MARKETING ZA NEUPUĆENE

Lideri često pretpostavljaju da će odlaganje loših finansijskih vesti do zvanične objave zarade ublažiti reakciju tržišta. Rano obelodanjivanje neće u potpunosti eliminisati štetu, ali način na koji se upozorenje saopštava može uticati na to da li će akcije nastaviti da padaju, da li investitori veruju sledećoj prognozi i koliko vremena daju za ispravljanje situacije. Kada razočaravajući rezultati postanu neizbežni, organizacije bi trebalo rano da komuniciraju, procene razmeru podbačaja, objasne uzrok, izlože verodostojan odgovor i izbegavaju promotivne poruke koje narušavaju poverenje.   Arvind Krišna (Arvind Krishna) je 14. jula uradio nešto što generalni direktori provedu ceo svoj mandat nadajući se da će izbeći. Osam dana pre nego što je IBM trebalo da objavi zaradu za drugi kvartal, objavio je otvoreno pismo investitorima upozoravajući da će rezultati znatno podbaciti u odnosu na očekivanja. Do zvonca za zatvaranje berze, akcije IBM-a su pale za približno 25% — što je bio najgori pojedinačni dan u 115-godišnjoj istoriji kompanije. U roku od nekoliko dana, Volstrit je raspravljao o tome da li bi investitori aktivisti mogli da pokušaju da razbiju „Big Blue“. Bilo bi lako ovo arhivirati kao poučnu priču o iskrenosti: generalni direktor koji je dobrovoljno izneo loše vesti i za svoj trud dobio istorijsku rasprodaju akcija. To je potpuno pogrešna pouka. Nakon što sam proveo više od dve decenije prateći kompanije u krizi kao novinar i skoro još dve savetujući izvršne direktore kako da komuniciraju kroz njih, mogu vam reći da je instinkt u mnogim upravnim odborima u ovakvom trenutku da čekaju — zatvore kvartal, usavrše scenario i saopšte loše vesti na sopstvenoj sceni, okruženi svojim finansijskim direktorom i recitujući uvežbana pitanja i odgovore. Istraživanja o korporativnom obelodanjivanju pokazuju da je taj instinkt čekanja skup. Krišna je bio u pravu što je izašao ranije, i nijedno pismo, ma kako sročeno, ne bi poštedelo IBM od pada cene akcija. Ali način na koji je upozorenje napisano oblikuje sve što sledi: da li akcije nastavljaju da klize, da li investitori veruju budućim rezultatima koje im rukovodstvo daje i koliko vremena dozvoljavaju da popravka profunkcioniše. IBM-ovo upozorenje ostavilo je praznine — a tržišta praznine popunjavaju strahom. Pismo nikada nije procenilo veličinu podbačaja, pa su je investitori sami procenili — i oštro zaokružili naviše. Pominjalo je velike poslove koji nisu sklopljeni, ali nikada nije odgovorilo na pitanje oko kojeg se rasprodaja vrtela: Da li su ti poslovi samo odloženi ili je potražnja presušila? I potrošilo je četvrtinu svojih reči promovišući nove proizvode, pa se upozorenje o profitu završilo poput prodajne brošure. Tokom narednih osam dana, akcije su izgubile još 5% dok je tržište pisalo sopstvenu verziju priče. Kada su odgovori stigli tokom zakazanog IBM-ovog poziva, bili su manji od straha: skromno smanjenje smernica za celu godinu, novčani tok netaknut, trećina odloženih poslova već zaključena. Ta razdaljina — između onoga što je tržište zamislilo i onoga što je IBM na kraju rekao — jeste cena manjkavog upozorenja. Ono što je Krišna uradio kako treba i ono što je pogrešio podjednako su poučni. (IBM nije odgovorio na više zahteva za komentar na ovaj članak.) Zašto je ranije objavljivanje bilo ispravno Krišna nije bio prvi izvršni direktor koji se suočio sa ovim izborom i doneo takvu odluku. Tim Kuk (Tim Cook) je 2. januara 2019. objavio otvoreno pismo investitorima kompanije Apple najavljujući prvo upozorenje o prihodima te kompanije od 2002. godine. Apple je smanjio svoje kvartalne smernice o prihodima sa raspona od 89 do 93 milijarde dolara na približno 84 milijarde dolara, pripisujući veći deo podbačaja slabijoj prodaji iPhone uređaja u Velikoj Kini i usporavanju kineske ekonomije. Akcije Apple-a pale su za oko 10% sledećeg dana. Kuk je, poput Krišne, odlučio da sam saopšti vest umesto da dozvoli tržištu da to učini umesto njega, i obojica su doneli istu ispravnu odluku da reaguju ranije. Tamo gde su se njihova pisma razišla bila je izvedba, i ta razlika je ono što odvaja loš dan od još goreg dana koji je kompanija sama sebi stvorila. Uporedite te slučajeve sa kompanijom koja čuva iznenađenje za dan objavljivanja zarade. Netflix je u januaru 2022. rekao investitorima da očekuju 2,5 miliona novih pretplatnika u tom kvartalu. Međutim, sredinom aprila, striming gigant je umesto toga prijavio gubitak od oko 200.000 pretplatnika, što je bio njegov prvi pad u više od jedne decenije. Netflixove akcije su pale za otprilike 35% u jednom danu, ne zato što je kompanija bilo šta sakrila. Akcije su pale zato što se optimistična prognoza sudarila sa poslovanjem koje je krenulo nizbrdo, a investitori su to čuli tek prilikom izveštaja o zaradi — ne pre toga. Loše vesti ne stare dobro unutar kompanije. Istraživanja o krahovima pojedinačnih kompanija pokazuju da su oni retko uzrokovani samo lošim rezultatima; uzrokovani su kada se loši rezultati zadržavaju, u celosti ili delimično. Rukovodioci sede na negativnim informacijama sve dok one ne premaše ono što se može sakriti. Kada se objave odjednom, cena se urušava. Firme čija komunikacija prikriva probleme umesto da ih otkriva nose merljivo veći rizik od kraha u narednoj godini. Izbor pred kojim se našao IBM nikada nije bio između lošeg i dobrog dana. Bio je to izbor između kontrolisane detonacije sada i nekontrolisane detonacije kasnije. Tržišta su takođe oštrija prema ćutanju nego što većina izvršnih direktora veruje. Studija na 545 kompanija koje su propustile zakazane datume za objavu zarade otkrila je da je prosečna najava odlaganja koštala 6,3% u jednom danu. Ali odlaganja bez ikakvog objašnjenja koštala su 10,4%, više od bilo kog navedenog razloga, uključujući računovodstvene probleme. Te kompanije su propustile datume izveštavanja — što je drugačiji problem od IBM-ovog — ali je mehanizam sličan. Kada ne dobiju ništa, investitori sami pišu narativ, i pišu ga u mračnijim tonovima od istine. Ranije objavljivanje takođe eliminiše tiši rizik: što duže materijalno loše vesti stoje neobelodanjene, to duže insajderi imaju informativnu prednost u odnosu na akcionare kojima služe, sa svom pravnom i reputacionom izloženošću koju to podrazumeva. Upravni odbor IBM-a vodio je ovu debatu pre nego što je pismo poslato: upozoriti ranije ili sačekati zakazani poziv, kako je kasnije izvestio The Wall Street Journal. Svaki generalni pravni savetnik može izneti argumente za čekanje: poslovne knjige nisu zatvorene; preliminarna brojka koja se kasnije promeni predstavlja povod za tužbu u vezi sa hartijama od vrednosti; delimično obelodanjivanje može stvoriti obavezu stalnog ažuriranja. Upravni odbor je upozorio ranije, i to s pravom. Kada poslušaju savete svojih advokata, kompanije ne odlučuju o tome da li će izaći ranije, već kako: navesti pravac i okvirnu veličinu štete sada, jasno označenu kao preliminarnu, a preciznost sačuvati za poziv nakon zatvaranja knjiga. Izađite dovoljno rano da ispravite zapisnik, ali ne ranije nego što činjenice mogu da potkrepe. Gde je pismo pogrešilo Prva mana pisma skrivala se na vidnom mestu, u samim brojevima. IBM je prijavio odabrane preliminarne cifre koje su se, osam dana kasnije, pokazale tačnim: prihod veći za 1%, operativna zarada po akciji veća za 5%, marže i novčani tok — sve je bilo izloženo. Posmatrani hladno, ti brojevi izgledaju gotovo rutinski — i u tome je bio problem. Ništa u pismu nije govorilo šta taj podbačaj znači za smernice celogodišnjeg prihoda koje je IBM izdao u januaru i ponovo potvrdio u aprilu, u dolarima ili procentualnim poenima. Pismo je prikazalo rezultate, a čitaocu je prepustilo da sam proceni razočaranje. Pad od 25% naspram pisma čija sopstvena računica deluje bezazleno sugeriše da je tržište uračunavalo više od navedene matematike, uključujući i ono što je ostalo neizrečeno. Drugo, rešenje problema svelo se na jednu rečenicu: „preduzimamo nove inicijative i ubrzavamo druge“. To je pružanje utehe, a ne plan. Istraživanja o jeziku upozorenja o profitu pokazuju da ih kompanije u problemu često pišu tako da zvuče što rutinskije, priznajući problem, ali govoreći vrlo malo o tome šta će uprava preduzeti povodom toga. Iskusni investitori imaju pravilo upravo za ovaj trenutak: Prodajte na prvo upozorenje o profitu, jer obično sledi i drugo. Način na koji kompanija razbija to očekivanje jeste specifičnost — imenovane akcije, odgovorna lica, datumi. Studije o korporativnom obelodanjivanju pokazuju da tržište nagrađuje izjave usmerene ka budućnosti koje može da verifikuje, a odbacuje one koje ne može. U IBM-u je potpuniji plan stigao 22. jula. Međutim, investitori te nedelje nisu procenjivali mapu puta kompanije. Oni su procenjivali da li rukovodstvo ima kontrolu nad problemom, a za taj odgovor je trebalo osam dana. Treće — i to je ono što verujem da je IBM najviše koštalo — pismo nikada nije odgovorilo na pitanje koje je tržište zapravo ponovo vrednovalo: Da li je ovo problem sa tajmingom ili problem sa potražnjom? Krišna je napisao da veliki poslovi „nisu uspeli da se zaključe u vremenskim okvirima koje smo očekivali“. Očigledno potitanje glasi: Da li su zaključeni u međuvremenu? Koliki deo odložene vrednosti ostaje ugovoren? Ako je odgovor bio povoljan, njegovo izostavljanje bilo je izuzetno skupo, jer je omogućilo da se priča o odlaganju poslova protumači kao priča o tome kako veštačka inteligencija strukturalno potiskuje poslovanje IBM-a. Jedan bivši izvršni direktor IBM-a, u objavi na LinkedIn-u koju je citirao The Wall Street Journal, rekao je da se rasprodaja nije odnosila na jedan kvartal. Bilo je to, napisao je on, „tržišno preispitivanje pitanja: može li 115-godišnja korporacija voditi agentsku eru ili samo preživeti u njoj?“ Do poziva o zaradi 22. jula, oko trećina tih poslova bila je zaključena — „što je pokazatelj, još ne i puni dokaz, ali dobar pokazatelj“, rekao je Krišna na pozivu, „da je reč o odlaganju, a ne o uništavanju posla“. Da li je taj dokaz postojao 14. jula, zvanični zapisi ne govore. Pismo jeste reklo investitorima kada će saznati više (na pozivu 22. jula). Ono što im pismo nije dalo bilo je merilo za osam dana između — koliko je poslova odloženo, koji udeo se uobičajeno zaključi i koliko brzo. Krišna je imao te brojeve, koje je izrecitovao na pozivu. Konačno, četvrtina upozorenja pre objave bila je posvećena promociji: proizvod najavljen sedam nedelja ranije, navođenje istih 11 ranih korisnika; laboratorija za kvantno računarstvo, investicioni plan od 10 milijardi dolara. Taj impuls je razumljiv; nijedan lider ne želi da se ovako bolan dokument završi bez nade. Ali kada se nada prihefta na upozorenje o profitu, tržište to prozre. Istraživanja su u ovom pogledu neumoljiva. Tržišta uračunavaju neprirodan ton — optimizam iznad onoga što prijavljeni brojevi podržavaju — pa se promotivna poruka unutar upozorenja o profitu čita kao спиновање, a ne kao vest. Investitori kažnjavaju komunikaciju čiji je emocionalni ton u suprotnosti sa vestima koje prenosi. Takođe, duža saopštenja teže da razblaže reakciju tržišta na suštinsku poruku. U istraživanjima, sama složenost predstavlja znak upozorenja jer je pretrpano obelodanjivanje u korelaciji sa lošim vestima. Materijalu o novim proizvodima bilo je mesto 22. jula. A kada se tamo našao, dao je rezultate. Isti spisak klijenata i plan, predstavljeni na zakazanom pozivu, privukli su angažovanje, a ne prigovore. Poslednje pitanje analitičara odnosilo se na novi proizvod, a ne na podbačaj. Pravila igre Za generalne direktore, finansijske direktore i direktore odnosa sa investitorima, epizoda sa IBM-om nudi pet lekcija: Objavite rano i objavite odjednom Prvo upozorenje mora biti i potpuno. Kompanije koje loše vesti puštaju „na kašičicu“ u nastavcima uče tržište da očekuje da padne i druga cipela, i ono u skladu s tim formira cene. Nvidia je pravi model: 8. avgusta 2022, više od dve nedelje pre zakazanog izveštaja, unapred je objavila da će kvartalni prihod iznositi približno 6,7 milijardi dolara u poređenju sa 8,1 milijardom koliko je ranije procenjivala. Kompanija je identifikovala gejming kao glavni uzrok i primila udarac odjednom, tako da je poziv o zaradi nedeljama kasnije mogao biti posvećen oporavku, a ne šoku. Intel pokazuje koliko košta postepeno curenje informacija. Blagi izgledi za prvi kvartal stigli su u januaru 2024; teži udarac je usledio u avgustu sa suspenzijom dividendi, sniženom prognozom i smanjenjem radne snage za 15%. Ova dva obelodanjivanja pokrivala su različite kvartale i restrukturiranje u razvoju — ali tržište vrednuje obrazac, a ne nameru. Do druge objave tržište je naučilo da se pripremi za najgore, a akcije su pale za oko četvrtinu u samo jednom danu. Sami procenite razmeru podbačaja Navedite manjak u odnosu na sopstvene prethodne smernice, u brojkama, u prvih stotinu reči. Koju god cifru da prećutite, tržište će je zameniti gorom. FedEx je otvoreno prekršio ovo pravilo. Dana 15. septembra 2022, potpuno je povukao prognozu celogodišnje zarade umesto da je prilagodi — verovatno zato što više nije mogao pouzdano da prognozira. Generalni direktor FedEx-a je samo rekao investitorima da su „globalni obimi opali jer su se makroekonomski trendovi značajno pogoršali krajem kvartala“. Povlačenje broja umesto njegovog ponovnog navođenja, ma koji bio razlog, ostavilo je tržištu provaliju tamo gde je trebalo da bude dno, a akcije su pale za 21%, što je bio njihov najgori dan u više od četiri decenije. Nikada ne ostavljajte vakuum Postavite gornju granicu celogodišnjeg uticaja, makar okvirno, i ne dozvolite da pisano upozorenje bude jedini glas uprave. Investitori nedovoljno procesuiraju jednosmernu komunikaciju, stoga odgovorite na očigledna pitanja unutar samog dokumenta i brzo postavite višeg rukovodioca pred investitore. Kuk je dao televizijski intervju na dan objavljivanja svog pisma. Potpredsednik IBM-a Gari Kon (Gary Cohn) pojavio se na televiziji CNBC sledećeg jutra, prenoseći Krišnino mišljenje da je povlačenje bilo „relativno privremeno“ — što je bila karakterizacija, a ne dokaz. Prvi konkretni brojevi iza toga nisu stigli još osam dana. Kada je Best Buy upozorio u oktobru 2012. da će njegovi kvartalni rezultati razočarati, u istom saopštenju najavljen je dan za investitore na kojem će novi generalni direktor predstaviti plan preokreta („Renew Blue“) i odgovarati na pitanja. Zvanično saopštenje o zaradi usledilo je nedelju dana kasnije, a akcije su pale za oko 13% na vesti o zaradi. Kako je preokret uzimao maha, Best Buy je sledeće godine postao jedna od akcija sa najboljim učinkom u indeksu S&P 500. Preuzmite odgovornost za uzrok, a zatim navedite lek IBM je prvu polovinu uradio kako treba: okrivio je spoljne faktore samo tamo gde su bili proverljivi i na nivou cele industrije — što su uslovi za koje istraživanja pokazuju da odvajaju verodostojna spoljna objašnjenja od onih koja služe sopstvenim interesima — i upario ih sa priznanjem („ovog kvartala smo posustali“). Ono što IBM nije pružio bio je lek. Ford pokazuje kako izgleda kompletno sprovođenje ovog pristupa. Usred sve većih gubitaka koji su 2006. godine dostigli 12,7 milijardi dolara, objavio je imenovani plan preokreta pod nazivom „Way Forward“, koji se ubrzao kada je Alan Mulali (Alan Mulally) stigao osam meseci kasnije. Ford je preduzeo korake da prikupi oko 18 milijardi dolara, a vremenom i skoro 23,5 milijardi dolara, stavljanjem svoje imovine pod hipoteku pre nego što su se kreditna tržišta zamrzla. Under Armour je pogodio samo prvu polovinu: u januaru 2017. preuzeo je odgovornost za uzrok („izazovi i poremećaji u maloprodaji u Severnoj Americi“), ali je ponudio malo merljivih detalja o tome kako će preokrenuti stopu rasta koja je upravo pala sa preko 20% na predviđenih 11 do 12%, a odlazak finansijskog direktora u istom saopštenju produbio je sumnju. Akcije su pale za oko 23%. Ne prodajte dok se izvinjavate Zadržite dokaze koji se odnose na oporavak, ali izbacite sve što zvuči kao saopštenje za javnost. Tržišta vrednuju neprirodan ton, a promotivni talas unutar upozorenja ocenjuje se kao manipulacija. Rolls-Royce je suprotan primer: u februaru 2016. izneo je slabe izglede i prepolovio dividendu koju je isplaćivao čitavu jednu generaciju. Rukovodstvo je to jednostavno predstavilo kao raščišćavanje terena umesto da ga ulepšava, a akcije su porasle za oko 10% tokom naredne nedelje. Upozorenje mora da zvuči kao upozorenje. . . . Za IBM semafor već radi. Konačni rezultati su se tačno poklopili sa preliminarnim brojkama iz pisma, a celogodišnje prilagođavanje bilo je skromno. Akcije su porasle za 4% u narednim danima, ali da su investitori u potpunosti poverovali u „odlaganje, a ne uništavanje“, akcije bi trebalo da nadoknade veći deo pada od 25%. Nisu to učinile, a izostanak oporavka nakon umirujućih odgovora jeste upravo ono kako izgleda diskont na kredibilitet. Tržišta ocenjuju priču uprave sa nulom sve dok je dalji rezultati ne potvrde. Kredibilitet je stavka u bilansu stanja koja se akumulira uplatama, a uništava povlačenjem sredstava. Krišnino rano upozorenje se možda još može pokazati kao uplata, ali propusti u pismu potrošili su deo glavnice. Dublja lekcija za svaki liderski tim glasi: Tržište će vam oprostiti loš kvartal. Mnogo sporije će vam oprostiti otkriće da ste znali, a rekli malo ili nimalo. To je eksperiment koji IBM, na svoju sreću, nije izabrao da sprovede.

Generativna veštačka inteligencija (AI), posebno veliki jezički modeli (LLMs), nudi obećavajući novi alat za istraživanje tržišta u ranoj fazi simuliranjem reakcija kupaca na koncepte proizvoda. Ovo može omogućiti kompanijama da donose zaključke slične onima koje bi dobile anketiranjem kupaca ili sprovođenjem fokus grupa, ali uz mnogo manje vremena i troškova. Iako LLMs mogu pružiti isplative i brze uvide, i dalje zahtevaju fino podešavanje (fine-tuning) sa vlasničkim podacima kako bi se dobile precizne procene preferencija. I uprkos njihovom potencijalu, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene ljudsko istraživanje, jer imaju poteškoća sa nijansiranom segmentacijom kupaca i dinamičnim tržišnim uslovima.   U ranim fazama inovacija, kompanije se suočavaju sa poznatom dilemom: Koje ideje zaslužuju dalje ulaganje? Tradicionalno rešenje, istraživanje tržišta usmereno na ljude, može pružiti vredne uvide — ali često može biti sporo, skupo i ograničenog obima. Sada, generativna AI nudi intrigantan novi alat: sintetičke kupce. Veliki jezički modeli (LLMs), kao što su Chat GPT i Gemini, privukli su pažnju svojom sposobnošću da generišu sadržaj i ideje. Ali manje istražena granica je njihov potencijal da simuliraju reakcije kupaca na koncepte proizvoda i njegovih karakteristika. Naše istraživanje pokazuje da LLMs, ako se pažljivo koriste, mogu funkcionisati kao sintetičke fokus grupe, pružajući rane uvide o preferencijama kupaca za delić vremena i troškova u poređenju sa studijama koje uključuju ljude. LLMs ne pomažu samo u stvaranju ideja za proizvode; oni ih takođe mogu testirati. Predstavljanjem konfiguracija proizvoda ovim modelima na strukturiran način, možemo proceniti „sintetičku“ spremnost za plaćanje (willingness-to-pay - WTP), uporediti alternative, pa čak i označiti ideje koje će verovatno propasti, sve pre angažovanja ijednog ljudskog ispitanika. Kroz nekoliko studija u stilu „conjoint“ analize u kategorijama kao što su pasta za zube, laptopovi i tableti, otkrili smo da LLMs, posebno kada su fino podešeni sa vlasničkim podacima, često daju procene preferencija izuzetno bliske onima kod stvarnih potrošača. Primenjen u praksi, ovaj pristup nudi više od pukog povećanja efikasnosti u pogledu troškova ili vremena (iako su i ona značajna). Takođe može proširiti vrh levka inovacija, omogućavajući rigoroznije i skalabilno istraživanje ranih ideja. Od generatora teksta do tržišnog simulatora LLMs su obučeni na ogromnim skupovima podataka koji uključuju recenzije proizvoda, diskusije i obrasce ponašanja izražene prirodnim jezikom. To ih čini iznenađujuće veštim u odgovaranju na strukturirana pitanja o proizvodima zasnovana na izboru. U našim studijama, koristili smo program da direktno postavljamo upite LLM modelima sa poređenjima proizvoda koja oponašaju ankete u istraživanju ljudskog tržišta. Na primer: „Da li biste kupili Colgate pastu za zube sa fluoridom za $2.99 ili verziju bez fluorida za $1.99?“ Ponavljanjem ovih upita kroz stotine nasumičnih konfiguracija proizvoda, generisali smo distribucije simuliranih odgovora kupaca. (Napomena: Koristili smo program koji je direktno slao upite LLM-u, a ne interfejs za chat.) Koristeći standardne metode „conjoint“ analize, zatim smo procenili WTP za različite karakteristike proizvoda. Da bismo procenili odgovore LLM-a, takođe smo sproveli ove „conjoint“ studije sa ljudskim uzorcima. Rezultati? LLMs su proizveli realistične i usmereno tačne preferencije za mnoge poznate atribute. Na primer, sintetički kupci su vrednovali fluorid u pasti za zube i dodatnu RAM memoriju u laptopovima na načine koji su odražavali ljudske uzorke. Štaviše, distribucija simuliranih odgovora je obuhvatila važne kompromise između cene i karakteristika. Važno je napomenuti da ovo nije bilo samo nekoliko pažljivo odabranih primera. U više kategorija proizvoda, LLMs su dosledno generisali rangiranje preferencija koje se poklapalo sa rezultatima dobijenim od ljudi. Kao alat za preliminarno testiranje, potencijal je jasan: LLMs mogu rano označiti slabe ideje i dati prioritet obećavajućim pravcima pre početka formalnog istraživanja. Ali postoje ograničenja — i ona su važna Uprkos ovim obećavajućim rezultatima, LLMs „sa police“ (off-the-shelf) nisu savršeni simulatori. Zapravo, oni imaju tendenciju da precenjuju interesovanje za nove ili neobične karakteristike. Kada smo testirali nove ukuse paste za zube kao što su „palačinka“ ili „krastavac“, sintetički potrošači LLM-a pokazali su daleko više entuzijazma nego stvarni ljudi. Bez utemeljenja u stvarnim potrošačima, generativna AI je zamišljala kupce koji naginju uzbuđenju i znatiželji, osobinama koje se ne pretvaraju uvek u prodaju. Štaviše, LLMs imaju poteškoća sa segmentacijom kupaca. Kada im se postave upiti sa demografskim modifikatorima (npr. „vi ste kupac sa niskim primanjima“ ili „vi ste republikanac“), odgovori su se menjali, ali često na nedosledan ili preuveličan način. Čak i nakon finog podešavanja, LLM nije mogao pouzdano da reprodukuje nijansirane razlike u preferencijama između demografskih grupa koje su otkrila istraživanja sa ljudima. Na primer, prilikom procene WTP za MacBook u poređenju sa Surface laptopom, LLM je preuveličao razlike u preferencijama između platnih razreda u odnosu na stvarne ljude. Tačno je pokazao da bi sintetički pojedinci koji su republikanci bili spremni da plate manje za brend Apple od onih koji su demokrate; međutim, pokazao je razliku od $625, dok je razlika u ljudskim uzorcima bila samo $72. Međutim, kada je fino podešen sa podacima kompanije, LLM je imao tendenciju da „usrednji“ svoja predviđanja, zamagljujući važnu heterogenost (npr. tvrdeći da su i demokrate i republikanci bili spremni da plate isti iznos za brend Apple). Pored toga, LLMs su unapred obučeni, i bez dodatnih podataka za obuku koje pruža istraživač ili pristupa internetu, oni mogu otkriti statične preferencije i ne prilagođavati se dinamički trenutnim tržišnim uslovima, čime pružaju nebitne informacije. Konačno, brzi razvojni ciklusi i često uvođenje novih LLM modela zahtevaju procenu osnovnih odgovora svake verzije LLM-a, što otežava njihovu upotrebu u procesu razvoja proizvoda. Ukratko: Korišćenjem naših metodologija, LLMs trenutno mogu aproksimirati prosečne tržišne signale, ali ne i uvide specifične za segment. Za bilo šta izvan detekcije trendova na visokom nivou u ranoj fazi, istraživanje sa ljudima ostaje suštinski važno. Moć vlasničkih podataka Jedno od najubedljivijih otkrića u našem istraživanju je koliko bolje LLMs rade kada su fino podešeni sa sopstvenim istorijskim podacima o klijentima kompanije. Konkretno, koristili smo prethodne ankete kupaca za fino podešavanje LLM-a. Fino podešavanje (Fine-tuning) podrazumeva prilagođavanje parametara modela na osnovu odgovora iz tih prošlih anketa. Ovaj proces poboljšava sposobnost LLM-a da simulira preferencije slične ljudskim, čak i za karakteristike koje ranije nije video. Na primer, fino smo podesili LLM koristeći odgovore iz studije o pasti za zube sa standardnim ukusima (nana, cimet, jagoda). Zatim smo od njega tražili da proceni preferencije za nove ukuse (palačinka, krastavac). Fino podešen model je preokrenuo svoj raniji entuzijazam i dao WTP procene koje su bile u skladu sa odgovorima ljudi — uključujući i prepoznavanje da većina ljudi smatra „pastu za zube sa ukusom palačinke“ neprivlačnom. Ovaj obrazac se ponovio u kategoriji tehnologije. Nakon finog podešavanja na osnovu prošlih anketa sa karakteristikama laptopova kao što su veličina ekrana i RAM, LLM je dao daleko preciznije WTP procene za potpuno novu karakteristiku, ugrađene projektore, nego što je to činio u svom osnovnom obliku. Ali metoda finog podešavanja je funkcionisala samo u istoj kategoriji interesovanja. Kada smo modelu koji je bio fino podešen koristeći ankete o laptopovima postavili upit o tabletima, bliskoj ali različitoj kategoriji, on je radio lošije od modela „sa police“ (off-the-shelf). Ključni zaključak: firme koje grade i fino podešavaju sopstvene interne „simulatore kupaca“ koristeći LLMs i istorijske podatke iz anketa mogu otključati oštrije uvide u ranoj fazi. Ovo stvara oblik konkurentske prednosti zasnovane na podacima: dve firme koje koriste isti osnovni LLM dobiće različite rezultate ako je jedna od njih obučila model na preferencijama sopstvenih kupaca. Troškovi, brzina i prošireni levak inovacija Tradicionalne „conjoint“ studije mogu koštati desetine hiljada dolara i zahtevati nedelje za dizajniranje, sprovođenje i analizu. Naše studije zasnovane na LLM modelima trajale su samo nekoliko sati, uz delić troškova. Bili smo u mogućnosti da generišemo hiljade simuliranih odgovora i brzo ponavljamo proces. Ova brzina omogućava drugačiju vrstu inovacionog procesa. Umesto da razvijaju samo nekoliko ideja za testiranje, timovi sada mogu da istraže desetine, pa čak i stotine, ranih koncepata, koristeći sintetičke potrošače kao filter. Ovo proširuje vrh levka inovacija, dok sužava dno uz pomoć preciznijih podataka. Na primer, kompanija za robu široke potrošnje mogla bi sintetički testirati 40 novih varijacija proizvoda, a zatim sprovesti ankete sa ljudima na 5 najperspektivnijih. Ovo smanjuje rasipanje i osigurava da je ljudska pažnja usmerena tamo gde je najvažnije. Dopuna, a ne zamena Primamljivo je zamisliti budućnost u kojoj sintetički kupci u potpunosti zamenjuju istraživanje sa ljudima. Ta budućnost još nije stigla, a možda nikada i neće. Iako LLMs mogu generisati kredibilne uvide u prvoj fazi, i dalje im nedostaju nijanse, emocionalna inteligencija i varijabilnost stvarnih ljudi. Što je još važnije, oni odražavaju postojeće podatke i ponašanje i stoga nasleđuju sve njihove pristrasnosti i slepe tačke. Ako se koriste odgovorno, LLMs bi trebalo da dopune, a ne da zamene, istraživanje tržišta. Naše studije pokazuju da se mogu primeniti rano u životnom ciklusu razvoja proizvoda, kada je cilj istraživanje i određivanje prioriteta, a ne validacija ili segmentacija. Štaviše, marketinški stručnjaci moraju ulagati u interno prikupljanje podataka i upravljanje njima kako bi maksimizirali vrednost ovih alata. Fino podešen model izgrađen na godinama pažljivo strukturiranih podataka iz anketa daleko je korisniji od onog koji se oslanja samo na obuku sa interneta. Budućnost istraživanja tržišta? Generativna AI preoblikuje način na koji preduzeća dizajniraju, testiraju i lansiraju nove proizvode. Sintetički kupci nisu zamena za stvarne, ali bi mogli biti moćno novo sočivo za rane uvide. Kombinovanjem LLM modela sa rigoroznim istraživačkim metodama, kompanije mogu brže da inoviraju, efikasnije filtriraju ideje i smanje rizik od skupih grešaka. Ne radi se o borbi čoveka protiv mašine, već o korišćenju mašina za efikasnije slušanje, kako bi ljudi mogli da donose bolje odluke. Kako se ova oblast razvija, jedna stvar je jasna: firme koje nauče da kombinuju sintetičke i ljudske uvide predvodiće sledeći talas inovacija usmerenih na kupca.

Mnoge B2B kompanije pate od „jaza u vrednosti“: klijenti imaju koristi od njihovih proizvoda, ali ne mogu jasno da izmere, artikulišu ili odbrane tu vrednost pred stejkholderima unutar sopstvenih kompanija. Kao rezultat toga, odluke o obnovi ugovora se odlažu, pritisak na cene raste, a prilike za rast se gube. Ovaj jaz može opstati čak i tokom perioda brzog rasta, a rukovodstvo često prekasno prepozna problem. Rešavanje jaza u vrednosti zahteva napor predvođen izvršnim rukovodstvom kako bi se organizacija uskladila oko poslovnih ishoda za klijenta, kao što su rast prihoda, smanjenje troškova i ublažavanje rizika. Kompanije to mogu postići sistematskim identifikovanjem načina na koje klijenti stvaraju vrednost, ugrađivanjem kvantifikacije vrednosti u prodajni proces i širenjem načina razmišljanja usmerenog na vrednost za klijenta kroz marketing, uspeh klijenata, razvoj proizvoda i određivanje cena. Organizacije koje vrednost za klijenta čine vidljivom i merljivom u boljoj su poziciji da održe rast i ojačaju konkurentsku prednost.   Većina B2B kompanija već dugo ima skupu slepu mrlju: jaz između vrednosti koju stvaraju za klijente i vrednosti koju ti klijenti mogu da vide, izmere i odbrane. Za mnoge, snažan rani rast maskira problem sve dok se prodaja ne uspori ili konkurentske alternative ne obore profitne marže. Premošćavanje tog jaza je izvršna odluka — i to ona koju većina rukovodećih timova nikada nije eksplicitno donela. Tokom više od 20 godina pomaganja B2B kompanijama u sektorima zdravstva, finansija, proizvodnje i tehnologije da razviju strategiju izlaska na tržište, otkrili smo da jedan faktor pre svega određuje da li će kompanija dostići svoj puni potencijal: da li je njen izvršni tim izgradio zajedničko razumevanje sa klijentima o poslovnoj vrednosti koja se isporučuje — ono što nazivamo „poslovnom vrednošću za klijenta“. Kada to razumevanje izostane — kada klijenti osećaju korist, ali ne mogu da je izmere ili odbrane pred sopstvenim finansijskim direktorom, tehničkim direktorom ili drugim ključnim stejkholderima — to nazivamo jazom u vrednosti. Posledice prate poznati obrazac. Obnove ugovora zastaju. Pritisak na cene se pojačava. Strateški poslovi se ne zaključuju. A pošto je ova erozija postepena, obično je već u poodmakloj fazi pre nego što je iko identifikuje. Godine 2013, kompanija Splunk je imala jaz u vrednosti koji je njena stopa rasta skrivala. Videli smo to izbliza: jedna od nas (Vendi) savetovala je izvršni tim o strategiji određivanja cena, dok je drugi (Dag) radio u kompaniji, pomažući prodajnoj organizaciji da pređe sa tehničke prodaje na prodaju fokusiranu na vrednost. Splunk je ostvarivao skoro 200 miliona dolara prihoda i rastao više od 50% godišnje, vođen IT timovima koji su prihvatili njegov besplatan proizvod za rešavanje problema u IT operacijama koji su oduzimali ogromnu količinu vremena i ponekad bili nemogući za rešavanje. Videli smo kako su timovi za IT operacije bili oduševljeni sposobnošću Splunk-a da im pomogne da brzo reše složene probleme. Kako su se slučajevi upotrebe umnožavali, tako je rasla i potrošnja — a samim tim i troškovi za IT odeljenja. Spolja gledano, delovalo je kao izuzetna tehnološka priča o uspehu. Korisnici su voleli proizvod, a rast nije pokazivao znake usporavanja. Iznutra, međutim, izvršni tim Splunk-a posmatrao je signale koji su ih brinuli. Glavni informacioni direktori — kako lideri u industriji, tako i oni unutar kompanija koje su bile Splunk-ovi klijenti — govorili su analitičarima sa Volstrita da proizvod košta previše. Volstrit, slušajući istovremeno i entuzijazam i šok zbog visine cene u istim razgovorima sa klijentima, brinuo je da će cene zasnovane na potrošnji usporiti šire usvajanje. Kupci nisu mogli da predvide troškove, pa su oklevali da se obavežu na većem nivou. Tog januara, izvršni tim je angažovao oboje nas kako bismo ispitali problem iz naših različitih uglova. Kada smo razgovarali sa korisnicima Splunk-a, oni su voleli proizvod i nastavili su da pronalaze nove slučajeve upotrebe u IT operacijama i bezbednosti, kao i u marketingu i uspehu klijenata. Ali takođe smo uvideli nemogućnost da se ta vrednost šire artikuliše kompaniji, kao i problem vidljivosti. Korisnici su svakodnevno osećali korist, ali rukovodioci koji su kontrolisali budžet nisu. Niko u organizaciji kupca nije mogao da kvantifikuje šta je Splunk već isporučivao, što je onemogućavalo procenu — a kamoli opravdanje ili odbranu — troškova njegovog usvajanja u punom obimu. Ovaj obrazac nije specifičan samo za Splunk. Kada postoji nedostatak razumevanja vrednosti za klijenta između dobavljača i njegovih klijenata, često pre svega postoji i nedostatak internog usklađivanja unutar samog dobavljača o ključnoj važnosti poslovne vrednosti za klijenta. Tada je disfunkcija predvidiva. Bez ovog zajedničkog razumevanja i fokusa, prodajni timovi grade demonstracije i vežbe dokazivanja vrednosti oko funkcija i tehničkih mogućnosti, dok timovi za uspeh klijenata implementiraju interno usmerenu efikasnost i optimizaciju, a sve to ostavljajući eksterno usmerenu poslovnu vrednost za klijenta — kao što su zadovoljstvo klijenata, smanjenje rizika, rast i profitabilnost — nezabeleženom ili neiskomuniciranom. Proizvodni timovi se fokusiraju na funkcionalnosti koje planiraju da isporuče, dok se marketinške poruke fokusiraju na druge funkcionalnosti i operativne prednosti. Bez tog fokusa i usklađenosti sa klijentom i širom organizacije, prodaja postaje manje predvidiva, pritisak na cene se pojačava, a klijenti ne šire saradnju — ili još gore, odlaze i biraju alternativno rešenje. Ovaj fokus i usklađenost se ne dešavaju slučajno. To je izvršna odluka. Splunk je zatvorio svoj jaz u vrednosti kroz višegodišnju transformaciju koja je započela u izvršnom rukovodstvu, a zatim se proširila kroz svaku funkciju koja ima kontakt sa klijentima — prodaju, marketing, uspeh klijenata i razvoj proizvoda. Izvršni tim u Splunk-u izgradio je kulturu usmerenu na razumevanje i isporuku poslovne vrednosti za klijenta. Iz naše perspektive (uglavnom Dagove) tokom njegovog rada u kompaniji, videli smo rast stope uspešnosti prodaje, skraćivanje prodajnih ciklusa i ubrzanje širenja saradnje sa klijentima. Tokom šest godina nakon 2013, prihodi kompanije porasli su više od deset puta, na 2,3 milijarde dolara. Godine 2024, Cisco je kupio kompaniju za 28 milijardi dolara. Jaz u vrednosti je uvek nosio svoju cenu. Ono što se promenilo jeste brzina kojom ta cena počinje da uzima svoj danak. Prednosti u funkcionalnostima koje su nekada trajale godinama sada nestaju za nekoliko meseci. Kupci ispituju ulaganja u tehnologiju — posebno ona koja se odnose na veštačku inteligenciju — sa sve većom strogošću, a odluke o obnovi ugovora sve su više vezane za dokaziv poslovni uticaj. Najizloženije su one organizacije čiji klijenti ne mogu da predstave poslovno opravdanje izvršnim direktorima koji kontrolišu njihov budžet. Vremenski okvir za izgradnju te sposobnosti uži je nego što je bio pre samo dve godine. Kako lideri mogu da izgrade održivu prednost uz pomoć vrednosti za klijente Na osnovu našeg iskustva, verujemo da kompanije treba da razviju i ugrade viziju vrednosti za klijenta u celu organizaciju. Organizacije koje ulože trud u razumevanje, kvantifikovanje i operacionalizaciju poslovne vrednosti za svoje klijente imaju veće šanse da stvore trajnu konkurentsku prednost koju je teško replicirati. Izgradnja kulture radoznalosti i učenja o tome šta klijenti cene i kako vaša kompanija može kontinuirano pružati više vrednosti tokom vremena stvara ciklus rasta za kompaniju, njene klijente i zaposlene. Prema našem iskustvu, taj rad prati promišljen redosled: razumeti, dokazati, operacionalizovati, a zatim skalirati. Razvijte duboko razumevanje poslovne vrednosti za klijenta. Fokus na vrednost za klijenta možete početi da gradite gotovo bilo gde u organizaciji. Ključni zahtev je da počnete sa malim, posvećenim timom koji je u potpunosti fokusiran na razumevanje načina na koji se vaše rešenje koristi ili će se koristiti od strane klijenata za smanjenje rizika, rast prihoda ili smanjenje troškova. Ovo može otkriti slučajeve upotrebe koje ranije niste razumeli, pokazati velike razlike među segmentima klijenata ili rasvetliti kako se vrednost isporučuje u različitim delovima poslovanja. Ovaj posao se ne može obaviti anketama i ne može se postići postavljanjem pitanja klijentima: „Šta vi vrednujete?“ Morate mu pristupiti kroz prizmu sociologa, ekonomiste i analitičara korišćenja proizvoda. Počnite sa inputima i uvidima od lidera u prodaji, uspehu klijenata i razvoju proizvoda koji su najbliži klijentima. Razumite pobede, gubitke, bolne tačke i raznolikost slučajeva upotrebe. Zatim identifikujte podskup klijenata koji predstavljaju ove različite kontekste — i vodite duboke razgovore „jedan na jedan“ kako biste razumeli kako vaše rešenje utiče na njihove troškove, prihode i rizike, i kako se usklađuje sa njihovim strateškim prioritetima. Dokumentujte najčešće koristi i počnite da gradite model za osnaživanje prodaje. Operacionalizujte to — počevši od prodaje. Naše iskustvo dosledno ukazuje na prodaju kao mesto odakle treba početi, jer je uticaj tu najbrži i najvidljiviji (određivanje cena je na bliskom drugom mestu). Primenite pristup vrednosti za klijenta direktno na aktivne prodajne prilike. Počnite sa malim timom strateških prodavaca i radite sa njima na izgradnji argumenata o poslovnoj vrednosti zajedno sa njihovim internim zagovornicima kod klijenta. To podrazumeva više od obučavanja prodajnih timova da artikulišu vrednost. To znači ugrađivanje otkrivanja i kvantifikovanja vrednosti u sam prodajni proces — propisane korake koje svaki prodavac prati kako bi maksimizovao verovatnoću pobede. Poruke o vrednosti moraju biti utkani u prezentacije, događaje validacije i sav prodajni sadržaj koji se redovno koristi. Pružite timovima obuku i modele poslovnih opravdanja koji im omogućavaju da izmere trenutno stanje klijenta i projektuju buduću vrednost koju vaše rešenje može pružiti — utemeljeno na stvarnim podacima klijenata i benčmark standardima. Jedan korak je suštinski važan: interni zagovornik kod klijenta mora biti uključen u izgradnju poslovnog opravdanja koje će na kraju stići pred više rukovodstvo. Bez tog zajedničkog stvaranja, tom predlogu će nedostajati interni kredibilitet koji mu je potreban. Prenesite to na čitavu organizaciju. Kada se postave osnovni modeli, proširite način razmišljanja o vrednosti za klijenta izvan prodaje kako biste postigli holistički pristup — ugrađen u uspeh klijenata, proizvod, određivanje cena i najviše rukovodstvo — potreban za postizanje viših marži i održive konkurentske prednosti. Marketing: Pobrinite se da poruke prenose uticaj na klijenta za primarne slučajeve upotrebe i da se generisanje potražnje fokusira na ishode, a ne samo na mogućnosti proizvoda. Nakon prodaje: Vodite značajan deo svojih klijenata ka produbljivanju korišćenja onih mogućnosti i proizvoda iz vaše ponude koji su najviše diferencirani — i osigurajte da budu svesni i sposobni da artikulišu poslovnu vrednost koju ostvaruju. Proizvod: Vremenom ugradite razmišljanje o poslovnoj vrednosti za klijenta u planiranje proizvoda, koristeći ga za usmeravanje prioriteta inovacija i redosleda uvođenja novih funkcionalnosti. Određivanje cena i pakovanje: Procenite svoje cene i pakete u odnosu na slučajeve upotrebe i poslovnu vrednost koju isporučuju. Pobrinite se da podstičete ispravno ponašanje klijenata, kao što su usvajanje i zadržavanje srodnih proizvoda, dok istovremeno ostvarujete odgovarajući prihod. Imperativ liderstva Jaz u vrednosti je problem višeg rukovodstva jer nijedna pojedinačna funkcija — ni prodaja, ni marketing, ni razvoj proizvoda — nema autoritet niti vidljivost da uskladi celu organizaciju oko zajedničkog razumevanja vrednosti za klijenta. To usklađivanje zahteva donošenje izvršnih odluka: određivanje prioriteta za ulaganja, nalaganje međufunkcionalne koordinacije i pozivanje organizacije na odgovornost za ishode za koje nijedan pojedinačni tim nema isključivo vlasništvo. U našem radu sa B2B kompanijama, svedočili smo tome kako jazovi u vrednosti nagrizaju organizacije koje su po svakom konvencionalnom parametru delovale zdravo. Kompanije koje zatvore ovaj jaz — počevši od izvršne odluke da usklade čitavu organizaciju oko zajedničkog razumevanja vrednosti za klijenta — biće one koje će rasti, zadržavati klijente i širiti poslovanje u godinama koje dolaze. One koje to ne učine otkriće koliko brzo tržište ide dalje.

Korišćenje strukturiranog pristupa u komunikaciji može pomoći da odredite prioritet onoga što treba da prenesete. U ovom članku, autor uvodi svoj okvir „Šta, pa šta, sada šta“. Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: 1) Šta: opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju, itd. 2) Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih. 3) Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka.   Efikasna komunikacija nikada nije bila kritičnija u našem svetu koji se brzo razvija, gde svaki razgovor, pregovaranje, sastanak ili prezentacija može uticati na naš lični i profesionalni uspeh. Mnogo je veća verovatnoća da ćemo postići svoje komunikacijske ciljeve ako svoje poruke upakujemo na jasan, koncizan, logičan način. U ovom članku ću predstaviti strukturu od tri pitanja za koju verujem da služi kao nezamenljiv alat za različite scenarije, od improvizovanih interakcija do ključnih poslovnih prezentacija, ali prvo počnimo od toga zašto je strukturirani pristup toliko koristan. Vrednost strukture u komunikaciji Struktura pruža mapu puta, logičku vezu ideja koja vodi i komunikatora i slušaoca. Zamislite to kao pažljivo osmišljenu priču ili dobro osmišljen recept. A prednosti korišćenja jedne su mnoge: • Jasnoća: struktura eliminiše dvosmislenost, osiguravajući da je poruka jasna i laka za razumevanje i praćenje.• Zadržavanje: Ideje predstavljene na struktuiran način imaju veće šanse da budu zapamćene, čineći komunikaciju još uticajnijom. Naš mozak je zapravo dizajniran da kodira i pamti strukturirane informacije.• Ubeđivanje: Logička struktura gradi slučaj tačku po tačku, olakšavajući ubeđivanje vodeći drugu stranu kroz argumentovanje.• Efikasnost: Struktura štedi vreme i mentalnu energiju, pojednostavljujući složene ideje u svahtljive tačke koje se mogu primeniti.• Smanjena anksioznost: Posedovanje unapred definisane strukture može značajno da smanji anksioznost u komunikaciji, jer već znate kako da prenesete ono što treba da kažete i manje je verovatno da ćete zaboraviti svoj sadržaj. Okvir „Šta, pa šta, šta sada“ Slično kao i švajcarski nož, poznat po svojoj svestranosti i pouzdanosti, ova struktura je fleksibilna i može se koristiti u mnogim različitim komunikacijskim situacijama. Struktura se sastoji od tri jednostavna pitanja: • Šta: Opišite i definišite činjenice, situaciju, proizvod, poziciju itd.• Pa šta: Razgovarajte o implikacijama ili važnosti za publiku. Drugim rečima, relevantnost za njih.• Šta sada: Navedite poziv na akciju ili sledeće korake, kao što je postavljanje pitanja ili zakazivanje sledećeg sastanka. Ova struktura ne samo da pomaže u organizovanju misli, već služi i kao putokaz za drugu stranu, čineći informacije lakšim za praćenje i delovanje. Okvir na delu Kako ova struktura izgleda u praksi? Evo tri primera: 1. Uvodi Uvodi često mogu da se zbune. Korišćenje ove strukture može pomoći da budete jasni i da postavite očekivanja za ono što dolazi. Kada predstavljate nekoga: • Šta: Čast mi je da predstavim dr Klark, koja je ovde da razgovara o njenim uvidima u teoriju povezanosti.• Pa šta: Njen rad je promenio način na koji mnogi ljudi donose svakodnevne odluke. Siguran sam da ćete razmišljati drugačije kada odete sa radionice.• Šta sada: Bez daljeg odlaganja, pridružite mi se u dobrodošlici dr. Klark. Kada nešto predstavljate: • Šta: Uzbuđen sam što mogu da predstavim najnoviju verziju našeg proizvoda. U ovom izdanju dodali smo mnoga poboljšanja upotrebljivosti i poboljšali našu brzinu.• Pa šta: Sada naši klijenti mogu lakše da završe svoje zadatke i uštede vreme i novac.• Šta sada: kada napustite ovu konferencijsku sesiju, instalirajte je danas. 2. Odgovaranje na pitanje Pitanja su odlična prilika za korišćenje ove strukture. Na primer, zamislite intervju za posao gde pitaju: „Zašto ste kvalifikovani za ovaj posao?“ • Šta: Imam preko 12 godina iskustva u radu sa klijentima, baveći se izazovima kao što su migracija na nove sisteme i implementacija novih procesa.• Pa šta: Ova prethodna iskustva će mi pomoći da vašim klijentima pružim visokokvalitetne rezultate, a istovremeno će vam pomoći da pojednostavite svoj proces primene.• Šta sada: Drago mi je što razgovarate o mojim kvalifikacijama sa nekim od mojih bivših klijenata. 3. Davanje povratnih informacija Često podučavam klijente koji moraju da pruže konstruktivne povratne informacije da koriste ovu strukturu. Na primer, imate kolegu koji nije uspeo da završi svoj izveštaj na vreme. • Šta: Primetio sam da izveštaj nije dostavljen u dogovorenom roku.• Pa šta: ovo nas stavlja u nepovoljan položaj i može da ugrozi sastanak sa našim klijentima.• Šta sada: potrebno mi je da završite ovaj izveštaj do sutra ujutru. Recite mi šta mogu da uradim da pomognem. U zaključku, ovladavanje strukturiranom komunikacijom pomaže da kreirate svoje poruke i odredite prioritete onoga što nameravate da komunicirate, dok pomažete sagovorniku da svari informacije i zapamti ih. Korišćenjem „Šta, pa šta, sada šta“, možete se kretati kroz različite situacije u komunikaciji, osiguravajući da se poruka ne samo čuje, već se internalizuje i da se po njoj reaguje.

AI asistenti transformišu prodaju delujući kao digitalni treneri, analitičari i savetnici prodavcima. Oni analiziraju prodajne predloge i daju personalizovane povratne informacije, pomažući prodavcima da usavrše svoju komunikaciju i strategije angažovanja. Koristeći analitičke i verbalno-vizuelne mogućnosti veštačke inteligencije, kompanije mogu da podstaknu angažovanje kupaca, povećaju stope konverzije i poboljšaju ukupne performanse prodaje. Oni mogu da pojednostave zadatke kao što su kreiranje sadržaja i analiza interakcije sa klijentima, omogućavajući prodajnim timovima da se usredsrede na aktivnosti veće vrednosti. Izazovi usvajanja uključuju troškove unapred, integraciju podataka i upravljanje promenama, ali fazna implementacija može da ublaži rizike.   Prodavac se priprema za važan sastanak sa klijentima. Oni uvežbavaju nastup pomoću digitalnog alata za treniranje sa AI koji je prilagođen ciljevima kompanije i filozofiji prodaje. Sistem analizira ton, reči i tempo prodavca. Ukazuje na oblasti za poboljšanje, na primer, predlažući upotrebu fraza koje naglašavaju saradnju („hajde da ovo istražimo zajedno...“) i podsećajući prodavca da zakaže sledeći sastanak sa potencijalnim klijentom. Dalje, prodavac dobija uvid na osnovu podataka o potrebama i preferencijama kupaca, uključujući preporuke o prodajnim akcijama i mogućnostima unakrsne prodaje. Uloga AI kao trenera prodaje je moćna sposobnost u nastajanju. Takođe ubrzano raste uloga AI kao analitičara, koji uranja u ogromne količine podataka o prodaji da bi otkrio uvide, na primer, o tome zašto određene geografske regije ne uspevaju ili koji se tržišni trendovi razvijaju. AI trenutno obavlja zadatke za koje su analitičarima prodaje nekada bili potrebni dani ili nedelje. Pomoćnici AI koji deluju kao treneri i analitičari za prodavce, dopunjuju više korišćene taktičke savetnike sa AI pogonom. Takvi alati daju sugestije, pomažući prodavcima da identifikuju obećavajuće potencijalne klijente, kreiraju ponude po meri i dizajniraju prilagođene ponude. Ovo podstiče poboljšano angažovanje klijenata, veće stope konverzije, veću prodaju i veće zadržavanje kupaca. Dobijanje vrednosti od AI prodajnih asistenata zahteva rešavanje nekoliko komplikacija — značajnih troškova unapred, integracije podataka i izazova kvaliteta, modela obuke o sadržaju kompanije i podsticanja usvajanja sa prodajnim timovima. Ovi faktori mogu otežati postizanje i merenje ROI. Ovaj članak će ispitati mogućnosti AI prodajnih asistenata koji su sada dostupni i razmotriti puteve usvajanja i upotrebe ovih alata. Mogućnosti AI pomoćnika Da bi AI asistenti mogli da treniraju, analiziraju ili savetuju, potrebne su im analitičke i verbalno-vizuelne sposobnosti. Analitičke sposobnosti Ove funkcije koriste profile klijenata, tragove interakcije, angažovanje kupaca i podatke o učinku iz prethodnog perioda za kreiranje uvida i predloga za prodajne timove. Koristeći podatke o svim prodavcima i kupcima, AI inteligentno sugeriše koje akcije rade za svakog kupca i prodajnu situaciju. Pfizer, Schneider Electric i Microsoft su među mnogim kompanijama koje koriste takve mogućnosti da bi prodavcima dale pravovremene taktičke savete o specifičnim, unapred definisanim problemima, na primer, koju sledeću najbolju radnju da preduzmu i kako da spreče odliv kupaca. Rezultat je poboljšana reakcija na klijente i povećana produktivnost prodaje. Na primer, kada je Microsoft počeo da koristi „Daily Recommender“, sistem zasnovan na veštačkoj inteligenciji koji prodavcima daje uvid u potrebe kupaca i predložene prodajne akcije, produktivnost prodaje (merena vremenom pred kupcima i potencijalnim klijentima pretvorenim u prilike) porasla je za 40%. Nedavna dostignuća omogućavaju AI modelima da odgovore na otvorena pitanja. U biofarmaceutskoj kompaniji, prodavac pita sistem zasnovan na veštačkoj inteligenciji: „Koje su najnovije bolesti i trendovi prepisivanja za dijabetes na mojoj teritoriji?“ Sistem prevodi ovaj upit prirodnog jezika u kompjuterski kod, koji se zatim izvršava radi analize najnovijih podataka. Dobijeni uvidi se dele sa prodavcem: „Prevalencija dijabetesa je porasla za 2%, ali je stopa lečenja opala za 8%. Najbolje propisani lekovi na vašoj teritoriji su tri utvrđene terapije, ali među zdravstvenim radnicima raste interesovanje za učenje o inovativnim pristupima. Prodavac se dalje pita: „Šta mogu da uradim da poboljšam stope lečenja?“ na koje sistem odgovara sa predlozima uključujući koje zdravstvene radnike da posetite lično, a koje da kontaktirate putem e-pošte, koje nalaze istraživanja da podelite o kardiovaskularnim prednostima, prednostima gubitka težine i pogodnom doziranju, kao i najefikasnijim strategijama za distribuciju uzoraka proizvoda. Prodavac kombinuje ove uvide sa sopstvenim iskustvom, a zatim je spremniji da ima relevantne, pronicljive i produktivne interakcije sa kupcima. Verbalno-vizuelne sposobnosti Ove funkcije sintetizuju uglavnom nenumeričke podatke (tekst, slike, video) koristeći gen AI za poboljšanje sadržaja i komunikacije. Rudimentarne aplikacije za prodavce uključujući transkripciju i rekapitulaciju snimljenih razgovora sa klijentima i bez napora kreiranje kolaterala za prodaju specifičnog za kupca. Bez veštačke inteligencije, kreiranje i prilagođavanje sadržaja oduzimaju otprilike četvrtinu vremena prodavaca. Prodajni timovi u IBM-u, Cintas-u i Morgan Stanley-u su među onima koji koriste verbalno-vizuelne mogućnosti veštačke inteligencije da pojednostave ove vrste zadataka. U Morgan Stanley-u, alatka pod nazivom AI @ Morgan Stanley Assistant daje finansijskim savetnicima pristup oko 100.000 sopstvenih istraživačkih izveštaja i dokumenata kompanije. Savetnici ispituju bazu podataka i odmah dobijaju sažete informacije za davanje preporuka za ulaganja i izvršavanje transakcija. „Pull“ pristup alata zasnovanog na genetičkoj inteligenciji dopunjuje „push“ pristup sistema „sledeće najbolje akcije“ koji koristi analitičke mogućnosti za deljenje personalizovanih investicionih ideja za klijente. Sve veća upotreba gen AI je za obuku u prodaji. Platforme zasnovane na veštačkoj inteligenciji analiziraju snimljene ili žive prodajne pozive. Pored davanja povratnih informacija o stilu komunikacije i sadržaju prodavca, ovi alati otkrivaju raspoloženje kupaca i daju trenutne predloge za poboljšanje. Smernice postaju još personalizovanije i kontekstualne kada AI modeli integrišu istoriju angažovanja kupaca i podatke o učinku prodavača. Upotreba avatara kupaca sa AI za obuku prodaje takođe postaje sve popularnija. Moduli za obuku prodaje zasnovani na AI i VR stvaraju realistične simulacije, sa AI-botovima koji igraju ulogu kupca i simuliraju pitanja i primedbe koje bi kupac mogao postaviti, omogućavajući prodavcima da vežbaju svoje veštine u bezbednom okruženju. Zaposleni koji su novi u prodaji brže napreduju, dok iskusni prodavci ubrzavaju razvoj kompetencija. Kada je tehnološka kompanija Zoom morala da ubrza svoj prodajni tim na novim porukama za prodaju svoje platforme za kompletno rešenje, prodajni predstavnici širom sveta usavršavali su svoje veštine vežbajući sa partnerom za veštačku inteligenciju po imenu Dženi. Ovo je dovelo do značajnog poboljšanja veština i savladavanja poruka kod svih prodajnih predstavnika. Integrisanje mogućnosti Moć AI asistenata je pojačana kada analitičke i verbalno-vizuelne sposobnosti rade zajedno. Na primer, verbalno-vizuelni alati procenjuju interesovanje potencijalnog klijenta analizirajući e-poštu, transkripte ćaskanja i komunikaciju na društvenim mrežama. Ovaj uvid hrani analitičke alate, koji koriste podatke o potencijalnim klijentima i sličnim klijentima da identifikuju prilike za povećanje prodaje. Zatim, verbalno-vizuelne sposobnosti se uklapaju u sadržaj i savete za obuku kako bi pomogli prodavcu da saopšti priliku. Nekoliko prodajnih alata sa AI-om spaja ove mogućnosti. Stoga se izgradnja digitalnih asistenata uglavnom odnosi na prilagođavanje i integraciju postojećih tehnologija, a ne na izmišljanje novih. CRM rešenja koja nude analitičke i verbalno-vizuelne alate uključuju Microsoft Dinamics 365 i Salesforceov Sales Cloud sa Ajnštajnom. Kompanije kao što su SAP, Oracle, Adobe, HubSpot i Zoho su ugradile slične mogućnosti. Stotine kompanija nude alate generisane veštačke inteligencije koji se mogu integrisati sa CRM sistemima. Zoom Revenue Accelerator je jedno od mnogih rešenja koja koriste gen AI za analizu prodajnih sastanaka i pružanje uvida. Iako mnoštvo opcija komplikuje izbor, ono je demokratizovalo mogućnosti, čineći ih dostupnim kompanijama svih veličina. Putevi za AI-sazrele i AI-rani-stage organizacije Prodajni timovi su na različitim tačkama na putu implementacije AI asistenata. Kompanije zrele za veštačku inteligenciju idu drugačijim putem od onih koje tek kreću. Organizacije zrele za veštačku inteligenciju su dobro uspostavljeni korisnici analitičkih sposobnosti AI za savetovanje prodavaca (na primer, prihvata se 70% ili više preporuka za sledeću najbolju akciju.) Sledeća granica za ove rane korisnike je da iskoriste rastuću moć gen AI (ako već nisu), počevši od funkcija niskog rizika, kao što je izrada prilagođenih e-poruka i omogućavanje prodavcima bržeg pristupa informacijama u bazi znanja kompanije. Kako iskustvo sa razvojem i korišćenjem ovih sposobnosti raste, ove organizacije koje su zrele za veštačku inteligenciju istražuju složeniju i nestrukturiranu analitiku i hiperpersonalizovano treniranje i obuku. Organizacije koje još nisu krenule putem veštačke inteligencije koriste drugačiji pristup. Za ove novopridošlice, počevši od niskorizičnih AI aplikacija je brži put do vrednosti. Istovremeno, organizacije u ranoj fazi veštačke inteligencije počinju da postavljaju temelje za korišćenje analitičkih sposobnosti AI. Ovo zahteva razumno robustan sistem za upravljanje podacima o klijentima i interakcijama. Iako savršeni podaci nisu potrebni, mnoge takve organizacije otkrivaju da moraju da nadograde svoj CRM sistem. Sa solidnom platformom za upravljanje podacima, moguće je iskoristiti analitiku zasnovanu na veštačkoj inteligenciji da biste prodavcima dali taktičke savete. A kako organizaciono i tehnološko iskustvo raste, AI kao trener i analitičar se može istražiti. Olakšavanje usvajanja i upotrebe Da bi se pozabavili troškovima, obukom za modele i usvajanjem. U pogledu implementacije AI prodajnih asistenata, obratite pažnju ne samo na tehnologiju, već i na ljudske elemente i upravljanje promenama. Koristite fazni pristup implementaciji. Započnite pilot program sa malim timom. Ovo minimizira početne troškove i rizike i omogućava iterativna poboljšanja pre potpunog uvođenja. Obučite AI modele u kontekstu kompanije. Čak i AI rešenja koja su napravljena posebno za prodaju ne mogu sama da stvore dovoljnu vrednost; moć dolazi od njihove obuke na podacima specifičnim za situaciju. Započnite sa obukom o podacima kompanije (npr. istorija transakcija i interakcija za analitičke modele; prošli mejlovi, predlozi i marketinški sadržaj za gene AI modele). Dopunite ovo sintetičkim podacima koje generišu algoritmi da bi oponašali podatke iz stvarnog sveta. Nakon što su modeli lansirani, povratne informacije korisnika o preporukama veštačke inteligencije su kritične za kontinuirano poboljšanje. Izmerite ROI. Koristite okvir koji uzima u obzir i kratkoročne i dugoročne koristi, uključujući metrike kao što su vreme ušteđeno na administrativnim zadacima, poboljšanje kvalifikacije potencijalnih klijenata, povećanje stopa konverzije prodaje i poboljšani rezultati zadovoljstva kupaca. Upravljajte promenom. Usvajanje i upotreba su veće kada funkcije besprekorno funkcionišu sa poznatim alatima kao što su CRM i sistemi e-pošte dok se uklapaju u svakodnevni radni tok prodavaca. Iskoristite sisteme podrške i forume na kojima prodavci mogu da podele svoja iskustva (na primer, na sastancima prodajnog tima ili u prostorima za saradnju na mreži). Obrnuto mentorstvo, gde mlađi tehnički pametni članovi tima pomažu starijim članovima, takođe je efikasan. Koristeći pomoćnike veštačke inteligencije kao trenere, analitičare i savetnike, prodavci mogu da podstaknu rast i istovremeno isporučuju izuzetnu vrednost kupcima. . . . Tehnologija je decenijama transformisala prodaju, a najnoviji talas AI inovacija obećava da će biti možda najveća sila do sada. Digitalni asistenti će promeniti posao prodaje na mnogo načina. Prodavci će prestati da obavljaju neke zadatke, kao što je snimanje beleški u CRM, koji će postati automatizovan. Oni će efikasnije obavljati druge zadatke, kao što je brže reagovanje personalizovanom komunikacijom za klijente. Prodavci će takođe drugačije i efikasnije postupati sa određenim odgovornostima, na primer, planiranjem i izvođenjem relevantnijih i moćnijih razgovora sa kupcima. Pored toga, oni će preuzeti nove odgovornosti, kao što je orkestriranje akcija na različitim kanalima kako bi bolje služili klijentima. Kako se ove promene budu odvijale u narednih nekoliko godina, uspešne prodajne organizacije će nastaviti da se razvijaju i prihvataju nove mogućnosti za prodavce i digitalne proizvode da rade zajedno na povećanju vrednosti za kupce i poslovanje.

Opšte pravilo finansija preduzeća je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i lagano rastu čim se okruženje smiri. Sredinom 2023. godine, daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a u zapadnim tržištima su depresivno ravne, inflacija se pokazuje kao prilično tvrdoglava, a ti poremećaji se nastavljaju. Teško je očekivati značajan porast budžeta za marketing u bliskoj budućnosti. Godišnje istraživanje Gartner-a koje obuhvata stotine direktora marketinga prati razvoj troškova marketinga u skorijoj prošlosti, pružajući smernice za to kako lideri preduzeća mogu postići rezultate i izgraditi sposobnosti za podršku rastu u vreme manjih resursa.   Digitalna transformacija marketinga donela je sa sobom nezapamćeni rast, kako u obimu funkcije, tako i u moći potrošnje. Nove kanale, nove tehnologije i nove sposobnosti zahtevale su nove nivoe investicija. Ali dobra vremena nisu mogla trajati zauvek, a pandemija je donela novo, strožije doba budžeta. Ovo je stavilo šefove marketinga (CMO) pod pritisak da smanje troškove na delovima svog portfolija koji su ranije bili neprikosnoveni, kao što je marketing tehnologija. Gartnerova godišnja anketa stotina CMO-a prikazuje evoluciju marketinške potrošnje tokom nedavne istorije, nudeći smernice za to kako lideri preduzeća mogu da isporuče rezultate i izgrade sposobnosti za podsticanje rasta u kraćem vremenu. Niko nije otpušten zbog trošenja na više digitalnih i tehnoloških proizvoda Kada ste se prvi put digitalizovali? Ja sam prvi posao dobio sa rečju „digitalno“ u naslovu pre 20 godina, što me čini nekom vrstom veterana digitalnog marketinga. Tada sam potrošio skoro isto toliko vremena na izgradnju poslovnih slučajeva kao i na aktiviranje kampanja. Lako je zaboraviti, ali prelazak sa offline na digitalno sredinom 2000-ih godina daleko je bio od odluke bez razmišljanja. Lideri digitalnog marketinga uvek su bili gladni za više – više budžeta, više tehnologije, više podataka, više ljudi, više pažnje od menadžmenta. Ovo je bio početak perioda više. Digitalizacija je snažno uticala na marketing, a mogućnosti za angažovanje, povezivanje i transakciju sa potrošačima i korisnicima stvorile su ogromnu priliku. Takođe je postavila izazov za CMO, koji su se borili da izbalansiraju zahteve budžeta svojih ambicioznih lidera digitalnog marketinga sa ne-digitalnim liderima. Prvi su pružili ubedljiv argument: neprestano smo isticali prednosti digitalnog marketinga kao ekonomičnog, merljivog i optimizovanog izbora. Nasuprot tome, sve što je bilo van digitalnog izgledalo je zastarelo, staromodno i, pa, analogno. Niko nije otpušten zbog trošenja (čak i više) na digitalne i tehnološke proizvode Period više je trajao dugo vremena. Digital je gladna zver, sa beskrajno primamljivim alatima, tehnologijom, talentom i kanalima. Postao sam analitičar marketinga početkom 2016. godine – vreme kada su martech i digitalni kanali činili ozbiljan deo ukupnih budžeta za marketing. Tada je naše godišnje istraživanje Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO izveštavalo o prosečnim budžetima za marketing preduzeća o ogromnih 12,1% od ukupnih prihoda preduzeća. Više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing bilo je alocirano za tehnologiju u 2016. godini, a svaki od tri najvažnija kanala prema potrošnji bio je digitalan. Iako 2016. godina možda predstavlja visoku tačku u pogledu ukupnog budžeta za marketing, sigurno nije bila izuzetak – naprotiv, potrošnja tehnologije kao deo ukupnih budžeta za marketing dostigla je vrhunac od gotovo trećine (29,2%) budžeta za marketing 2018. godine. Budžeti za marketing u proseku su iznosili impresivnih 11,2% ukupnih prihoda preduzeća između 2016. i 2020. godine. Manje, ali i dalje više Kada smo anketirali CMO početkom 2020. godine, pre pandemijskih zatvaranja, CMO nisu mogli da predviđaju puni obim uticaja Covid-19: uništeni budžeti za marketing i poremećena putovanja kupaca. Ali pandemija je takođe donela dodatni impuls za digitalne tehnologije. Brendovi koji su ranije zaostajali za svojim konkurentima sada nisu imali drugog izbora osim da pređu na digitalne kanale kako bi privukli i ostvarili transakcije sa zatvorenom publikom. Brendovi koji su već uložili puno u digitalne tehnologije nisu imali izbora osim da ubrzaju investicije. Dakle, čak i kada je bilo manje, bilo je više. Više elektronske trgovine, više digitalnih kanala i više tehnologije. Kada smo ispitivali CMO 2020. godine, izjavili su da su više skloni da zaštite svoje investicije u tehnologiju nego druge elemente mešavine resursa, kao što su plaćeni mediji ili agencije, jer su verovali da će tehnologija biti neophodan alat koji će im pomoći da rastu posle pandemije – kada budemo ušli u „novo normalno“. Dugi put ka povratku nakon Covid-a Kao šargarepa koja visi na kraju štapa, „novo normalno“ bilo je frustrirajuće u poslednjih nekoliko godina. Svetska zdravstvena organizacija možda je proglasila kraj globalne pandemije zbog Covid-19, ali još uvek smo daleko od normalnog stanja. Od nedavnih neuspeha velikih banaka do nestabilnosti različitih društvenih medija, ovi problemi opterećuju sve članove izvršnog odbora, bez obzira na stepen izloženosti njihovim uticajem. Ova navodno beskrajna serija poremećaja ima za posledicu niz kočnica rasta za preduzeće:• Više kamatne stope koje utiču na ROI potencijal novih investicija. U trenutnom makroekonomskom okruženju, investitori danas prioritetizuju profit i novčani tok umesto čekanja budućeg rasta. Više kamatne stope slabe tražnju u ekonomiji, usporavajući rast.• Tvrdoglavo tržište za talente sa većom stopom fluktuacije osoblja, povećanim takmičenjem za strategijski važne uloge, smanjenim poverenjem zaposlenih u menadžment i napetostima u vezi sa hibridnim i radom na daljinu.• Usporavanje digitalne transformacije, sa izveštajem Gartner-ove Komisije direktora iz 2023. godine koji je prijavio da 81% odbora nije napredovalo prema ili postiglo svoje ciljeve transformacije digitalnog poslovanja. Štaviše, anketa Gartner-a iz 2022. godine otkrila je da 67% CFO smatra da troškovi za digitalno poslovanje u poslednje tri godine nisu ispunili očekivanja preduzeća. Iako je praktično okarakterisati nedavnu istoriju preduzeća u izrazima pre i posle pandemije, možda je došlo i do druge tačke preokreta. Preduzeća su se okrenula periodu koncentrisanih investicija u alate i sposobnosti koje podržavaju rast vođen digitalnom tehnologijom, u eri kada ove investicije treba da počnu da se isplaćuju. Kada investicije u tehnologiju i digitalni marketing više nisu kul i drugačije, postaju menjnstrim. Prema Gartneru, takve investicije prešle su sa sistema inovacija – transformišućeg, izazovnog i uglavnom neproverenog – na sistem evidencije – gde je prevladavajuća strateška sila operativna efikasnost, a preduzeće očekuje predvidljivost, pouzdanost i stabilnost. Neće nam trebati veći brod To nas dovodi do 2023. godine. Podaci iz godišnjeg istraživanja Gartner-a o potrošnji i strategiji CMO objavljenog krajem maja sugeriraju da je era više došla kraju. Prvo (i najočiglednije), otkriva da se budžeti za marketing od 400+ severnoameričkih i evropskih CMO koje smo ispitivali nisu oporavili na nivoe pre-Covid-a. U stvari, dobit prijavljena u istraživanju za 2022. godinu se smanjila, a prosečni budžeti su pali sa 9,5% ukupnih prihoda preduzeća u 2022. godini na 9,1% u 2023. godini. Možda je još više zabrinjavajuće od trenda na vrhu budžeta pritisak na moć potrošnje marketinga. Povećani troškovi (talenata i digitalnih medija) i smanjeni prinosi (stopa iskorišćenosti marketing tehnologije) stvorili su krizu troškova marketinga sličnu onoj koju su iskusili potrošači na mnogim tržištima u poslednjih 18 meseci. Jednostavno rečeno, svaki dolar za marketing kupuje manje. Dakle, u vrlo stvarnim terminima, prešli smo iz ere više u eru manje. Finansijski i psihološki uticaj ere manje se jasno čuje u odgovorima na ovogodišnje istraživanje. Više od 70% ispitanika izveštava da njihova preduzeća nemaju dovoljno budžeta ili resursa da uspešno sprovedu svoju strategiju marketinga u 2023. godini. Sedamdeset pet procenata ispitanika izjavljuje da njihova preduzeća od njih traže da rade više sa manje, a 86% izveštava da su pod pritiskom da naprave značajne promene u načinu rada marketinga kako bi postigli održive rezultate. Možda najiznenađujući nalazi ovogodišnjeg istraživanja odnose se na nestrpljenje preduzeća prema investicijama u tehnologiju. Tri četvrtine ispitanika izveštava da ih preduzeće pritiska da smanje investicije u martech – nezamislivo samo pre nekoliko godina. Šta više: navodni nesavladiv uspon digitalnih medija je stao. Kada pogledamo proporciju troškova medija dodeljenih digitalnim u odnosu na offline kanale, pala je za jedan procentni poen na 55% u 2023. godini. U 2023. godini je potpuno moguće da budete otpušteni zbog veće potrošnje na digitalno i tehnologiju. Da parafraziram klasični film iz 1975. godine, Ajkula: Neće nam trebati veći brod; trebaće nam efikasniji. Prilagođavanje eri manje Govoreći o klasičnom filmu iz '70-ih godina, Francis Ford Kopola je rekao o svom velikom opusu Apokalipsa danas iz 1979. godine, „Bilo nas je previše, imali smo previše novca, previše opreme, i malo po malo postajali smo ludi.“ Ovo ne znači da su CMO doživeli vrstu viška o kojem govori Kopola, ali se odnosi na jedan od glavnih izazova više: ponekad više može zapravo doneti manje. Ili, da to preformulišem, ponekad možete dobiti više od manje. Međutim, dostizanje više sa manje je jedan od tih užasnih klišea – lako reći, ali znatno teže postići. To je izazovno jer je više prirodno stanje za većinu lidera preduzeća. U hiljadama razgovora koje sam vodio sa CMO i liderima marketinga tokom godina, znatan deo odnosi se na varijaciju teme „Kako mogu izgraditi poslovni slučaj za povećanje mog budžeta za marketing?“ Drugi razuman deo? „Kako da definišem stvari koje mogu da priuštim da smanjim i stvari koje ne mogu da izgubim?“ Odgovori na ova osnovna pitanja ne mogu se naći u sjajnim novim tehnologijama; umesto toga, to je strateška verzija jedenja zdrave hrane. Kao lider, morate imati čvrst plan koji definiše obim marketinga i biti bolno jasni o tome kako se obim funkcije povezuje sa ciljevima preduzeća. Takođe, vaš plan mora biti usmeren na obe akcije u bliskoj budućnosti koje će doneti potencijalne klijente i prodaju koja održava svetla danas, zajedno sa investicijama koje će doprineti diferencijaciji i rastu sutra. Ovo zahteva nijansiranu priču koja definiše marketinški vrednosni predlog preduzeću – kako marketing donosi povrat na ciljeve uz povrat na investiciju. I to zahteva prihvatanje činjenice da posao izgradnje ove vrednosne priče nije o ekonometrijskim modelima ili analizi atribucije; ovo su sredstva za postizanje cilja, ne cilj sam po sebi. Ovo se odnosi na zajedničko razumevanje sa zainteresovanim stranama o tome kako marketing donosi vrednost. Takođe se radi o prihvatanju i istraživanju neizvesnosti koja vlada i korišćenju osnovnih strateških alatki za analizu scenarija i analizu osetljivosti kako biste razumeli trenutne probleme koji su materijalni za uspeh, omogućavajući vašem timu da razvija odgovarajuće strateške opcije. Vraćanjem na osnovne principe zdravog strateškog upravljanja, marketinški stručnjaci će kreirati plan koji će ih osloboditi suvišnih stvari, omogućavajući fokusiranje na manje stvari koje će najverovatnije podržati postizanje ciljeva. Da to formulišemo na nešto drugačiji način, u Gartner-u govorimo o tome kako CMO mogu osloboditi sebe od tiranije fokusiranjem na tri ključne liderske osobine:• Jasnoća. Izbor je važan. CMO moraju donositi jasne odluke o tome šta će – i neće – biti podržano tokom trajanja strategije. Jednaku pažnju i razmatranje treba posvetiti inicijativama koje neće proći, i jasnoći o tome zašto je to tako.• Hrabrost. Lideri moraju imati hrabrosti da postave teška pitanja svom timu. Identifikuju netačne pretpostavke, strategijsku sentimentalnost i štetne kulturne norme. Na primer, CMO moraju odbaciti pristrasnost u vezi sa smanjenim troškovima – „samo zato što smo potrošili 100.000 dolara na program, ne znači da bismo trebali potrošiti još 100.000 dolara.“ Slično tome, CMO moraju da se bore protiv istorijskih pretpostavki o vrednosti: Samo zato što je investicija imala smisla pre tri godine, ne znači da će poslovni slučaj automatski ostati isti iz godine u godinu. Sve veće investicije treba da se opravdaju na osnovu merljivog doprinosa budućim ciljevima, a ne onima iz prošlosti.• Povezanost. Uspeh je skoro uvek zajednički poduhvat. Početak uspešne saradnje je komunikacija i razumevanje. CMO moraju sarađivati sa CFO, CSO, CIO i drugima, sa jasno definisanim i deljenim razumevanjem kako programi marketinga doprinose poslovnim ciljevima. Takođe, moraju razumeti gde se marketing preseca sa drugim funkcijama preduzeća, kako bi se identifikovali potencijalni konflikti i prilike za sinergiju. Kako CMO ulazi u eru manje, ovi su se elementi saradnje i komunikacije još više pojačali. Čekajte, a šta je sa veštačkom inteligencijom? Možda se pitate „sigurno veštačka inteligencija menja sve?“ Možda će moć transformacije veštačke inteligencije uneti novu eru digitalnih investicija. Ali stvarnost je komplikovana iz nekoliko razloga. Prvo, veštačka inteligencija nije posebno nova u marketingu – već je tu, skrivena u vašem tehnološkom arsenalu (i arsenalima vaših partnera i agencija) već godinama. Drugo, iako obećanja generativne veštačke inteligencije povećavaju interesovanje i entuzijazam, sve se to dešava u trenutku kada su stope korišćenja tehnologije drastično pale. Gartner-ovo istraživanje o tehnologijama marketinga za 2022. godinu je prijavilo da je stopa korišćenja martech-a samo 42%. Dakle, za svaki dolar koji potrošite na martech, koristite manje od polovine investicije. S obzirom na to da je tehnologija marketinga dosledno činila više od četvrtine ukupnog budžeta za marketing, ovaj nivo prinosa predstavlja više od rizika vezanog za tehnologiju – to je fiskalni rizik. Ovaj fiskalni rizik ne sprečava CMO da razmatra nova tehnološka rešenja. Ali to ih stavlja u poziciju da duboko razmisle pre nego što se upuste u nove obaveze. Da li će ikada biti više? Opšte pravilo u poslovnom finansiranju je da se budžeti za marketing strmoglavo smanjuju pri prvom znaku problema i rastu poput pera čim se okolina smiri. Sredinom 2023. godine daleko smo od stabilnog stanja – projekcije rasta BDP-a na zapadnim tržištima su depresivno niske, inflacija se pokazuje kao prilično uporna, a ometanja se neprestano dešavaju. Teško je videti značajno povećanje budžeta za marketing u bliskoj budućnosti. Međutim, slika je pomalo složena. Prosečni podaci prikrivaju varijacije, a budžeti se značajno razlikuju u različitim industrijama i geografijama. Ako ste CMO koji se bavi marketingom potrošačkih proizvoda, verovatno je da je vaš budžet u 2023. godini mnogo zdraviji od vaših kolega u finansijskim uslugama. I ako ste smešteni u Nemačkoj, verovatno je da je vaš budžet manje zdrav od vaših kolega iz Ujedinjenog Kraljevstva. Međutim, u svim industrijama i tržištima koje smo istraživali u 2023. godini, budžeti zaostaju za nivoima pre pandemije. A šta će biti u 2024. godini? Predviđanje budućnosti oduvek je bila besmislena. Možda ćemo opet videti eru više kako nove tehnologije, iskustva i kanali otvaraju hrabre nove prilike za marketing. I možda ćemo naučiti dragocene lekcije iz ere manje koje će marketing učiniti efikasnijim, čak i uz povećanje finansiranja. Možda.

U prošlosti su bile potrebni sati istraživačkog rada i priprema kako bi se stvorile relevantne i rezonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da vreme prodavca vredi kao zlato, ovakav intenzivan pripremni rad obično ispadne izvan fokusa prosečnih prodavaca. Međutim, napredak u oblasti veštačke inteligencije brzo uklanja izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Savremene prodajne platforme imaju potencijal da prosečnom prodavcu omoguće pripremu na nivou stručnjaka, ali u delu vremena, čime se povećava njihova relevantnost i kredibilitet kod kupaca.   Progresivni lideri prodaje koriste veštačku inteligenciju i mašinsko učenje kako bi povećali efikasnost svojih organizacija. Timovi za operacije prihoda i omogućavanje su usavršili napredne modele kreirane za strukturirane podatke smeštene u alatima poput CRM sistema. Mnogi prodavci nude moćne načine identifikacije obrazaca i predlažu nove metode prodaje, poboljšanja u prognozama ili čak modifikacije podsticaja za prodaju. Međutim, nedavna inovacija u generativnoj veštačkoj inteligenciji obećava da će direktno pružiti vrednost prodavcu transformišući ključni deo njihovog posla koji većina pogrešno obavlja: probijanje kroz buku i angažovanje kupaca na relevantan način. Nedavno sprovedeno istraživanje pokazalo je da se samo 13% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Poruka prodavca se bavi relevantnim izazovom sa kojim se suočava moja organizacija." Isti anketni podaci su pokazali da se samo 25% kupaca složilo sa tvrdnjom: "Prodavac razume moju ulogu u mojoj organizaciji." Očigledno je da previše prodavaca narušava svoju efikasnost ne pokazujući razumevanje uloge, poslovanja i tržišta njihovih kupaca. Ne samo da dokazi sugerišu da se kupci odbijaju od nerelevantnih pokušaja angažovanja - studije procenjuju da je stopa odgovora na ovu vrstu angažovanja ne viša od 1% - već, čak i ako prodavac uspe da osvoji vreme kod kupca, prodajni pristupi koji nedostaju relevantnosti i rezonancije ugrožavaju šanse za uspešno zatvaranje prodaje. Lideri prodaje koje smo nedavno intervjuisali izveštavaju o konverzijama koje se uporno kreću između 20% i 25%, uprkos godinama ulaganja u obuku, poruke i druge oblike podrške prodaji. Otkrivanje istine Da bismo bolje razumeli kako prodavci mogu pojačati relevantnost i rezonancu svojih napora u prodajnim angažmanima, naš tim je testirao različite pristupe angažmanu sa panelom nekoliko stotina izvršnih direktora na nivou C. Kada prodavci pokažu nedostatak razumevanja poslovanja klijenta, gotovo je nemoguće pokrenuti akciju kod kupaca. U našem istraživanju, kupci su brzo kritikovali komunikacije putem e-pošte koje su delovale neosetno ili polovično, kao što je ovaj primer poslat od strane prodavca sa prosečnom performansom: Naslov: Povećajte stope uspeha Katalonije za 12,5% Drake, Da li vaš tim ima problema sa niskim stopama angažovanja kupaca zbog nemogućnosti pružanja visoko personalizovanih iskustava? Da li biste bili zainteresovani da saznate kako organizacije poput ServiceNow, Salesforce i Intel povećavaju stope uspeha za 12,5% pružanjem visoko personalizovanih iskustava kupcima? Koristeći naše AI rešenje, možemo pomoći vašem timu da pruži visoko personalizovana iskustva kupcima putem svih kanala, što dovodi do povećanja od 2,6 puta u pipeline-u i 12,5% većih stopa pobeda. Vredelo bi istražiti kako možemo postići ove rezultate za vaš tim? Srdačan pozdrav,Ray ClarkTechSync Solutions Više od dve trećine kupaca u našem istraživanju smatralo je da komunikacije poput ove deluju robotski i neosetno. U ovom primeru, prodavac ne pokazuje nikakvo poznavanje situacije ili uloge potencijalnog klijenta. Takođe, poruka ne prenosi nikakve relevantne detalje o tome kako njihovo rešenje ostvaruje rezultate ili kako se može razlikovati od drugih pružalaca. Jedan izvršni direktor koga smo intervjuisali opominjao je prodavce: "Budite sigurni da znate nešto o poslu kojem prodajete. Obavite svoj domaći zadatak i nemojte učiniti da izgleda kao da sam 15. poziv koji ste napravili sa istih 15 reči kako biste pokušali da dobijete demonstraciju koja će mi oduzeti samo 15 minuta vremena." Drugi je žalio: "Personalizacija ne znači pominjanje mog alma matera ili ponavljanje nečega što sam objavio." Takođe smo testirali uticaj visoko prilagođenih i kontekstualizovanih nastojanja na angažovanje kupaca. Kada prodavci mogu preneti duboko razumevanje poslovanja kupca, njihovi napori mnogo su verovatniji da će probiti barijere i izazvati interes kod kupca. Na primer, kada im je predstavljen niz primera komunikacije, panel kupaca u našem istraživanju - širom svih funkcija izvršnog tima - izvestio je o snažnoj preferenciji za e-poštu poput ove: Predmet: Povećajte uspeh Katalonije Janice, Na vašem kvartalnom izveštaju o prihodima za Q1, Kelly Smith je istakla važnost ekstremnog fokusa na sticanje novih kupaca i kako će to pomoći u postizanju ciljeva rasta prihoda od 19% u sledećoj fiskalnoj godini. Međutim, tokom poslednjih 12 meseci, stopa rasta vašeg prihoda iznosila je samo 7%, što je druga najniža stopa u vašoj grupi vršnjaka. Nedavni izveštaj Forrester Research-a ukazuje da mnoga preduzeća imaju problema sa pružanjem personalizovanih iskustava na različitim tačkama kontakta, što ugrožava stvaranje pipeline-a i slabi Net Promoter Scores. Korišćenjem AI rešenja za angažovanje, TechSync Solutions omogućava kompanijama poput ServiceNow, IBM i Salesforce da pruže personalizovana iskustva i besprekorno angažuju kupce putem različitih kanala, što dovodi do povećanja pipeline-a za 3.2 puta i rasta prihoda za 21%. Identifikovali smo priliku za ostvarivanje dodatnih prihoda od 34 miliona dolara, što će vam pomoći da dostignete vaš cilj rasta. Kada bi bio dobar trenutak da razgovaramo o ovome? Srdačan pozdrav,Ray ClarkTechSync Solutions Ovaj prodavac je očigledno dobro obavio istraživanje ključnih članova odbora za donošenje odluka. E-pošta se odnosi na ciljeve koji su specifični za ovu kompaniju. Poruka uključuje kontekst o tome kako se porede sa drugim sličnim kompanijama i kako njihovo rešenje adresira višekanalne potrebe kupca. Kako je jedan kupac reagovao: "Svidelo mi se što povezuju uticaj sa finansijskim performansama i KPI-jima moje kompanije dok se bave mojim prioritetima. Obično sam skeptičan prema generičkim obećanjima povećanja ROI-ja, ali ovde su dodali društvene dokaze i studije slučaja da podrže svoje tvrdnje podacima." Ovo nije samo o hladnom kontaktiranju, naravno, ili o pisanju boljih e-pošti. Radi se o tome da se postigne bolji rezultat tokom celog prodajnog ciklusa uz odlične sastanke duž celog puta. Međutim, neefikasni kontakti često dovode do začaranog kruga za prosečne izvođače. Većina prodajnih organizacija već ima premalo predstavnika koji postižu godišnje prodajne kvote. Kako prodavci ne uspevaju da se povežu sa kupcima tokom puta, još više zaostaju za ciljem i posežu za više "raspršenih" taktika u nadi da će dostići svoj broj. Drugačiji pristup Većina prodavaca shvata da je prilagođena i personalizovana poruka bolja od neosetne i irelevantne. Međutim, istorijski, postizanje visokog standarda u svim oblicima komunikacije za prodavca zahteva dve stvari: puno vremena za istraživanje i svest o tome šta tražiti. Najuspešniji postižu uspeh prekomernim vremenom i pažnjom posvećenim domaćim zadacima rano u prodajnom ciklusu, pronalaženjem različitih vrsta informacija i zatim upotrebom tog znanja kako bi preneli bogato razumevanje poslovanja kupca.Kao deo našeg istraživanja, intervjuisali smo prodavce visoke i prosečne performanse o njihovim navikama korišćenja podataka i, kada se kombinuje sa posmatranjima kupaca o informacijama koje cene, najbolji prodavci fokusiraju se na tri vrste podataka u svojim naporima u angažovanju kupaca: Međusobno uklapanje Ovo se pre svega odnosi na dokazivanje stvarnog podudaranja između poslovanja kupca i rešenja prodavca. Ovde, predstavnik traži verifikovane i proverljive informacije - idealno, gde je to moguće, koristeći podatke same kupca - kako bi kvalifikovao prilike i dokazao da postoji podudaranje. Prodavac koristi te podatke kako bi pokazao da je njegovo rešenje posebno pogodno za pomoć kompanijama poput kupčevih. Podaci koji otkrivaju strateške prioritete kupca mogu pomoći predstavnicima da procene oblasti usklađenosti. Informacije izvučene iz finansijskih izveštaja ili nedavnih vesti mogu ukazivati na nameru vršnog rukovodstva - kuda idu i iz kojih razloga - i mogu biti moćan način za mapiranje ciljeva partnerstva u srednjem i kratkom roku. Javne kompanije često komuniciraju na formalnim mestima na konferencijama investitora ili na kvartalnim pozivima akcionara. Današnji softver napajan generativnom veštačkom inteligencijom pruža sažete informacije koje pomažu prodavcima da povežu tačkice do potencijalnih prilika. Kako je to rekao jedan prodavac visokih performansi: Lična vrednost Ovo se pre svega odnosi na personalizaciju motiva. Prodavac ovde traži potpunu sliku organizacije i pojedinaca uključenih kako bi povezao svoje rešenje sa individualnim prioritetima svojih kupaca. Da bi to postigao, prodavac mora da razume kako ključni zainteresovani strane vide uspeh i neuspeh, kako na ličnom, tako i na profesionalnom nivou. AI omogućene platforme poput LinkedIn Sales Navigator-a kombinuju podatke prve strane i uvide u firmografske informacije kako bi pružile organizacione poglede, uključujući i povezanost odbora za donošenje odluka. Profili generisani od strane korisnika, na primer, pomažu u održavanju tačnosti podataka i omogućavaju vremenske, nivoa naloga vezane uvide, poput ključnih promena uloga ključnih zainteresovanih strana. Alati za izgradnju poslovnog slučaja koji se filtriraju sve do upravnih odbora ili odražavaju investitorsko raspoloženje mogu pomoći u prenošenju poruka koje rezonuju sa izvršnim direktorima na najvišem nivou. Drugi AI alati poput Databook-a pružaju preporuke za razmatranje drugih potencijalnih zainteresovanih strana i omogućavaju pregled prioriteta zainteresovanih strana jedan pored drugog radi lakšeg poređenja. Opravdanje vremenskih troškova Ovi podaci se pre svega odnose na potvrdu vremenskih okvira. Prodavac ovde traži informacije koje potvrđuju razlog "zašto sada" za promenu. Dokazno opterećenje je veće iz dva razloga. Prvo, kupci su svesni da su većina prodavaca motivisanih da skrate vremenski okvir donošenja odluka. Drugo, decenije psiholoških studija pokazuju da ljudi imaju sklonost da češće izaberu "ne radim ništa" put nego ne. Vreme prodavca ovde najbolje prolazi tražeći potvrdu da je vreme od suštinskog značaja i da istraživanje kupovine predstavlja opravdanu, dobru upotrebu vremena izvršnog direktora. Najociglednije mesto za početak uključuje analitičare treće strane koji mogu detaljno opisati potencijalne vrednosti vredne razmatranja. Neki timovi koriste uvide oko završetka fiskalnog planiranja godine kako bi napravili finansijske slučajeve za promene koji ističu pretpostavke ili pretpostavljene kontingencije koje su vremenski osetljive. Najbolji izvođači takođe prepoznaju da je vreme pokretna meta koja se može promeniti kako novi prioriteti postaju poznati. Jedan prodavac je podelio sa nama da pažljivo prati signale menadžmenta o promeni kursa, posebno u situacijama gde je jasno da je promena došla kao rezultat držanja koraka sa konkurencijom. Ti signali mogu biti poslati na konferencijama investitora, intervjuima izvršnih direktora ili javnim prezentacijama koje daju visoki lideri. Softverske platforme mogu olakšati proces praćenja takvih široko rasprostranjenih informacija na stalnoj osnovi. Databook, na primer, korisnicima omogućava praćenje referentnih vrednosti vršnjaka na "pomerajuće igle" poslovnim metrikama. Velike razlike u odnosu na referentne vrednosti mogu ukazivati na to da je vreme zrelo, kao i nove učesnike u skupu vršnjaka zbog inovacija na tržištu ili lansiranja proizvoda. Veštačka inteligencija u pregledima Dokazi jasno ukazuju da najbolji prodavci učestvuju u čestim i različitim aktivnostima u vezi sa pripremom. U prošlosti, bilo je potrebno sati i sati napornog rada i istraživanja kako bi se stvorile relevantne i resonantne prodajne interakcije. S obzirom na to da je vreme prodavca vrlo ograničeno, ovakav intenzivan pripremni rad obično izmiče iz vida prosečnim prodavcima. Međutim, napreci u veštačkoj inteligenciji brzo uklanjaju izgovor da je ovakva vrsta pripreme previše vremenski zahtevna. Moderne platforme za prodaju imaju potencijal da pomognu prosečnom prodavcu da dostigne stručnu pripremljenost, u deliću vremena, povećavajući njegovu relevantnost i kredibilitet kod kupaca. Zapravo, najbolji alati već obavljaju veliki deo pravilne pripreme iza kulisa umesto prodavca. Ovaj primer, isporučen u aplikaciji za poruke, demonstrira snagu AI engine-a sposobnog za proaktivne sugestije za vreme izlazaka: Na sastanku o prihodima za Q2 6. septembra, Džejn Smit (CEO) naglasila je značaj njihovih inicijativa za skaliranje efikasnosti u njihovim mogućnostima za izlazak na tržište. Ovo je prilika da se pokaže kako kompanija Acme može pomoći u postizanju efikasnosti timova za izlazak na tržište povećanjem broja i kvaliteta razgovora sa izvršnim direktorima. Pošaljite ovaj kontakt ključnim zainteresovanim stranama unutar grupe za kupovinu prodaje kako biste uskladili kompaniju Acme kao alat koji može pomoći kompaniji da sprovede svoje strateške prioritete. Oskar Majer, SVP Enterprise Sales Mišel Skot, VP Strategic Accounts Džejson Li, RVP Sales Northeast Ovaj automatski podsticaj pruža prilagođenu pozadinu relevantnu za ovu određenu kompaniju. Prodavci lako mogu izmeniti skriptovan kontakt da odrazi njihov sopstveni ton. I navedena publika otklanja nagađanje o tome gde će ovo rezonovati. Najbolji izvođači takođe znaju da je kvalitetna priprema višestruka aktivnost koja se završava samo jednom po poslu i potom se stavlja sa strane do kasnije. Relevantni podaci su dinamični, a ne statični, i menjaju se kako nove informacije postaju poznate. Tesno povezivanje i podudaranje koje je bilo dokazano ranije može početi da se raspada kako odluka napreduje. I vremenski okviri se mogu brzo promeniti, zahtevajući da prodavci ostanu u toku sa promenama u organizaciji kupca i na tržištu. Poboljšavanje efikasnosti komunikacije prodajnog tima ne samo da povećava stope uspeha. Na kraju krajeva, komunikacija na relevantne načine pomaže izgradnji odnosa sa kupcem koji počinju na čvrstim osnovama i dugoročno daju dividende. Pomaže izbegavanju disfunkcije posle posla. Izbegavaju se kupci koji povlače svoje odluke, pozivajući se na klauzule o otkazu ili tražeći izlaz iz svojih ugovora. Stoga bi fokusiranje na aktivnosti pripreme vođene veštačkom inteligencijom trebalo biti visoko na radaru prodajnih lidera koji žele izgraditi dugoročne, značajne odnose sa kupcima koji rastu i jačaju se tokom vremena.

Starbucks se bori. Udaljio se od svoje uspešne strategije pružanja klijentima izuzetnih iskustava i, u tom procesu, postao je komoditet. Ovaj članak analizira gde je pošlo po zlu i nudi ideje kako kompanija može da preokrene trenutno stanje.   Starbucks je ponovo u nevolji. U svom poslednjem kvartalnom izveštaju o zaradi, objavio je razočaravajuće rezultate, uključujući pad prodaje od 4% (11% u Kini, njenom drugom najvećem tržištu). Nakon te objave, njegove akcije su pale. (Još uvek je znatno ispod svog 12-mesečnog maksimuma.) A njen osnivač i trostruki izvršni direktor Hauard Šulc još jednom je poslao poruku na LinkedIn moleći sadašnje lidere Starbucksa da ponovo otkriju i prihvate osnovnu svrhu kompanije, njen razlog postojanja. Šulcovo otvoreno pismo, koje je usledilo nakon drugog koje je objavio u februaru, u velikoj meri odražava rastuća osećanja mnogih dugogodišnjih kupaca: Odlazak u Starbucks nije ono što je bio, a sam brend nije ono što je nekada značio. Fundamentalni problem: Starbucks je sam sebe komoditizovao. U ovom članku tvrdimo da kompanija treba da pomeri svoj fokus nazad na lično. Njeni problemi ilustruju kako kompanije koje su uspele nudeći klijentima izuzetna iskustva mogu podleći iskušenju da slede ciljeve kao što su efikasnost i obim i, u tom procesu, da se komodiziraju. Naše preporuke su sve o tome kako oni koji su zalutali mogu da se vrate na put. Komoditizacija Termin „treće mesto“ (koje je skovao sociolog Rej Oldenburg), koji Šulc već dugo primenjuje na Starbucks, znači „mesto izvan kuće i posla gde bi ljudi mogli da se okupe, opuste i razgovaraju“. Ali tokom protekle decenije, udobne stolice su uglavnom nestale, zamenjene čvrstim drvenim. Kompanija je takođe pretvorila pronalaženje električnih utičnica za uključivanje računara ili telefona u nešto kao potragu za blagom. Štampane porudžbine su zamenile rukopis na šoljama - nekada davno, uključujući komplimente ili pohvale - uklanjajući ljudski dodir sa čuvenih ručno rađenih napitaka. Nestala je bogata aroma pečenja i mlevenja zrna kafe; umesto toga, sada postoje zapečaćena pakovanja spremna za upotrebu. Starbucksov hvaljeni program lojalnosti je takođe komoditizujući. Uprkos sveukupnom povećanju prodaje, njegovo praćenje kupovina fokusira kupce na cenu onoga što kupuju - posebno kada je kompanija prebacila sa praćenja artikala na ukupne potrošene dolare - umesto na vrednost onoga što piju, jedu i doživljavaju. Eksplicitna pogodba „kupite više, a mi ćemo vam dati nešto besplatno“ dolazi sa implicitnom porukom da „preplaćujete svaku šoljicu, tako da možemo sebi da priuštimo da s vremena na vreme ubacimo nešto gratis“. Kompanija je odavno dodala mobilno poručivanje na mnogim lokacijama, što je takođe povećalo prodaju uz smanjenje lokalnog iskustva. To je podelilo pažnju barista, povećalo dužinu služenja i zauzelo prostor koji bi se mogao koristiti za poboljšanje ličnog iskustva. Mobilno naručivanje stavlja vas i vašu internu porudžbinu u nevidljivi red neodređene i ponekad naizgled beskonačne dužine. Na kraju se laktate sa kupcima koji dolaze i odlaze, slušajući i gledajući ih kako ulaze i izlaze sve vreme dok pokušavate da uživate u vremenu koje želite da provedete van kuće i posla. A sada su neki Starbucksovi prostori uklonili sve stolice — udobne i čvrste — kako bi se fokusirali na porudžbine na mobilnim uređajima. Starbucks to može nazvati „iskustvenom pogodnošću“, ali mi to smatramo oksimoronom; pogodnost se odnosi na dobro ušteđeno vreme, a iskustvo je na dobro utrošenom vremenu. To je zapravo samo iskustveni ekvivalent „smanjivanja“. Istovremeno, kompanija je bila svedok rastućih tenzija unutar svoje radne snage i nastojanja da se udruži. Dok se Starbucks konstantno rangirao kao jedno od najboljih mesta za rad, potpuno je nestao sa top lista od 2016. Umesto toga, zaposleni su sve više verbalno govorili o svojim radnim uslovima, ukazujući na nepovezanost između pokazatelja učinka koji su usmereni na obim prodaje i onih koji su fokusirani na kvalitet veze sa kupcima. Naravno, kompanija je stekla prihod i efikasnost u kratkom roku, ali po kojoj ceni na duži rok ako se komodizira, izgubi svoju autentičnost i umanji iskustvo „trećeg mesta“ — ako na kraju izgubi ono što je Šulc opisao u njegovom februarskom otvorenom pismu kao „duša“ u procesu? Mi to vidimo kao faustovsku pogodbu koja bi danas mogla zadovoljiti Volstrit, ali će na kraju nagrizati kompaniju, ostavljajući je kao ogromnu ljušturu. Put nazad Sigurno nije kasno da Starbucks ispravi brod, vrati se na njegov iskustveni kurs i izbije njegove samokomoditizacije. U mnogim aspektima, slažemo se sa Šulcovom ocenom da put napred počinje ponovnim razmatranjem onoga što je kompaniju učinilo tako uspešnom. Povratak autentičnosti brenda znači ukidanje osećaja montažne trake današnjeg Starbucks-a, omogućavajući zaposlenima da ponovo budu ključni akteri u iskustvu. Živost koju donose baristi koji uzvikuju narudžbine i ljudske veze koje ostvaruju upravo su ono što je ovim mestima dalo osećaj u komšijskim kafićima - čak i ako je to značilo povremeno pogrešno napisano ime na vašoj šoljici ili neopravdanu dodatnu količinu sirupa. Takve „greške“ učinile su da Starbucks doživljava autentično ljudsko iskustvo. Ponovno obogaćivanje poslova koji su postali rutinski i osnaživanje zaposlenih da priređuju značajna iskustva takođe mogu uveliko poboljšati njihovo osećanje prema kompaniji. Kompanija bi takođe trebalo da redizajnira svoj program lojalnosti kako bi prestala da daje besplatno piće i hranu koju bi gosti ionako kupili. Umesto toga, pretvorite program u platformu za iskustvo koja gostima nudi iskustva koja inače ne bi imali. To je ono što je većina kompanija za kreditne kartice, avio-kompanija i ugostiteljska kompanija već učinila. Deltin program SkiMiles Exeriences, na primer, govori o tome kako „možete svoje kilometre pretvoriti u uspomene“. Mastercard platforma nudi „neprocenjivo“ iskustvo. A Hilton Honors program lojalnosti poručuje članovima da stave svoje poene „tamo gde je vaša strast, sa iskustvima širom sveta i u vašem rodnom gradu koji se ne mogu kupiti novcem“. Starbucks takođe mora da pronađe načine da se pobrine za one ljude koji Starbucks tretiraju kao puku uslugu bez narušavanja iskustva onih koji to smatraju nečim više. To znači odvajanje mobilnih i direktnih porudžbina od lokalnih kako bi se minimizirale interakcije između različitih grupa. To takođe znači reinvestiranje u udobnost i pogodnosti za ljude koji žele da sednu. U stvari, s obzirom na to da rad na daljinu ne vodi nikuda i da se domovi mnogih ljudi od nedavne pandemije pokazuju kao okruženja koja nisu idealna, nikada nije bilo boljeg vremena za Starbucks da se pozicionira kao dostojno mesto za rad. Jedan od načina da se napravi jasna razlika između internih kupaca i kupaca koji kupuju za poneti je da se prepozna da dok usluge naplaćuju aktivnosti koje zaposleni obavljaju, iskustva naplaćuju vreme koje kupci provode u mestu. To može značiti naplatu ulaznice ili članarine ili veću cenu pića i hrane. Pret A Manger u Velikoj Britaniji već koristi takav dvostepeni model cena za one koji ostaju u odnosu na one koji odlaze. Postoje mnoga mesta širom sveta, koja se često nazivaju „antikafeima“, koja naplaćuju vreme provedeno tamo u druženju, igranju igrica, obavljanju posla i tako dalje — i često besplatno ubacuju kafu. Ali ne morate da naplaćujete celo mesto; možete naplatiti mesta-unutar-mesta i iskustva koja se tamo dešavaju. Zaista, Starbucks već naplaćuje ulaz za degustaciona iskustva i časove na svojim... Nema sumnje da prihvatanje ovih ideja zahteva ne samo ispravnu strategiju već i snažno vođstvo. Može li to bilo ko osim Hauarda Šulca? Njegovo poslednje otvoreno pismo može biti molba da bude pozvan nazad, kao što je to često činio ranije. S obzirom da više nije ni u odboru, to je malo verovatno. Ali ako ne Šulc, onda je Starbaksu potreban vođa sa sličnom strašću i uvažavanjem vrednosti iskustava.