Agentski AI (engl. agentic AI) briše tradicionalne granice između marketinga i prodaje, čak i dok većina kompanija nastavlja da primenjuje ovu tehnologiju odvojeno unutar svake funkcije. Takav pristup propušta priliku da se stvori integrisanije korisničko putovanje, u kojem deljeni podaci i AI agenti omogućavaju marketinškim i prodajnim aktivnostima da funkcionišu kao neprekidna petlja. Kompanije koje žele da iskoriste pune prednosti moraće da preispitaju ne samo svoju tehnologiju, već i svoje radne tokove, metriku, podsticaje i organizacione odgovornosti.

Godinama unazad, usklađivanje marketinga i prodaje bilo je jedan od najpostojanijih prioriteta komercijalnog rukovodstva — i jedan od najtežih za postizanje. Agentski AI to menja.

Većina organizacija, međutim, i dalje pristupa AI transformaciji funkciju po funkciju, ugrađujući je zasebno unutar marketinga i unutar prodaje, umesto kroz sistem koji ih povezuje.

Polazna tačka je jednostavna, ali često zanemarena istina: kupci ne prave razliku između to dvoje. Svaka tačka kontakta, bez obzira na to koja je funkcija interno poseduje, doživljava se kao deo jednog jedinstvenog odnosa. Organizacije koje dizajniraju oko te realnosti, a ne oko sopstvenih organizacionih šema, grade model izlaska na tržište zatvorene petlje u kojem ove dve funkcije efektivno deluju kao jedna. To je naš savet kompanijama, zasnovan na više od 100 godina našeg zajedničkog iskustva u modernizaciji prodajnih i marketinških organizacija svih veličina.

Kupci očekuju dosledna iskustva

Kupovna putovanja više ne prate linearnu putanju. Kupci istražuju, procenjuju i donose odluke kroz sve širi skup tačaka kontakta, često se vraćajući unazad ili pauzirajući pre nego što krenu napred. Istraživanje kompanije McKinsey pokazuje da više od 80% potrošača koristi više kanala za istraživanje ili kupovinu proizvoda, a B2B kupci sada tokom tipičnog putovanja ostvaruju kontakt preko deset kanala interakcije — što je dvostruko više nego pre manje od jedne decenije.

Ove promene podižu lestvicu za egzekuciju. Relevantnost sada zavisi od razumevanja namere kroz sve kanale, održavanja konteksta kroz interakcije i reagovanja dovoljno brzo da bi to imalo značaja. Kada marketing i prodaja funkcionišu na odvojenim skupovima podataka i nepovezanim sistemima, putovanje kupca je prekinuto, a iskustvo trpi. Iza personalizovane marketinške kampanje može uslediti prodajno obraćanje podržano veštačkom inteligencijom, vođeno drugačijim podacima, drugačijim pretpostavkama i drugačijim tajmingom. Svaka funkcija može imati dobre rezultate u odnosu na sopstvene metrike, dok zajednički pružaju fragmentisano iskustvo.

Cena te fragmentacije je merljiva: McKinsey-jeva anketa „B2B Pulse“ za 2026. godinu otkriva da kupci navode nedosledne informacije među različitim timovima kao glavni razlog za promenu dobavljača.

Omnikanalna egzekucija postala je minimum neophodan za takmičenje na tržištu. Faktor diferencijacije sada je integracija. Isto istraživanje pokazuje da tržišni lideri imaju četiri puta veću verovatnoću da primene pravu personalizaciju „jedan na jedan“ i da su znatno dalje odmakli u ugrađivanju veštačke inteligencije u integrisane komercijalne radne tokove.

AI pruža argumente za integraciju

Agentski AI ubrzava konvergenciju koja je već u toku, pri čemu realizacija sve više obuhvata aktivnosti koje su nekada bile jasno razdvojene na marketing i prodaju. Prema McKinsey-jevom izveštaju „The State of AI“, najdosledniji rast prihoda od veštačke inteligencije koncentrisan je u marketingu i prodaji. Među organizacijama koje koriste AI u ovim funkcijama, 7% prijavljuje povećanje prihoda veće od 10%.

Ova konvergencija je najvidljivija tamo gde se usklađuju segmentacija kupaca i prodajno osnaživanje (engl. sales enablement), gde se pristup prilagođava kako se namera pojavljuje, a prodavci rade rame uz rame sa AI agentima koji održavaju kontekst naloga. Aktivnosti koje su se nekada sekvencijalno prenosile s tima na tim sve više funkcionišu u kontinuiranim petljama, sa signalima koji se tumače u realnom vremenu, akcijama usklađenim na svim kanalima i ishodima koji se direktno vraćaju nazad u sistem.

Kako realizacija postaje kontinuirana, menja se i odgovornost. Marketing i prodaja sve više dele odgovornost za kvalitet prodajnog levka (engl. pipeline quality), konverziju i vrednost za kupca. Prednost se umnožava samo kada obe funkcije doprinose istom sistemu podataka i crpe podatke iz njega.

Kako se vodeće organizacije prilagođavaju

Efekti na učinak su već vidljivi, kako u našim istraživanjima, tako i u našem radu sa kompanijama. Trajanje ciklusa se skraćuje jer se kreiranje kampanja i razvoj prodajnog nastupa smanjuju sa nedelja na minute. Stope konverzije se poboljšavaju kako interakcije postaju relevantnije za namere kupaca. Kvalitet prodajnog levka raste jer angažovanje postaje ciljanije i bolje informisano. Što je najvažnije, korisnička iskustva postaju doslednija jer se kontekst prenosi kroz interakcije umesto da se resetuje na svakoj fazi.

Razmotrimo primer jedne tehnološke kompanije sa liste Fortune 500 sa kojom smo radili, a koja je želela da se proširi na uglavnom netaknuti segment od više desetina hiljada komercijalnih korisnika, raspolažući malim prodajnim timom ograničenog kapaciteta. Dijagnostika je otkrila da su prodavci trošili previše vremena radeći na kontaktima sa malom verovatnoćom realizacije. Celovito (engl. end-to-end) AI rešenje obogatilo je potencijalne kontakte (engl. leads) različitim signalima (na primer, aktivnostima spajanja i preuzimanja), prioritizovalo kontakte sa najvećom verovatnoćom konverzije, pružilo relevantne obaveštajne podatke o nalozima i omogućilo kontaktiranje putem agentskog AI-ja. U roku od osam nedelja, rezultati u prodajnom levku bili su očigledni. Prodavci osnaženi veštačkom inteligencijom slali su pet puta više poruka potencijalnim kupcima, zadržavajući stope otvaranja, stope odgovora i stope zakazivanja sastanaka iz perioda pre uvođenja AI-ja. Pored toga, vreme pripreme prodavca za inicijalne pozive smanjeno je sa 1–2 sata na svega 10–15 minuta.

Vodeća globalna platforma za traženje posla sa kojom smo sarađivali nudi još jedan primer na strani prodaje. Kompanija očekuje da njen model prodaje podržan veštačkom inteligencijom generiše 30–60 miliona dolara dodatnog godišnjeg prihoda, doprinoseći ukupnom povećanju od 400–700 miliona dolara iz slučajeva upotrebe zasnovanih na AI agentima. Sistem koristi AI predstavnika za razvoj prodaje (SDR) koji identifikuje potencijalne klijente, generiše personalizovane poruke, vodi rane razgovore i predaje kvalifikovane kontakte prodavcima uz kompletan kontekst i naredne korake. Ono što čini ovaj model uspešnim nije sam agent, već zajednički podaci i koordinisana primopredaja u pozadini.

Ovi rezultati preoblikuju način na koji se timovi strukturiraju. Pojavljuje se nova uloga: inženjer za izlazak na tržište (engl. go-to-market engineer), koji je sve više odgovoran za osmišljavanje i upravljanje agentskim radnim tokovima koji premošćuju funkcije, usklađuju ponašanje agenata sa kupovnim putovanjem i osiguravaju kontinuitet u svim interakcijama. Ove sposobnosti jedva da su postojale pre nekoliko godina, a brzo postaju izvori konkurentske prednosti.

Kada se realizacija spaja, vlasništvo postaje jasnije

Ulozi su najveći kada AI agenti direktno komuniciraju sa kupcima. Kada različite funkcije samostalno grade i primenjuju agente usmerene ka korisnicima, ta koherentnost može da se naruši. Marketinški agenti, prodajni agenti i radni tokovi korisničke podrške mogu optimizovati svoje lokalne ciljeve, dok istovremeno nenamerno fragmentišu širi narativ kupca. Bez zajedničkih standarda i jasnog vlasništva, AI može jednako lako skalirati nedoslednost kao što skalira efikasnost.

Primer AI SDR-a na platformi za traženje posla ilustruje ovaj izazov. Agent kontinuirano tumači nameru, prilagođava komunikaciju i vodi razgovore napred sve dok ljudsko angažovanje ne pruži najveću vrednost. Tradicionalno, pozicija SDR-a se nalazi unutar prodaje. U agentskom modelu, međutim, ova uloga obuhvata i marketing i prodaju, kombinujući generisanje potražnje, personalizaciju i angažovanje u ranoj fazi u jedinstven, neprekidan radni tok. Standardi brenda i kontekst o kupcu prate agenta kroz svaki korak.

Model zatvorene petlje

Na osnovu onoga što primećujemo u našim istraživanjima i radu sa kompanijama, organizacije koje preuzimaju vođstvo redizajniraju marketing i prodaju kao jedinstven sistem. Umesto da samo nadograde AI na postojeće procese, one iznova promišljaju sam rad, prepoznajući gde se pojavljuju signali, gde se donose odluke i gde koordinacija popušta.

Uspeh zahteva dva ključna zaokreta. Prvi je tehnološki: zajednička osnova podataka o kupcima i koordinisani sistemi koji omogućavaju marketarima, prodavcima i AI agentima da deluju iz istog konteksta. Drugi je organizacioni: zajednički podsticaji i metrike koje mere ishode kroz celokupno putovanje kupca. Tradicionalne razlike između kontakata kvalifikovanih od strane marketinga i onih kvalifikovanih od strane prodaje ustupaju mesto merilima kvaliteta prodajnog levka, stopi konverzije i celokupnoj životnoj vrednosti kupca.

Kada se ovi elementi spoje, korisničko iskustvo se iz korena menja. Interakcije postaju kontinuirane umesto fragmentisane. Kontekst se prenosi dalje umesto da se resetuje u svakoj fazi. Ljudi i AI agenti sarađuju u zatvorenoj petlji gde se segmentacija razvija u realnom vremenu, nastup se usklađuje kroz kanale, ljudsko rasuđivanje oblikuje trenutke koji su najvažniji, a svaki uvid vodi ka sledećem koraku umesto da se poništava sa svakom novom kampanjom ili prodajnim ugovorom.

Za komercijalne lidere pitanje više nije da li ovaj model dolazi. Pitanje je da li njihova organizacija gradi ka njemu ili čeka dok fragmentacija ne postane konkurentski nedostatak. Za lidere spremne da testiraju sopstvenu organizaciju, prava pitanja obuhvataju tri oblasti:

Vizija i rezultati:

Da li je vaša AI transformacija za marketing i prodaju zajednička ili se radi o dva paralelna napora koja igrom slučaja koegzistiraju? Da li se marketing i prodaja mere u odnosu na zajedničku definiciju rasta — onu koja obuhvata kvalitet prodajnog levka, konverziju i životnu vrednost kupca?

Podaci i sistemi:

Da li vaš marketing i prodaja funkcionišu na osnovu zajedničkog uvida u kupca u realnom vremenu, ili na osnovu paralelnih skupova podataka koji više odražavaju interne granice nego realnost kupca? Kada agenti ili prodavci stupe u kontakt sa potencijalnim klijentom, imaju li potpun kontekst svake prethodne interakcije? Da li obe funkcije dele mapu puta za integrisani tehnološki sistem i infrastrukturu podataka?

Organizacija i sposobnosti:

Da li razvijate veštine i nove komercijalne profile koje koordinisani agentski model zahteva? Da li vaši marketari uče da usmeravaju AI sisteme koji zadiru u domen prodaje, a vaši prodavci uče da ostvaruju interakciju sa kupcima čiji su stavovi i očekivanja već oblikovani interakcijama vođenim veštačkom inteligencijom?

. . .

Tehnologija za izgradnju sistema za izlazak na tržište sa zatvorenom petljom više ne predstavlja prepreku. Prednost će pripasti organizacijama čiji lideri imaju mandat i disciplinu da dizajniraju procese oko kupca, a ne oko organizacione šeme.

Istraživači su analizirali podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina. Otkrili su da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima. Umesto toga, kompanije treba da postave tri ključna pitanja kako bi osigurale usredsređenost na kupca: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca? Da li su naši napori u pogledu dizajna i primene rešenja konfigurisani na osnovu unosa koji su potvrdili korisnici? I, da li su naše organizacione postavke i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Ako biste pitali generalnog direktora koliko je njihova strategija usmerena na kupca, verovatno će vam reći da je to posao u toku. Retko će vam izvršni direktori reći da njihova strategija funkcioniše besprekorno ili da je u ozbiljnoj nevolji. Za našu nadolazeću knjigu, Triple Fit Strategy: Kako izgraditi trajne odnose sa klijentima i podstaći rast (Harvard Business Review Press 2024), analizirali smo podatke iz više od 1.000 projekata transformacije usmerenih na klijente u poslednjih 25 godina.

Otkrili smo da samo 15% izvršnih direktora i prodajnih timova ima strategiju usmerenu na kupca. Većina vodi svoje kompanije ili odnose sa kupcima na osnovu razmišljanja fokusiranog na proizvod, što stavlja teret na pronalaženje tržišta na kojem će prodati svoje proizvode, a ne na organizovanje rasta zajedno sa kupcima.

U ovom članku ističemo tri zamke sa kojima se poslovni lideri suočavaju kada pokušavaju da razviju organizaciju orijentisanu na korisnika i predstavljamo tri pitanja koja im pomažu da izbegnu skupe greške.

Usredsređenost na korisnika, definisano

Mi definišemo usredsređenost na kupca na sledeći način: orkestriranje svih aktivnosti kompanije za uspeh ciljanih kupaca — uz profit. Stoga, usredsređenost na klijente zahteva da kompanije ostanu u stalnom razgovoru sa svojim klijentima, identifikuju strateške uvide koji proizilaze iz dijaloga, deluju na njih kako bi upravljali promenama i transformisali način na koji posluju.

Usredsređenost na kupca zahteva od prodavaca i kupaca da rade zajedno, isporučujući zajednički razvijena rešenja koja stvaraju obostrano korisne rezultate i za dobavljača i za kupca. Strategija zahteva da gledate na svog kupca, a ne samo na svoje konkurente i tržište, da biste postavili svoj strateški pravac.

3 zamke

Kada organizacija nije usklađena sa onim što njeni klijenti žele, nijedna interna inicijativa ili izvršenje opšte strategije ne može da ode daleko ili da traje dugo. Ako tokovi prihoda presahnu ili ne završe u ciklusu rasta, svi napori usredsređeni na proizvode gube vreme i resurse. Da biste izbegli ovaj scenario, morate osigurati da vaša kompanija ne upadne u bilo koju od sledeće tri zamke: zamku ambicija, zamku izvršenja i zamku zauzetosti.

Zamka ambicija

U zamci ambicija, poslovno planiranje i izvršenje kompanije odgovaraju očekivanjima kupaca, ali alokacija resursa ne. Shodno tome, kompanije se zaglave iako imaju mnogo dobrih ideja, ali se ne dodeljuju adekvatni resursi i ne dodaje se osoblje da bi se napravio proboj.

Provajder internet usluga kojeg ćemo nazvati ITS da bismo zaštitili anonimnost kompanije, postigao je dobar napredak u usklađivanju svojih ambicija sa klijentima na lokalnom i međunarodnom nivou. Ali kada je došlo vreme za izvršenje i prebacivanje resursa na projekat, inicijativa je počela da ponestaje. Članovi ITS tima nisu bili adekvatno obučeni ili oslobođeni drugih zadataka u postojećim lokalnim strukturama zemlje. Razvoj i deljenje znanja nije bilo moguće zbog suprotstavljenih, važnijih prioriteta. Shodno tome, ITS je počeo da propušta nekoliko važnih poslovnih trendova i prilika — rezultat koji je mogao da izbegne. Nakon što je shvatio grešku, ITS je instalirao savetodavne odbore za korisnike koji su pomogli da se alociraju resursi za prodorne projekte kako bi se oslobodili zamke ambicija, i to je kompaniju vratilo na stazu rasta.

Zamka izvršenja

U zamci izvršenja, čini se da poslovno planiranje kompanije i pristup raspodeli resursa ispunjava očekivanja kupaca. Ali ne uspevaju da izvrše operacije. Kao rezultat toga, kompanije se zaglave u onome što mi nazivamo „zamkom izvršenja“ — puno sjajnih ideja i čvrstih obaveza sa obe strane, ali nema mogućnosti da ispune obećanja koja su dale, i nema sredstava da sprovedu ideje koje su kreirali u koordinacija sa klijentima. Ovaj neuspeh se dešava uprkos raspoloživim sredstvima i daljoj podršci resursima.

Razmotrimo, na primer, slučaj kompanije za zdravstveno osiguranje koju ćemo nazvati Subsidiumom. Priznajući svoje istorijski teške odnose sa bolnicama, menadžment Subsidium-a je sa odabranim bolnicama pokrenuo projekat usmeren na klijente. Rezultati su ukazali na prednosti na nivou planiranja i resursa. Ali pokušaji izvršenja su zaglavili u zamci isporuke, i tokom 18 meseci došlo je do pregovaranja između operativnih timova obe organizacije optužujući jedni druge za sabotažu. Tek kada je generalni direktor Subsidium-a, zajedno sa ključnim osobljem iz bolnica, lično intervenisao i organizovao okrugle stolove za zainteresovane strane sa obe strane, kompanija je našla izlaz iz zamke.

Dva ključna ishoda diskusije za okruglim stolom bila su pojašnjenje uloga i odgovornosti na obe strane, i analiza pune cene vruće razmene e-poruka umesto mnogo jeftinije i brže verbalne komunikacije između timova za upravljanje predmetima na nedeljnoj bazi. Ovo je preokrenulo nedostatke u izvršenju i vratilo kompaniju na njen put usmerenosti na klijenta.

Zamka zauzetosti

U zamci zauzetosti, situacija generalno izgleda dobro za napore izvršenja i alokaciju resursa. Ali kompanija nije dovoljno usklađena i povezana sa svojim klijentima. Rezultirajuća zamka je „zauzetost“, i umesto da se fokusira na strateška poslovna pitanja koja su identifikovana i potvrđena zajedno sa svojim klijentima, kompanija čini više od istog.

Primer za to je iskustvo prvorazrednog dobavljača u automobilskoj industriji kojeg ćemo nazvati CarTec. Kada je CarTec bio suočen sa odeljenjima nabavke svojih najvećih klijenata sa uštedama iznad redovnih zahteva za popust, udvostručio je svoje napore da pronađe efikasnost u svojim naporima izvršenja i raspodeli resursa, sa razočaravajućim rezultatima. Drugim rečima, CarTec je ubrzao svoje interne napore bez odgovarajućeg usklađivanja sa strategijama klijenata i postao je sve zauzetiji internim problemima, što je konačno dovelo do gubitka ključnih ugovora sa nekoliko od svojih 15 ključnih partnera. Očigledno je kompanija bila zaglavljena u zamci zauzetosti. Analiza prioriteta kupaca i njihovo podudaranje sa snagama CarTec-a otkrila je nekoliko problema koje je CarTec morao interno da reši, ali i nekoliko problema koje je trebalo rešiti na strani korisnika. CarTec je mogao da izbegne ovaj gubitak da je od početka vodio strateški dijalog sa svojim klijentima. Vratio se na pravi put tako što je izvršio benčmarking svojih odnosa sa najvišim klijentima, a zatim učio iz onih slučajeva u kojima su prioriteti kupaca već bili bolje usklađeni od ostalih. Pored toga, CarTec je bio u mogućnosti da ukaže na dodatne izvore stalnih ušteda na strani kupaca. Zahvaljujući ovim naporima, obe kompanije bi mogle značajno da poboljšaju svoje troškove i brzinu proizvodnje tačno na vreme, a CarTec bi se mogao osloboditi zamke zauzetosti.

Maerskova transformacija usredsređena na korisnika

Kada je Vincent Clerc promovisan u izvršnog direktora kompanije A. P. Moller-Maersk početkom 2023, znao je da ga čeka izazovna misija. Sa znacima usporavanja ekonomije nakon tri godine rekordno visokih profita, kompanija je morala u potpunosti da preispita svoju logiku rasta i krene u najradikalniju transformaciju u svojoj više od 100 godina istorije. Kao bivši izvršni direktor divizije za okeanske kontejnere, Clerc je preuzeo zadatak tranzicije kompanije Maersk sa jednostavnog premeštanja okeanskih kontejnera na obezbeđivanje sveobuhvatnih rešenja, uključujući unutrašnju logistiku, usluge luka i terminala i stručnost u lancu snabdevanja u različitim industrijama i geografskim područjima. Izazov je bio dvostruk: prvo, morao je da zadrži trenutni nivo poslovanja prekookeanskog tereta što je više moguće; drugo, trebalo je da poveća udeo novododatih integrisanih transportnih i logističkih usluga.

Međutim, prodajnim naporima kompanije Maersk bila je potrebna nova perspektiva na svim nivoima da bi se postigla ova transformacija. Ipak, prečesto, prodajni razgovori su bili usredsređeni na kapacitet i cene okeanskih kontejnera umesto da se razmatraju druge oblasti vrednosti koje treba stvoriti za - ili čak zajedno sa - kupcem. Nije iznenađujuće što su kupci bili u iskušenju da zatraže bolju cenu umesto da cene Maerskove jedinstvene nove mogućnosti. Clerc je znao da je Maersku potreban pristup usredsređen na kupca više nego ikad. Bilo je ključno zadovoljiti specifične potrebe kupaca, osiguravajući da oni imaju apetit za širi spektar vrednosnih ponuda koje je Maersk nudio. Da bi to uradio, Maersk je morao da pređe sa toga da se i dalje smatra kompanijom za okeanske kontejnere i transformiše se jednom zauvek u kompaniju koja je zaista orijentisana na kupca.

Sa ambicijom da izgradi logističku firmu koja je najviše usredsređena na klijente u industriji, Clerc je zadužio Sanjaya Vasudevana, Maerskovog globalnog šefa za upravljanje ključnim klijentima i održivost, da podstakne rast sa svojim najvrednijim kupcima iznad stopa rasta tržišta i kompanije. Da bi stekao sveobuhvatnu sliku i da bi korporativna strategija funkcionisala, Vasudevan je prvo počeo da gleda na individualne odnose sa kupcima, a zatim na portfelje kupaca širom regiona i industrija. Objedinjavajući povratne informacije od kupaca, Maersk je razvio uvid u strateške prioritete kupaca iznad svojih brojnih industrijskih vertikala. Duboka istraživanja su otkrila da mnogi kupci prate zdrav put rasta, dok je drugima potrebno više pažnje i mera za zaštitu ili optimizaciju. Konsolidovani uvidi velikog broja klijenata pokazali su da će Maersk upasti u zamku isporuke.

Vasudevan je pokrenuo plan u više koraka za uspostavljanje kulture usredsređene na kupca. Da bi se identifikovale ideje koje menjaju igru i koje bi pomogle Maersku da savlada zamišljenu tranziciju od proizvoda usredsređenog na kupca, bilo je ključno da se izbegne upadanje u jednu od prethodno opisanih zamki. Tri pitanja su služila kao stalna referentna tačka:

1. Nivo planiranja: Da li su naši strateški ciljevi i napori za transformaciju usklađeni sa prioritetima naših kupaca?
2. Nivo izvršenja: Da li su naši napori za dizajn i implementaciju naših rešenja konfigurisani na osnovu inputa koje je potvrdio korisnik?
3. Nivo resursa: Da li su naša organizaciona postavka i investicije dodeljene obavezama kupaca za zajednički uspeh?

Postavljanje ovih pitanja pomoglo je menadžmentu kompanije Maersk da održi svoju strategiju transformacije na pravom putu. Pored toga, takođe je omogućio prodajnim i poslovnim liderima da unapred otkriju probleme zasnovane na prioritetima kupaca koji bi inače mogli da naprave ogromnu štetu (ili bar da kompaniju dovedu u značajan nepovoljniji položaj u odnosu na konkurenciju). Primer za to je nemilosrdna investicija kompanije Maersk u izgradnju flote plovila sa pogonom na zeleno gorivo i postizanje neto nule do 2040. godine, bez obzira na uslove u industriji i efekte na profitabilnost.

Redovnim postavljanjem ova tri pitanja možete izgraditi jednostavan, ali efikasan sistem ranog upozorenja za svoju kompaniju. Ako koristite odgovore iz tri pitanja da biste proverili svoje strateške planove najmanje jednom godišnje, brzo ćete utvrditi da li je vaša strategija usmerena na kupca. Važno je da vaš odbor, vaši investitori, finansijski analitičari i druge zainteresovane strane odobre vašu strategiju. Ali, što je najvažnije, vaši klijenti takođe moraju da budu uključeni u vašu novu strategiju.

Autentičnost je među najvažnijim vrednostima generacije Z. Osećaju se ovlašćenim da postavljaju i odgovaraju na sopstvena pitanja na raznim društvenim forumima o bilo kojoj temi — od lepote preko zdravlja do poboljšanja doma preko tehnologije do nauke. A njihov pogled na autoritet se proširio od tradicionalnih izvora, poput akademskih institucija ili uglednih urednički glasnika, do uočenog uticaja. Autor nudi pet lekcija za brendove koji žele da uđu u ovu eru uticajnih ljudi i uspostave autentične veze sa generacijom Z.

Ako niste čuli za Alik Earle, možda je jednostavno pitanje vremena kada ćete. Ova mlada influenserka – koja je upravo diplomirala na Univerzitetu u Majamiju – ima više od 5 miliona pratilaca na TikTok-u, a nedavno je potpisala za United Talent Agenci (UTA), jednu od tri najbolje kompanije koje predstavljaju talente širom sveta u medijima i ekosistemu zabave. Ona je iskoristila svoj lični brend za partnerstvo sa kozmetičkim kompanijama kao što su Tarte i Rare Beauty.

Gledanje bezbroj video snimaka Alik Earle na mreži čini njenu formulu sasvim jasnom. Ima lepotu poput modela. Ona je usavršila format „pripremi se sa mnom“ (GRWM – get ready with me) (između ostalog), kratki video u kojem ide od prirodne lepote do besprekornog savršenstva, prikazujući profesionalne, ali ponovljive tehnike šminkanja i upotrebu proizvoda. Dok primenjuje svoj izgled tokom „selfi” videa, ona nudi mešavinu pripovedanja, humora, ranjivosti, težnje, povezanosti i pominjanja proizvoda u brzom monologu bez napora. Pratioci je osećaju dovoljno pristupačnom i doživljavaju kao  „samo još jedan student“.

Ta pristupačnost je razlog zašto Erl toliko rezonuje sa generacijom Z. Autentičnost je među najvažnijim vrednostima ove generacije. Kao što nedavno istraživanje EI ističe: „Posle ere lažnih vesti i filtriranih fotografija koje projektuju ’savršen život‘, generacija Z je završila sa tim. Osećaju se ovlašćenim da postavljaju i odgovaraju na sopstvena pitanja na raznim društvenim forumima o bilo kojoj temi — od lepote preko zdravlja do poboljšanja doma preko tehnologije do nauke. A njihov pogled na autoritet proširio se sa tradicionalnih izvora, poput akademskih institucija ili uglednih uredničkih glasova, do uočenog uticaja - što pokazuje Erlin meteorski uspon.

Proučavanje uspeha Aliks Erl nudi prodavcima brendova pet moćnih lekcija o tome kako da uđu u ovu eru uticajnih ljudi – i uspostave autentične veze sa generacijom Z.

1. Pronađite prave uticajne osobe za svoj brend

Jednostavno nasilno rangiranje lista najboljih influensera nije odgovor. Brendovi žele da pronađu osobu ili ljude koji dosežu njihovu ciljnu publiku.

Kada brendovi definišu kategoriju u kojoj se takmiče, trgovci mogu tražiti uticajne ljude koji imaju najviše angažovanja i koji imaju glas i stil koji rezonuju sa brendom. AI i drugi alati za analizu podataka mogu pomoći da to shvatite — na primer, analiza podataka može otkriti pratioce, kreativne pristupe i zajednice koje su zajedničke između influensera i brendova. Postoje i kompanije, od Gallery Media, na primer, do vodećih agencija za talente, koje kuriraju influensere i upravljaju složenijim odnosima i izvršenjem za brendove.

2. Kreirajte priče o brendu za mobilnu potrošnju

Gen Z ispunjava svoje slobodne trenutke skrolujući kroz njihove algoritamski vođene, personalizovane „za vas“ fidove na svojim telefonima, ispunjene fotografijama, video zapisima i memovima. U idealnom slučaju, brendovi bi trebalo da osnaže uticajne ljude sa kojima rade da kreiraju sadržaj koji je kratak, upečatljiv i napravljen za mobilne uređaje.

Prihvatanje ranjivosti i otvorenosti, kao što Erl čini u kratkim pričama od jednog do tri minuta, omogućava brendovima da se povežu sa mlađim generacijama na način koji je lično relevantan i autentičan. Međutim, brendovi moraju da shvate da ovo nije televizijski spot koji traje 30 sekundi, a influenseri će odvesti priču u pravcu koji sami izaberu. Ovo je dopuna pričanju priča o drugim brendovima - a ne zamena.

3. Motivisati potrošače da učine sopstveni sadržaj brenda

Za razliku od prethodnih generacija, Gen Z ne „emituje“ svoje postove na društvenim mrežama naveliko. Oni češće dele sa mnogo manje ljudi putem „privatnih priča“. Angažovanost je mnogo veća zbog učestalosti i intimnosti ovih objava, a sa ovom smenom, takođe vidimo da se Gen Z udaljava od ranijih generacijskih ponašanja širokog emitovanja svojih srećnih trenutaka na svojim nalozima na društvenim mrežama ka deljenju sirovih trenutaka poput lične krize...

Mlada osoba koja vidi kozmetički proizvod u GRWM video snimku od Aliks na TikTok-u koji potom podržava taj proizvod sa svojom grupom prijatelja u njihovoj privatnoj priči na Snap-u je primer kako put brenda ide od uticaja društvenih medija visokog profila do duboko ličnog uticaj. Brend mora da stekne pravo na pristup ovom svetom prostoru - i mora da razume neprozirnost i nove rizike ovih lično intimnijih mesta.

4. Pređite granice da biste se istakli

Trebaće novi izvori inspiracije cija i kreativnost kako bi se istakli kao generativna i konverzaciona AI  koja se primenjuju u kreativnim kontekstima u velikom obimu. Pošto svi influenseri sada imaju pristup istoj tehnologiji za pokretanje istraživanja, unapređenje ideja i ubrzanje proizvodnje, brendovi koji razmišljaju unapred će nastojati da se razlikuju kroz ljudsku originalnost ili pravu slavnu ličnost. Lestvica stvarne kreativnosti će se samo povećavati, zahtevajući kreativne pozicije brendova ili nove pozive potrošačima da zajedno stvaraju. Naša trenutna definicija uticaja može se brzo promeniti, jer AI manipuliše i ciljanjem i kreativnim pokretanjem algoritama.

5. Izbegavajte kulturu klonova

Kao marketinški stručnjaci, možemo da cenimo priliku da podstaknemo potrošnju po svaku cenu tako što ćemo osmisliti trendove koji će imati brzinu preko influensera. Ali ako previše uspemo, da li stvaramo komore za odjek trendova koje su u suprotnosti sa našim opredeljenjima za raznolikost i inkluziju, ili kloniramo ponavljana ponašanja unutar određenih društvenih arhetipova? A ako se uticaj oslanja barem na izgled originalnosti, da li će to biti teže, jer svi koriste slične uvide vođene veštačkom inteligencijom? Brendovi precizno pokreću svoje komercijalne ambicije koristeći kombinaciju kreativnosti i podataka (ili umetnosti i nauke), ali sve više mogu tražiti da prošire strategije kako bi pronašli novu publiku, glasove i inspiraciju za diverzifikaciju svoje baze potrošača i ideja.

Ekonomija kreatora napreduje, kreativna je i vredna, posebno zato što ekonomski modeli zasnovani na tehnologiji motivišu jake talente da od toga naprave pravi profesionalni poduhvat. Brendovi koji koriste svoju novu dinamiku za stvaranje vrednosti će se razlikovati i pokretati eksponencijalni rast. Ključ uspeha je oslanjanje na najnovije izvore uticaja uz svu najnoviju dinamiku rizika i nagrade.

Lideri često pretpostavljaju da će odlaganje loših finansijskih vesti do zvanične objave zarade ublažiti reakciju tržišta. Rano obelodanjivanje neće u potpunosti eliminisati štetu, ali način na koji se upozorenje saopštava može uticati na to da li će akcije nastaviti da padaju, da li investitori veruju sledećoj prognozi i koliko vremena daju za ispravljanje situacije. Kada razočaravajući rezultati postanu neizbežni, organizacije bi trebalo rano da komuniciraju, procene razmeru podbačaja, objasne uzrok, izlože verodostojan odgovor i izbegavaju promotivne poruke koje narušavaju poverenje.

Arvind Krišna (Arvind Krishna) je 14. jula uradio nešto što generalni direktori provedu ceo svoj mandat nadajući se da će izbeći. Osam dana pre nego što je IBM trebalo da objavi zaradu za drugi kvartal, objavio je otvoreno pismo investitorima upozoravajući da će rezultati znatno podbaciti u odnosu na očekivanja. Do zvonca za zatvaranje berze, akcije IBM-a su pale za približno 25% — što je bio najgori pojedinačni dan u 115-godišnjoj istoriji kompanije. U roku od nekoliko dana, Volstrit je raspravljao o tome da li bi investitori aktivisti mogli da pokušaju da razbiju „Big Blue“.

Bilo bi lako ovo arhivirati kao poučnu priču o iskrenosti: generalni direktor koji je dobrovoljno izneo loše vesti i za svoj trud dobio istorijsku rasprodaju akcija. To je potpuno pogrešna pouka. Nakon što sam proveo više od dve decenije prateći kompanije u krizi kao novinar i skoro još dve savetujući izvršne direktore kako da komuniciraju kroz njih, mogu vam reći da je instinkt u mnogim upravnim odborima u ovakvom trenutku da čekaju — zatvore kvartal, usavrše scenario i saopšte loše vesti na sopstvenoj sceni, okruženi svojim finansijskim direktorom i recitujući uvežbana pitanja i odgovore.

Istraživanja o korporativnom obelodanjivanju pokazuju da je taj instinkt čekanja skup. Krišna je bio u pravu što je izašao ranije, i nijedno pismo, ma kako sročeno, ne bi poštedelo IBM od pada cene akcija. Ali način na koji je upozorenje napisano oblikuje sve što sledi: da li akcije nastavljaju da klize, da li investitori veruju budućim rezultatima koje im rukovodstvo daje i koliko vremena dozvoljavaju da popravka profunkcioniše.

IBM-ovo upozorenje ostavilo je praznine — a tržišta praznine popunjavaju strahom. Pismo nikada nije procenilo veličinu podbačaja, pa su je investitori sami procenili — i oštro zaokružili naviše. Pominjalo je velike poslove koji nisu sklopljeni, ali nikada nije odgovorilo na pitanje oko kojeg se rasprodaja vrtela: Da li su ti poslovi samo odloženi ili je potražnja presušila? I potrošilo je četvrtinu svojih reči promovišući nove proizvode, pa se upozorenje o profitu završilo poput prodajne brošure.

Tokom narednih osam dana, akcije su izgubile još 5% dok je tržište pisalo sopstvenu verziju priče. Kada su odgovori stigli tokom zakazanog IBM-ovog poziva, bili su manji od straha: skromno smanjenje smernica za celu godinu, novčani tok netaknut, trećina odloženih poslova već zaključena. Ta razdaljina — između onoga što je tržište zamislilo i onoga što je IBM na kraju rekao — jeste cena manjkavog upozorenja. Ono što je Krišna uradio kako treba i ono što je pogrešio podjednako su poučni. (IBM nije odgovorio na više zahteva za komentar na ovaj članak.)

Zašto je ranije objavljivanje bilo ispravno

Krišna nije bio prvi izvršni direktor koji se suočio sa ovim izborom i doneo takvu odluku. Tim Kuk (Tim Cook) je 2. januara 2019. objavio otvoreno pismo investitorima kompanije Apple najavljujući prvo upozorenje o prihodima te kompanije od 2002. godine. Apple je smanjio svoje kvartalne smernice o prihodima sa raspona od 89 do 93 milijarde dolara na približno 84 milijarde dolara, pripisujući veći deo podbačaja slabijoj prodaji iPhone uređaja u Velikoj Kini i usporavanju kineske ekonomije. Akcije Apple-a pale su za oko 10% sledećeg dana.

Kuk je, poput Krišne, odlučio da sam saopšti vest umesto da dozvoli tržištu da to učini umesto njega, i obojica su doneli istu ispravnu odluku da reaguju ranije. Tamo gde su se njihova pisma razišla bila je izvedba, i ta razlika je ono što odvaja loš dan od još goreg dana koji je kompanija sama sebi stvorila.

Uporedite te slučajeve sa kompanijom koja čuva iznenađenje za dan objavljivanja zarade. Netflix je u januaru 2022. rekao investitorima da očekuju 2,5 miliona novih pretplatnika u tom kvartalu. Međutim, sredinom aprila, striming gigant je umesto toga prijavio gubitak od oko 200.000 pretplatnika, što je bio njegov prvi pad u više od jedne decenije. Netflixove akcije su pale za otprilike 35% u jednom danu, ne zato što je kompanija bilo šta sakrila. Akcije su pale zato što se optimistična prognoza sudarila sa poslovanjem koje je krenulo nizbrdo, a investitori su to čuli tek prilikom izveštaja o zaradi — ne pre toga.

Loše vesti ne stare dobro unutar kompanije. Istraživanja o krahovima pojedinačnih kompanija pokazuju da su oni retko uzrokovani samo lošim rezultatima; uzrokovani su kada se loši rezultati zadržavaju, u celosti ili delimično. Rukovodioci sede na negativnim informacijama sve dok one ne premaše ono što se može sakriti. Kada se objave odjednom, cena se urušava. Firme čija komunikacija prikriva probleme umesto da ih otkriva nose merljivo veći rizik od kraha u narednoj godini. Izbor pred kojim se našao IBM nikada nije bio između lošeg i dobrog dana. Bio je to izbor između kontrolisane detonacije sada i nekontrolisane detonacije kasnije.

Tržišta su takođe oštrija prema ćutanju nego što većina izvršnih direktora veruje. Studija na 545 kompanija koje su propustile zakazane datume za objavu zarade otkrila je da je prosečna najava odlaganja koštala 6,3% u jednom danu. Ali odlaganja bez ikakvog objašnjenja koštala su 10,4%, više od bilo kog navedenog razloga, uključujući računovodstvene probleme. Te kompanije su propustile datume izveštavanja — što je drugačiji problem od IBM-ovog — ali je mehanizam sličan. Kada ne dobiju ništa, investitori sami pišu narativ, i pišu ga u mračnijim tonovima od istine.

Ranije objavljivanje takođe eliminiše tiši rizik: što duže materijalno loše vesti stoje neobelodanjene, to duže insajderi imaju informativnu prednost u odnosu na akcionare kojima služe, sa svom pravnom i reputacionom izloženošću koju to podrazumeva.

Upravni odbor IBM-a vodio je ovu debatu pre nego što je pismo poslato: upozoriti ranije ili sačekati zakazani poziv, kako je kasnije izvestio The Wall Street Journal. Svaki generalni pravni savetnik može izneti argumente za čekanje: poslovne knjige nisu zatvorene; preliminarna brojka koja se kasnije promeni predstavlja povod za tužbu u vezi sa hartijama od vrednosti; delimično obelodanjivanje može stvoriti obavezu stalnog ažuriranja. Upravni odbor je upozorio ranije, i to s pravom. Kada poslušaju savete svojih advokata, kompanije ne odlučuju o tome da li će izaći ranije, već kako: navesti pravac i okvirnu veličinu štete sada, jasno označenu kao preliminarnu, a preciznost sačuvati za poziv nakon zatvaranja knjiga. Izađite dovoljno rano da ispravite zapisnik, ali ne ranije nego što činjenice mogu da potkrepe.

Gde je pismo pogrešilo

Prva mana pisma skrivala se na vidnom mestu, u samim brojevima. IBM je prijavio odabrane preliminarne cifre koje su se, osam dana kasnije, pokazale tačnim: prihod veći za 1%, operativna zarada po akciji veća za 5%, marže i novčani tok — sve je bilo izloženo. Posmatrani hladno, ti brojevi izgledaju gotovo rutinski — i u tome je bio problem.

Ništa u pismu nije govorilo šta taj podbačaj znači za smernice celogodišnjeg prihoda koje je IBM izdao u januaru i ponovo potvrdio u aprilu, u dolarima ili procentualnim poenima. Pismo je prikazalo rezultate, a čitaocu je prepustilo da sam proceni razočaranje. Pad od 25% naspram pisma čija sopstvena računica deluje bezazleno sugeriše da je tržište uračunavalo više od navedene matematike, uključujući i ono što je ostalo neizrečeno.

Drugo, rešenje problema svelo se na jednu rečenicu: „preduzimamo nove inicijative i ubrzavamo druge“. To je pružanje utehe, a ne plan. Istraživanja o jeziku upozorenja o profitu pokazuju da ih kompanije u problemu često pišu tako da zvuče što rutinskije, priznajući problem, ali govoreći vrlo malo o tome šta će uprava preduzeti povodom toga.

Iskusni investitori imaju pravilo upravo za ovaj trenutak: Prodajte na prvo upozorenje o profitu, jer obično sledi i drugo. Način na koji kompanija razbija to očekivanje jeste specifičnost — imenovane akcije, odgovorna lica, datumi. Studije o korporativnom obelodanjivanju pokazuju da tržište nagrađuje izjave usmerene ka budućnosti koje može da verifikuje, a odbacuje one koje ne može. U IBM-u je potpuniji plan stigao 22. jula. Međutim, investitori te nedelje nisu procenjivali mapu puta kompanije. Oni su procenjivali da li rukovodstvo ima kontrolu nad problemom, a za taj odgovor je trebalo osam dana.

Treće — i to je ono što verujem da je IBM najviše koštalo — pismo nikada nije odgovorilo na pitanje koje je tržište zapravo ponovo vrednovalo: Da li je ovo problem sa tajmingom ili problem sa potražnjom? Krišna je napisao da veliki poslovi „nisu uspeli da se zaključe u vremenskim okvirima koje smo očekivali“. Očigledno potitanje glasi: Da li su zaključeni u međuvremenu? Koliki deo odložene vrednosti ostaje ugovoren?

Ako je odgovor bio povoljan, njegovo izostavljanje bilo je izuzetno skupo, jer je omogućilo da se priča o odlaganju poslova protumači kao priča o tome kako veštačka inteligencija strukturalno potiskuje poslovanje IBM-a. Jedan bivši izvršni direktor IBM-a, u objavi na LinkedIn-u koju je citirao The Wall Street Journal, rekao je da se rasprodaja nije odnosila na jedan kvartal. Bilo je to, napisao je on, „tržišno preispitivanje pitanja: može li 115-godišnja korporacija voditi agentsku eru ili samo preživeti u njoj?“

Do poziva o zaradi 22. jula, oko trećina tih poslova bila je zaključena — „što je pokazatelj, još ne i puni dokaz, ali dobar pokazatelj“, rekao je Krišna na pozivu, „da je reč o odlaganju, a ne o uništavanju posla“. Da li je taj dokaz postojao 14. jula, zvanični zapisi ne govore. Pismo jeste reklo investitorima kada će saznati više (na pozivu 22. jula). Ono što im pismo nije dalo bilo je merilo za osam dana između — koliko je poslova odloženo, koji udeo se uobičajeno zaključi i koliko brzo. Krišna je imao te brojeve, koje je izrecitovao na pozivu.

Konačno, četvrtina upozorenja pre objave bila je posvećena promociji: proizvod najavljen sedam nedelja ranije, navođenje istih 11 ranih korisnika; laboratorija za kvantno računarstvo, investicioni plan od 10 milijardi dolara. Taj impuls je razumljiv; nijedan lider ne želi da se ovako bolan dokument završi bez nade. Ali kada se nada prihefta na upozorenje o profitu, tržište to prozre.

Istraživanja su u ovom pogledu neumoljiva. Tržišta uračunavaju neprirodan ton — optimizam iznad onoga što prijavljeni brojevi podržavaju — pa se promotivna poruka unutar upozorenja o profitu čita kao спиновање, a ne kao vest. Investitori kažnjavaju komunikaciju čiji je emocionalni ton u suprotnosti sa vestima koje prenosi. Takođe, duža saopštenja teže da razblaže reakciju tržišta na suštinsku poruku. U istraživanjima, sama složenost predstavlja znak upozorenja jer je pretrpano obelodanjivanje u korelaciji sa lošim vestima. Materijalu o novim proizvodima bilo je mesto 22. jula. A kada se tamo našao, dao je rezultate. Isti spisak klijenata i plan, predstavljeni na zakazanom pozivu, privukli su angažovanje, a ne prigovore. Poslednje pitanje analitičara odnosilo se na novi proizvod, a ne na podbačaj.

Pravila igre

Za generalne direktore, finansijske direktore i direktore odnosa sa investitorima, epizoda sa IBM-om nudi pet lekcija:

Objavite rano i objavite odjednom

Prvo upozorenje mora biti i potpuno. Kompanije koje loše vesti puštaju „na kašičicu“ u nastavcima uče tržište da očekuje da padne i druga cipela, i ono u skladu s tim formira cene. Nvidia je pravi model: 8. avgusta 2022, više od dve nedelje pre zakazanog izveštaja, unapred je objavila da će kvartalni prihod iznositi približno 6,7 milijardi dolara u poređenju sa 8,1 milijardom koliko je ranije procenjivala. Kompanija je identifikovala gejming kao glavni uzrok i primila udarac odjednom, tako da je poziv o zaradi nedeljama kasnije mogao biti posvećen oporavku, a ne šoku.

Intel pokazuje koliko košta postepeno curenje informacija. Blagi izgledi za prvi kvartal stigli su u januaru 2024; teži udarac je usledio u avgustu sa suspenzijom dividendi, sniženom prognozom i smanjenjem radne snage za 15%. Ova dva obelodanjivanja pokrivala su različite kvartale i restrukturiranje u razvoju — ali tržište vrednuje obrazac, a ne nameru. Do druge objave tržište je naučilo da se pripremi za najgore, a akcije su pale za oko četvrtinu u samo jednom danu.

Sami procenite razmeru podbačaja

Navedite manjak u odnosu na sopstvene prethodne smernice, u brojkama, u prvih stotinu reči. Koju god cifru da prećutite, tržište će je zameniti gorom.

FedEx je otvoreno prekršio ovo pravilo. Dana 15. septembra 2022, potpuno je povukao prognozu celogodišnje zarade umesto da je prilagodi — verovatno zato što više nije mogao pouzdano da prognozira. Generalni direktor FedEx-a je samo rekao investitorima da su „globalni obimi opali jer su se makroekonomski trendovi značajno pogoršali krajem kvartala“. Povlačenje broja umesto njegovog ponovnog navođenja, ma koji bio razlog, ostavilo je tržištu provaliju tamo gde je trebalo da bude dno, a akcije su pale za 21%, što je bio njihov najgori dan u više od četiri decenije.

Nikada ne ostavljajte vakuum

Postavite gornju granicu celogodišnjeg uticaja, makar okvirno, i ne dozvolite da pisano upozorenje bude jedini glas uprave. Investitori nedovoljno procesuiraju jednosmernu komunikaciju, stoga odgovorite na očigledna pitanja unutar samog dokumenta i brzo postavite višeg rukovodioca pred investitore. Kuk je dao televizijski intervju na dan objavljivanja svog pisma. Potpredsednik IBM-a Gari Kon (Gary Cohn) pojavio se na televiziji CNBC sledećeg jutra, prenoseći Krišnino mišljenje da je povlačenje bilo „relativno privremeno“ — što je bila karakterizacija, a ne dokaz. Prvi konkretni brojevi iza toga nisu stigli još osam dana.

Kada je Best Buy upozorio u oktobru 2012. da će njegovi kvartalni rezultati razočarati, u istom saopštenju najavljen je dan za investitore na kojem će novi generalni direktor predstaviti plan preokreta („Renew Blue“) i odgovarati na pitanja. Zvanično saopštenje o zaradi usledilo je nedelju dana kasnije, a akcije su pale za oko 13% na vesti o zaradi. Kako je preokret uzimao maha, Best Buy je sledeće godine postao jedna od akcija sa najboljim učinkom u indeksu S&P 500.

Preuzmite odgovornost za uzrok, a zatim navedite lek

IBM je prvu polovinu uradio kako treba: okrivio je spoljne faktore samo tamo gde su bili proverljivi i na nivou cele industrije — što su uslovi za koje istraživanja pokazuju da odvajaju verodostojna spoljna objašnjenja od onih koja služe sopstvenim interesima — i upario ih sa priznanjem („ovog kvartala smo posustali“). Ono što IBM nije pružio bio je lek.

Ford pokazuje kako izgleda kompletno sprovođenje ovog pristupa. Usred sve većih gubitaka koji su 2006. godine dostigli 12,7 milijardi dolara, objavio je imenovani plan preokreta pod nazivom „Way Forward“, koji se ubrzao kada je Alan Mulali (Alan Mulally) stigao osam meseci kasnije. Ford je preduzeo korake da prikupi oko 18 milijardi dolara, a vremenom i skoro 23,5 milijardi dolara, stavljanjem svoje imovine pod hipoteku pre nego što su se kreditna tržišta zamrzla. Under Armour je pogodio samo prvu polovinu: u januaru 2017. preuzeo je odgovornost za uzrok („izazovi i poremećaji u maloprodaji u Severnoj Americi“), ali je ponudio malo merljivih detalja o tome kako će preokrenuti stopu rasta koja je upravo pala sa preko 20% na predviđenih 11 do 12%, a odlazak finansijskog direktora u istom saopštenju produbio je sumnju. Akcije su pale za oko 23%.

Ne prodajte dok se izvinjavate

Zadržite dokaze koji se odnose na oporavak, ali izbacite sve što zvuči kao saopštenje za javnost. Tržišta vrednuju neprirodan ton, a promotivni talas unutar upozorenja ocenjuje se kao manipulacija. Rolls-Royce je suprotan primer: u februaru 2016. izneo je slabe izglede i prepolovio dividendu koju je isplaćivao čitavu jednu generaciju. Rukovodstvo je to jednostavno predstavilo kao raščišćavanje terena umesto da ga ulepšava, a akcije su porasle za oko 10% tokom naredne nedelje. Upozorenje mora da zvuči kao upozorenje.

. . .

Za IBM semafor već radi. Konačni rezultati su se tačno poklopili sa preliminarnim brojkama iz pisma, a celogodišnje prilagođavanje bilo je skromno. Akcije su porasle za 4% u narednim danima, ali da su investitori u potpunosti poverovali u „odlaganje, a ne uništavanje“, akcije bi trebalo da nadoknade veći deo pada od 25%. Nisu to učinile, a izostanak oporavka nakon umirujućih odgovora jeste upravo ono kako izgleda diskont na kredibilitet. Tržišta ocenjuju priču uprave sa nulom sve dok je dalji rezultati ne potvrde.

Kredibilitet je stavka u bilansu stanja koja se akumulira uplatama, a uništava povlačenjem sredstava. Krišnino rano upozorenje se možda još može pokazati kao uplata, ali propusti u pismu potrošili su deo glavnice. Dublja lekcija za svaki liderski tim glasi: Tržište će vam oprostiti loš kvartal. Mnogo sporije će vam oprostiti otkriće da ste znali, a rekli malo ili nimalo. To je eksperiment koji IBM, na svoju sreću, nije izabrao da sprovede.

Kako „Kupi sada, plati kasnije“ (Buy Now, Pay Later – BNPL) brzo dobija na popularnosti, mnogi trgovci se pitaju kakav uticaj to ima na njihove poslovne rezultate. Novo istraživanje analiziralo je ponašanje 275.000 potrošača kako bi razumelo uticaj BNPL-a na potrošnju. Istraživači su otkrili da BNPL povećava verovatnoću kupovine i prosečnu veličinu potrošačke korpe za 10%. Ovi efekti su posebno izraženi kod potrošača koji su istorijski pravili manje kupovine. Studija takođe ističe jedinstvenu privlačnost BNPL-a: razbijanjem plaćanja na rate, BNPL daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Kao rezultat, BNPL kupovine deluju manje finansijski opterećujuće. Ovo istraživanje pruža uvid u posledice za trgovce i osvrće se na nove izazove BNPL-a.

Danas široka dostupnost BNPL usluga, poput Afterpay-a i Klarne, u online maloprodaji menja način na koji potrošači plaćaju kupovine. Umesto da se oslanjaju na debitne ili kreditne kartice, potrošači sve više koriste BNPL usluge kako bi podelili plaćanja na rate bez kamate. Međutim, BNPL predstavlja trošak za trgovce, a kreatori politika su počeli da regulišu BNPL zbog njegove široke upotrebe i potencijalnog uticaja na potrošače.

Sve u svemu, razumevanje kako i zašto BNPL utiče na ponašanje potrošača postaje ključno. Da li je BNPL vredan investicije za trgovce? Šta ga čini toliko privlačnim potrošačima — i ko menja svoje potrošačke navike i zašto?

Uticaj BNPL-a na potrošnju

Novo istraživanje, koje će biti objavljeno u časopisu Journal of Marketing, pokazuje da BNPL povećava potrošnju potrošača. Korišćenjem podataka o transakcijama jednog velikog trgovca u SAD-u, pre i nakon uvođenja BNPL-a, uporedili smo obrasce potrošnje kod 75.000 potrošača koji su usvojili BNPL i 200.000 potrošača koji ga nisu koristili.

Otkrili smo da je uvođenje BNPL-a dovelo do trenutnog i značajnog povećanja potrošnje. Potrošači koji su usvojili BNPL češće su kupovali, pri čemu je verovatnoća kupovine porasla sa 17% na 26%. Pored toga, kada su potrošači koji su usvojili BNPL obavili kupovinu, prosečne veličine njihovih potrošačkih korpi bile su u proseku 10% veće nego pre uvođenja BNPL-a. Zapanjujuće, ovo povećanje potrošnje nije bilo kratkoročno: trajalo je skoro šest meseci, pokazujući da BNPL donosi trajne dobitke, a ne samo kratkoročne skokove u potrošnji.

Ko je najviše pogođen?

Naša analiza sugeriše da je uticaj BNPL-a veći kod „finansijski ograničenih kupaca.“ Ovi potrošači, koji se oslanjaju na kreditne kartice, češće su kupovali nakon uvođenja BNPL-a u poređenju sa manje kreditno zavisnim potrošačima, na primer onima koji koriste debitne kartice. Slično tome, „finansijski ograničeni“ potrošači, koji su ranije ograničavali kupovine na manje korpe, povećali su svoju potrošnju više nakon uvođenja BNPL-a. Kod ovih kupaca BNPL je povećao veličinu korpe za 14%, u poređenju sa 3% povećanja kod potrošača koji su već pravili veće kupovine.

Kako BNPL podstiče kupce da troše više

Da bismo otkrili kako BNPL povećava potrošnju potrošača, sproveli smo niz eksperimenata u kojima su učesnici bili zamoljeni da izvrše hipotetične uplate ili u jednoj sumi ili u ratama. Svi detalji kupovine, uključujući iznos, bili su identični kako bismo sprečili učesnike da biraju BNPL rate za veće kupovine.

U ovim eksperimentima, učesnici koji su plaćali BNPL ratama izvestili su da osećaju manju finansijsku opterećenost u poređenju s onima koji su plaćali u jednoj sumi. Ovaj efekat je bio prisutan kod različitih proizvoda i različitog broja rata, čak i kada je BNPL zahtevao prvu uplatu odmah, dok je jednokratno plaćanje omogućavalo odlaganje plaćanja.

Dalje studije otkrile su dva ključna faktora koja utiču na ovaj efekat. Prvo, sposobnost BNPL-a da podeli trošak kupovine na manje rate daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Plaćanje u ratama deluje lakše za upravljanje od većih uplata, čak i kada su te veće uplate odložene. Drugo, manji iznosi rata čine da potrošači doživljavaju troškove kao manje značajne. Ova dva faktora zajedno dovode do toga da potrošači osećaju manju finansijsku opterećenost, podstičući ih da dodaju više artikala u svoje korpe.

Prilike i izazovi za trgovce

Naša istraživanja sugerišu da trgovci imaju snažne podsticaje da ponude BNPL šeme. Ne samo da BNPL podstiče potrošače da obave kupovine koje inače ne bi, već ih takođe navodi da kupe više. Dakle, uvođenje BNPL-a kao metode plaćanja povećava prihode.

Razbijanjem troškova na manje rate, BNPL može potrošačima pružiti veću kontrolu nad njihovim budžetom. Na taj način, BNPL čini da se kupovine doživljavaju kao manje finansijski opterećujuće. Pored toga, naša istraživanja su pokazala da su kupci koji su koristili BNPL uglavnom nastavili da ga koriste i šest meseci kasnije, što ukazuje na to da nisu bili u zaostatku s plaćanjima niti postali nepodobni za ovu uslugu.

Na prvi pogled, BNPL izgleda kao dobitna situacija i za trgovce i za potrošače. BNPL povećava potrošnju kod trgovaca, dok za potrošače deluje manje finansijski opterećujuće. Međutim, treba biti oprezan. Naša istraživanja sugerišu da trgovci najverovatnije mogu očekivati povećanu potrošnju od potrošača koji su finansijski ograničeni i oslanjaju se na kreditne kartice za kupovine. S obzirom na to da druga istraživanja pokazuju kako BNPL može olakšati prekomerno zaduživanje, što vodi do finansijskih poteškoća, važno je pažljivo razmotriti kome se BNPL nudi i u kojoj meri treba omogućiti korišćenje ove usluge.

Pored toga, kreatori politika sve više regulišu BNPL usluge kako bi zaštitili potrošače od prekomernog duga i finansijskih problema. Kompanije koje razmatraju uvođenje BNPL-a moraju uzeti u obzir ova dva faktora — prekomerno zaduživanje potrošača i promenjiv regulatorni okvir — pored potencijalnog povećanja prihoda prilikom odlučivanja o uvođenju BNPL-a.

. . .

Jedno ograničenje koje treba napomenuti je da, iako smo analizirali stotine hiljada transakcija, naši podaci potiču od jednog trgovca. Moguće je da trgovci fokusirani na različita tržišta mogu doživeti nešto veći ili manji uticaj. Međutim, s obzirom na njihovu masovnu upotrebu i privlačnost, BNPL plaćanja u ratama verovatno će ostati ključna karakteristika u online maloprodaji, a naše istraživanje pruža važne dokaze o njegovom uticaju na ponašanje potrošača. Razumevanje uticaja BNPL-a na potrošače i prihode omogućava trgovcima da iskoriste vrednosti koje BNPL može ponuditi, uz bolji uvid u to kako mogu bolje zadovoljiti potrebe svojih kupaca.

Zatvaranje prodaje je rezultat ranijih radnji kao što su otkrivanje kupaca, kvalifikacija potencijalnog klijenta i upravljanje učinkom. Framework IT je poboljšao svoj prodajni proces tako što je bolje kvalifikovao potencijalne klijente, razumeo ključne zainteresovane strane i promovisao svoje diferencijatore, što je dovelo do povećanja obima posla i zadovoljstva kupaca. Na ovaj način, proaktivna selekcija kupaca i kvalifikacija vodećih su ključni za pokretanje profitabilnog rasta i održavanje konkurentske prednosti.

Prodaja je umetnost u kojoj su rezultati bitni, tako da se većina saveta o dobrom učinku u ovoj ulozi fokusira na željeni ishod: zatvaranje prodaje. Ali zatvaranje je rezultat radnji i izbora koji se dešavaju ranije u procesu dok menadžeri prodaje i predstavnici odlučuju gde da raspodele vreme, novac i trud.

Konkretno, prodajni timovi treba da odluče koliko truda da potroše na otkrivanje kupaca (razumevanje šta i kome prodajete), kvalifikaciju vodećeg potencijalnog klijenta (obezbeđujući da su potencijalni klijenti ozbiljni i sposobni da obave kupovinu) i upravljanje učinkom (vreme potrošeno na obuku). , recenzije i druge aktivnosti koje stvaraju kulturu kontinuiranog poboljšanja).

Svaki od ova tri elementa je važniji kada više kamatne stope i duži ciklusi prodaje čine imperativ da prodajni timovi rade efikasnije i ulažu vreme u aktivnosti koje donose prihod. Ovaj članak govori o tome šta je jedna kompanija uradila da poboljša način na koji raspoređuje napore ka ovim oblastima — i kako bi ova praksa mogla da podstakne profitabilan rast za mnoga druga preduzeća.

Postati pametniji u otkrivanju klijenata i kvalifikaciji potencijalnog klijenta

Prodati proizvod ili uslugu obično znači postavljanje pitanja i odgovaranje na njih. Koji problem rešava naš proizvod? Da li potencijalni klijenti vide te probleme kao važne i hitne? Ko su naši najbolji izgledi (npr. kompanije koje veličine, u kojim industrijama)? Ko u kompaniji ima taj problem? Kako kupuju? Studije istraživanja tržišta, fokus grupe i drugi alati pomažu u rešavanju ovih problema. Ali na B2B tržištima, otkrivanje kupaca se uglavnom dešava u prodajnim razgovorima sa potencijalnim klijentima.

Ključna uloga menadžmenta prodaje je da pomaže svojim ljudima da na najbolji način iskoriste ograničeno vreme koje imaju u ovim aktivnostima. Bez praktičnih smernica koje prodavci koriste u traženju potencijalnih klijenata, stvaranje potencijalnih klijenata i kvalifikacija su često ono što neki nazivaju „prskaj i moli“. Na primer, evo dva stvarna traga (prikrivena imena). Prvi je od predstavnika interne prodaje do inženjera prodaje u kompaniji koja prodaje hardver i softver pozivnim centrima:

Imam trag za tebe! Došlo je preko preporuke. Ovaj potencijalni klijent otvara pozivni centar. U ovom trenutku nema ugrađenog hardvera. Počeće sa 30 agenata, koji će porasti na 60. Klijent želi skriptovanje, izveštavanje, zakazane povratne pozive, mogućnost modifikacije kampanja i potpuni nadzor. Ponuda je važeća do 11. 6. i očekuju da će konačan izbor izvršiti do 18. 6. Oni žele da budu u funkciji do kraja jula i žele da razgovaraju sa nekim što pre.

Drugi trag je poslat e-poštom kompaniji za medicinske uređaje iz odeljenja opreme velike bolnice:

Molimo navedite količinu 100 špric pumpi sličnih Nev Era Model 1000 kapaciteta 0,73 – 2011 ml/sat. Ponuda mora biti primljena do 15. novembra da bi bila uzeta u obzir.

Moglo bi se pretpostaviti da je prvi trag više obećavajući: sugeriše finansirani projekat sa vremenskom hitnošću, dok drugi izgleda kao šablonski zahtev za ponudu gde će odluka biti vođena cenom.

Ali pogledajte ta dva traga pažljivije. Prvi trag označava nedelju dana između ponude i odluke o kupovini. Da li je to realno i, ako jeste, da li sugeriše da ova perspektiva već zna koga bira i želi druge predloge kao polugu za pregovore sa svojim preferiranim dobavljačem? S druge strane, drugi trag se čini toliko fokusiranim na cenu da može biti poziv na aukciju cena... ali može biti šansa da dobijete klijenta sa velikim računom.

Sve su to spekulacije i, nažalost, to je ono na šta se kompanije oslanjaju u nedostatku merljivih kriterijuma. Prodajni kapacitet se tada obično dodeljuje jurenju oba potencijalna klijenta, što rezultira većim troškovima prodaje i negativnim uticajima drugog reda na druge resurse. Nasuprot tome, poboljšanje kriterijuma za otkrivanje i kvalifikaciju potencijalnog klijenta takođe poboljšava prakse u rasponu od zapošljavanja i obuke do zaključnih cena, usluga nakon prodaje i toka novca. Za prodajni tim, pitanje je: kako odlučiti kada je potencijalni klijent vredan vremena i truda da se utvrdi koliko su proizvodi, usluga, mogući zahtevi za prilagođavanje i cena relevantni?

Kako je jedna kompanija unapredila svoju igru

Framework IT je provajder upravljanih usluga sa premium cenama (MSP) koji pruža usluge u oblaku, sajber bezbednost, podršku i upravljanje IT projektima. Framework ne prodaje ni jednu tehnologiju ili set softvera. To u suštini postaje IT odeljenje klijenta (ili proširenje postojeće IT organizacije). Kompanija posluje na tržištu koje karakteriše brza promena tehnologije i mnoštvo konkurenata sa širokim spektrom kvaliteta i cena.

Okvir nije adekvatno kvalifikovao potencijalne klijente, što je dovelo do mnogo neproduktivnog vremena za izradu više predloga i pitanja predviđanja, jer su talasi i padovi prodaje komplikovali zapošljavanje, uključivanje i isporuku usluga nakon prodaje. Štaviše, da bi zaključio poslove, Framework se sve više oslanjao na svoje najiskusnije i najskuplje prodavce, ograničavajući vreme za traženje i izazivanje frustracija i obrta među novim i iskusnim predstavnicima.

Evo šta je kompanija uradila da reši ove probleme:

Sastavite i analizirajte podatke o klijentima

Svaki kupac nije dobar kupac, a kompanije često zanemaruju šta im njihova trenutna baza kupaca može reći. Framework je ispitao koji tipovi klijenata su najviše i najmanje profitabilni, manje ili više verovatno da će obnoviti ugovore, demografske i druge faktore koji su ukazivali na verovatnoću zatvaranja, i crvene zastavice koje su ukazivale na tehnološka okruženja Framework ne može da upravlja najefikasnije ili profitabilnije.

Saznajte ko kupuje i zašto

Kompanije ne kupuju; samo ljudi to rade. U većini kompanija kupovina predstavlja različite funkcionalne ciljeve, interese i rizike — profesionalno i lično. Okvir je identifikovao ključne zainteresovane strane uključene u odluke o kupovini kod željenih kupaca. Na primer, otkrio je da je imao najveću stopu pobeda i najuspešnija partnerstva nakon prodaje kada je nekoliko zainteresovanih strana na nivou C bilo uključeno na početku procesa prodaje. Framework je zatim razvio detaljne ličnosti za relevantne zainteresovane strane, od generalnog direktora i finansijskog direktora do operativnog menadžera i IT lidera. Ličnost je specificirala bolne tačke specifične za ulogu, lekove za ublažavanje bolova, relevantne metrike i implikacije za diskusiju o različitim aspektima predloga vrednosti okvira sa svakom zainteresovanom stranom. Između ostalog, ovo je pomerilo razgovore o prodaji sa fokusa na konkurentne ponude za cene na poruke zasnovane na vrednosti zasnovane na dogovorenim kriterijumima povraćaja ulaganja.

Pojasnite i promovišete diferencijatore

Prethodne analize pomažu da se identifikuje idealan profil kupaca firme. Ali zašto bi ti kupci kupovali od vas? Framework-ovi diferencijatori su uključivali nekoliko faktora, ali posebno ponudu vrednosti zajedničke podsticaje i model određivanja cena. Tokom godina, na primer, Framework je identifikovao dokazane najbolje prakse koje su izbegle zastoje i poboljšale IT operacije kod klijenata dok su snizile troškove usluge Framework-a. Na primer, podaci kompanije Framework su pokazali da su klijenti sa skladištem u oblaku i aplikacijama prijavili 30% manje problema sa podrškom nego klijenti sa sistemima baziranim na premisi, a problemi koje su prijavili mogli bi da se reše 25% brže. Takođe, određene osnovne prakse sajber bezbednosti su učinile 50% manjom verovatnoćom da je klijent ranjiv na događaj sajber pretnje. Ove prakse su povećale IT efikasnost klijenata i produktivnost osoblja, dok su smanjile ukupne troškove upravljanih usluga.

Da bi bolje saopštio te prednosti, Framework je razvio tehnološku procenu kao deo svog prodajnog procesa i koristio je taj alat da u svoje predloge uključi prilagođenu mapu puta koja ukazuje na nedostatke najbolje prakse u toj kompaniji i redosled preporuka o tome kako da se poprave praznine. Zatim je Framework ponudio snižene mesečne cene onim kupcima koji su usvojili ovu praksu. U stvari, ovo je podstaklo klijente da se kvalifikuju i generisalo više partnerskih odnosa na osnovu dogovora o ključnim procesima.

Saopštite idealan profil klijenta i implikacije

Efikasna prodaja na kraju zavisi od ponašanja. Framework je ugradio svoju analitiku otkrića u prodajni priručnik za obuku i uključivanje novih radnika, smernice za kvalifikacioni sastanak, kadencu za kontakt i razmenu poruka za traženje potencijalnih klijenata — sve u SharePoint sajtu sa šablonima, čestim pitanjima o uslugama, podacima o poslovima, studijama slučaja i drugim resurse za širenje najboljih praksi i minimiziranje nekvalifikovanih potencijalnih klijenata.

Saopštavanje prodajnom timu zašto su ove promene imale smisla bilo je ključno. Za predstavnike koji pokušavaju da ispune prodajnu kvotu, kratkoročni uticaj se činio kontraintuitivnim: više od 50% potencijalnih klijenata je diskvalifikovano, bilo od strane potencijalnog klijenta ili Framework-a, nakon početnih razgovora o otkrivanju. Ovo je ostavilo prodajni tim sa manje perspektiva za prodaju, što bi na prvi pogled otežalo postizanje njihovih kvota.

Dobijeni podaci pokazali su drugačije. Tokom sledeće godine, Framework je zabeležio povećanje veličine posla za 30% i povećanje prihoda od novih godišnjih ugovora za 50%, što znači da je kompanija zatvarala poslove sa većim i boljim kupcima. Prodaja i zadovoljstvo klijenata su poboljšani: tim je zabeležio povećanje od 50% u stopi pobeda za poslove koji su dospeli u fazu ponude, a neto rezultati promotera su takođe porasli za 50%. Promena je takođe dovela do boljeg rezultata: EBITDA se povećala za 40% od implementacije promena.

Bilo je dodatnih pogodnosti u poslu. Za ljudske resurse, uključivanje i vreme za novo prodajno angažovanje poboljšano sa mogućnošću fokusiranja na inicijative za obuku. Predstavnici najviše uče gledajući kako najbolje njihove kolege obavljaju ključne zadatke – ono što istraživači nazivaju „modeliranjem ponašanja“. Oni pokupe važne naznake o tome kako otkriti bol zainteresovanih strana, kako se predstaviti, kako odgovoriti na primedbe ili konkurentska poređenja i druge aspekte prodaje na datom tržištu. Novootkriveni fokus i disciplina Framework-a značili su da iskusni predstavnici sada imaju više vremena sa zainteresovanim stranama u većim i boljim izgledima i više interne sposobnosti da podučavaju druge i ubrzaju njihovo učenje i razvoj.

Za Framework-ov servisni tim, bolje kvalifikovani potencijalni klijenti koji su usvojili najbolje prakse poboljšali su tekuću isporuku MSP-a i istovremeno smanjili cenu usluge. Takođe, viši tim Framework-a je sada imao skalabilni model prodaje i proces prilagođavanja tog modela suočenom sa neizbežnim promenama na tržištu, jer ugrađuje kriterijume za odabir kupaca u svoj razvoj proizvoda i aktivnosti strateškog planiranja.

. . .

Lekcije ovde prevazilaze iskustvo Framework-a. Većina rukovodilaca na glasu govori o istini da na konkurentnom tržištu „ne možete biti sve za sve ljude“. Ipak, većina kompanija ne uspeva da otkriće kupaca i kriterijume za kvalifikaciju potencijalnih klijenata učini eksplicitnim i upravljanim delom svojih napora za razvoj poslovanja. Prodavci zatim prodaju svima kojima mogu, često po sniženim cenama da bi postigli ciljni obim. A firma tada pruža bolju ili lošiju uslugu različitim tipovima kupaca, što dovodi do gubitka pozicioniranja brenda i karakterističnih kompetencija. Bolje je biti proaktivan, jer mnogo toga drugog u poslovanju proizilazi iz odabira kupaca, uključujući cikluse cene do usluživanja i konverzije gotovine, kao i ključne odluke o proizvodima i rastu.

Sistemi za osluškivanje korisnika postali su izuzetno vešti u prepoznavanju onoga što kupci žele i načina na koji se osećaju, ali često previde treći, ključni signal: kada tačno kupci očekuju konkretnu akciju. Kombinovanjem veštačke inteligencije i ljudske procene radi otkrivanja suptilnih naznaka o vremenskom okviru, organizacije mogu donositi kvalitetnije odluke o inovacijama, efikasnije odrediti prioritete u razvoju proizvoda i izbeći prenagljene reakcije na svaku primedbu. Da bi to postigle, kompanije moraju ugraditi faktor hitnosti u sisteme za prikupljanje povratnih informacija, tumačiti signale u njihovom lingvističkom i kulturološkom kontekstu i povezati ih sa jasnim pravilima odlučivanja koja usklađuju brzinu odgovora sa očekivanjima kupaca.

Tokom protekle decenije, kompanije su masovno ulagale u strategije usmerene na kupca. Digitalne platforme danas generišu neprekidan tok recenzija, zahteva za novim funkcionalnostima, razgovora sa korisničkom podrškom i diskusija u zajednicama, koje kompanije koriste za generisanje novih ideja, rangiranje promena na proizvodima i planiranje ciklusa inovacija. Analitički i prevodilački alati zasnovani na veštačkoj inteligenciji omogućavaju obradu povratnih informacija globalnih korisnika u nezabeleženim razmerama. Ipak, većina današnjih sistema fokusirana je na dva dobro poznata signala – šta kupci žele i kako se osećaju – dok često ignorišu treći: kada kupci očekuju reakciju kompanije. Ovaj signal, koji nazivamo vremenska hitnost, najčešće je skriven u suptilnim nijansama unutar korisničke komunikacije.

Pogrešno tumačenje tog signala nosi ozbiljne posledice. Kompanija može hitan problem smestiti na daleku mapu razvoja (roadmap), prenagliti sa uvođenjem promene koju korisnici žele da prethodno pažljivo testiraju, ili propustiti da pravovremeno obnovi cenjeno korisničko iskustvo pre nego što dođe do erozije poverenja i odlaska kupaca. Kako se ciklusi inovacija ubrzavaju, a organizacije se sve više oslanjaju na sažetke globalnih korisničkih razgovora generisane veštačkom inteligencijom, sposobnost razlikovanja onoga što zahteva reakciju „sada“, „kasnije“ ili „još uvek ne“ postaje presudna komponenta agilnosti i korisničke podrške.

Kao istraživači strategije i međunarodnog poslovanja sa višedecenijskim iskustvom na preseku digitalnih inovacija i učešća globalnih korisnika, u dva skorašnja istraživanja analizirali smo kako kompanije u industriji video-igara tumače vremenske signale u povratnim informacijama i utvrdili da njihovi odgovori mogu imati i pozitivan i izrazito negativan uticaj na inovacije i korišćenje proizvoda.

Menadžerske implikacije ovih nalaza prevazilaze digitalnu zabavu. Softverske kompanije izbacuju ažuriranja na nedeljnom nivou, AI programeri kontinuirano usavršavaju modele na osnovu korisničkih reakcija, proizvođači potrošačke elektronike prate onlajn zajednice kako bi odredili prioritete, dok se finansijske institucije u velikoj meri oslanjaju na digitalne interakcije za unapređenje korisničkog iskustva. U ovakvim okruženjima, godišnje ankete i periodična istraživanja tržišta više nisu dovoljni. Prednost se stiče preciznim tumačenjem i adekvatnim reagovanjem na vremensku hitnost sadržanu u kontinuiranim tokovima povratnih informacija.

Osluškivanje hitnosti

Vremenska hitnost odražava horizont delovanja sadržan u komunikaciji sa kupcem: da li korisnici promenu vide kao nešto što može da sačeka, nešto što treba rešiti u sledećem izdanju ili kao kritičan problem koji zahteva hitnu intervenciju. Dva kupca mogu tražiti identičnu funkcionalnost i iskazati podjednako snažno nezadovoljstvo, ali se mogu drastično razlikovati u tome da li taj zahtev smatraju dugoročnom željom ili neophodnim uslovom za nastavak korišćenja usluge.

Hitnost je ponekad eksplicitna – kupci zahtevaju da se greška „reši odmah“, prete prelaskom kod konkurencije ili navode da je proizvod postao neupotrebljiv. Međutim, ona se češće prenosi indirektno: pominjanjem poremećenih radnih rutina, korišćenjem zaobilaznih rešenja, oklevanjem pred predstojeće ažuriranje ili jezikom koji sugeriše da se postojeći problem više ne može tolerisati. Prepoznavanje ovih signala omogućava menadžerima da razdvoje emotivni intenzitet komentara od stvarno očekivanog vremena reakcije. Vrlo negativan komentar može se odnositi na problem koji su korisnici spremni privremeno da tolerišu, dok mali broj naizgled smirenih komentara može ukazivati na problem koji zahteva hitnu sanaciju.

Uvođenje modela GPT-5 kompanije OpenAI tokom 2025. godine ilustruje kako izgleda signal visoke hitnosti. Mnogi korisnici se nisu bavili samo poređenjem tehničkih performansi modela, već su se usprotivili načinu na koji im se novi model obraća – opisujući ga kao suviše distanciranog, formalnog i manje pristupačnog. U roku od nekoliko dana, OpenAI je vratio prethodni model GPT-4o u meni za pretplatnike i prilagodio podrazumevani ton novog modela. Sadržaj povratnih informacija ticao se stila i izbora modela, ali je vremenski horizont bio trenutan. Korisnici su jasno stavili do znanja da stil komunikacije nije kozmetička želja za budućnost, već suštinski deo tekućeg iskustva koji zahteva momentalnu korekciju.

Slična situacija dogodila se kada je Epic Games promenio mehaniku gradnje u igri Fortnite. Reakcije igrača ukazale su na to da je osnovna veština i ustaljena rutina narušena istog trenutka, pa je kompanija već sledećeg dana vratila prethodnu brzinu gradnje. Pouka ovih primera nije da svaka oštra žalba iziskuje povlačenje promena, već da određena komunikacija signalizira da se proizvod na koji se korisnici oslanjaju promenio na način koji oni ne mogu jednostavno da prihvate.

Ipak, osluškivanje hitnosti ne podrazumeva uvek brže delovanje. Ponekad korisnici hitno zahtevaju da kompanija – uspori. Kada se Microsoft pripremao da lansira funkciju Recall, AI alat koji periodično snima ekran, rane reakcije ukazale su na ozbiljnu zabrinutost u pogledu privatnosti i bezbednosti. Microsoft je odustao od masovnog lansiranja i preusmerio funkciju u ograničenu fazu testiranja unutar programa Windows Insider, uveo dodatne zaštite i uzeo više vremena za usavršavanje. Vremenski signal u ovom slučaju nije bio „izbacite što pre“, već „nemojte puštati na široko tržište dok ne izgradite poverenje“.

Prepoznavanje vremenske hitnosti pomaže menadžerima da odaberu pravu vrstu odgovora: ubrzanje, vraćanje na prethodnu verziju, odlaganje lansiranja, dodatno testiranje ili rad na jačanju poverenja. Menadžerski izazov nije prosto u tome da se reaguje brže, već da se trenutak reakcije uskladi sa trenucima koje kupci očekuju.

Kako se inovativni ciklusi skraćuju, a digitalne funkcionalnosti kopiraju za nekoliko nedelja, kompanija koja svaki negativan komentar tretira kao hitan rizikuje iscrpljivanje svojih razvojnih timova. Sa druge strane, kompanija koja svaki zahtev tretira kao stavku za daleku budućnost propustiće kritične momente kada odlaganje direktno ugrožava lojalnost i zadržavanje korisnika.

Pretvaranje hitnosti u konkretnu akciju

Preporučujemo liderima četiri konkretna koraka kako bi prepoznali i operativno primenili vremensku hitnost u poslovanju:

1. Prestanite da posmatrate globalne povratne informacije kao jednoobrazne

Sistemi za analizu korisničkih glasova (Voice of the Customer) moraju čuvati komentare na izvornom jeziku uporedo sa prevodima, podacima o zajednici, komunikacionom kanalu i vremenskim oznakama. Timovi zaduženi za proizvod treba da analiziraju obrasce na nivou konkretnih tržišta umesto da se oslanjaju na zbirne globalne ocene raspoloženja. Lingvistički obrasci su verovatnosni signali koje obavezno treba proveravati upoređivanjem sa stvarnim ponašanjem, poput stope napuštanja usluge (churn), učestalosti ponovljenih pritužbi i brzine širenja problema među korisnicima.

2. Proširite sisteme povratnih informacija indikatorima vremenske hitnosti

Svakoj važnoj temi iz korisničkih komentara treba dodeliti horizont delovanja: delovati odmah, rešiti u sledećoj verziji, uvrstiti u dugoročni plan ili nastaviti sa testiranjem pre preduzimanja akcije. Korisni indikatori uključuju eksplicitne vremenske reference, izjave da je proizvod neupotrebljiv, zahteve za vraćanje stare verzije, pretnje prelaskom kod konkurencije i nagli porast učestalosti žalbi. Menadžeri moraju razdvojiti hitnost od pukog volumena i negativnosti, jer glasan prigovor ne mora biti vremenski kritičan, dok tiha primedba strateški važnih klijenata može predstavljati trenutan operativni rizik.

3. Razvijte lingvističku inteligenciju kao internu sposobnost, a ne kao kupljenu funkciju prevođenja

Efikasan model povezuje centralizovanu analitiku sa lokalnim tumačenjem. Stručnjaci za podatke mogu koristiti veštačku inteligenciju za uočavanje neuobičajenih promena u obrascima komunikacije, dok lokalni timovi podrške i menadžeri zajednica mogu precizno protumačiti šta ti signali znače u datom kontekstu. Kompanije mogu primeniti redovne sesije kalibracije na kojima globalni analitičari i lokalni stručnjaci usklađuju klasifikacije hitnosti, analiziraju lažne uzbune i definišu specifične načine na koje kupci u različitim kulturama izražavaju koncepte „sada“, „kasnije“ i „još ne“.

4. Povežite lingvističku inteligenciju sa jasnim pravilima odlučivanja

Signali visoke hitnosti i visokih posledica (narušen ključni radni proces, bezbednosni propust ili nagli pad poverenja) moraju pokrenuti međusektorsku reviziju u roku od 24 do 48 sati. Hitni, ali reverzibilni problemi zahtevaju brze eksperimente, paralelne opcije ili privremeni povratak na staro rešenje. Signali niske hitnosti, ali visokog rizika opravdavaju usporavanje implementacije i detaljnije testiranje na manjem uzorku. Menadžeri moraju periodično upoređivati AI sažetke sa originalnim komentarima kako bi osigurali da se suptilni tonovi hitnosti i nesigurnosti ne izgube u automatizaciji.

U današnjoj digitalnoj ekonomiji više nije dovoljno samo pažljivo slušati kupce. Konkurentska prednost pripada onim kompanijama koje umeju tačno da protumače kada kupci od njih očekuju da stupe u akciju.

U intervjuu, Kolin Maršal (Colin Marshall), profesor etike i autor nove knjige o ubeđivanju, tvrdi da etičko ubeđivanje počinje tretiranjem ljudi kao partnera u rasuđivanju, a ne kao psiholoških sistema kojima treba upravljati. Pre nego što pokušaju da promene nečije mišljenje, lideri bi trebalo da razmotre da li je ubeđivanje uopšte pravi cilj i, ukoliko jeste, da stvore uslove poverenja, pažnje i psihološke sigurnosti; da komuniciraju sa toplinom i kompetentnošću; da iskreno izlože svoje razloge; i da ostanu otvoreni za to da i sami budu promenjeni. Manipulativne taktike mogu doneti kratkoročnu usklađenost, upozorava on, ali često rađaju ogorčenost i narušavaju kredibilitet lidera, posebno kada su u pitanju stvarni poslovi i identiteti. Čak i kada vreme ili obim ograničavaju konsultacije, lideri mogu pokazati poštovanje traženjem smislenih povratnih informacija i građenjem navike istinskog slušanja. Veštačka inteligencija može pojačati bilo koji od ova dva pristupa: postaje etički sumnjiva kada se koristi za fabrikovanje argumenata koje lideri nisu istinski promislili, ali je dragocena kada im pomaže da iskreno zastupane stavove izraze sa više poštovanja i saosećanja.

Skoro čitav vek ambiciozni profesionalci okreću se knjigama o ubeđivanju kako bi naveli druge ljude da kažu „da“. Od knjige Dejla Karnegija Kako steći prijatelje i uticati na ljude do novijih radova o uticaju, „podsticanju“ (nudges) i bihevioralnoj nauci, osnovno obećanje često je bilo praktično: naučite kako ljudi razmišljaju i postaćete efikasniji u njihovom pokretanju. Uticaj nije samo put do moći, već i način vršenja liderstva kada tu moć jednom steknete.

Kolin Maršal, filozof i profesor na Univerzitetu u Vašingtonu koji proučava etiku i ubeđivanje, dugo je osećao nelagodu prema delovima te tradicije. Previše saveta o ubeđivanju, tvrdi on, tretira druge ljude manje kao partnere u rasuđivanju, a više kao psihološke sisteme kojima treba upravljati — putem laskanja, društvenog pritiska, selektivnog pričanja priča, emocionalnih okidača ili onoga što on otvoreno naziva „glupostima“ (bullshit). U svojoj novoj knjizi, Just Hear Me Out: How to Change Minds Without Lies, Bullshit, or Moral Compromise, Maršal postavlja teže pitanje: Možemo li efikasno ubeđivati ljude bez manipulacije?

Njegov odgovor je potvrdan — ali samo ako iznova promislimo čemu ubeđivanje služi. Maršal se zalaže za pristup utemeljen ne na pukoj učtivosti, već na poštovanju i saosećanju: shvatanju druge osobe ozbiljno kao nekoga ko može da rasuđuje, oseća, pruža otpor, pogrešno razume, i ko i dalje zaslužuje iskren pristup.

Razgovarao sam sa Maršalom o etici uticaja i o tome kako menadžeri mogu da menjaju mišljenja bez tretiranja zaposlenih kao meta.

Harel: Postoji mnoštvo knjiga o uticaju i ubeđivanju. Zašto ste smatrali da je svetu potrebna još jedna?

Maršal: Mnogi ljudi izbegavaju pokušaje da ubede druge jer pretpostavljaju da je to beznadežno — ili zato što veruju da ubeđivanje zahteva moralno sumnjive psihološke trikove. Ljudi kojima je stalo do toga da se prema drugima odnose sa pristojnošću i poštovanjem, razumljivo, ne žele da manipulišu njima. Dakle, ovo je knjiga o ubeđivanju za ljude kojima je duboko stalo do moralnosti — do toga da budu dobre osobe, da izbegavaju manipulaciju i da poštuju druge.

Možete li navesti neke od klasičnih taktika ubeđivanja koje smatrate manipulativnim?

Bilo koja tehnika iz knjiga Roberta Čaldinija — ili iz knjige Krisa Vosa Never Split the Difference — može biti prihvatljiva. Nijedna nije inherentno pogrešna; kontekst određuje etiku. Uzmimo postepeno pridobijanje, ili „tehniku noge u vratima“. Počnete sa trivijalnim zahtevom — recimo, tražite od nekoga da stavi mali stiker podrške nekom cilju na svoj prozor — a zatim prelazite na veće obaveze, možda na kraju i na veliki znak u dvorištu. Obezbeđivanjem postepenog pristanka, možete navesti nekoga da prihvati nešto što bi u početku odbio. Da li je to problematično, zavisi od konteksta. Ali ako koristite tehniku bez obraćanja pažnje na moralne vrednosti ili bez ozbiljnog shvatanja druge osobe, ona bi vam to mogla zameriti. Drugi primer dolazi od Vosa: usporavanje nekoga teškim, otvorenim pitanjima. U zavisnosti od namere, to može biti iskreno pitanje ili etički sumnjiv način da nekoga iscrpite kako bi uradio ono što želite.

Šta je onda bolji način?

U knjizi tvrdim da ubeđivanje nije uvek pravi cilj. Pre nego što pokušate da promenite nečije mišljenje, zapitajte se da li bi neki drugi pristup bio bolji — informisanje, debata, pružanje primera, deljenje perspektiva, pokušaj međusobnog razumevanja ili čak povlačenje. Ako je ubeđivanje zaista opravdano, prvo praktično pitanje jeste da li okruženje omogućava dovoljno pažnje i poverenja. Žučan javni sastanak verovatno neće dati rezultate: ljudi su rasejani, defanzivni i pod pritiskom da se dokažu ili sačuvaju obraz. Razgovor u četiri oka može obema stranama pružiti više prostora da saslušaju, razmisle i odgovore.

Takođe se morate zapitati kako vas druga osoba doživljava: Da li vas doživljavaju kao toplu, a ne kao preteću osobu? Da li vas vide kao kompetentnog za pitanje o kome je reč? Zatim, ako nastavite, zadatak je da pristupite sa poštovanjem i saosećanjem — da iskreno ponudite svoje razloge, ostanete otvoreni da učite od njih, date im prostor da žive svoj život, sačuvate sopstveno samopoštovanje i obratite pažnju i na njihove i na svoje emocionalne granice. Poenta nije u praćenju unapred napisanog scenarija, već u stvaranju uslova u kojima se ubeđivanje može dogoditi a da se ljudi ne osećaju izmanipulisano, odbačeno ili moralno kompromitovano.

Koji primer smatrate inspirativnim?

Jedan primer kome se stalno vraćam jeste svedočenje Freda Rodžersa pred potkomitetom Senata 1969. godine, kada je Niksonova administracija predlagala veliko smanjenje budžeta za javni servis. Rodžers je sedeo preko puta senatora Džona Pastorea, koji nije gledao emisiju Mr. Rogers’ Neighborhood i u početku nije delovao spremno da Rodžersa shvati ozbiljno. Rodžers je morao vrlo brzo da stekne Pastoreovo poverenje. Uradio je to tako što nije preuveličavao sebe. Nije tvrdio da je stručnjak za savezni budžet ili politiku javnog emitovanja. Umesto toga, iskreno je govorio o tome šta njegov program radi za decu, posebno u pogledu pomoći da razumeju svoja osećanja i upravljaju njima. I počeo je pokazujući saosećanje prema senatorima, koji su već satima slušali svedočenja — rekao je da neće čitati svoju pripremljenu izjavu i da veruje da će je sami pročitati. Za manje od deset minuta promenio je atmosferu u sali. Rodžers je ostavio utisak i tople i kompetentne osobe, i uspešno je izneo svoj slučaj bez manipulacije.

Drugi primer je Deril Dejvis, crni muzičar koji je decenije proveo ubeđujući članove Kju-kluks-klana da se odreknu rasizma. Ono što je tu inspirativno nije to što je Dejvis bio ljubazan prema ljudima sa odvratnim stavovima. Već to što je uspeo da pokaže poštovanje a da pritom ne napravi nijedan moralni ustupak. Njegov prvi susret sa Rodžerom Kelijem, visoko rangiranim vođom Klana, bio je vođen istinskom radoznalošću: želeo je da razume kako neko može da ga mrzi zbog boje kože. Ta spremnost da sluša otvorila je vrata za dalje razgovore, a vremenom su ti razgovori pomogli Keliju da suštinski promeni svoje stavove i svoj život.

Ta dva slučaja pokazuju različite strane argumenta. Rodžers pokazuje da ubeđivanje puno poštovanja i saosećanja ponekad može brzo da funkcioniše, ako počnete prenošenjem topline i kompetentnosti. Dejvis pokazuje igru na duge staze: ponekad ubeđivanje zahteva odnos, ponovljene razgovore i disciplinu da drugu osobu i dalje tretirate kao sposobnu za rasuđivanje, čak i kada su njena uverenja duboko pogrešna.

Nije li jedna od premisa ubeđivanja i bihevioralnih istraživanja to da ljudi često ne shvataju da se njima manipuliše? Ako bihevioralne tehnike istinski menjaju mišljenja bez stvaranja ogorčenosti kod ljudi, postoji li zaista rizik od negativne reakcije?

Verujem da pojedina istraživanja o ubeđivanju potcenjuju rizik od neetičkog liderstva. Mnoge studije koriste studente poslovnih škola u simuliranim vežbama, gde učesnici znaju da ulozi nisu stvarni i gde imaju malo ličnog ulaganja. Neka taktika može funkcionisati bez izazivanja očigledne ogorčenosti u tom okruženju, ali može izazvati znatno snažniju reakciju kada je u pitanju nečiji stvarni posao ili identitet.

Mali broj izuzetno veštih manipulatora može uspeti a da ne bude otkriven, ali većina ljudi nije toliko vešta u bihevioralnoj manipulaciji. Na mom univerzitetu, administratori koji pokušavaju da manipulišu profesorima obično bivaju provaljeni. Ogorčenost koja iz toga proizilazi čini ih manje efikasnim jer ljudi postaju manje voljni da ih slušaju ili da im veruju.

Svaki lider zna da će povremeno jednostavno morati da zatraži od nekoga da uradi nešto što zaista ne želi, pri čemu nema ni vremena ni prilike za težak rad na saosećajnom menjanju mišljenja na način koji opisujete.

To je tačno. Ali, prvo, rekao bih da su te situacije ređe nego što lideri često pretpostavljaju. Prečesto daju prioritet brzini umesto stvarnoj diskusiji, usled pogrešne procene da je uvek u pitanju kriza ili da platforma uvek gori.

Pitanje obima je teži problem. Lider često ne može da se bavi svakim podređenim pojedinačno. Jedan alat koji predlažem jeste da zatraže od grupe da izabere jednog predstavnika koji će identifikovati najvažnije pitanje ili grešku koju lider možda previđa. Predstavnik možda neće biti savršen, ali čak i kratak napor da se zatraže povratne informacije pokazuje poštovanje, pomaže lideru da izbegne greške i čini konačnu odluku ubedljivijom.

Pružanje osećaja sigurnosti ljudima je takođe važno. Moja prijateljica sa poslovne škole Univerziteta u Vašingtonu opisala je svog dekana na sledeći način: uvek može da mu kaže šta misli — i, ako on donese pogrešnu odluku, da mu kaže: „Jesam li ti rekla“, bez straha od odmazde. Dekan ne menja uvek svoje mišljenje, ali istinski sluša i razmatra stavove drugih. To stvara poverenje: čak i kada mora brzo da odluči i ne može sve da konsultuje, ljudi znaju da on povremeno sluša i poštuje njihovu perspektivu.

Veštačka inteligencija sada svima znatno olakšava generisanje ubedljivih poruka — apela za prikupljanje sredstava, interne komunikacije, memoranduma o upravljanju promenama, pa čak i argumenata zasnovanih na principima bihevioralnog ubeđivanja koje smatrate opasnim. Šta to menja u pogledu etike ubeđivanja?

Smatram da je veštačka inteligencija etički pojačivač. Može učiniti loše stvari gorim, a neke dobre stvari boljim.

Jedan važan deo angažovanja sa poštovanjem jeste iskreno predstavljanje onoga što mislite i razloga zašto to mislite. Ako to prepustite veštačkoj inteligenciji — ako samo imate predosećaj o tome šta želite da ljudi urade, a zatim tražite od AI-ja da popuni argumentaciju — napustili ste nešto važno. Vi više zapravo ne nudite sopstvene razloge. Koristite alat da proizvedete nešto što može zvučati ubedljivo, ali zapravo ne odražava način na koji ste vi promislili to pitanje.

S druge strane, AI može biti koristan ako vam pomaže da nešto u šta istinski verujete izrazite na način puniji poštovanja i saosećanja. Jednom sam video kolegu kako šalje veoma dobro sročenu poruku u žučnu raspravu preko fakultetske imejl prepiske, pozivajući na međusobno razumevanje. Kasnije sam mu pohvalio tu intervenciju, a on mi je rekao da je koristio AI da je napiše. U tom slučaju, nisam smatrao da je upotreba AI-ja problem. Znao je da želi da usmeri razgovor u produktivnom pravcu, ali je bio suviše emotivan da bi sam napisao poruku.

Za lidere bih dodao još jedno upozorenje: nemojte zamišljati da je ubeđivanje nešto što postižete sami, jednom savršenom porukom. Kada ljudi promene mišljenje o važnim stvarima, to se gotovo nikada ne dešava zbog jednog govora ili memoranduma. To se obično dešava kroz niz interakcija koje na kraju dovedu do preokreta. Zato bi lideri trebalo da se zapitaju: Ko još može pomoći ljudima da ovo promisle? Ko može meni pomoći da razumem šta mi promiče? Ko može pripremiti prostor tako da stvarna razmena mišljenja postane verovatnija? Takav timski pristup često je ne samo etičniji, već i efikasniji.