aplikacija je takođe razvila nekoliko filtera lica specifičnih za zemlju.

Uprkos svojim uspesima, Starbucks i BiteDance su se suočili sa značajnim izazovima u svom radu da se održe međukulturna tržišta, a ovi izazovi ilustruju važnost poštovanja konačne strategije u REACH modelu: vrednost harmonije sa lokalnom upravom. Vrednosti nisu samo apstraktni principi i preferencije koje žive u glavama potrošača. Oni se takođe manifestuju u zakonima i propisima koji se razlikuju u različitim kulturama, a ponekad mogu ugroziti čak i najpažljivije napore u vođenju globalnog poslovanja.

BiteDance se sada suočava sa regulatornim preprekama dok se bori protiv zabrinutosti za privatnost u Sjedinjenim Državama i Evropi. Zapadne kulture snažno podržavaju prava i slobode pojedinaca, a ove vrednosti su jedan od razloga zašto su Evropa i severnoameričke zemlje usvojile neke od najstrožih propisa o privatnosti u svetu. Nedavna analiza zakona o privatnosti širom sveta pokazuje da su skoro sve zemlje klasifikovane kao da imaju „teške“ zakone o privatnosti bile evropske, okeanske i severnoameričke. BiteDance se sada suočava sa istragama koje vode Federalna trgovinska komisija Sjedinjenih Država i Evropska unija zbog zabrinutosti za podatke i bezbednost, a predsednik Bajden je nedavno potpisao zakon koji bi potencijalno okončao operacije u Sjedinjenim Državama.

Starbucks se suočio sa sopstvenim regulatornim neuspehom 2007. godine, koji je započeo uvodnikom visokog profila koji je napisao voditelj vesti Čengang Rui. Povike su bile zbog lokacije Starbucksa u Zabranjenom gradu. Za mnoge Kineze, Zabranjeni grad predstavlja dugogodišnji naglasak na tradiciji i kulturnoj autonomiji, a Starbucks je kršio ovaj simbol. Kao što je Rui napisao, „Zabranjeni grad je simbol kineske kulturne baštine. Starbucks je simbol kulture niže srednje klase na Zapadu. Vrlo brzo, ovo zgražanje zasnovano na vrednosti pretvorilo se u nove propise poslovanja u Zabranjenom gradu, i ovi propisi su na kraju primorali Starbucks da trajno zatvori svoju lokaciju u Zabranjenom gradu.

. . .

Kada su multinacionalne kompanije poslednjih godina uspostavile uporište na lokalnim tržištima, skoro uvek su koristile neke od REACH strategija da premoste kulturne podele. Nasuprot tome, kada nisu uspeli da uspostave uporište, njihovi lideri obično ignorišu barem jednu od strategija. Angažovanje ovih strategija je često razlika između privlačenja potrošača i sticanja njihovog poverenja i izazivanja apatije, nepoverenja, pa čak i sudskih sporova.

Po definiciji, modeli treba da budu jednostavni i široko primenljivi, a REACH model očigledno ne obuhvata u potpunosti složen svet globalnog poslovanja. Ono što nudi, međutim, jeste način da kompanije razmišljaju strateški i sistematski o prelasku na strana tržišta. Kao što je statističar Džordž E. Boks jednom rekao: „Svi modeli su pogrešni, ali neki su korisni.

U prošlosti su bile potrebni sati istraživačkog rada i priprema kako bi se stvorile relevantne i rezonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da vreme prodavca vredi kao zlato, ovakav intenzivan pripremni rad obično ispadne izvan fokusa prosečnih prodavaca. Međutim, napredak u oblasti veštačke inteligencije brzo uklanja izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Savremene prodajne platforme imaju potencijal da prosečnom prodavcu omoguće pripremu na nivou stručnjaka, ali u delu vremena, čime se povećava njihova relevantnost i kredibilitet kod kupaca.

Progresivni lideri prodaje koriste veštačku inteligenciju i mašinsko učenje kako bi povećali efikasnost svojih organizacija. Timovi za operacije prihoda i omogućavanje su usavršili napredne modele kreirane za strukturirane podatke smeštene u alatima poput CRM sistema. Mnogi prodavci nude moćne načine identifikacije obrazaca i predlažu nove metode prodaje, poboljšanja u prognozama ili čak modifikacije podsticaja za prodaju.

Međutim, nedavna inovacija u generativnoj veštačkoj inteligenciji obećava da će direktno pružiti vrednost prodavcu transformišući ključni deo njihovog posla koji većina pogrešno obavlja: probijanje kroz buku i angažovanje kupaca na relevantan način.

Nedavno sprovedeno istraživanje pokazalo je da se samo 13% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Poruka prodavca se bavi relevantnim izazovom sa kojim se suočava moja organizacija." Isti anketni podaci su pokazali da se samo 25% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Prodavac razume moju ulogu u mojoj organizaciji."

Očigledno je da previše prodavaca narušava svoju efikasnost ne pokazujući razumevanje uloge, poslovanja i tržišta njihovih kupaca. Ne samo da dokazi sugerišu da se kupci odbijaju od nerelevantnih pokušaja angažovanja - studije procenjuju da je stopa odgovora na ovu vrstu angažovanja ne viša od 1% - već, čak i ako prodavac uspe da osvoji vreme kod kupca, prodajni pristupi koji nedostaju relevantnosti i rezonancije ugrožavaju šanse za uspešno zatvaranje prodaje. Lideri prodaje koje smo nedavno intervjuisali izveštavaju o konverzijama koje se uporno kreću između 20% i 25%, uprkos godinama ulaganja u obuku, poruke i druge oblike podrške prodaji.

Otkrivanje istine

Da bismo bolje razumeli kako prodavci mogu pojačati relevantnost i rezonancu svojih napora u prodajnim angažmanima, naš tim je testirao različite pristupe angažmanu sa panelom nekoliko stotina izvršnih direktora na nivou C.

Kada prodavci pokažu nedostatak razumevanja poslovanja klijenta, gotovo je nemoguće pokrenuti akciju kod kupaca. U našem istraživanju, kupci su brzo kritikovali komunikacije putem e-pošte koje su delovale neosetno ili polovično, kao što je ovaj primer poslat od strane prodavca sa prosečnom performansom:

Naslov: Povećajte stope uspeha Katalonije za 12,5%

Drake,

Da li vaš tim ima problema sa niskim stopama angažovanja kupaca zbog nemogućnosti pružanja visoko personalizovanih iskustava? Da li biste bili zainteresovani da saznate kako organizacije poput ServiceNow, Salesforce i Intel povećavaju stope uspeha za 12,5% pružanjem visoko personalizovanih iskustava kupcima?

Koristeći naše AI rešenje, možemo pomoći vašem timu da pruži visoko personalizovana iskustva kupcima putem svih kanala, što dovodi do povećanja od 2,6 puta u pipeline-u i 12,5% većih stopa pobeda.

Vredelo bi istražiti kako možemo postići ove rezultate za vaš tim?

Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions

Više od dve trećine kupaca u našem istraživanju smatralo je da komunikacije poput ove deluju robotski i neosetno. U ovom primeru, prodavac ne pokazuje nikakvo poznavanje situacije ili uloge potencijalnog klijenta. Takođe, poruka ne prenosi nikakve relevantne detalje o tome kako njihovo rešenje ostvaruje rezultate ili kako se može razlikovati od drugih pružalaca.

Jedan izvršni direktor koga smo intervjuisali opominjao je prodavce: "Budite sigurni da znate nešto o poslu kojem prodajete. Obavite svoj domaći zadatak i nemojte učiniti da izgleda kao da sam 15. poziv koji ste napravili sa istih 15 reči kako biste pokušali da dobijete demonstraciju koja će mi oduzeti samo 15 minuta vremena." Drugi je žalio: "Personalizacija ne znači pominjanje mog alma matera ili ponavljanje nečega što sam objavio."

Takođe smo testirali uticaj visoko prilagođenih i kontekstualizovanih nastojanja na angažovanje kupaca. Kada prodavci mogu preneti duboko razumevanje poslovanja kupca, njihovi napori mnogo su verovatniji da će probiti barijere i izazvati interes kod kupca. Na primer, kada im je predstavljen niz primera komunikacije, panel kupaca u našem istraživanju - širom svih funkcija izvršnog tima - izvestio je o snažnoj preferenciji za e-poštu poput ove:

Predmet: Povećajte uspeh Katalonije

Janice,

Na vašem kvartalnom izveštaju o prihodima za Q1, Kelly Smith je istakla važnost ekstremnog fokusa na sticanje novih kupaca i kako će to pomoći u postizanju ciljeva rasta prihoda od 19% u sledećoj fiskalnoj godini.

Međutim, tokom poslednjih 12 meseci, stopa rasta vašeg prihoda iznosila je samo 7%, što je druga najniža stopa u vašoj grupi vršnjaka. Nedavni izveštaj Forrester Research-a ukazuje da mnoga preduzeća imaju problema sa pružanjem personalizovanih iskustava na različitim tačkama kontakta, što ugrožava stvaranje pipeline-a i slabi Net Promoter Scores. Korišćenjem AI rešenja za angažovanje, TechSync Solutions omogućava kompanijama poput ServiceNow, IBM i Salesforce da pruže personalizovana iskustva i besprekorno angažuju kupce putem različitih kanala, što dovodi do povećanja pipeline-a za 3.2 puta i rasta prihoda za 21%.

Identifikovali smo priliku za ostvarivanje dodatnih prihoda od 34 miliona dolara, što će vam pomoći da dostignete vaš cilj rasta. Kada bi bio dobar trenutak da razgovaramo o ovome?

Srdačan pozdrav,
Ray Clark
TechSync Solutions

Ovaj prodavac je očigledno dobro obavio istraživanje ključnih članova odbora za donošenje odluka. E-pošta se odnosi na ciljeve koji su specifični za ovu kompaniju. Poruka uključuje kontekst o tome kako se porede sa drugim sličnim kompanijama i kako njihovo rešenje adresira višekanalne potrebe kupca. Kako je jedan kupac reagovao: "Svidelo mi se što povezuju uticaj sa finansijskim performansama i KPI-jima moje kompanije dok se bave mojim prioritetima. Obično sam skeptičan prema generičkim obećanjima povećanja ROI-ja, ali ovde su dodali društvene dokaze i studije slučaja da podrže svoje tvrdnje podacima."

Ovo nije samo o hladnom kontaktiranju, naravno, ili o pisanju boljih e-pošti. Radi se o tome da se postigne bolji rezultat tokom celog prodajnog ciklusa uz odlične sastanke duž celog puta. Međutim, neefikasni kontakti često dovode do začaranog kruga za prosečne izvođače. Većina prodajnih organizacija već ima premalo predstavnika koji postižu godišnje prodajne kvote. Kako prodavci ne uspevaju da se povežu sa kupcima tokom puta, još više zaostaju za ciljem i posežu za više "raspršenih" taktika u nadi da će dostići svoj broj.

Drugačiji pristup

Većina prodavaca shvata da je prilagođena i personalizovana poruka bolja od neosetne i irelevantne. Međutim, istorijski, postizanje visokog standarda u svim oblicima komunikacije za prodavca zahteva dve stvari: puno vremena za istraživanje i svest o tome šta tražiti. Najuspešniji postižu uspeh prekomernim vremenom i pažnjom posvećenim domaćim zadacima rano u prodajnom ciklusu, pronalaženjem različitih vrsta informacija i zatim upotrebom tog znanja kako bi preneli bogato razumevanje poslovanja kupca.
Kao deo našeg istraživanja, intervjuisali smo prodavce visoke i prosečne performanse o njihovim navikama korišćenja podataka i, kada se kombinuje sa posmatranjima kupaca o informacijama koje cene, najbolji prodavci fokusiraju se na tri vrste podataka u svojim naporima u angažovanju kupaca:

Međusobno uklapanje

Ovo se pre svega odnosi na dokazivanje stvarnog podudaranja između poslovanja kupca i rešenja prodavca. Ovde, predstavnik traži verifikovane i proverljive informacije - idealno, gde je to moguće, koristeći podatke same kupca - kako bi kvalifikovao prilike i dokazao da postoji podudaranje. Prodavac koristi te podatke kako bi pokazao da je njegovo rešenje posebno pogodno za pomoć kompanijama poput kupčevih.

Podaci koji otkrivaju strateške prioritete kupca mogu pomoći predstavnicima da procene oblasti usklađenosti. Informacije izvučene iz finansijskih izveštaja ili nedavnih vesti mogu ukazivati na nameru vršnog rukovodstva - kuda idu i iz kojih razloga - i mogu biti moćan način za mapiranje ciljeva partnerstva u srednjem i kratkom roku.

Javne kompanije često komuniciraju na formalnim mestima na konferencijama investitora ili na kvartalnim pozivima akcionara. Današnji softver napajan generativnom veštačkom inteligencijom pruža sažete informacije koje pomažu prodavcima da povežu tačkice do potencijalnih prilika. Kako je to rekao jedan prodavac visokih performansi:

Lična vrednost

Ovo se pre svega odnosi na personalizaciju motiva. Prodavac ovde traži potpunu sliku organizacije i pojedinaca uključenih kako bi povezao svoje rešenje sa individualnim prioritetima svojih kupaca. Da bi to postigao, prodavac mora da razume kako ključni zainteresovani strane vide uspeh i neuspeh, kako na ličnom, tako i na profesionalnom nivou.

AI omogućene platforme poput LinkedIn Sales Navigator-a kombinuju podatke prve strane i uvide u firmografske informacije kako bi pružile organizacione poglede, uključujući i povezanost odbora za donošenje odluka. Profili generisani od strane korisnika, na primer, pomažu u održavanju tačnosti podataka i omogućavaju vremenske, nivoa naloga vezane uvide, poput ključnih promena uloga ključnih zainteresovanih strana. Alati za izgradnju poslovnog slučaja koji se filtriraju sve do upravnih odbora ili odražavaju investitorsko raspoloženje mogu pomoći u prenošenju poruka koje rezonuju sa izvršnim direktorima na najvišem nivou. Drugi AI alati poput Databook-a pružaju preporuke za razmatranje drugih potencijalnih zainteresovanih strana i omogućavaju pregled prioriteta zainteresovanih strana jedan pored drugog radi lakšeg poređenja.

Opravdanje vremenskih troškova

Ovi podaci se pre svega odnose na potvrdu vremenskih okvira. Prodavac ovde traži informacije koje potvrđuju razlog "zašto sada" za promenu.

Dokazno opterećenje je veće iz dva razloga. Prvo, kupci su svesni da su većina prodavaca motivisanih da skrate vremenski okvir donošenja odluka. Drugo, decenije psiholoških studija pokazuju da ljudi imaju sklonost da češće izaberu "ne radim ništa" put nego ne.

Vreme prodavca ovde najbolje prolazi tražeći potvrdu da je vreme od suštinskog značaja i da istraživanje kupovine predstavlja opravdanu, dobru upotrebu vremena izvršnog direktora. Najociglednije mesto za početak uključuje analitičare treće strane koji mogu detaljno opisati potencijalne vrednosti vredne razmatranja. Neki timovi koriste uvide oko završetka fiskalnog planiranja godine kako bi napravili finansijske slučajeve za promene koji ističu pretpostavke ili pretpostavljene kontingencije koje su vremenski osetljive.

Najbolji izvođači takođe prepoznaju da je vreme pokretna meta koja se može promeniti kako novi prioriteti postaju poznati. Jedan prodavac je podelio sa nama da pažljivo prati signale menadžmenta o promeni kursa, posebno u situacijama gde je jasno da je promena došla kao rezultat držanja koraka sa konkurencijom. Ti signali mogu biti poslati na konferencijama investitora, intervjuima izvršnih direktora ili javnim prezentacijama koje daju visoki lideri.

Softverske platforme mogu olakšati proces praćenja takvih široko rasprostranjenih informacija na stalnoj osnovi. Databook, na primer, korisnicima omogućava praćenje referentnih vrednosti vršnjaka na "pomerajuće igle" poslovnim metrikama. Velike razlike u odnosu na referentne vrednosti mogu ukazivati na to da je vreme zrelo, kao i nove učesnike u skupu vršnjaka zbog inovacija na tržištu ili lansiranja proizvoda.

Veštačka inteligencija u pregledima

Dokazi jasno ukazuju da najbolji prodavci učestvuju u čestim i različitim aktivnostima u vezi sa pripremom. U prošlosti, bilo je potrebno sati i sati napornog rada i istraživanja kako bi se stvorile relevantne i resonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da je vreme prodavca vrlo ograničeno, ovakav intenzivan pripremni rad obično izmiče iz vida prosečnim prodavcima. Međutim, napreci u veštačkoj inteligenciji brzo uklanjaju izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Moderne platforme za prodaju imaju potencijal da pomognu prosečnom prodavcu da dostigne stručnu pripremljenost, u deliću vremena, povećavajući njegovu relevantnost i kredibilitet kod kupaca.

Zapravo, najbolji alati već obavljaju veliki deo pravilne pripreme iza kulisa umesto prodavca. Ovaj primer, isporučen u aplikaciji za poruke, demonstrira snagu AI engine-a sposobnog za proaktivne sugestije za vreme izlazaka:

Na sastanku o prihodima za Q2 6. septembra, Džejn Smit (CEO) naglasila je značaj njihovih inicijativa za skaliranje efikasnosti u njihovim mogućnostima za izlazak na tržište. Ovo je prilika da se pokaže kako kompanija Acme može pomoći u postizanju efikasnosti timova za izlazak na tržište povećanjem broja i kvaliteta razgovora sa izvršnim direktorima.

Pošaljite ovaj kontakt ključnim zainteresovanim stranama unutar grupe za kupovinu prodaje kako biste uskladili kompaniju Acme kao alat koji može pomoći kompaniji da sprovede svoje strateške prioritete.

Oskar Majer, SVP Enterprise Sales
Mišel Skot, VP Strategic Accounts
Džejson Li, RVP Sales Northeast

Ovaj automatski podsticaj pruža prilagođenu pozadinu relevantnu za ovu određenu kompaniju. Prodavci lako mogu izmeniti skriptovan kontakt da odrazi njihov sopstveni ton. I navedena publika otklanja nagađanje o tome gde će ovo rezonovati.

Najbolji izvođači takođe znaju da je kvalitetna priprema višestruka aktivnost koja se završava samo jednom po poslu i potom se stavlja sa strane do kasnije. Relevantni podaci su dinamični, a ne statični, i menjaju se kako nove informacije postaju poznate. Tesno povezivanje i podudaranje koje je bilo dokazano ranije može početi da se raspada kako odluka napreduje. I vremenski okviri se mogu brzo promeniti, zahtevajući da prodavci ostanu u toku sa promenama u organizaciji kupca i na tržištu. Poboljšavanje efikasnosti komunikacije prodajnog tima ne samo da povećava stope uspeha. Na kraju krajeva, komunikacija na relevantne načine pomaže izgradnji odnosa sa kupcem koji počinju na čvrstim osnovama i dugoročno daju dividende. Pomaže izbegavanju disfunkcije posle posla. Izbegavaju se kupci koji povlače svoje odluke, pozivajući se na klauzule o otkazu ili tražeći izlaz iz svojih ugovora. Stoga bi fokusiranje na aktivnosti pripreme vođene veštačkom inteligencijom trebalo biti visoko na radaru prodajnih lidera koji žele izgraditi dugoročne, značajne odnose sa kupcima koji rastu i jačaju se tokom vremena.

Mnoge B2B kompanije pate od „jaza u vrednosti“: klijenti imaju koristi od njihovih proizvoda, ali ne mogu jasno da izmere, artikulišu ili odbrane tu vrednost pred stejkholderima unutar sopstvenih kompanija. Kao rezultat toga, odluke o obnovi ugovora se odlažu, pritisak na cene raste, a prilike za rast se gube. Ovaj jaz može opstati čak i tokom perioda brzog rasta, a rukovodstvo često prekasno prepozna problem. Rešavanje jaza u vrednosti zahteva napor predvođen izvršnim rukovodstvom kako bi se organizacija uskladila oko poslovnih ishoda za klijenta, kao što su rast prihoda, smanjenje troškova i ublažavanje rizika. Kompanije to mogu postići sistematskim identifikovanjem načina na koje klijenti stvaraju vrednost, ugrađivanjem kvantifikacije vrednosti u prodajni proces i širenjem načina razmišljanja usmerenog na vrednost za klijenta kroz marketing, uspeh klijenata, razvoj proizvoda i određivanje cena. Organizacije koje vrednost za klijenta čine vidljivom i merljivom u boljoj su poziciji da održe rast i ojačaju konkurentsku prednost.

Većina B2B kompanija već dugo ima skupu slepu mrlju: jaz između vrednosti koju stvaraju za klijente i vrednosti koju ti klijenti mogu da vide, izmere i odbrane. Za mnoge, snažan rani rast maskira problem sve dok se prodaja ne uspori ili konkurentske alternative ne obore profitne marže. Premošćavanje tog jaza je izvršna odluka — i to ona koju većina rukovodećih timova nikada nije eksplicitno donela.

Tokom više od 20 godina pomaganja B2B kompanijama u sektorima zdravstva, finansija, proizvodnje i tehnologije da razviju strategiju izlaska na tržište, otkrili smo da jedan faktor pre svega određuje da li će kompanija dostići svoj puni potencijal: da li je njen izvršni tim izgradio zajedničko razumevanje sa klijentima o poslovnoj vrednosti koja se isporučuje — ono što nazivamo „poslovnom vrednošću za klijenta“. Kada to razumevanje izostane — kada klijenti osećaju korist, ali ne mogu da je izmere ili odbrane pred sopstvenim finansijskim direktorom, tehničkim direktorom ili drugim ključnim stejkholderima — to nazivamo jazom u vrednosti. Posledice prate poznati obrazac. Obnove ugovora zastaju. Pritisak na cene se pojačava. Strateški poslovi se ne zaključuju. A pošto je ova erozija postepena, obično je već u poodmakloj fazi pre nego što je iko identifikuje.

Godine 2013, kompanija Splunk je imala jaz u vrednosti koji je njena stopa rasta skrivala. Videli smo to izbliza: jedna od nas (Vendi) savetovala je izvršni tim o strategiji određivanja cena, dok je drugi (Dag) radio u kompaniji, pomažući prodajnoj organizaciji da pređe sa tehničke prodaje na prodaju fokusiranu na vrednost.

Splunk je ostvarivao skoro 200 miliona dolara prihoda i rastao više od 50% godišnje, vođen IT timovima koji su prihvatili njegov besplatan proizvod za rešavanje problema u IT operacijama koji su oduzimali ogromnu količinu vremena i ponekad bili nemogući za rešavanje. Videli smo kako su timovi za IT operacije bili oduševljeni sposobnošću Splunk-a da im pomogne da brzo reše složene probleme. Kako su se slučajevi upotrebe umnožavali, tako je rasla i potrošnja — a samim tim i troškovi za IT odeljenja. Spolja gledano, delovalo je kao izuzetna tehnološka priča o uspehu. Korisnici su voleli proizvod, a rast nije pokazivao znake usporavanja.

Iznutra, međutim, izvršni tim Splunk-a posmatrao je signale koji su ih brinuli. Glavni informacioni direktori — kako lideri u industriji, tako i oni unutar kompanija koje su bile Splunk-ovi klijenti — govorili su analitičarima sa Volstrita da proizvod košta previše. Volstrit, slušajući istovremeno i entuzijazam i šok zbog visine cene u istim razgovorima sa klijentima, brinuo je da će cene zasnovane na potrošnji usporiti šire usvajanje. Kupci nisu mogli da predvide troškove, pa su oklevali da se obavežu na većem nivou.

Tog januara, izvršni tim je angažovao oboje nas kako bismo ispitali problem iz naših različitih uglova. Kada smo razgovarali sa korisnicima Splunk-a, oni su voleli proizvod i nastavili su da pronalaze nove slučajeve upotrebe u IT operacijama i bezbednosti, kao i u marketingu i uspehu klijenata. Ali takođe smo uvideli nemogućnost da se ta vrednost šire artikuliše kompaniji, kao i problem vidljivosti. Korisnici su svakodnevno osećali korist, ali rukovodioci koji su kontrolisali budžet nisu. Niko u organizaciji kupca nije mogao da kvantifikuje šta je Splunk već isporučivao, što je onemogućavalo procenu — a kamoli opravdanje ili odbranu — troškova njegovog usvajanja u punom obimu.

Ovaj obrazac nije specifičan samo za Splunk. Kada postoji nedostatak razumevanja vrednosti za klijenta između dobavljača i njegovih klijenata, često pre svega postoji i nedostatak internog usklađivanja unutar samog dobavljača o ključnoj važnosti poslovne vrednosti za klijenta. Tada je disfunkcija predvidiva. Bez ovog zajedničkog razumevanja i fokusa, prodajni timovi grade demonstracije i vežbe dokazivanja vrednosti oko funkcija i tehničkih mogućnosti, dok timovi za uspeh klijenata implementiraju interno usmerenu efikasnost i optimizaciju, a sve to ostavljajući eksterno usmerenu poslovnu vrednost za klijenta — kao što su zadovoljstvo klijenata, smanjenje rizika, rast i profitabilnost — nezabeleženom ili neiskomuniciranom. Proizvodni timovi se fokusiraju na funkcionalnosti koje planiraju da isporuče, dok se marketinške poruke fokusiraju na druge funkcionalnosti i operativne prednosti. Bez tog fokusa i usklađenosti sa klijentom i širom organizacije, prodaja postaje manje predvidiva, pritisak na cene se pojačava, a klijenti ne šire saradnju — ili još gore, odlaze i biraju alternativno rešenje.

Ovaj fokus i usklađenost se ne dešavaju slučajno. To je izvršna odluka. Splunk je zatvorio svoj jaz u vrednosti kroz višegodišnju transformaciju koja je započela u izvršnom rukovodstvu, a zatim se proširila kroz svaku funkciju koja ima kontakt sa klijentima — prodaju, marketing, uspeh klijenata i razvoj proizvoda. Izvršni tim u Splunk-u izgradio je kulturu usmerenu na razumevanje i isporuku poslovne vrednosti za klijenta. Iz naše perspektive (uglavnom Dagove) tokom njegovog rada u kompaniji, videli smo rast stope uspešnosti prodaje, skraćivanje prodajnih ciklusa i ubrzanje širenja saradnje sa klijentima. Tokom šest godina nakon 2013, prihodi kompanije porasli su više od deset puta, na 2,3 milijarde dolara. Godine 2024, Cisco je kupio kompaniju za 28 milijardi dolara.

Jaz u vrednosti je uvek nosio svoju cenu. Ono što se promenilo jeste brzina kojom ta cena počinje da uzima svoj danak. Prednosti u funkcionalnostima koje su nekada trajale godinama sada nestaju za nekoliko meseci. Kupci ispituju ulaganja u tehnologiju — posebno ona koja se odnose na veštačku inteligenciju — sa sve većom strogošću, a odluke o obnovi ugovora sve su više vezane za dokaziv poslovni uticaj. Najizloženije su one organizacije čiji klijenti ne mogu da predstave poslovno opravdanje izvršnim direktorima koji kontrolišu njihov budžet. Vremenski okvir za izgradnju te sposobnosti uži je nego što je bio pre samo dve godine.

Kako lideri mogu da izgrade održivu prednost uz pomoć vrednosti za klijente

Na osnovu našeg iskustva, verujemo da kompanije treba da razviju i ugrade viziju vrednosti za klijenta u celu organizaciju. Organizacije koje ulože trud u razumevanje, kvantifikovanje i operacionalizaciju poslovne vrednosti za svoje klijente imaju veće šanse da stvore trajnu konkurentsku prednost koju je teško replicirati. Izgradnja kulture radoznalosti i učenja o tome šta klijenti cene i kako vaša kompanija može kontinuirano pružati više vrednosti tokom vremena stvara ciklus rasta za kompaniju, njene klijente i zaposlene. Prema našem iskustvu, taj rad prati promišljen redosled: razumeti, dokazati, operacionalizovati, a zatim skalirati.

Razvijte duboko razumevanje poslovne vrednosti za klijenta.

Fokus na vrednost za klijenta možete početi da gradite gotovo bilo gde u organizaciji. Ključni zahtev je da počnete sa malim, posvećenim timom koji je u potpunosti fokusiran na razumevanje načina na koji se vaše rešenje koristi ili će se koristiti od strane klijenata za smanjenje rizika, rast prihoda ili smanjenje troškova. Ovo može otkriti slučajeve upotrebe koje ranije niste razumeli, pokazati velike razlike među segmentima klijenata ili rasvetliti kako se vrednost isporučuje u različitim delovima poslovanja.

Ovaj posao se ne može obaviti anketama i ne može se postići postavljanjem pitanja klijentima: „Šta vi vrednujete?“ Morate mu pristupiti kroz prizmu sociologa, ekonomiste i analitičara korišćenja proizvoda. Počnite sa inputima i uvidima od lidera u prodaji, uspehu klijenata i razvoju proizvoda koji su najbliži klijentima. Razumite pobede, gubitke, bolne tačke i raznolikost slučajeva upotrebe.

Zatim identifikujte podskup klijenata koji predstavljaju ove različite kontekste — i vodite duboke razgovore „jedan na jedan“ kako biste razumeli kako vaše rešenje utiče na njihove troškove, prihode i rizike, i kako se usklađuje sa njihovim strateškim prioritetima. Dokumentujte najčešće koristi i počnite da gradite model za osnaživanje prodaje.

Operacionalizujte to — počevši od prodaje.

Naše iskustvo dosledno ukazuje na prodaju kao mesto odakle treba početi, jer je uticaj tu najbrži i najvidljiviji (određivanje cena je na bliskom drugom mestu). Primenite pristup vrednosti za klijenta direktno na aktivne prodajne prilike. Počnite sa malim timom strateških prodavaca i radite sa njima na izgradnji argumenata o poslovnoj vrednosti zajedno sa njihovim internim zagovornicima kod klijenta.

To podrazumeva više od obučavanja prodajnih timova da artikulišu vrednost. To znači ugrađivanje otkrivanja i kvantifikovanja vrednosti u sam prodajni proces — propisane korake koje svaki prodavac prati kako bi maksimizovao verovatnoću pobede. Poruke o vrednosti moraju biti utkani u prezentacije, događaje validacije i sav prodajni sadržaj koji se redovno koristi. Pružite timovima obuku i modele poslovnih opravdanja koji im omogućavaju da izmere trenutno stanje klijenta i projektuju buduću vrednost koju vaše rešenje može pružiti — utemeljeno na stvarnim podacima klijenata i benčmark standardima. Jedan korak je suštinski važan: interni zagovornik kod klijenta mora biti uključen u izgradnju poslovnog opravdanja koje će na kraju stići pred više rukovodstvo. Bez tog zajedničkog stvaranja, tom predlogu će nedostajati interni kredibilitet koji mu je potreban.

Prenesite to na čitavu organizaciju.

Kada se postave osnovni modeli, proširite način razmišljanja o vrednosti za klijenta izvan prodaje kako biste postigli holistički pristup — ugrađen u uspeh klijenata, proizvod, određivanje cena i najviše rukovodstvo — potreban za postizanje viših marži i održive konkurentske prednosti.

Marketing: Pobrinite se da poruke prenose uticaj na klijenta za primarne slučajeve upotrebe i da se generisanje potražnje fokusira na ishode, a ne samo na mogućnosti proizvoda.

Nakon prodaje: Vodite značajan deo svojih klijenata ka produbljivanju korišćenja onih mogućnosti i proizvoda iz vaše ponude koji su najviše diferencirani — i osigurajte da budu svesni i sposobni da artikulišu poslovnu vrednost koju ostvaruju.

Proizvod: Vremenom ugradite razmišljanje o poslovnoj vrednosti za klijenta u planiranje proizvoda, koristeći ga za usmeravanje prioriteta inovacija i redosleda uvođenja novih funkcionalnosti.

Određivanje cena i pakovanje: Procenite svoje cene i pakete u odnosu na slučajeve upotrebe i poslovnu vrednost koju isporučuju. Pobrinite se da podstičete ispravno ponašanje klijenata, kao što su usvajanje i zadržavanje srodnih proizvoda, dok istovremeno ostvarujete odgovarajući prihod.

Imperativ liderstva

Jaz u vrednosti je problem višeg rukovodstva jer nijedna pojedinačna funkcija — ni prodaja, ni marketing, ni razvoj proizvoda — nema autoritet niti vidljivost da uskladi celu organizaciju oko zajedničkog razumevanja vrednosti za klijenta. To usklađivanje zahteva donošenje izvršnih odluka: određivanje prioriteta za ulaganja, nalaganje međufunkcionalne koordinacije i pozivanje organizacije na odgovornost za ishode za koje nijedan pojedinačni tim nema isključivo vlasništvo.

U našem radu sa B2B kompanijama, svedočili smo tome kako jazovi u vrednosti nagrizaju organizacije koje su po svakom konvencionalnom parametru delovale zdravo. Kompanije koje zatvore ovaj jaz — počevši od izvršne odluke da usklade čitavu organizaciju oko zajedničkog razumevanja vrednosti za klijenta — biće one koje će rasti, zadržavati klijente i širiti poslovanje u godinama koje dolaze. One koje to ne učine otkriće koliko brzo tržište ide dalje.

Starbucks se bori. Udaljio se od svoje uspešne strategije pružanja klijentima izuzetnih iskustava i, u tom procesu, postao je komoditet. Ovaj članak analizira gde je pošlo po zlu i nudi ideje kako kompanija može da preokrene trenutno stanje.

Starbucks je ponovo u nevolji. U svom poslednjem kvartalnom izveštaju o zaradi, objavio je razočaravajuće rezultate, uključujući pad prodaje od 4% (11% u Kini, njenom drugom najvećem tržištu). Nakon te objave, njegove akcije su pale. (Još uvek je znatno ispod svog 12-mesečnog maksimuma.) A njen osnivač i trostruki izvršni direktor Hauard Šulc još jednom je poslao poruku na LinkedIn moleći sadašnje lidere Starbucksa da ponovo otkriju i prihvate osnovnu svrhu kompanije, njen razlog postojanja.

Šulcovo otvoreno pismo, koje je usledilo nakon drugog koje je objavio u februaru, u velikoj meri odražava rastuća osećanja mnogih dugogodišnjih kupaca: Odlazak u Starbucks nije ono što je bio, a sam brend nije ono što je nekada značio. Fundamentalni problem: Starbucks je sam sebe komoditizovao.

U ovom članku tvrdimo da kompanija treba da pomeri svoj fokus nazad na lično. Njeni problemi ilustruju kako kompanije koje su uspele nudeći klijentima izuzetna iskustva mogu podleći iskušenju da slede ciljeve kao što su efikasnost i obim i, u tom procesu, da se komodiziraju. Naše preporuke su sve o tome kako oni koji su zalutali mogu da se vrate na put.

Komoditizacija

Termin „treće mesto“ (koje je skovao sociolog Rej Oldenburg), koji Šulc već dugo primenjuje na Starbucks, znači „mesto izvan kuće i posla gde bi ljudi mogli da se okupe, opuste i razgovaraju“. Ali tokom protekle decenije, udobne stolice su uglavnom nestale, zamenjene čvrstim drvenim. Kompanija je takođe pretvorila pronalaženje električnih utičnica za uključivanje računara ili telefona u nešto kao potragu za blagom.

Štampane porudžbine su zamenile rukopis na šoljama - nekada davno, uključujući komplimente ili pohvale - uklanjajući ljudski dodir sa čuvenih ručno rađenih napitaka. Nestala je bogata aroma pečenja i mlevenja zrna kafe; umesto toga, sada postoje zapečaćena pakovanja spremna za upotrebu.

Starbucksov hvaljeni program lojalnosti je takođe komoditizujući. Uprkos sveukupnom povećanju prodaje, njegovo praćenje kupovina fokusira kupce na cenu onoga što kupuju - posebno kada je kompanija prebacila sa praćenja artikala na ukupne potrošene dolare - umesto na vrednost onoga što piju, jedu i doživljavaju. Eksplicitna pogodba „kupite više, a mi ćemo vam dati nešto besplatno“ dolazi sa implicitnom porukom da „preplaćujete svaku šoljicu, tako da možemo sebi da priuštimo da s vremena na vreme ubacimo nešto gratis“.

Kompanija je odavno dodala mobilno poručivanje na mnogim lokacijama, što je takođe povećalo prodaju uz smanjenje lokalnog iskustva. To je podelilo pažnju barista, povećalo dužinu služenja i zauzelo prostor koji bi se mogao koristiti za poboljšanje ličnog iskustva.

Mobilno naručivanje stavlja vas i vašu internu porudžbinu u nevidljivi red neodređene i ponekad naizgled beskonačne dužine. Na kraju se laktate sa kupcima koji dolaze i odlaze, slušajući i gledajući ih kako ulaze i izlaze sve vreme dok pokušavate da uživate u vremenu koje želite da provedete van kuće i posla. A sada su neki Starbucksovi prostori uklonili sve stolice — udobne i čvrste — kako bi se fokusirali na porudžbine na mobilnim uređajima.

Starbucks to može nazvati „iskustvenom pogodnošću“, ali mi to smatramo oksimoronom; pogodnost se odnosi na dobro ušteđeno vreme, a iskustvo je na dobro utrošenom vremenu. To je zapravo samo iskustveni ekvivalent „smanjivanja“.

Istovremeno, kompanija je bila svedok rastućih tenzija unutar svoje radne snage i nastojanja da se udruži. Dok se Starbucks konstantno rangirao kao jedno od najboljih mesta za rad, potpuno je nestao sa top lista od 2016. Umesto toga, zaposleni su sve više verbalno govorili o svojim radnim uslovima, ukazujući na nepovezanost između pokazatelja učinka koji su usmereni na obim prodaje i onih koji su fokusirani na kvalitet veze sa kupcima.

Naravno, kompanija je stekla prihod i efikasnost u kratkom roku, ali po kojoj ceni na duži rok ako se komodizira, izgubi svoju autentičnost i umanji iskustvo „trećeg mesta“ — ako na kraju izgubi ono što je Šulc opisao u njegovom februarskom otvorenom pismu kao „duša“ u procesu? Mi to vidimo kao faustovsku pogodbu koja bi danas mogla zadovoljiti Volstrit, ali će na kraju nagrizati kompaniju, ostavljajući je kao ogromnu ljušturu.

Put nazad

Sigurno nije kasno da Starbucks ispravi brod, vrati se na njegov iskustveni kurs i izbije njegove samokomoditizacije. U mnogim aspektima, slažemo se sa Šulcovom ocenom da put napred počinje ponovnim razmatranjem onoga što je kompaniju učinilo tako uspešnom.

Povratak autentičnosti brenda znači ukidanje osećaja montažne trake današnjeg Starbucks-a, omogućavajući zaposlenima da ponovo budu ključni akteri u iskustvu. Živost koju donose baristi koji uzvikuju narudžbine i ljudske veze koje ostvaruju upravo su ono što je ovim mestima dalo osećaj u komšijskim kafićima - čak i ako je to značilo povremeno pogrešno napisano ime na vašoj šoljici ili neopravdanu dodatnu količinu sirupa. Takve „greške“ učinile su da Starbucks doživljava autentično ljudsko iskustvo. Ponovno obogaćivanje poslova koji su postali rutinski i osnaživanje zaposlenih da priređuju značajna iskustva takođe mogu uveliko poboljšati njihovo osećanje prema kompaniji.

Kompanija bi takođe trebalo da redizajnira svoj program lojalnosti kako bi prestala da daje besplatno piće i hranu koju bi gosti ionako kupili. Umesto toga, pretvorite program u platformu za iskustvo koja gostima nudi iskustva koja inače ne bi imali. To je ono što je većina kompanija za kreditne kartice, avio-kompanija i ugostiteljska kompanija već učinila. Deltin program SkiMiles Exeriences, na primer, govori o tome kako „možete svoje kilometre pretvoriti u uspomene“. Mastercard platforma nudi „neprocenjivo“ iskustvo. A Hilton Honors program lojalnosti poručuje članovima da stave svoje poene „tamo gde je vaša strast, sa iskustvima širom sveta i u vašem rodnom gradu koji se ne mogu kupiti novcem“.

Starbucks takođe mora da pronađe načine da se pobrine za one ljude koji Starbucks tretiraju kao puku uslugu bez narušavanja iskustva onih koji to smatraju nečim više. To znači odvajanje mobilnih i direktnih porudžbina od lokalnih kako bi se minimizirale interakcije između različitih grupa. To takođe znači reinvestiranje u udobnost i pogodnosti za ljude koji žele da sednu. U stvari, s obzirom na to da rad na daljinu ne vodi nikuda i da se domovi mnogih ljudi od nedavne pandemije pokazuju kao okruženja koja nisu idealna, nikada nije bilo boljeg vremena za Starbucks da se pozicionira kao dostojno mesto za rad.

Jedan od načina da se napravi jasna razlika između internih kupaca i kupaca koji kupuju za poneti je da se prepozna da dok usluge naplaćuju aktivnosti koje zaposleni obavljaju, iskustva naplaćuju vreme koje kupci provode u mestu. To može značiti naplatu ulaznice ili članarine ili veću cenu pića i hrane. Pret A Manger u Velikoj Britaniji već koristi takav dvostepeni model cena za one koji ostaju u odnosu na one koji odlaze.

Postoje mnoga mesta širom sveta, koja se često nazivaju „antikafeima“, koja naplaćuju vreme provedeno tamo u druženju, igranju igrica, obavljanju posla i tako dalje — i često besplatno ubacuju kafu. Ali ne morate da naplaćujete celo mesto; možete naplatiti mesta-unutar-mesta i iskustva koja se tamo dešavaju. Zaista, Starbucks već naplaćuje ulaz za degustaciona iskustva i časove na svojim...

Nema sumnje da prihvatanje ovih ideja zahteva ne samo ispravnu strategiju već i snažno vođstvo. Može li to bilo ko osim Hauarda Šulca? Njegovo poslednje otvoreno pismo može biti molba da bude pozvan nazad, kao što je to često činio ranije. S obzirom da više nije ni u odboru, to je malo verovatno. Ali ako ne Šulc, onda je Starbaksu potreban vođa sa sličnom strašću i uvažavanjem vrednosti iskustava.