NOVA PRAVILA MARKETINGA I ODNOSA S JAVNOŠĆU

Korišćenje strukturiranog pristupa u komunikaciji može pomoći da odredite prioritet onoga što treba da prenesete. U ovom članku, autor uvodi svoj okvir „Šta, pa šta, sada šta“. Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: 1) Šta: opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju, itd. 2) Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih. 3) Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.   Efikasna komunikacija nikada nije bila kritičnija u našem svetu koji se brzo razvija, gde svaki razgovor, pregovaranje, sastanak ili prezentacija može uticati na naš lični i profesionalni uspeh. Mnogo je veća verovatnoća da ćemo postići svoje komunikacijske ciljeve ako svoje poruke upakujemo na jasan, koncizan, logičan način. U ovom članku ću predstaviti strukturu od tri pitanja za koju verujem da služi kao nezamenljiv alat za različite scenarije, od improvizovanih interakcija do ključnih poslovnih prezentacija, ali prvo počnimo od toga zašto je strukturirani pristup toliko koristan. Vrednost strukture u komunikaciji Struktura pruža mapu puta, logičku vezu ideja koja vodi i komunikatora i slušaoca. Zamislite to kao pažljivo osmišljenu priču ili dobro osmišljen recept. A prednosti korišćenja jedne su mnoge: • Jasnoća: struktura eliminiše dvosmislenost, osiguravajući da je poruka jasna i laka za razumevanje i praćenje.• Zadržavanje: Ideje predstavljene na struktuiran način imaju veće šanse da budu zapamćene, čineći komunikaciju još uticajnijom. Naš mozak je zapravo dizajniran da kodira i pamti strukturirane informacije.• Ubeđivanje: Logička struktura gradi slučaj tačku po tačku, olakšavajući ubeđivanje vodeći drugu stranu kroz argumentovanje.• Efikasnost: Struktura štedi vreme i mentalnu energiju, pojednostavljujući složene ideje u svahtljive tačke koje se mogu primeniti.• Smanjena anksioznost: Posedovanje unapred definisane strukture može značajno da smanji anksioznost u komunikaciji, jer već znate kako da prenesete ono što treba da kažete i manje je verovatno da ćete zaboraviti svoj sadržaj. Okvir „Šta, pa šta, šta sada“ Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: • Šta: Opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju itd.• Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih.• Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake, kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka. Ova struktura ne samo da pomaže u organizovanju misli, već služi i kao putokaz za drugu stranu, čineći informacije lakšim za praćenje i delovanje. Okvir na delu Kako ova struktura izgleda u praksi? Evo tri primera: 1. Uvodi Uvodi često mogu da se zbune. Korišćenje ove strukture može pomoći da budete jasni i da postavite očekivanja za ono što dolazi. Kada predstavljate nekoga: • Šta: Čast mi je da predstavim dr Klark, koja je ovde da razgovara o njenim uvidima u teoriju povezanosti.• Pa šta: Njen rad je promenio način na koji mnogi ljudi donose svakodnevne odluke. Siguran sam da ćete razmišljati drugačije kada odete sa radionice.• Šta sada: Bez daljeg odlaganja, pridružite mi se u dobrodošlici dr. Klark. Kada nešto predstavljate: • Šta: Uzbuđen sam što mogu da predstavim najnoviju verziju našeg proizvoda. U ovom izdanju dodali smo mnoga poboljšanja upotrebljivosti i poboljšali našu brzinu.• Pa šta: Sada naši klijenti mogu lakše da završe svoje zadatke i uštede vreme i novac.• Šta sada: kada napustite ovu konferencijsku sesiju, instalirajte je danas. 2. Odgovaranje na pitanje Pitanja su odlična prilika za korišćenje ove strukture. Na primer, zamislite intervju za posao gde pitaju: „Zašto ste kvalifikovani za ovaj posao?“ • Šta: Imam preko 12 godina iskustva u radu sa klijentima, baveći se izazovima kao što su migracija na nove sisteme i implementacija novih procesa.• Pa šta: Ova prethodna iskustva će mi pomoći da vašim klijentima pružim visokokvalitetne rezultate, a istovremeno će vam pomoći da pojednostavite svoj proces primene.• Šta sada: Drago mi je što razgovarate o mojim kvalifikacijama sa nekim od mojih bivših klijenata. 3. Davanje povratnih informacija Često podučavam klijente koji moraju da pruže konstruktivne povratne informacije da koriste ovu strukturu. Na primer, imate kolegu koji nije uspeo da završi svoj izveštaj na vreme. • Šta: Primetio sam da izveštaj nije dostavljen u dogovorenom roku.• Pa šta: ovo nas stavlja u nepovoljan položaj i može da ugrozi sastanak sa našim klijentima.• Šta sada: potrebno mi je da završite ovaj izveštaj do sutra ujutru. Recite mi šta mogu da uradim da pomognem. U zaključku, ovladavanje strukturiranom komunikacijom pomaže da kreirate svoje poruke i odredite prioritete onoga što nameravate da komunicirate, dok pomažete sagovorniku da svari informacije i zapamti ih. Korišćenjem „Šta, pa šta, sada šta“, možete se kretati kroz različite situacije u komunikaciji, osiguravajući da se poruka ne samo čuje, već se internalizuje i da se po njoj reaguje.

Starbucks se bori. Udaljio se od svoje uspešne strategije pružanja klijentima izuzetnih iskustava i, u tom procesu, postao je komoditet. Ovaj članak analizira gde je pošlo po zlu i nudi ideje kako kompanija može da preokrene trenutno stanje.   Starbucks je ponovo u nevolji. U svom poslednjem kvartalnom izveštaju o zaradi, objavio je razočaravajuće rezultate, uključujući pad prodaje od 4% (11% u Kini, njenom drugom najvećem tržištu). Nakon te objave, njegove akcije su pale. (Još uvek je znatno ispod svog 12-mesečnog maksimuma.) A njen osnivač i trostruki izvršni direktor Hauard Šulc još jednom je poslao poruku na LinkedIn moleći sadašnje lidere Starbucksa da ponovo otkriju i prihvate osnovnu svrhu kompanije, njen razlog postojanja. Šulcovo otvoreno pismo, koje je usledilo nakon drugog koje je objavio u februaru, u velikoj meri odražava rastuća osećanja mnogih dugogodišnjih kupaca: Odlazak u Starbucks nije ono što je bio, a sam brend nije ono što je nekada značio. Fundamentalni problem: Starbucks je sam sebe komoditizovao. U ovom članku tvrdimo da kompanija treba da pomeri svoj fokus nazad na lično. Njeni problemi ilustruju kako kompanije koje su uspele nudeći klijentima izuzetna iskustva mogu podleći iskušenju da slede ciljeve kao što su efikasnost i obim i, u tom procesu, da se komodiziraju. Naše preporuke su sve o tome kako oni koji su zalutali mogu da se vrate na put. Komoditizacija Termin „treće mesto“ (koje je skovao sociolog Rej Oldenburg), koji Šulc već dugo primenjuje na Starbucks, znači „mesto izvan kuće i posla gde bi ljudi mogli da se okupe, opuste i razgovaraju“. Ali tokom protekle decenije, udobne stolice su uglavnom nestale, zamenjene čvrstim drvenim. Kompanija je takođe pretvorila pronalaženje električnih utičnica za uključivanje računara ili telefona u nešto kao potragu za blagom. Štampane porudžbine su zamenile rukopis na šoljama - nekada davno, uključujući komplimente ili pohvale - uklanjajući ljudski dodir sa čuvenih ručno rađenih napitaka. Nestala je bogata aroma pečenja i mlevenja zrna kafe; umesto toga, sada postoje zapečaćena pakovanja spremna za upotrebu. Starbucksov hvaljeni program lojalnosti je takođe komoditizujući. Uprkos sveukupnom povećanju prodaje, njegovo praćenje kupovina fokusira kupce na cenu onoga što kupuju - posebno kada je kompanija prebacila sa praćenja artikala na ukupne potrošene dolare - umesto na vrednost onoga što piju, jedu i doživljavaju. Eksplicitna pogodba „kupite više, a mi ćemo vam dati nešto besplatno“ dolazi sa implicitnom porukom da „preplaćujete svaku šoljicu, tako da možemo sebi da priuštimo da s vremena na vreme ubacimo nešto gratis“. Kompanija je odavno dodala mobilno poručivanje na mnogim lokacijama, što je takođe povećalo prodaju uz smanjenje lokalnog iskustva. To je podelilo pažnju barista, povećalo dužinu služenja i zauzelo prostor koji bi se mogao koristiti za poboljšanje ličnog iskustva. Mobilno naručivanje stavlja vas i vašu internu porudžbinu u nevidljivi red neodređene i ponekad naizgled beskonačne dužine. Na kraju se laktate sa kupcima koji dolaze i odlaze, slušajući i gledajući ih kako ulaze i izlaze sve vreme dok pokušavate da uživate u vremenu koje želite da provedete van kuće i posla. A sada su neki Starbucksovi prostori uklonili sve stolice — udobne i čvrste — kako bi se fokusirali na porudžbine na mobilnim uređajima. Starbucks to može nazvati „iskustvenom pogodnošću“, ali mi to smatramo oksimoronom; pogodnost se odnosi na dobro ušteđeno vreme, a iskustvo je na dobro utrošenom vremenu. To je zapravo samo iskustveni ekvivalent „smanjivanja“. Istovremeno, kompanija je bila svedok rastućih tenzija unutar svoje radne snage i nastojanja da se udruži. Dok se Starbucks konstantno rangirao kao jedno od najboljih mesta za rad, potpuno je nestao sa top lista od 2016. Umesto toga, zaposleni su sve više verbalno govorili o svojim radnim uslovima, ukazujući na nepovezanost između pokazatelja učinka koji su usmereni na obim prodaje i onih koji su fokusirani na kvalitet veze sa kupcima. Naravno, kompanija je stekla prihod i efikasnost u kratkom roku, ali po kojoj ceni na duži rok ako se komodizira, izgubi svoju autentičnost i umanji iskustvo „trećeg mesta“ — ako na kraju izgubi ono što je Šulc opisao u njegovom februarskom otvorenom pismu kao „duša“ u procesu? Mi to vidimo kao faustovsku pogodbu koja bi danas mogla zadovoljiti Volstrit, ali će na kraju nagrizati kompaniju, ostavljajući je kao ogromnu ljušturu. Put nazad Sigurno nije kasno da Starbucks ispravi brod, vrati se na njegov iskustveni kurs i izbije njegove samokomoditizacije. U mnogim aspektima, slažemo se sa Šulcovom ocenom da put napred počinje ponovnim razmatranjem onoga što je kompaniju učinilo tako uspešnom. Povratak autentičnosti brenda znači ukidanje osećaja montažne trake današnjeg Starbucks-a, omogućavajući zaposlenima da ponovo budu ključni akteri u iskustvu. Živost koju donose baristi koji uzvikuju narudžbine i ljudske veze koje ostvaruju upravo su ono što je ovim mestima dalo osećaj u komšijskim kafićima - čak i ako je to značilo povremeno pogrešno napisano ime na vašoj šoljici ili neopravdanu dodatnu količinu sirupa. Takve „greške“ učinile su da Starbucks doživljava autentično ljudsko iskustvo. Ponovno obogaćivanje poslova koji su postali rutinski i osnaživanje zaposlenih da priređuju značajna iskustva takođe mogu uveliko poboljšati njihovo osećanje prema kompaniji. Kompanija bi takođe trebalo da redizajnira svoj program lojalnosti kako bi prestala da daje besplatno piće i hranu koju bi gosti ionako kupili. Umesto toga, pretvorite program u platformu za iskustvo koja gostima nudi iskustva koja inače ne bi imali. To je ono što je većina kompanija za kreditne kartice, avio-kompanija i ugostiteljska kompanija već učinila. Deltin program SkiMiles Exeriences, na primer, govori o tome kako „možete svoje kilometre pretvoriti u uspomene“. Mastercard platforma nudi „neprocenjivo“ iskustvo. A Hilton Honors program lojalnosti poručuje članovima da stave svoje poene „tamo gde je vaša strast, sa iskustvima širom sveta i u vašem rodnom gradu koji se ne mogu kupiti novcem“. Starbucks takođe mora da pronađe načine da se pobrine za one ljude koji Starbucks tretiraju kao puku uslugu bez narušavanja iskustva onih koji to smatraju nečim više. To znači odvajanje mobilnih i direktnih porudžbina od lokalnih kako bi se minimizirale interakcije između različitih grupa. To takođe znači reinvestiranje u udobnost i pogodnosti za ljude koji žele da sednu. U stvari, s obzirom na to da rad na daljinu ne vodi nikuda i da se domovi mnogih ljudi od nedavne pandemije pokazuju kao okruženja koja nisu idealna, nikada nije bilo boljeg vremena za Starbucks da se pozicionira kao dostojno mesto za rad. Jedan od načina da se napravi jasna razlika između internih kupaca i kupaca koji kupuju za poneti je da se prepozna da dok usluge naplaćuju aktivnosti koje zaposleni obavljaju, iskustva naplaćuju vreme koje kupci provode u mestu. To može značiti naplatu ulaznice ili članarine ili veću cenu pića i hrane. Pret A Manger u Velikoj Britaniji već koristi takav dvostepeni model cena za one koji ostaju u odnosu na one koji odlaze. Postoje mnoga mesta širom sveta, koja se često nazivaju „antikafeima“, koja naplaćuju vreme provedeno tamo u druženju, igranju igrica, obavljanju posla i tako dalje — i često besplatno ubacuju kafu. Ali ne morate da naplaćujete celo mesto; možete naplatiti mesta-unutar-mesta i iskustva koja se tamo dešavaju. Zaista, Starbucks već naplaćuje ulaz za degustaciona iskustva i časove na svojim... Nema sumnje da prihvatanje ovih ideja zahteva ne samo ispravnu strategiju već i snažno vođstvo. Može li to bilo ko osim Hauarda Šulca? Njegovo poslednje otvoreno pismo može biti molba da bude pozvan nazad, kao što je to često činio ranije. S obzirom da više nije ni u odboru, to je malo verovatno. Ali ako ne Šulc, onda je Starbaksu potreban vođa sa sličnom strašću i uvažavanjem vrednosti iskustava.

U idealnom svetu, nadređeni bi instinktivno i bez pogovora podržavali vaše napore. Međutim, istina je da je vaš šef zauzet balansiranjem više prioriteta i vaš projekat možda mu je pao u zaborav. Mnogi lideri jednostavno ne prepoznaju kada je njihova podrška potrebna, koliko ona može biti uticajna, ili sa kojim se preprekama suočavate. Kako onda da „upravljate prema gore“ i zatražite pomoć koja vam je potrebna? Postoji pet strategija koje možete pokušati: 1) Istaknite šta je u tome za njih, 2) Ponudite konkretne ideje, 3) Pripremite govor za svog šefa, 4) Uvedite rutinu „nedeljnih uspeha“, 5) Iskoristite reciprocitet.   Emily, menadžerka proizvoda u kompaniji za video igre, nedavno je dobila zadatak da vodi novu radnu grupu za veštačku inteligenciju (AI). Uključivanje mašinskog učenja u razvoj igara bio je važan strateški pravac za firmu i osećala se počastvovanom što vodi tako ključnu inicijativu. Međutim, kolege iz drugih odeljenja sporo su odgovarale na njene mejlove, često propuštajući sastanke ili stavljajući AI zadatke na niži prioritet. Rekla mi je: „Šef mi stalno govori da damo tome vremena. Da novi projekti zahtevaju vreme da zažive.“ Kada bi Emily uspela da okupi sve zainteresovane strane, osećala je nedostatak hitnosti i podrške. „Oni vide ovu radnu grupu kao samo još jedan teret“, rekla je Emily. „Znam da bismo brže napredovali da postoji vidljivija podrška mog šefa i ostatka rukovodećeg tima.“ Možda ste i vi bili u Emilynoj situaciji, želeći da vaš menadžer zagovara vas, bilo kroz javnu podršku ideje, uvod u ključne zainteresovane strane, objavljivanje timskih dostignuća ili pozicioniranje vas kao stručnjaka za određenu oblast. Podrška vašeg lidera može pružiti kredibilitet, otvoriti vrata i okupiti resurse na način koji je teško postići samostalno — ali često je na vama da to zatražite. U idealnom svetu, nadređeni bi instinktivno i bez pitanja podržavali vaše napore. Međutim, istina je da je vaš šef zauzet balansiranjem više prioriteta i vaš projekat možda mu je pao u zaborav. Ako su novi na svojoj poziciji, možda se ustručavaju da se snažno zauzmu za nešto. U nekim slučajevima, vaš šef može namerno da čeka da bi video kako ćete sami dobiti podršku. Uglavnom, lideri jednostavno ne prepoznaju kada je njihova podrška potrebna, koliko može biti uticajna ili sa kakvim se preprekama suočavate. Bez obzira na razlog, čekanje da se podrška magično materijalizuje siguran je put da se razočarate i potencijalno ugrozite svoj projekat. Kako onda „upravljate prema gore“ i tražite pomoć koja vam je potrebna? Evo kako da ubedite one iznad vas da podrže vaš cilj. Istaknite šta je u tome za njih Vaš šef, kao i svi drugi, podešen je na svoju ličnu „radio stanicu“: ŠIJM (šta imam ja od toga?). Da biste dobili njihovu podršku, morate se emitovati na njihovoj frekvenciji. Drugim rečima, povežite svoj zahtev sa načinom na koji on ne samo da zadovoljava vaše potrebe, već se takođe uklapa u njihove prioritete. Emily je znala iz prethodnih sastanaka jedan na jedan da je njen menadžer bio zabrinut za efikasnost i sopstveno opterećenje. Stoga je istakla kako bi povećana vidljivost radne grupe za AI mogla ubrzati rokove projekta smanjenjem potrebe za razmenom informacija i smanjenjem broja sastanaka na kojima bi on trebalo da prisustvuje. Ponudite konkretne ideje Nemojte prepuštati svom lideru da sam shvati kako da vas podrži. Umesto toga, pripremite konkretne predloge. Identifikujte određene zainteresovane strane, sastanke, prezentacije ili komunikacije unutar kompanije gde bi vaš šef mogao da zagovara vaš rad. Verovatnije je da će reći „da“ jer ste vi već uradili razmišljanje za njih — a to takođe pokazuje vaše razumevanje organizacione politike. Kada se Emily obratila svom menadžeru, iznela je predlog: „Šta mislite da nam date pohvalu na sledećem sastanku za sve zaposlene ili u biltenu kompanije? Verujem da bi vaše pominjanje zaista istaklo važnost našeg rada — pogotovo jer je AI sada ključna oblast fokusa — i učvrstilo bi moju ulogu kao liderke grupe.“ Pripremite govor za svog šefa Omogućavajući svom šefu gotov jezik koji može koristiti, uklanjate prepreke za akciju i kontrolišete narativ, osiguravajući da se vaš trud predstavi na način koji želite. Na primer, možete svom menadžeru obezbediti: •  Sažete ključne tačke o vašem projektu koje može lako uključiti u razgovore ili prezentacije•  Kratku, uglađenu skriptu koju može koristiti za predstavljanje vas na događajima ili sastancima unutar kompanije• Prilagodljive predloške mejlova za povezivanje sa različitim zainteresovanim stranama ili promociju vašeg rada•  Set često postavljanih pitanja sa jasnim, sažetim odgovorima koji će im pomoći da se suoče sa primedbama ili brane vaše ideje pred višim rukovodstvom•  Unapred napisane objave za društvene mreže koje mogu podeliti na profesionalnim mrežama kako bi istakli napredak ili uticaj vašeg rada Uvedite rutinu „nedeljnih uspeha“ Jednom nedeljno ili dvaput mesečno, pošaljite kratki, mejl svom šefu u kojem ističete dostignuća vašeg tima, prevaziđene izazove i predstojeće prekretnice. Time im pružate uredno spakovan „brzi vodič“ informacija koje mogu koristiti da impresioniraju svog šefa i kolege. To je win-win situacija: vaš menadžer deluje kao da je u toku sa svime — a vaš trud dobija pažnju koju zaslužuje. Ova jednostavna rutina vas takođe navikava da artikulišete i dokumentujete svoja dostignuća, što je moćan način da pojačate samopouzdanje. Plus, kada dođe vreme za vašu evaluaciju učinka, imaćete konkretne primere pri ruci i nećete morati da panično tražite podatke kako biste opravdali potrebu za resursima ili napredovanjem. Iskoristite reciprocitet Psihološki princip reciprociteta kaže da kada neko učini nešto za nas, prirodno osećamo potrebu da uzvratimo uslugu. Dakle, tražite prilike da istaknete liderstvo, prioritete, snage i uspehe svog šefa. Pokazujući da vrednujete i promovišete njihov rad, povećavate šanse da oni isto urade za vas. Ovo nije zamišljeno kao quid pro quo, već kao način „upravljanja prema gore“ koji gradi poverenje i dobru volju. Iskrenost je ključna. Nemojte forsirati pohvalu tamo gde ne odgovara prirodno. Samo budite na oprezu za male trenutke u kojima možete priznati ideje i doprinose vašeg šefa. To može biti jednostavno kao da pošaljete brzinski mejl da im se zahvalite na smernicama o tome kako da pružite povratne informacije zaposlenom ili da aktivno učestvujete kada oni vode radionicu. Zapamtite, vaš uspeh na poslu ne zavisi samo od dobrog obavljanja posla. Zavisi i od toga da se vaš rad vidi, razume i ceni. Preuzimanjem inicijative da tražite i omogućite podršku svog šefa, preuzimate kontrolu nad svojom profesionalnom pričom.

CSV - Customer Surplus Value - višak vrednosti kupaca Koliku vrednost vaši kupci dobijaju od vaših proizvoda? Neto rezultati su jedan alat za odgovor na to pitanje, ali autori nude još jedan: višak vrednosti kupaca. Ideja, izvučena iz ekonomije, je da pitate kupce koliko novca im treba dati da bi se odrekli vašeg proizvoda na određeno vreme. Što bi im više novca bilo potrebno da prihvate, to je proizvod vredniji. Eksperiment na LinkedIn-u pokazuje kako ova mera dopunjuje NPS rezultate kao način merenja zadovoljstva kupaca.   U domenu metrike povratnih informacija kupaca, malo njih je privuklo toliko pažnje i usvajanja kao Net Promoter Score (NPS). Pre dve decenije predstavio Frederick Reichheld u svom značajnom članku Harvard Business Reviev, „Jedan broj koji vam je potreban za rast“, ​​NPS se pojavio kao revolucionarni pristup hvatanju i predviđanju rasta kompanije. Najavljen zbog svoje jednostavnosti – jedino pitanje koje meri verovatnoću kupaca da preporuče proizvod ili uslugu drugima – postao je instrumentalno sredstvo za preduzeća za merenje povratnih informacija kupaca. Kompanije u različitim sektorima i regionima usvojile su metriku, pronalazeći korelacije između visokih NPS rezultata i poboljšane profitabilnosti, zadržavanja i rasta. NPS meri zadovoljstvo kupaca, ali ne nužno koliko lako bi mogli da pređu na alternativu. Još jedna moćna metrika, vrednost viška kupaca (CSV) dopunjuje NPS fokusirajući se na osnovni koncept iz mikroekonomije: višak potrošača. To je razlika između onoga što su potrošači spremni da plate za proizvod ili uslugu i njegove cene. Ako biste platili najviše 5 dolara za šoljicu kafe, a kupili jednu za 3 dolara, dobićete 2 dolara potrošačkog viška. Menadžeri bi to trebalo da smatraju „drugim brojem koji treba da rastete“. Jedan od nas (Kolis) je predstavio pionirski metod iza CSV-a u Harvard Business Review-u 2019. godine, ali kao način za merenje vrednosti digitalne ekonomije. Od tada, kompanije su primetile i koriste ovaj metod da vrednuju svoje proizvode i usluge. Ova CSV metrika meri ukupnu vrednost u dolarima koju potrošač dobija kupovinom proizvoda ili usluge. Taj intuitivan i ekonomski utemeljen koncept dobro odjekuje rukovodiocima i menadžerima i omogućava im da prate koliku vrednost kompanija stvara za kupca. Merenje viška vrednosti kupaca (CSV) Merenje CSV-a je zasnovano na eksperimentima binarnog izbora koji traže od kupaca da naprave izbor između zadržavanja pristupa proizvodu ili usluzi ili odricanja od istog na mesec dana u zamenu za novčanu nadoknadu. Na primer: Kada se novčana kompenzacija nasumično rasporedi po kupcima, rezultati pokazuju krivu potražnje koja predstavlja proporciju kupaca koji bi se odrekli dobra po različitim cenama. Na primer, kada nudimo samo 1 dolar za odustajanje od određene usluge, primećujemo da bi je većina kupaca zadržala – što znači da od kupovine dobijaju više od jednog dolara. Međutim, nezanemarljiv procenat kupaca bi takođe prihvatio novac; to su kupci sa niskom vrednovanjem i koji su verovatno u opasnosti od odliva. Suprotno se obično dešava kada se klijentima nudi veoma velike količine novca da napuste uslugu, na primer, 1.000 dolara na mesec dana. Neki korisnici veoma cene određene usluge, tako da nisu voljni da ih puste čak ni kada im se ponudi velika suma novca. Ovo se takođe dešava kada se odluka donosi posledična, a ne hipotetička, tako što se kupcima nudi pravi novac. Koristimo tačku cene po kojoj je polovina kupaca spremna da se odrekne nekog dobra kao zbirnu meru CSV-a (tj. srednja vrednost). Ovi eksperimenti obuhvataju ono što nazivamo „spremnost da se prihvati“ (VTA), što se može suptilno razlikovati od uobičajenih ideja poput spremnosti da se plati i potrošačkog viška. Bez obzira na to, to su intuitivno slične ideje: veće CSV vrednosti znače da potrošač dobija veću vrednost od vašeg proizvoda. U nastavku prikazujemo bruto procenu na nivou brenda, bez prilagođavanja kupovne ili pretplatničke cene.   Gornja tabela upoređuje CSV metriku sa drugim pokazateljima povratnih informacija kupaca u studiji sa najistaknutijim američkim brendovima. Sve u svemu, primećujemo da i NPS i CSV pružaju uvid u to kako kupci vrednuju kompanije i proizvode, ali ne pričaju uvek istu priču. Na primer, obe metode visoko ocenjuju Apple, što je istaknuto najvišim NPS rezultatom i činjenicom da bi kupci želeli značajnu nadoknadu (711,50 USD) da bi se odrekli Apple proizvoda i usluga na mesec dana, što je prvenstveno zbog iPhone-ovog CSV-a (400 USD, mereno odvojeno). Nasuprot tome, McDonald's pokazuje manju privlačnost i za NPS i za CSV, pri čemu kupci žele samo 81 cent da prestanu da koriste njihove usluge na mesec dana. Druge kompanije poput Amazona i AT&T pokazuju zanimljive kontraste. Amazon se često preporučuje (visok NPS), ali ima nižu CSV vrednost (19,01 USD mesečno), što sugeriše prilagođeno njima se to sviđa, ali ne vide to kao suštinsko ili teško zamenjivo. Nasuprot tome, AT&T, uprkos negativnom NPS-u, ima veoma visoku vrednost CSV-a, što ukazuje na osnovne usluge ili visoko zaključavanje. Primer Majkrosofta ilustruje važnost konteksta u ovim eksperimentima. Iako Microsoft ima samo prosečan rezultat među klijentima sa CSV od 98 USD i NPS od 1, kada smo sproveli isti eksperiment sa zaposlenima u kontekstu njihovog rada, otkrili smo da učesnici zahtevaju značajan podsticaj — više od 1.000 USD mesečno — za odustajanje samo od Microsoft Excel-a. Visoka procena verovatno odražava integralnu ulogu koju Excel igra u svakodnevnoj poslovnoj upotrebi, pri čemu mnogi profesionalci smatraju da je neophodan za svoje radne funkcije, čime se povećava njegova korisnička vrednost. U suštini, vidimo da je CSV snažno povezan sa nastojanjem da se dobiju i zamene usluge ili proizvodi (tj. „trošak“ zamene), dok je NPS kao mera zadovoljstva snažno povezan sa „korišću“ koja je dobro generisanje. Obe strane, koristi i troškovi, su od suštinskog značaja za potpuno razumevanje različitih dimenzija vrednosti kupaca. Korišćenje CSV-a na LinkedIn-u Mi (Marco) smo radili sa LinkedIn-om (Rogier) da bismo koristili CSV metod za merenje i praćenje vrednosti njegovih usluga i funkcija među njegovim premium i besplatnim korisnicima. Pored toga, LinkedIn takođe često koristi NPS kao metriku povratnih informacija kupaca. Ovo nam je omogućilo da potvrdimo CSV metod i uporedimo njegove prediktivne performanse u poređenju sa NPS među 1.581 LinkedIn premium korisnika u SAD, koji su se odlučili za plaćene pretplate za pristup naprednim funkcijama. Na ovom tržištu vidimo, na primer, da klevetnici (oni koji ocenjuju 0-6 na NPS pitanju) vrednuju LinkedIn samo na 10% vrednosti koju neutralni (ocena 7-8 na NPS pitanje) percipiraju, dok promoteri ( ocenite 9-10 na pitanje NPS) vrednuju uslugu 4,9 puta više od neutralnih. Da bismo videli kako se NPS i CSV porede, analizirali smo koji od kupaca su ostali kao premium korisnici 1,5 godine nakon što smo sproveli studiju i koji su korisnici „prebacili“ na besplatan nalog. I NPS i CSV značajno su predvideli lojalnost. Efekti su slično jaki u smislu prediktivne moći. Ali korišćenje oba zajedno je prediktivnije od bilo koje metrike za sebe. Dakle, obe metrike su najjače kada se koriste u kombinaciji jedna sa drugom. Kada je LinkedIn koristio kombinaciju CSV-a i NPS-a, omogućio je timu da razume razlike između klevetnika i promotera u pogledu njihove percipirane vrednosti na detaljnijem nivou. Ovo je obezbedilo podatke potrebne za mnogo informisaniju diskusiju sa rukovodstvom i bolju bazu znanja o tome gde dati prioritet. Šta CSV može, a šta ne može Kada se razmatra primena CSV metodologije, neophodno je razumeti njena ograničenja da biste u potpunosti iskoristili njene uvide. CSV, kao i NPS, služi kao agregatna metrika koja predstavlja krivu potražnje za određeni segment kupaca, pružajući srednju procenu. Međutim, to ne dozvoljava da se naprave detaljni zaključci na individualnom nivou. S tim u vezi, kao zbirnu meru koristimo cenu koju bi 50% uzorka zahtevalo da napusti određeni proizvod ili uslugu. U zavisnosti od oblika funkcije tražnje, moglo bi biti interesantno izvesti i cene po kojima bi je napustilo 10%, 25%, 75% ili 90% uzorka. U našim studijama smo otkrili da korišćenje jednomesečne apstinencije dobro funkcioniše. Kraći periodi možda neće biti dovoljni da klijenti propuste proizvod ili uslugu (ili im se čak sviđa kao oblik digitalne detoksikacije, u zavisnosti od usluge). Korišćenje dužih perioda omogućava kupcima da nauče da žive bez njega i pronađu odgovarajuće zamene. Štaviše, iako može biti primamljivo koristiti CSV za određivanje cena, ovaj pristup treba izbegavati. CSV, kao mera potrošačkog viška, ne predstavlja spremnost potrošača da plate i ne prevodi se direktno u optimalne strategije cena. Za menadžere, razumevanje povratnih informacija kupaca je ključno. Predlažemo CSV kao direktan i diferenciran pristup za merenje vrednosti kupaca u dolarima, što ga čini intuitivnim za marketinške rukovodioce da shvate i primenjuju. Dok NPS pomaže da se identifikuju mogućnosti rasta merenjem interesovanja potencijalnih novih kupaca, CSV baca svetlo na lojalnost postojećih kupaca. Kombinovanje ove dve metode vrednovanja dovodi do snažnijeg i nijansiranog razumevanja vrednosti kupaca.

Novo istraživanje otkriva iznenađujuću moć „zaraze preporuke“, gde upućeni kupci ne samo da kupuju više, već i upućuju 30-57% više novih kupaca od drugih. Ovaj fenomen, posmatran u različitim industrijama, vođen je društvenim faktorima kao što su percepcija da se referisanje kao prikladno i sklonost da se sprijateljite sa sličnim ljudima. Jednostavan eksperiment, podsećajući upućene klijente na njihovo poreklo preporuke, povećao je uspešne preporuke za 21%, naglašavajući potencijal za korišćenje psihologije preporuke za povećanje efikasnosti programa. Ovi nalazi zahtevaju od preduzeća da ponovo procene svoja ulaganja u programe preporuka, s obzirom na povećan potencijal upućenih kupaca. Iako postoje neki rizici, kao što je širenje negativnih percepcija, oni se mogu ublažiti uravnoteženim marketinškim pristupom.   Odavno je poznato da su preporuke efikasne zbog poverenja koje kupci imaju u preporuke prijatelja i porodice. Međutim, naše novo istraživanje sugeriše da su preporuke kupaca još vrednije nego što su trgovci i istraživači nekada verovali. Koristeći podatke od preko 41 miliona korisnika aplikacije za povraćaj novca, otkrili smo da klijenti koji su se pridružili putem preporuke vrše više kupovine od kupaca koji su se pridružili drugim metodama. Međutim, pored većeg broja kupovina, pokazujemo da upućeni kupci takođe donose oko 30%-57% više novih kupaca putem preporuka nego drugi kupci, čak i kada kontrolišu svoje druge aktivnosti. Ovaj novi fenomen nazivamo „zaraza preporuke“ — tendencija da preporučeni klijenti dovedu više preporuka. Koristeći podatke My Yoga Teacher platforme koja povezuje učenike joge sa ličnim instruktorima, ponovili smo ovaj nalaz i pokazali da je veći broj uspešnih preporuka koje primećujemo zbog toga što su upućeni klijenti slali više poziva za preporuke. Koristeći dodatne podatke sa provajdera softvera za marketing preporuka Impact.com/advocate, otkrili smo da se „zaraza preporuka“ javlja u različitim industrijama, od robe za domaćinstvo do osiguranja i šire. Šta preporuke čini „zaraznim“? Naši podaci ukazuju na nekoliko objašnjenja koja verovatno pokreću ovaj efekat. Na primer, homofilija, koncept da imamo tendenciju da gradimo društvene mreže sa drugima koji su nam slični, verovatno igra centralnu ulogu. Odnosno, kada kupac voli vaš brend, možda ima slične prijatelje koji su takođe skloni da uživaju u vašim ponudama, što ih dovodi do veće verovatnoće da će se obratiti. Osim homofilije, pomoću kontrolisanih eksperimenata otkrivamo još jedan snažan pokretač „zaraze preporuka“: Referentni kupci doživljavaju čin upućivanja kao društveno prikladniji. Prethodni rad je otkrio da su mnogi kupci suzdržani da upute svoje prijatelje, jer su zabrinuti da bi njihov prijatelj mogao imati negativno iskustvo. Štaviše, kada postoji podsticaj za preporuku (što često postoji), kupci možda neće želeti da izgledaju kao da imaju alternativne motive i rizikuju svoju reputaciju kod svojih prijatelja. Ali kupci koji su se prvobitno pridružili putem preporuke manje su zabrinuti zbog ovih društvenih troškova. Činjenica da su se oni sami pridružili putem preporuke postavlja normu koja je odgovarajuća u ovom kontekstu. Ovo uverenje igra ključnu ulogu u njihovoj većoj sklonosti da upućuju druge. Takođe smo identifikovali jednostavnu intervenciju za povećanje broja preporuka, na osnovu našeg uvida u psihologiju upućivanja. U eksperimentu sa preko 10 miliona klijenata, poslali smo polovini preporučenih klijenata standardno push obaveštenje u kojem smo tražili od njih da preporuče svoje prijatelje, a drugoj polovini poslali isto push obaveštenje, ali smo dodali podsetnik da su se prvobitno pridružili putem preporuke. Dodavanje ovog jednostavnog podsetnika dovelo je do toga da preporučeni klijenti naprave 21% uspešnije preporuke. Ovo utiče na psihologiju upućivanja tako što čini normu upućivanja istaknutijom i povećava njihov nivo udobnosti u upućivanju drugih. Ovi nalazi nude važne uvide vlasnicima preduzeća i marketing menadžerima. Naglašava potrebu da se preispita ulaganje u programe preporuka, uzimajući u obzir ne samo direktnu vrednost preporučenih kupaca, već i njihov povećan potencijal kroz „zarazu preporuka“. Iako su referalni programi veoma efikasni, nisu bez potencijalnih rizika. Jedna potencijalna zabrinutost zbog oslanjanja na preporuke za privlačenje kupaca je da bi se negativne percepcije mogle širiti istim kanalima koji podstiču „pozitivnu zarazu“. Odnosno, ako kupac odluči da napusti brend, njegovo nezadovoljstvo bi potencijalno moglo da prođe kroz njegovu društvenu mrežu, navodeći i one koje su pominjali. Na sreću, naša analiza preko 41 miliona kupaca iz aplikacije za povrat novca pruža neke umirujuće uvide. Iako pojedinačni klijenti povremeno prestanu da koriste aplikaciju, nismo pronašli dokaze da takve odluke značajno utiču na angažovanje klijenata koje su uputili. Ovo sugeriše iako se negativna osećanja mogu širiti kroz mreže, sticanje kupaca putem preporuka izgleda da ne pogoršava ove efekte u našim podacima. Ipak, balansiranje ovih izuzetno vrednih programa preporuka sa drugim marketinškim naporima obezbediće da brend ne postane preterano zavisan od jednog metoda i zaštitiće od fluktuacija u percepciji kupaca.

Opšte pravilo finansija preduzeća je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i lagano rastu čim se okruženje smiri. Sredinom 2023. godine, daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a u zapadnim tržištima su depresivno ravne, inflacija se pokazuje kao prilično tvrdoglava, a ti poremećaji se nastavljaju. Teško je očekivati značajan porast budžeta za marketing u bliskoj budućnosti. Godišnje istraživanje Gartner-a koje obuhvata stotine direktora marketinga prati razvoj troškova marketinga u skorijoj prošlosti, pružajući smernice za to kako lideri preduzeća mogu postići rezultate i izgraditi sposobnosti za podršku rastu u vreme manjih resursa.   Digitalna transformacija marketinga donela je sa sobom nezapamćeni rast, kako u obimu funkcije, tako i u moći potrošnje. Nove kanale, nove tehnologije i nove sposobnosti zahtevale su nove nivoe investicija. Ali dobra vremena nisu mogla trajati zauvek, a pandemija je donela novo, strožije doba budžeta. Ovo je stavilo šefove marketinga (CMO) pod pritisak da smanje troškove na delovima svog portfolija koji su ranije bili neprikosnoveni, kao što je marketing tehnologija. Gartnerova godišnja anketa stotina CMO-a prikazuje evoluciju marketinške potrošnje tokom nedavne istorije, nudeći smernice za to kako lideri preduzeća mogu da isporuče rezultate i izgrade sposobnosti za podsticanje rasta u kraćem vremenu. Niko nije otpušten zbog trošenja na više digitalnih i tehnoloških proizvoda Kada ste se prvi put digitalizovali? Ja sam prvi posao dobio sa rečju „digitalno“ u naslovu pre 20 godina, što me čini nekom vrstom veterana digitalnog marketinga. Tada sam potrošio skoro isto toliko vremena na izgradnju poslovnih slučajeva kao i na aktiviranje kampanja. Lako je zaboraviti, ali prelazak sa offline na digitalno sredinom 2000-ih godina daleko je bio od odluke bez razmišljanja. Lideri digitalnog marketinga uvek su bili gladni za više – više budžeta, više tehnologije, više podataka, više ljudi, više pažnje od menadžmenta. Ovo je bio početak perioda više. Digitalizacija je snažno uticala na marketing, a mogućnosti za angažovanje, povezivanje i transakciju sa potrošačima i korisnicima stvorile su ogromnu priliku. Takođe je postavila izazov za CMO, koji su se borili da izbalansiraju zahteve budžeta svojih ambicioznih lidera digitalnog marketinga sa ne-digitalnim liderima. Prvi su pružili ubedljiv argument: neprestano smo isticali prednosti digitalnog marketinga kao ekonomičnog, merljivog i optimizovanog izbora. Nasuprot tome, sve što je bilo van digitalnog izgledalo je zastarelo, staromodno i, pa, analogno. Niko nije otpušten zbog trošenja (čak i više) na digitalne i tehnološke proizvode Period više je trajao dugo vremena. Digital je gladna zver, sa beskrajno primamljivim alatima, tehnologijom, talentom i kanalima. Postao sam analitičar marketinga početkom 2016. godine – vreme kada su martech i digitalni kanali činili ozbiljan deo ukupnih budžeta za marketing. Tada je naše godišnje istraživanje Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO izveštavalo o prosečnim budžetima za marketing preduzeća o ogromnih 12,1% od ukupnih prihoda preduzeća. Više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing bilo je alocirano za tehnologiju u 2016. godini, a svaki od tri najvažnija kanala prema potrošnji bio je digitalan. Iako 2016. godina možda predstavlja visoku tačku u pogledu ukupnog budžeta za marketing, sigurno nije bila izuzetak – naprotiv, potrošnja tehnologije kao deo ukupnih budžeta za marketing dostigla je vrhunac od gotovo trećine (29,2%) budžeta za marketing 2018. godine. Budžeti za marketing u proseku su iznosili impresivnih 11,2% ukupnih prihoda preduzeća između 2016. i 2020. godine. Manje, ali i dalje više Kada smo anketirali CMO početkom 2020. godine, pre pandemijskih zatvaranja, CMO nisu mogli da predviđaju puni obim uticaja Covid-19: uništeni budžeti za marketing i poremećena putovanja kupaca. Ali pandemija je takođe donela dodatni impuls za digitalne tehnologije. Brendovi koji su ranije zaostajali za svojim konkurentima sada nisu imali drugog izbora osim da pređu na digitalne kanale kako bi privukli i ostvarili transakcije sa zatvorenom publikom. Brendovi koji su već uložili puno u digitalne tehnologije nisu imali izbora osim da ubrzaju investicije. Dakle, čak i kada je bilo manje, bilo je više. Više elektronske trgovine, više digitalnih kanala i više tehnologije. Kada smo ispitivali CMO 2020. godine, izjavili su da su više skloni da zaštite svoje investicije u tehnologiju nego druge elemente mešavine resursa, kao što su plaćeni mediji ili agencije, jer su verovali da će tehnologija biti neophodan alat koji će im pomoći da rastu posle pandemije – kada budemo ušli u „novo normalno“. Dugi put ka povratku nakon Covid-a Kao šargarepa koja visi na kraju štapa, „novo normalno“ bilo je frustrirajuće u poslednjih nekoliko godina. Svetska zdravstvena organizacija možda je proglasila kraj globalne pandemije zbog Covid-19, ali još uvek smo daleko od normalnog stanja. Od nedavnih neuspeha velikih banaka do nestabilnosti različitih društvenih medija, ovi problemi opterećuju sve članove izvršnog odbora, bez obzira na stepen izloženosti njihovim uticajem. Ova navodno beskrajna serija poremećaja ima za posledicu niz kočnica rasta za preduzeće:• Više kamatne stope koje utiču na ROI potencijal novih investicija. U trenutnom makroekonomskom okruženju, investitori danas prioritetizuju profit i novčani tok umesto čekanja budućeg rasta. Više kamatne stope slabe tražnju u ekonomiji, usporavajući rast.• Tvrdoglavo tržište za talente sa većom stopom fluktuacije osoblja, povećanim takmičenjem za strategijski važne uloge, smanjenim poverenjem zaposlenih u menadžment i napetostima u vezi sa hibridnim i radom na daljinu.• Usporavanje digitalne transformacije, sa izveštajem Gartner-ove Komisije direktora iz 2023. godine koji je prijavio da 81% odbora nije napredovalo prema ili postiglo svoje ciljeve transformacije digitalnog poslovanja. Štaviše, anketa Gartner-a iz 2022. godine otkrila je da 67% CFO smatra da troškovi za digitalno poslovanje u poslednje tri godine nisu ispunili očekivanja preduzeća. Iako je praktično okarakterisati nedavnu istoriju preduzeća u izrazima pre i posle pandemije, možda je došlo i do druge tačke preokreta. Preduzeća su se okrenula periodu koncentrisanih investicija u alate i sposobnosti koje podržavaju rast vođen digitalnom tehnologijom, u eri kada ove investicije treba da počnu da se isplaćuju. Kada investicije u tehnologiju i digitalni marketing više nisu kul i drugačije, postaju menjnstrim. Prema Gartneru, takve investicije prešle su sa sistema inovacija – transformišućeg, izazovnog i uglavnom neproverenog – na sistem evidencije – gde je prevladavajuća strateška sila operativna efikasnost, a preduzeće očekuje predvidljivost, pouzdanost i stabilnost. Neće nam trebati veći brod To nas dovodi do 2023. godine. Podaci iz godišnjeg istraživanja Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO objavljenog krajem maja sugeriraju da je era više došla kraju. Prvo (i najočiglednije), otkriva da se budžeti za marketing od 400+ severnoameričkih i evropskih CMO koje smo ispitivali nisu oporavili na nivoe pre-Covid-a. U stvari, dobit prijavljena u istraživanju za 2022. godinu se smanjila, a prosečni budžeti su pali sa 9,5% ukupnih prihoda preduzeća u 2022. godini na 9,1% u 2023. godini. Možda je još više zabrinjavajuće od trenda na vrhu budžeta pritisak na moć potrošnje marketinga. Povećani troškovi (talenata i digitalnih medija) i smanjeni prinosi (stopa iskorišćenosti marketing tehnologije) stvorili su krizu troškova marketinga sličnu onoj koju su iskusili potrošači na mnogim tržištima u poslednjih 18 meseci. Jednostavno rečeno, svaki dolar za marketing kupuje manje. Dakle, u vrlo stvarnim terminima, prešli smo iz ere više u eru manje. Finansijski i psihološki uticaj ere manje se jasno čuje u odgovorima na ovogodišnje istraživanje. Više od 70% ispitanika izveštava da njihova preduzeća nemaju dovoljno budžeta ili resursa da uspešno sprovedu svoju strategiju marketinga u 2023. godini. Sedamdeset pet procenata ispitanika izjavljuje da njihova preduzeća od njih traže da rade više sa manje, a 86% izveštava da su pod pritiskom da naprave značajne promene u načinu rada marketinga kako bi postigli održive rezultate. Možda najiznenađujući nalazi ovogodišnjeg istraživanja odnose se na nestrpljenje preduzeća prema investicijama u tehnologiju. Tri četvrtine ispitanika izveštava da ih preduzeće pritiska da smanje investicije u martech – nezamislivo samo pre nekoliko godina. Šta više: navodni nesavladiv uspon digitalnih medija je stao. Kada pogledamo proporciju troškova medija dodeljenih digitalnim u odnosu na offline kanale, pala je za jedan procentni poen na 55% u 2023. godini. U 2023. godini je potpuno moguće da budete otpušteni zbog veće potrošnje na digitalno i tehnologiju. Da parafraziram klasični film iz 1975. godine, Ajkula: Neće nam trebati veći brod; trebaće nam efikasniji. Prilagođavanje eri manje Govoreći o klasičnom filmu iz '70-ih godina, Francis Ford Kopola je rekao o svom velikom opusu Apokalipsa danas iz 1979. godine, „Bilo nas je previše, imali smo previše novca, previše opreme, i malo po malo postajali smo ludi.“ Ovo ne znači da su CMO doživeli vrstu viška o kojem govori Kopola, ali se odnosi na jedan od glavnih izazova više: ponekad više može zapravo doneti manje. Ili, da to preformulišem, ponekad možete dobiti više od manje. Međutim, dostizanje više sa manje je jedan od tih užasnih klišea – lako reći, ali znatno teže postići. To je izazovno jer je više prirodno stanje za većinu lidera preduzeća. U hiljadama razgovora koje sam vodio sa CMO i liderima marketinga tokom godina, znatan deo odnosi se na varijaciju teme „Kako mogu izgraditi poslovni slučaj za povećanje mog budžeta za marketing?“ Drugi razuman deo? „Kako da definišem stvari koje mogu da priuštim da smanjim i stvari koje ne mogu da izgubim?“ Odgovori na ova osnovna pitanja ne mogu se naći u sjajnim novim tehnologijama; umesto toga, to je strateška verzija jedenja zdrave hrane. Kao lider, morate imati čvrst plan koji definiše obim marketinga i biti bolno jasni o tome kako se obim funkcije povezuje sa ciljevima preduzeća. Takođe, vaš plan mora biti usmeren na obe akcije u bliskoj budućnosti koje će doneti potencijalne klijente i prodaju koja održava svetla danas, zajedno sa investicijama koje će doprineti diferencijaciji i rastu sutra. Ovo zahteva nijansiranu priču koja definiše marketinški vrednosni predlog preduzeću – kako marketing donosi povrat na ciljeve uz povrat na investiciju. I to zahteva prihvatanje činjenice da posao izgradnje ove vrednosne priče nije o ekonometrijskim modelima ili analizi atribucije; ovo su sredstva za postizanje cilja, ne cilj sam po sebi. Ovo se odnosi na zajedničko razumevanje sa zainteresovanim stranama o tome kako marketing donosi vrednost. Takođe se radi o prihvatanju i istraživanju neizvesnosti koja vlada i korišćenju osnovnih strateških alatki za analizu scenarija i analizu osetljivosti kako biste razumeli trenutne probleme koji su materijalni za uspeh, omogućavajući vašem timu da razvija odgovarajuće strateške opcije. Vraćanjem na osnovne principe zdravog strateškog upravljanja, marketinški stručnjaci će kreirati plan koji će ih osloboditi suvišnih stvari, omogućavajući fokusiranje na manje stvari koje će najverovatnije podržati postizanje ciljeva. Da to formulišemo na nešto drugačiji način, u Gartner-u govorimo o tome kako CMO mogu osloboditi sebe od tiranije fokusiranjem na tri ključne liderske osobine:• Jasnoća. Izbor je važan. CMO moraju donositi jasne odluke o tome šta će – i neće – biti podržano tokom trajanja strategije. Jednaku pažnju i razmatranje treba posvetiti inicijativama koje neće proći, i jasnoći o tome zašto je to tako.• Hrabrost. Lideri moraju imati hrabrosti da postave teška pitanja svom timu. Identifikuju netačne pretpostavke, strategijsku sentimentalnost i štetne kulturne norme. Na primer, CMO moraju odbaciti pristrasnost u vezi sa smanjenim troškovima – „samo zato što smo potrošili 100.000 dolara na program, ne znači da bismo trebali potrošiti još 100.000 dolara.“ Slično tome, CMO moraju da se bore protiv istorijskih pretpostavki o vrednosti: Samo zato što je investicija imala smisla pre tri godine, ne znači da će poslovni slučaj automatski ostati isti iz godine u godinu. Sve veće investicije treba da se opravdaju na osnovu merljivog doprinosa budućim ciljevima, a ne onima iz prošlosti.• Povezanost. Uspeh je skoro uvek zajednički poduhvat. Početak uspešne saradnje je komunikacija i razumevanje. CMO moraju sarađivati sa CFO, CSO, CIO i drugima, sa jasno definisanim i deljenim razumevanjem kako programi marketinga doprinose poslovnim ciljevima. Takođe, moraju razumeti gde se marketing preseca sa drugim funkcijama preduzeća, kako bi se identifikovali potencijalni konflikti i prilike za sinergiju. Kako CMO ulazi u eru manje, ovi su se elementi saradnje i komunikacije još više pojačali. Čekajte, a šta je sa veštačkom inteligencijom? Možda se pitate „sigurno veštačka inteligencija menja sve?“ Možda će moć transformacije veštačke inteligencije uneti novu eru digitalnih investicija. Ali stvarnost je komplikovana iz nekoliko razloga. Prvo, veštačka inteligencija nije posebno nova u marketingu – već je tu, skrivena u vašem tehnološkom arsenalu (i arsenalima vaših partnera i agencija) već godinama. Drugo, iako obećanja generativne veštačke inteligencije povećavaju interesovanje i entuzijazam, sve se to dešava u trenutku kada su stope korišćenja tehnologije drastično pale. Gartner-ovo istraživanje o tehnologijama marketinga za 2022. godinu je prijavilo da je stopa korišćenja martech-a samo 42%. Dakle, za svaki dolar koji potrošite na martech, koristite manje od polovine investicije. S obzirom na to da je tehnologija marketinga dosledno činila više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing, ovaj nivo prinosa predstavlja više od rizika vezanog za tehnologiju – to je fiskalni rizik. Ovaj fiskalni rizik ne sprečava CMO da razmatra nova tehnološka rešenja. Ali to ih stavlja u poziciju da duboko razmisle pre nego što se upuste u nove obaveze. Da li će ikada biti više? Opšte pravilo u poslovnom finansiranju je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i rastu poput pera čim se okolina smiri. Sredinom 2023. godine daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a na zapadnim tržištima su depresivno niske, inflacija se pokazuje kao prilično uporna, a ometanja se neprestano dešavaju. Teško je videti značajno povećanje budžeta za marketing u bliskoj budućnosti. Međutim, slika je pomalo složena. Prosečni podaci prikrivaju varijacije, a budžeti se značajno razlikuju u različitim industrijama i geografijama. Ako ste CMO koji se bavi marketingom potrošačkih proizvoda, verovatno je da je vaš budžet u 2023. godini mnogo zdraviji od vaših kolega u finansijskim uslugama. I ako ste smešteni u Nemačkoj, verovatno je da je vaš budžet manje zdrav od vaših kolega iz Ujedinjenog Kraljevstva. Međutim, u svim industrijama i tržištima koje smo istraživali u 2023. godini, budžeti zaostaju za nivoima pre pandemije. A šta će biti u 2024. godini? Predviđanje budućnosti oduvek je bila besmislena. Možda ćemo opet videti eru više kako nove tehnologije, iskustva i kanali otvaraju hrabre nove prilike za marketing. I možda ćemo naučiti dragocene lekcije iz ere manje koje će marketing učiniti efikasnijim, čak i uz povećanje finansiranja. Možda.

Generativna veštačka inteligencija (AI), posebno veliki jezički modeli (LLMs), nudi obećavajući novi alat za istraživanje tržišta u ranoj fazi simuliranjem reakcija kupaca na koncepte proizvoda. Ovo može omogućiti kompanijama da donose zaključke slične onima koje bi dobile anketiranjem kupaca ili sprovođenjem fokus grupa, ali uz mnogo manje vremena i troškova. Iako LLMs mogu pružiti isplative i brze uvide, i dalje zahtevaju fino podešavanje (fine-tuning) sa vlasničkim podacima kako bi se dobile precizne procene preferencija. I uprkos njihovom potencijalu, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene ljudsko istraživanje, jer imaju poteškoća sa nijansiranom segmentacijom kupaca i dinamičnim tržišnim uslovima.   U ranim fazama inovacija, kompanije se suočavaju sa poznatom dilemom: Koje ideje zaslužuju dalje ulaganje? Tradicionalno rešenje, istraživanje tržišta usmereno na ljude, može pružiti vredne uvide — ali često može biti sporo, skupo i ograničenog obima. Sada, generativna AI nudi intrigantan novi alat: sintetičke kupce. Veliki jezički modeli (LLMs), kao što su Chat GPT i Gemini, privukli su pažnju svojom sposobnošću da generišu sadržaj i ideje. Ali manje istražena granica je njihov potencijal da simuliraju reakcije kupaca na koncepte proizvoda i njegovih karakteristika. Naše istraživanje pokazuje da LLMs, ako se pažljivo koriste, mogu funkcionisati kao sintetičke fokus grupe, pružajući rane uvide o preferencijama kupaca za delić vremena i troškova u poređenju sa studijama koje uključuju ljude. LLMs ne pomažu samo u stvaranju ideja za proizvode; oni ih takođe mogu testirati. Predstavljanjem konfiguracija proizvoda ovim modelima na strukturiran način, možemo proceniti „sintetičku“ spremnost za plaćanje (willingness-to-pay - WTP), uporediti alternative, pa čak i označiti ideje koje će verovatno propasti, sve pre angažovanja ijednog ljudskog ispitanika. Kroz nekoliko studija u stilu „conjoint“ analize u kategorijama kao što su pasta za zube, laptopovi i tableti, otkrili smo da LLMs, posebno kada su fino podešeni sa vlasničkim podacima, često daju procene preferencija izuzetno bliske onima kod stvarnih potrošača. Primenjen u praksi, ovaj pristup nudi više od pukog povećanja efikasnosti u pogledu troškova ili vremena (iako su i ona značajna). Takođe može proširiti vrh levka inovacija, omogućavajući rigoroznije i skalabilno istraživanje ranih ideja. Od generatora teksta do tržišnog simulatora LLMs su obučeni na ogromnim skupovima podataka koji uključuju recenzije proizvoda, diskusije i obrasce ponašanja izražene prirodnim jezikom. To ih čini iznenađujuće veštim u odgovaranju na strukturirana pitanja o proizvodima zasnovana na izboru. U našim studijama, koristili smo program da direktno postavljamo upite LLM modelima sa poređenjima proizvoda koja oponašaju ankete u istraživanju ljudskog tržišta. Na primer: „Da li biste kupili Colgate pastu za zube sa fluoridom za $2.99 ili verziju bez fluorida za $1.99?“ Ponavljanjem ovih upita kroz stotine nasumičnih konfiguracija proizvoda, generisali smo distribucije simuliranih odgovora kupaca. (Napomena: Koristili smo program koji je direktno slao upite LLM-u, a ne interfejs za chat.) Koristeći standardne metode „conjoint“ analize, zatim smo procenili WTP za različite karakteristike proizvoda. Da bismo procenili odgovore LLM-a, takođe smo sproveli ove „conjoint“ studije sa ljudskim uzorcima. Rezultati? LLMs su proizveli realistične i usmereno tačne preferencije za mnoge poznate atribute. Na primer, sintetički kupci su vrednovali fluorid u pasti za zube i dodatnu RAM memoriju u laptopovima na načine koji su odražavali ljudske uzorke. Štaviše, distribucija simuliranih odgovora je obuhvatila važne kompromise između cene i karakteristika. Važno je napomenuti da ovo nije bilo samo nekoliko pažljivo odabranih primera. U više kategorija proizvoda, LLMs su dosledno generisali rangiranje preferencija koje se poklapalo sa rezultatima dobijenim od ljudi. Kao alat za preliminarno testiranje, potencijal je jasan: LLMs mogu rano označiti slabe ideje i dati prioritet obećavajućim pravcima pre početka formalnog istraživanja. Ali postoje ograničenja — i ona su važna Uprkos ovim obećavajućim rezultatima, LLMs „sa police“ (off-the-shelf) nisu savršeni simulatori. Zapravo, oni imaju tendenciju da precenjuju interesovanje za nove ili neobične karakteristike. Kada smo testirali nove ukuse paste za zube kao što su „palačinka“ ili „krastavac“, sintetički potrošači LLM-a pokazali su daleko više entuzijazma nego stvarni ljudi. Bez utemeljenja u stvarnim potrošačima, generativna AI je zamišljala kupce koji naginju uzbuđenju i znatiželji, osobinama koje se ne pretvaraju uvek u prodaju. Štaviše, LLMs imaju poteškoća sa segmentacijom kupaca. Kada im se postave upiti sa demografskim modifikatorima (npr. „vi ste kupac sa niskim primanjima“ ili „vi ste republikanac“), odgovori su se menjali, ali često na nedosledan ili preuveličan način. Čak i nakon finog podešavanja, LLM nije mogao pouzdano da reprodukuje nijansirane razlike u preferencijama između demografskih grupa koje su otkrila istraživanja sa ljudima. Na primer, prilikom procene WTP za MacBook u poređenju sa Surface laptopom, LLM je preuveličao razlike u preferencijama između platnih razreda u odnosu na stvarne ljude. Tačno je pokazao da bi sintetički pojedinci koji su republikanci bili spremni da plate manje za brend Apple od onih koji su demokrate; međutim, pokazao je razliku od $625, dok je razlika u ljudskim uzorcima bila samo $72. Međutim, kada je fino podešen sa podacima kompanije, LLM je imao tendenciju da „usrednji“ svoja predviđanja, zamagljujući važnu heterogenost (npr. tvrdeći da su i demokrate i republikanci bili spremni da plate isti iznos za brend Apple). Pored toga, LLMs su unapred obučeni, i bez dodatnih podataka za obuku koje pruža istraživač ili pristupa internetu, oni mogu otkriti statične preferencije i ne prilagođavati se dinamički trenutnim tržišnim uslovima, čime pružaju nebitne informacije. Konačno, brzi razvojni ciklusi i često uvođenje novih LLM modela zahtevaju procenu osnovnih odgovora svake verzije LLM-a, što otežava njihovu upotrebu u procesu razvoja proizvoda. Ukratko: Korišćenjem naših metodologija, LLMs trenutno mogu aproksimirati prosečne tržišne signale, ali ne i uvide specifične za segment. Za bilo šta izvan detekcije trendova na visokom nivou u ranoj fazi, istraživanje sa ljudima ostaje suštinski važno. Moć vlasničkih podataka Jedno od najubedljivijih otkrića u našem istraživanju je koliko bolje LLMs rade kada su fino podešeni sa sopstvenim istorijskim podacima o klijentima kompanije. Konkretno, koristili smo prethodne ankete kupaca za fino podešavanje LLM-a. Fino podešavanje (Fine-tuning) podrazumeva prilagođavanje parametara modela na osnovu odgovora iz tih prošlih anketa. Ovaj proces poboljšava sposobnost LLM-a da simulira preferencije slične ljudskim, čak i za karakteristike koje ranije nije video. Na primer, fino smo podesili LLM koristeći odgovore iz studije o pasti za zube sa standardnim ukusima (nana, cimet, jagoda). Zatim smo od njega tražili da proceni preferencije za nove ukuse (palačinka, krastavac). Fino podešen model je preokrenuo svoj raniji entuzijazam i dao WTP procene koje su bile u skladu sa odgovorima ljudi — uključujući i prepoznavanje da većina ljudi smatra „pastu za zube sa ukusom palačinke“ neprivlačnom. Ovaj obrazac se ponovio u kategoriji tehnologije. Nakon finog podešavanja na osnovu prošlih anketa sa karakteristikama laptopova kao što su veličina ekrana i RAM, LLM je dao daleko preciznije WTP procene za potpuno novu karakteristiku, ugrađene projektore, nego što je to činio u svom osnovnom obliku. Ali metoda finog podešavanja je funkcionisala samo u istoj kategoriji interesovanja. Kada smo modelu koji je bio fino podešen koristeći ankete o laptopovima postavili upit o tabletima, bliskoj ali različitoj kategoriji, on je radio lošije od modela „sa police“ (off-the-shelf). Ključni zaključak: firme koje grade i fino podešavaju sopstvene interne „simulatore kupaca“ koristeći LLMs i istorijske podatke iz anketa mogu otključati oštrije uvide u ranoj fazi. Ovo stvara oblik konkurentske prednosti zasnovane na podacima: dve firme koje koriste isti osnovni LLM dobiće različite rezultate ako je jedna od njih obučila model na preferencijama sopstvenih kupaca. Troškovi, brzina i prošireni levak inovacija Tradicionalne „conjoint“ studije mogu koštati desetine hiljada dolara i zahtevati nedelje za dizajniranje, sprovođenje i analizu. Naše studije zasnovane na LLM modelima trajale su samo nekoliko sati, uz delić troškova. Bili smo u mogućnosti da generišemo hiljade simuliranih odgovora i brzo ponavljamo proces. Ova brzina omogućava drugačiju vrstu inovacionog procesa. Umesto da razvijaju samo nekoliko ideja za testiranje, timovi sada mogu da istraže desetine, pa čak i stotine, ranih koncepata, koristeći sintetičke potrošače kao filter. Ovo proširuje vrh levka inovacija, dok sužava dno uz pomoć preciznijih podataka. Na primer, kompanija za robu široke potrošnje mogla bi sintetički testirati 40 novih varijacija proizvoda, a zatim sprovesti ankete sa ljudima na 5 najperspektivnijih. Ovo smanjuje rasipanje i osigurava da je ljudska pažnja usmerena tamo gde je najvažnije. Dopuna, a ne zamena Primamljivo je zamisliti budućnost u kojoj sintetički kupci u potpunosti zamenjuju istraživanje sa ljudima. Ta budućnost još nije stigla, a možda nikada i neće. Iako LLMs mogu generisati kredibilne uvide u prvoj fazi, i dalje im nedostaju nijanse, emocionalna inteligencija i varijabilnost stvarnih ljudi. Što je još važnije, oni odražavaju postojeće podatke i ponašanje i stoga nasleđuju sve njihove pristrasnosti i slepe tačke. Ako se koriste odgovorno, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene, istraživanje tržišta. Naše studije pokazuju da se mogu primeniti rano u životnom ciklusu razvoja proizvoda, kada je cilj istraživanje i određivanje prioriteta, a ne validacija ili segmentacija. Štaviše, marketinški stručnjaci moraju ulagati u interno prikupljanje podataka i upravljanje njima kako bi maksimizirali vrednost ovih alata. Fino podešen model izgrađen na godinama pažljivo strukturiranih podataka iz anketa daleko je korisniji od onog koji se oslanja samo na obuku sa interneta. Budućnost istraživanja tržišta? Generativna AI preoblikuje način na koji preduzeća dizajniraju, testiraju i lansiraju nove proizvode. Sintetički kupci nisu zamena za stvarne, ali bi mogli biti moćno novo sočivo za rane uvide. Kombinovanjem LLM modela sa rigoroznim istraživačkim metodama, kompanije mogu brže da inoviraju, efikasnije filtriraju ideje i smanje rizik od skupih grešaka. Ne radi se o borbi čoveka protiv mašine, već o korišćenju mašina za efikasnije slušanje, kako bi ljudi mogli da donose bolje odluke. Kako se ova oblast razvija, jedna stvar je jasna: firme koje nauče da kombinuju sintetičke i ljudske uvide predvodiće sledeći talas inovacija usmerenih na kupca.

Zatvaranje prodaje je rezultat ranijih radnji kao što su otkrivanje kupaca, kvalifikacija potencijalnog klijenta i upravljanje učinkom. Framework IT je poboljšao svoj prodajni proces tako što je bolje kvalifikovao potencijalne klijente, razumeo ključne zainteresovane strane i promovisao svoje diferencijatore, što je dovelo do povećanja obima posla i zadovoljstva kupaca. Na ovaj način, proaktivna selekcija kupaca i kvalifikacija vodećih su ključni za pokretanje profitabilnog rasta i održavanje konkurentske prednosti.   Prodaja je umetnost u kojoj su rezultati bitni, tako da se većina saveta o dobrom učinku u ovoj ulozi fokusira na željeni ishod: zatvaranje prodaje. Ali zatvaranje je rezultat radnji i izbora koji se dešavaju ranije u procesu dok menadžeri prodaje i predstavnici odlučuju gde da raspodele vreme, novac i trud. Konkretno, prodajni timovi treba da odluče koliko truda da potroše na otkrivanje kupaca (razumevanje šta i kome prodajete), kvalifikaciju vodećeg potencijalnog klijenta (obezbeđujući da su potencijalni klijenti ozbiljni i sposobni da obave kupovinu) i upravljanje učinkom (vreme potrošeno na obuku). , recenzije i druge aktivnosti koje stvaraju kulturu kontinuiranog poboljšanja). Svaki od ova tri elementa je važniji kada više kamatne stope i duži ciklusi prodaje čine imperativ da prodajni timovi rade efikasnije i ulažu vreme u aktivnosti koje donose prihod. Ovaj članak govori o tome šta je jedna kompanija uradila da poboljša način na koji raspoređuje napore ka ovim oblastima — i kako bi ova praksa mogla da podstakne profitabilan rast za mnoga druga preduzeća. Postati pametniji u otkrivanju klijenata i kvalifikaciji potencijalnog klijenta Prodati proizvod ili uslugu obično znači postavljanje pitanja i odgovaranje na njih. Koji problem rešava naš proizvod? Da li potencijalni klijenti vide te probleme kao važne i hitne? Ko su naši najbolji izgledi (npr. kompanije koje veličine, u kojim industrijama)? Ko u kompaniji ima taj problem? Kako kupuju? Studije istraživanja tržišta, fokus grupe i drugi alati pomažu u rešavanju ovih problema. Ali na B2B tržištima, otkrivanje kupaca se uglavnom dešava u prodajnim razgovorima sa potencijalnim klijentima. Ključna uloga menadžmenta prodaje je da pomaže svojim ljudima da na najbolji način iskoriste ograničeno vreme koje imaju u ovim aktivnostima. Bez praktičnih smernica koje prodavci koriste u traženju potencijalnih klijenata, stvaranje potencijalnih klijenata i kvalifikacija su često ono što neki nazivaju „prskaj i moli“. Na primer, evo dva stvarna traga (prikrivena imena). Prvi je od predstavnika interne prodaje do inženjera prodaje u kompaniji koja prodaje hardver i softver pozivnim centrima: Imam trag za tebe! Došlo je preko preporuke. Ovaj potencijalni klijent otvara pozivni centar. U ovom trenutku nema ugrađenog hardvera. Počeće sa 30 agenata, koji će porasti na 60. Klijent želi skriptovanje, izveštavanje, zakazane povratne pozive, mogućnost modifikacije kampanja i potpuni nadzor. Ponuda je važeća do 11. 6. i očekuju da će konačan izbor izvršiti do 18. 6. Oni žele da budu u funkciji do kraja jula i žele da razgovaraju sa nekim što pre. Drugi trag je poslat e-poštom kompaniji za medicinske uređaje iz odeljenja opreme velike bolnice: Molimo navedite količinu 100 špric pumpi sličnih Nev Era Model 1000 kapaciteta 0,73 – 2011 ml/sat. Ponuda mora biti primljena do 15. novembra da bi bila uzeta u obzir. Moglo bi se pretpostaviti da je prvi trag više obećavajući: sugeriše finansirani projekat sa vremenskom hitnošću, dok drugi izgleda kao šablonski zahtev za ponudu gde će odluka biti vođena cenom. Ali pogledajte ta dva traga pažljivije. Prvi trag označava nedelju dana između ponude i odluke o kupovini. Da li je to realno i, ako jeste, da li sugeriše da ova perspektiva već zna koga bira i želi druge predloge kao polugu za pregovore sa svojim preferiranim dobavljačem? S druge strane, drugi trag se čini toliko fokusiranim na cenu da može biti poziv na aukciju cena... ali može biti šansa da dobijete klijenta sa velikim računom. Sve su to spekulacije i, nažalost, to je ono na šta se kompanije oslanjaju u nedostatku merljivih kriterijuma. Prodajni kapacitet se tada obično dodeljuje jurenju oba potencijalna klijenta, što rezultira većim troškovima prodaje i negativnim uticajima drugog reda na druge resurse. Nasuprot tome, poboljšanje kriterijuma za otkrivanje i kvalifikaciju potencijalnog klijenta takođe poboljšava prakse u rasponu od zapošljavanja i obuke do zaključnih cena, usluga nakon prodaje i toka novca. Za prodajni tim, pitanje je: kako odlučiti kada je potencijalni klijent vredan vremena i truda da se utvrdi koliko su proizvodi, usluga, mogući zahtevi za prilagođavanje i cena relevantni? Kako je jedna kompanija unapredila svoju igru Framework IT je provajder upravljanih usluga sa premium cenama (MSP) koji pruža usluge u oblaku, sajber bezbednost, podršku i upravljanje IT projektima. Framework ne prodaje ni jednu tehnologiju ili set softvera. To u suštini postaje IT odeljenje klijenta (ili proširenje postojeće IT organizacije). Kompanija posluje na tržištu koje karakteriše brza promena tehnologije i mnoštvo konkurenata sa širokim spektrom kvaliteta i cena. Okvir nije adekvatno kvalifikovao potencijalne klijente, što je dovelo do mnogo neproduktivnog vremena za izradu više predloga i pitanja predviđanja, jer su talasi i padovi prodaje komplikovali zapošljavanje, uključivanje i isporuku usluga nakon prodaje. Štaviše, da bi zaključio poslove, Framework se sve više oslanjao na svoje najiskusnije i najskuplje prodavce, ograničavajući vreme za traženje i izazivanje frustracija i obrta među novim i iskusnim predstavnicima. Evo šta je kompanija uradila da reši ove probleme: Sastavite i analizirajte podatke o klijentima Svaki kupac nije dobar kupac, a kompanije često zanemaruju šta im njihova trenutna baza kupaca može reći. Framework je ispitao koji tipovi klijenata su najviše i najmanje profitabilni, manje ili više verovatno da će obnoviti ugovore, demografske i druge faktore koji su ukazivali na verovatnoću zatvaranja, i crvene zastavice koje su ukazivale na tehnološka okruženja Framework ne može da upravlja najefikasnije ili profitabilnije. Saznajte ko kupuje i zašto Kompanije ne kupuju; samo ljudi to rade. U većini kompanija kupovina predstavlja različite funkcionalne ciljeve, interese i rizike — profesionalno i lično. Okvir je identifikovao ključne zainteresovane strane uključene u odluke o kupovini kod željenih kupaca. Na primer, otkrio je da je imao najveću stopu pobeda i najuspešnija partnerstva nakon prodaje kada je nekoliko zainteresovanih strana na nivou C bilo uključeno na početku procesa prodaje. Framework je zatim razvio detaljne ličnosti za relevantne zainteresovane strane, od generalnog direktora i finansijskog direktora do operativnog menadžera i IT lidera. Ličnost je specificirala bolne tačke specifične za ulogu, lekove za ublažavanje bolova, relevantne metrike i implikacije za diskusiju o različitim aspektima predloga vrednosti okvira sa svakom zainteresovanom stranom. Između ostalog, ovo je pomerilo razgovore o prodaji sa fokusa na konkurentne ponude za cene na poruke zasnovane na vrednosti zasnovane na dogovorenim kriterijumima povraćaja ulaganja. Pojasnite i promovišete diferencijatore Prethodne analize pomažu da se identifikuje idealan profil kupaca firme. Ali zašto bi ti kupci kupovali od vas? Framework-ovi diferencijatori su uključivali nekoliko faktora, ali posebno ponudu vrednosti zajedničke podsticaje i model određivanja cena. Tokom godina, na primer, Framework je identifikovao dokazane najbolje prakse koje su izbegle zastoje i poboljšale IT operacije kod klijenata dok su snizile troškove usluge Framework-a. Na primer, podaci kompanije Framework su pokazali da su klijenti sa skladištem u oblaku i aplikacijama prijavili 30% manje problema sa podrškom nego klijenti sa sistemima baziranim na premisi, a problemi koje su prijavili mogli bi da se reše 25% brže. Takođe, određene osnovne prakse sajber bezbednosti su učinile 50% manjom verovatnoćom da je klijent ranjiv na događaj sajber pretnje. Ove prakse su povećale IT efikasnost klijenata i produktivnost osoblja, dok su smanjile ukupne troškove upravljanih usluga. Da bi bolje saopštio te prednosti, Framework je razvio tehnološku procenu kao deo svog prodajnog procesa i koristio je taj alat da u svoje predloge uključi prilagođenu mapu puta koja ukazuje na nedostatke najbolje prakse u toj kompaniji i redosled preporuka o tome kako da se poprave praznine. Zatim je Framework ponudio snižene mesečne cene onim kupcima koji su usvojili ovu praksu. U stvari, ovo je podstaklo klijente da se kvalifikuju i generisalo više partnerskih odnosa na osnovu dogovora o ključnim procesima. Saopštite idealan profil klijenta i implikacije Efikasna prodaja na kraju zavisi od ponašanja. Framework je ugradio svoju analitiku otkrića u prodajni priručnik za obuku i uključivanje novih radnika, smernice za kvalifikacioni sastanak, kadencu za kontakt i razmenu poruka za traženje potencijalnih klijenata — sve u SharePoint sajtu sa šablonima, čestim pitanjima o uslugama, podacima o poslovima, studijama slučaja i drugim resurse za širenje najboljih praksi i minimiziranje nekvalifikovanih potencijalnih klijenata. Saopštavanje prodajnom timu zašto su ove promene imale smisla bilo je ključno. Za predstavnike koji pokušavaju da ispune prodajnu kvotu, kratkoročni uticaj se činio kontraintuitivnim: više od 50% potencijalnih klijenata je diskvalifikovano, bilo od strane potencijalnog klijenta ili Framework-a, nakon početnih razgovora o otkrivanju. Ovo je ostavilo prodajni tim sa manje perspektiva za prodaju, što bi na prvi pogled otežalo postizanje njihovih kvota. Dobijeni podaci pokazali su drugačije. Tokom sledeće godine, Framework je zabeležio povećanje veličine posla za 30% i povećanje prihoda od novih godišnjih ugovora za 50%, što znači da je kompanija zatvarala poslove sa većim i boljim kupcima. Prodaja i zadovoljstvo klijenata su poboljšani: tim je zabeležio povećanje od 50% u stopi pobeda za poslove koji su dospeli u fazu ponude, a neto rezultati promotera su takođe porasli za 50%. Promena je takođe dovela do boljeg rezultata: EBITDA se povećala za 40% od implementacije promena. Bilo je dodatnih pogodnosti u poslu. Za ljudske resurse, uključivanje i vreme za novo prodajno angažovanje poboljšano sa mogućnošću fokusiranja na inicijative za obuku. Predstavnici najviše uče gledajući kako najbolje njihove kolege obavljaju ključne zadatke – ono što istraživači nazivaju „modeliranjem ponašanja“. Oni pokupe važne naznake o tome kako otkriti bol zainteresovanih strana, kako se predstaviti, kako odgovoriti na primedbe ili konkurentska poređenja i druge aspekte prodaje na datom tržištu. Novootkriveni fokus i disciplina Framework-a značili su da iskusni predstavnici sada imaju više vremena sa zainteresovanim stranama u većim i boljim izgledima i više interne sposobnosti da podučavaju druge i ubrzaju njihovo učenje i razvoj. Za Framework-ov servisni tim, bolje kvalifikovani potencijalni klijenti koji su usvojili najbolje prakse poboljšali su tekuću isporuku MSP-a i istovremeno smanjili cenu usluge. Takođe, viši tim Framework-a je sada imao skalabilni model prodaje i proces prilagođavanja tog modela suočenom sa neizbežnim promenama na tržištu, jer ugrađuje kriterijume za odabir kupaca u svoj razvoj proizvoda i aktivnosti strateškog planiranja. . . . Lekcije ovde prevazilaze iskustvo Framework-a. Većina rukovodilaca na glasu govori o istini da na konkurentnom tržištu „ne možete biti sve za sve ljude“. Ipak, većina kompanija ne uspeva da otkriće kupaca i kriterijume za kvalifikaciju potencijalnih klijenata učini eksplicitnim i upravljanim delom svojih napora za razvoj poslovanja. Prodavci zatim prodaju svima kojima mogu, često po sniženim cenama da bi postigli ciljni obim. A firma tada pruža bolju ili lošiju uslugu različitim tipovima kupaca, što dovodi do gubitka pozicioniranja brenda i karakterističnih kompetencija. Bolje je biti proaktivan, jer mnogo toga drugog u poslovanju proizilazi iz odabira kupaca, uključujući cikluse cene do usluživanja i konverzije gotovine, kao i ključne odluke o proizvodima i rastu.