Kada tenzije porastu, mnogo je verovatnije da će doći do pogrešne komunikacije. I tenzije su verovatno visoke: u nedavnom globalnom istraživanju, 44% zaposlenih je izjavilo da je prethodnog dana doživelo veliki stres. Da bi izbegli stvaranje nepotrebne anksioznosti u vremenima neizvesnosti, lideri treba da budu posebno pažljivi o tome kako komuniciraju sa svojim timovima. Autor predstavlja pet uobičajenih grešaka koje čine čak i najdobronamerniji lideri — i šta da rade umesto toga.

„Znam da naša industrija prolazi kroz tenziju. Da bih uverio svoje timove da će biti dobro, namerno sam i vidljivo slavio njihove uspehe“, rekao mi je prošle godine Erik, šef odeljenja od 300+ ljudi u tehnološkoj kompaniji.

Iako Erikova organizacija nije imala planove za otpuštanje, nekoliko ključnih konkurenata je nedavno napravilo značajne rezove. Erik je želeo da pomogne svojim ljudima da se osećaju manje anksiozno jer su naslovi koji izazivaju stres i dalje dominirali vestima. Posebno je bio zabrinut zbog rezultata nedavne ankete o angažovanju zaposlenih, koja je pokazala da je njegovim timovima bilo mnogo manje prijatno da postavljaju pitanja ili priznaju greške nego što je to bio slučaj u prošlosti.

Nakon što je pogledao rezultate ankete, pregledao priče o uspehu koje je delio i razgovarao sa nekoliko svojih zaposlenih, postalo je jasno da su Erikovi napori nenamerno izazivali još veću nelagodu kod ljudi. „Iznenadni naglasak na postignuću čini me nervoznim što prelazimo na kulturu izuzetno visokih performansi u kojoj ćete biti isečeni ako napravite samo jednu grešku“, rekao mi je jedan zaposleni. Drugi je rekao: „Nekih dana se osećam kao da sam jedini čiji projekat ne ide savršeno.

Pričajući priče koje su se fokusirale samo na pobede i dostignuća, Erik je nenamerno stvorio okruženje u kojem su ljudi pretpostavljali da sve uvek treba da ide glatko, pa su se osećali posramljenim ili preplavljenim kada njihovi napori nisu odmah doveli do uspeha.

Kada tenzije porastu, mnogo je verovatnije da će doći do ove vrste pogrešne komunikacije. I tenzije su verovatno visoke: u nedavnom globalnom istraživanju, 44% zaposlenih je izjavilo da je prethodnog dana doživelo veliki stres. Da bi izbegli stvaranje nepotrebne anksioznosti tokom neizvesnosti, lideri treba da budu posebno pažljivi o tome kako komuniciraju sa svojim timovima. Evo pet uobičajenih grešaka koje čine čak i najdobronamerniji lideri - i šta da rade umesto toga.

1. Pokazuju samo uspeh

Suočeni sa neizvesnošću, može biti primamljivo pokušati da poboljšate svoj tim tako što ćete se pohvaliti njihovim dostignućima. Ali, kao što priča iznad ilustruje, ako se fokusirate samo na impresivne rezultate, šaljete poruku da je put do uspeha uvek bez grešaka. To znači da, pošto ljudi u vašoj organizaciji neizbežno nailaze na poteškoće, veća je verovatnoća da će pretpostaviti da su oni jedini koji imaju padove - i manje je verovatno da će posegnuti za pomoć.

Sledeći put kada prepoznate dostignuća svog tima ili da neko podeli uspeh sa većom grupom, potražite načine da uokvirite priču kao modifikovanu intervenciju pripadnosti. Intervencije pripadnosti imaju za cilj da pomognu slušaocima da vide izazove kao normalne i poboljšane i pokazalo se da poboljšavaju postignuća i upornost.

Fokusirajte se na uspeh, ali se pobrinite da odgovorite i na sledeća pitanja:

• Koje su poteškoće naišle na tom putu?
• Koja rešenja ste pokušali? Koja su radila, a koja nisu?
• Koje ste široko primenljive lekcije naučili?

Imajte na umu da bi trebalo da uključite ove tačke bez potkopavanja nečije stručnosti. Na primer, možete reći: „Složeni projekti nikada ne idu u potpunosti prema planu. Ponosan sam na to kako je ovaj tim uspeo da se pregrupiše i smisli novi put napred kada naši početni rezultati nisu bili tamo gde smo želeli da budu.”

2. Preskaču ažuriranje bez ažuriranja

Galupovo istraživanje iz 2023. pokazalo je da se zaposleni u SAD sve više osećaju izostavljenim od strane svojih menadžera. Deljenje konkretnog ažuriranja kada prioriteti nastave da se menjaju može biti zastrašujuće. Možda mislite: „Ako još ne postoji ništa što mogu sa sigurnošću da kažem, zašto bilo šta reći?“ Ali tišina govori mnogo, posebno kada se budućnost oseća u vazduhu.

Kao vođa, imate više informacija od svojih zaposlenih, što znači da će članovi vašeg tima verovatno protumačiti vaš nedostatak komunikacije kao dokaz da se spremaju loše vesti.

Da biste preskočili nepotrebne spirale anksioznosti, budite transparentni, čak i ako to znači samo da svom timu date do znanja da nemate nikakvih vesti da podelite. Na primer, možete pokušati nešto poput: „Nisam čuo kako bi se naši ciljevi mogli promeniti u drugoj polovini godine. Nadam se da ću sledeće nedelje imati novosti za vas, ali želeo sam da vas obavestim gde se trenutno nalazimo.“

Dobro pravilo: ako se osećate prijatno zbog toga koliko često komunicirate sa svojim timom, velike su šanse da ne komunicirate dovoljno. Neka vam postane navika da se redovno pitate: „Šta nisam rekao?“ I onda procenite koji delovi vašeg odgovora mogu biti korisni da kažete vašem timu.

3. Previše se fokusiraju na budućnost

Usred neizvesnosti, lideri mogu postati toliko zaokupljeni shvatanjem šta treba da se desi sledeće da ne uspeju da se osvrnu i prepoznaju sve što je njihov tim postigao. Dok istraživanja pokazuju da je pohvala snažan motivator, samo trećina zaposlenih u SAD kaže da je nedavno dobila priznanje za svoj trud.

Da biste bili sigurni da izričito priznajete sjajan rad, odvojite vreme u svakom od svojih 1:1 da biste razgovarali o tome šta je bilo posebno dobro tokom protekle nedelje. Takođe možete uspostaviti mesečni ili kvartalni ritual priznavanja koristeći 10 minuta redovnog sastanka tima da grupa diskutuje:

• Šta smo naučili u proteklih nekoliko nedelja?
• Šta ide dobro što treba da nastavimo da radimo?
• Kakav važan napredak smo napravili?

Razmišljanje o tome šta tim dobro radi podseća grupu da su sposobni i da njihovi napori neće biti uzaludni.

4. Trude se da sakriju teško

Na jednoj od mojih nedavnih radionica, Rejčel, menadžer, rekla je da njen šef nikada ne priznaje stres koji prati promene. „Osećam se kao da krije svoje emocije, što me čini nervoznom“, rekla mi je Rejčel. „Volela bih da mi veruje dovoljno da bude malo iskreniji prema meni.

Lideri moraju da hodaju tankom linijom između otvorenosti prema izazovima dok ostaju optimisti u pogledu budućnosti. Pretvaranje da ništa nije u redu može ostaviti vaš tim da se oseća izolovano, ali preterano deljenje ili upadanje u probleme takođe nikome ne koristi. U stvari, istraživanja pokazuju da hronično ispuštanje vazduha, kada ponavljate iste probleme bez pokušaja da ih razumete ili rešite, čini da se vi i ljudi koji vas slušaju osećate gore.

Pokušajte da podelite ono što osećate, a da ne postanete emocionalno nepropusni, a zatim obezbedite put napred. Na primer, možete reći nešto poput: „Znam da je u poslednje vreme bilo mnogo promena, a i za mene je bilo stresno. Uz to, potpuno sam uveren u sposobnost našeg tima da se okupi oko naših novih ciljeva. Proći ćemo kroz ovaj teži period.”

Takođe možete da delite priče o emocionalno intenzivnim izazovima koje je vaš tim ili organizacija prevazišao. Ovo se može uraditi usmeno – „Sećate se koliko smo bili nervozni zbog toga što smo prošle godine prešli taj projekat na cilj? Tako sam ponosan na to kako smo to rešili i to mi daje veliko poverenje da i mi možemo uspešno da se uhvatimo u koštac sa ovim izazovom” – ili više programski – Adobe je, na primer, postavio zid ispred svoje kafeterije koji prikazuje mnoge patente.

5. Ne uspevaju da pruže kontekst

Kada su ljudi nervozni zbog budućnosti, objasnite zašto zakazujete iznenadne 1:1 ili pomerate sastanak u poslednjem trenutku. Ako ne objasnite vaš tim će odmah pretpostaviti najgore.

Sledeći put kada se spremate da pošaljete poruku nekome u svom timu, odvojite nekoliko dodatnih trenutaka da emotivno pročitate ono što ste napisali. Puštanje e-pošte u kojoj piše „Hajde da razgovaramo“ kada mislite na „Odličan posao sastavljanje prve verzije, hajde da razgovaramo o sledećim koracima“ nepotrebno će uništiti nečije raspoloženje – i produktivnost. A ako zakažete neočekivani sastanak da biste pregledali predstojeću prezentaciju, odmah im recite zašto se okupljate. Odvojite vreme da procenite kako bi vaši postupci i reči mogli biti primljeni, jer to može sprečiti da nagomilate veći stres na svoj tim.

. . .

Neizvesnost je stresna i može ostaviti zaposlene da se osećaju uplašeno i nesposobni da rade najbolje što mogu. Pazeći da izbegnu uobičajene zamke navedene iznad, lideri mogu smanjiti nepotrebnu anksioznost i povećati učinak svog tima. Najbolji i najuspešniji lideri su oni koji obezbeđuju ljudima osećaj stabilnosti u teškim vremenima.

Jedna je stvar voditi kroz normalan opseg neizvesnosti sa svojim usponima i padovima. Ali kako da vodite kada se preokreti, poremećaji, dislokacije i druge pretnje gomilaju, kao što je bilo u poslednjih nekoliko godina? Dok lider ima malu ili nikakvu kontrolu nad spoljnim konkurentskim okruženjem, ono ima zapanjujući uticaj na unutrašnje okruženje učinka, uključujući angažovanje zaposlenih, moral i produktivnost. Kako lideri mogu pomoći svom timu da napreduje tokom ekstremne neizvesnosti? Autor predstavlja četiri praktične strategije koje će vam pomoći da angažujete zaposlene u najnepovoljnijim okolnostima.

Kako nivo turbulencije raste za mnoge organizacije, lideri se nalaze na čelu u doba preopterećenosti. Pogledajte samo dugoročni uzlazni trend Svetskog indeksa neizvesnosti (VUI). U ovom kontekstu, mogli bismo se pozvati na teoriju posla koji treba obaviti Klejtona Kristensena i zapitati se: Zašto zapošljavamo lidere? Šta je njihov posao?

Jedan odgovor je da angažujemo lidere da nas vode kroz neizvesnost. Stanje „dobro uređene, bezbolne, zadovoljne, samostalne ravnoteže“ koju je opisao politički filozof Isaiah Berlin je nešto o čemu možemo samo da čitamo. Neizvesnost je izvesnost, tako da će lideri uvek biti traženi. Ali da li su dorasli poslu?

Jedna je stvar voditi kroz normalan opseg neizvesnosti sa svojim usponima i padovima. Ali kako da vodite kada se preokreti, poremećaji, dislokacije i drugr pretnje gomilaju, kao što je bilo u poslednjih nekoliko godina? Kako vodite kada nestabilnost postane potencijalno oslabljujuća za članove organizacije? Kako da pumpate motivaciju u vene svojih zaposlenih i izvučete još više energije iz organizacionog sistema? Kako „idete u susret mračnoj budućnosti bez straha“, kako je to rekao Longfelou?

U mojih 30 godina rada sa liderima u širokom spektru industrija, jasno je da ekstremna neizvesnost ne mora da rezultira obeshrabrenjem, neangažovanjem ili gubitkom produktivnosti. U stvari, bio sam svedok mnogih kontraintuitivnih primera u kojima performanse zapravo rastu kao što se povećava neizvesnost. Kako je to moguće?

Dok lider ima malu ili nikakvu kontrolu nad spoljnim konkurentskim okruženjem, on ima zapanjujući uticaj na unutrašnje okruženje učinka, uključujući angažovanje zaposlenih, moral i produktivnost. Kako lideri mogu pomoći da se napreduje tokom ekstremne neizvesnosti? Evo četiri praktične strategije koje će vam pomoći da angažujete zaposlene u najneumoljivijim okolnostima:

Kreirajte debelo poverenje

Lider od poverenja suprotstavlja se ekstremnoj neizvesnosti okruženja ekstremnom predvidljivošću sopstvenog ponašanja. Dugi niz godina radio sam sa izvršnim direktorom Fortune 500 koji je stvorio odnos čvrstog poverenja sa svojim ljudima; drugim rečima, zaposleni su imali prediktivno razumevanje njegovog ponašanja. Kao što mi je potpredsednik za ljudske resurse rekao: „Mi znamo njegove vrednosti, znamo njegove veštine, znamo njegovu reputaciju, pa možemo da predvidimo kako će reagovati i šta će uraditi. On je potpuno predvidljiv - na dobar način!" Kada lider ispuni očekivanja tokom vremena, on stvara neformalni ugovor sa zaposlenima, uzajamno pojačavajuću vezu debelog poverenja.

U kontekstu ekstremne neizvesnosti, samo lideri od poverenja izvlače maksimalne diskrecione napore svojih ljudi. Oni nastavljaju da se pojavljuju i nastupaju jer su stekli ono što je filozof Rasel Hardin nazvao „epistemologijom poverenja na nivou ulice“: posmatrali su vas u rovovima tokom vremena i mogu proceniti verovatnoću budućeg učinka na osnovu vašeg karaktera i kompetencije. Vaša pouzdanost postaje skladište njihovih strahova, omogućavajući im da napreduju sa više samopouzdanja.

Vizija

Deo uloge lidera je da naslika portret budućnosti i inspiriše druge na to. U vremenima ekstremne neizvesnosti, vizija daje ljudima trajnu motivaciju izvan instinkta preživljavanja da obavljaju posao i apsorbuju stres. Ako možete da upakujete ambiciju organizacije u dobro osmišljenu viziju, pomoći ćete drugima da vide ekstremnu neizvesnost kao neophodan deo putovanja ka konačnoj destinaciji. Vizija daje vašim ljudima nešto stabilno da se drže kada stvari postanu olujne.

Razmotrite, na primer, hipercikličnu prirodu globalne industrije poluprovodnika. Radio sam sa izvršnim direktorom u ovom prostoru koji se u velikoj meri oslanja na viziju. On spremno priznaje i predviđa poremećaj koji prati svaki kratkoročni pad i stalno upozorava organizaciju da očekuje ove potrese na tom putu. Ali on takođe uslovljava organizaciju da gleda dalje od prolaznih previranja do šire, dugoročne vizije postizanja globalnog liderstva u industriji. Dugoročna vizija vakciniše protiv kratkotrajnog obeshrabrenja. Ovo je skrivena sofisticiranost dobro osmišljene vizije, koja pruža produktivan podsticaj ekstremnim vremenskim uslovima neizvesnost. Proširujući opseg vizije, ljudi dobijaju preko potrebnu perspektivu.

Povećajte poštenje i transparentnost

Treća protivteža ekstremnoj neizvesnosti su poštenje i transparentnost. Ne postoji ništa gore od lidera koji pokušava da stvori lažnu sigurnost retorikom koja ne odgovara stvarnosti. Naježim se kada vidim lidere kako harizmatično pokušavaju da ublaže strahove ljudi obećanjima koja ne mogu da održe. Čuo sam da lideri govore stvari kao što su: „Tržište će se oporaviti u narednih šest meseci“, „Niko neće izgubiti posao“, „Ovi prioriteti su postavljeni u kamenu“, „Ovaj novi proizvod će daleko premašiti naše konzervativne prihode prognoza“ i „Ovo neće uticati na vaš tim.“

U ekstremnoj neizvesnosti, ljudi imaju tendenciju da razviju rigidnost pretnji i smanjenu sposobnost interakcije i donošenja odluka. Oni takođe dovode do katastrofe, ispunjavajući prazninu u komunikaciji negativnim brbljanjem, iskrivljenim tumačenjima, strašnim predviđanjima i fatalističkim scenarijima. Važno je da izrazite poverenje u svoju sposobnost da se suočite sa budućnošću - samo se uverite da ne dajete neosnovana uveravanja, što je jednostavno opasno.

Na primer, gledao sam višeg operativnog menadžera kako vodi svoj tim kroz reorganizaciju stečaja iz poglavlja 11. Umesto da ostavi komunikacioni vakuum za svoj tim da ga popuni glasinama i imobilizirajućim spekulacijama, ona je preuzela suprotan korak povećavajući kvalitet i učestalost komunikacije sa svojim timom. Da bi pripremila članove svog tima za ekstremnu neizvesnost koja je pred njima, okupila ih je za otvoren, slobodan razgovor. Pomogla im je da shvate da je ona čuvar - a ne tampon - stvarnosti, i da će, dok su zajedno putovali kroz ovo iskustvo bankrota, četiri stvari uvek bile istinite:

• Ona ne bi imala sve činjenice.
• Nije mogla da otkloni sav rizik.
• Nije mogla obećati nulti gubitak.
• Nije mogla da otkloni sav bol.

Saopštavanje ovih očiglednih, a opet razoružavajućih istina, umotanih u ličnu posvećenost, stvorilo je kvalitet timske kohezije koji nikada nisu postigli u prošlosti. Umesto da odbije diskrecioni napor i produktivnost kao odgovor na ekstremnu neizvesnost, tim ih je povećao. Pokazatelji protoka, prinosa i kvaliteta su se povećali. Nakon pune godine krajnje neizvesnosti, kompanija je uspešno izašla iz stečajnog postupka.

Neizvesnost okvira kao prilika

Poslednji način da vodite u vremenima ekstremne neizvesnosti je da se nepoznato uokviri kao prilika. Uzmite u obzir da organizacije u suštini rade dve stvari: izvršavaju i inoviraju. Izvršenje je stvaranje i isporuka vrednosti danas. To radimo tako što koristimo „izvesnosti“ statusa kvo, koje uključuju stvari poput trenutne strategije, sposobnosti i resursa. Inovacija se, s druge strane, odnosi na stvaranje i isporuku vrednosti sutra, što postižemo istraživanjem neizvesnosti. Sama činjenica da je nešto neizvesno znači da se danas ne može iskoristiti za dobit.

Radim sa izvršnim direktorom koji uživa u svakom padu u poslovnom ciklusu upravo iz ovog razloga. Kada se gusta magla neizvesnosti nadvije nad njegovom industrijom, on to vidi kao svoju najveću priliku da istraži nova tržišta, proizvode i akvizicije. U kontekstu smanjene potražnje, on čeka da se njegovi konkurenti povuku u štednju za smanjenje troškova, dok on koristi svoj bilans stanja tvrđave kako bi prikupio potcenjenu imovinu i planirao nagrade od eksploatacije kada se tržište oporavi. Njegovo uokvirivanje neizvesnosti kao prilike transformisalo je kulturu organizacije i percepciju zaposlenih o njoj. U suštini, izvršni direktor je odvojio strah od neizvesnosti i zamenio ga samopouzdanjem, radoznalošću i iščekivanjem. Dok konkurenti hiberniraju, ova organizacija se ubrzava.

. . .

U vremenima ekstremne neizvesnosti, lider može da obezbedi unutrašnju stabilnost u suočavanju sa spoljašnjim preokretima. Sve više svet će zahtevati adaptivni kapacitet svestrane organizacije. Lideri će morati da pronađu načine da stvore poverenje i kontinuitet usred ekstremne neizvesnosti. Oni to mogu da urade stvaranjem debelog poverenja, vizije, povećanjem poštenja i transparentnosti i uokvirujući neizvesnost kao priliku.

Autor je analizirao projektne timove u 257 firmi da bi identifikovao zašto se samo 60% planirane vrednosti obično ostvaruje u inicijativama za promene, fokusirajući se na četiri ključna faktora: efektivnu početnu komunikaciju („ACE the Memo“), obezbeđivanje pristupačnosti resursa i autonomiju („Master Sredstva”), korišćenje mehanizama za usklađivanje akcija sa ciljevima („Pojačajte mehanizmima”) i strateško merenje da bi se uticalo na buduće ishode („Mera prema računu”). Ovi faktori naglašavaju važnost jasne, verodostojne i emocionalno rezonantne poruke, neophodnost da timovi imaju prave resurse i slobodu, upotrebu mehanizama za povećanje transparentnosti i preciznosti i ulogu merenja u prilagođavanju i poboljšanju izvršenja. Ovaj sveobuhvatan pristup naglašava značaj izvršenja u pretvaranju potencijala ideje u ostvarenu vrednost.

Koliko god je važno donositi velike odluke o promeni, jednako je važno i razmotriti šta se dešava nakon što se odluka o delovanju donese. Dobro je dokumentovano da se u proseku realizuje samo 60% planirane vrednosti. Čemu se može pripisati „izgubljenih“ 40%?

Analizirajući projektne timove zadužene za inicijative za promene u 257 firmi širom sveta, nakon kontrole održivosti odluka i sposobnosti talenata, otkrio sam da četiri faktora pomažu da se objasni jaz između namera izraženih u akcionom planu i vrednosti stvorene njegovom efikasnom implementacijom. Zamislite ih kao: ACE memorandum, ovladajte sredstvima, pojačajte mehanizmima i merite prema računu.

ACE Memo

Inicijalna komunikacija postavlja ton kako se promena percipira. Jasna i ubedljiva poruka utiče na izvršenje na tri načina. Prvo, pruža zajedničko razumevanje očekivanja i specifičnu viziju puta za ispunjenje tih očekivanja. Osnivač Amazona Džef Bezos je zahtevao narativne beleške „sa pravim rečenicama, glagolima i imenicama“ kada je iznosio važna ažuriranja, jer tako mozak obrađuje informacije. Efikasne beleške smanjuju dvosmislenost i pomažu grupama da razviju zajednički cilj. Posebno su efikasne kada iznesu šta treba da se desi u doglednoj budućnosti. Dobar način da to uradite je da koristite tri podnaslova u belešci: sada, sledeći i onda.

Drugo, odlična poruka o lansiranju uliva poverenje da pravac ima snažno obrazloženje iza sebe. Postoje tri vrste radnji implementacije — poboljšajte trenutnu putanju, ponovo zamislite aktivnosti da biste postigli trenutnu putanju ili pređite na drugu putanju. Opisivanje onoga što je potrebno treba da bude podržano jasnim objašnjenjem kako je odluka doneta i zašto je potrebna. Umesto da se oslanja na privilegiju autoriteta, efektivna komunikacija o promenama obuhvata teret dokazivanja i deli ubedljivu priču usidrenu u najboljim dostupnim činjenicama.

Konačno, teže je učiniti nešto drugačije nego ništa, tako da ocrtavanje podsticaja pruža motivaciju da se reči pretvore u dela. Ljudi rezervišu sve svoje napore za ono što smatraju važnim („ovo treba da se uradi“) i smislenim („Želim da budem taj koji će to učiniti“). Kada su podsticaji jasno saopšteni, kada im se veruje i povezani su sa praksama za koje se smatra da su vredne truda, oni pozitivno utiču na trud.

ACE pristup je koristan za razmatranje kalibra memoranduma prilikom pokretanja plana implementacije promene:
1. Delovanje: Da li poruka postavlja razumna očekivanja i opisuje put napred u sada, sledeće, a zatim onda?
2. Verodostojno: Da li poruka daje obrazloženje za odluku?
3. Emocionalni: Da li poruka ocrtava relevantne podsticaje?

Ovladajte sredstvima

Uprkos čvrstim stavovima u vezi sa njihovom željom da podstaknu promene, većina analiziranih projektnih timova imala je umereno do nisko poverenje da mogu da pristupe pravim resursima za posao ili da imaju slobodu da obave posao. Njihov najčešći stav je bio: „često nemamo pravo vreme, alate ili autonomiju da dobro uradimo projekat.

Nova neuronauka pokazuje da ljudi koji veruju da imaju prave veštine za dati posao i slobodu u načinu na koji te veštine primenjuju bolje rešavaju probleme i suočavaju se sa izazovima na putu. Dok je traženje od ljudi da urade više sa manje sve češće, pitati ih šta je zaista potrebno za postizanje cilja je veća verovatnoća da će dati željene rezultate. Britanski multinacionalni trgovac na malo Marks & Spenser koristi ovu praksu i na početku projekta i kroz redovne provere. Google, Mastercard i Nvidia imaju prilagođene pristupe traženju inputa resursa od tima zaduženog za implementaciju projekta promene. Zajedničko među ovim firmama je konstantno veći prinos i stepen angažovanosti zaposlenih od njihovih kolega.

Pojačajte sa mehanizmima

Pozitivni mehanizmi stupaju na snagu kada je poboljšanje cilj, ali samo disciplina nije dovoljna. Nazovite ih pojačivačima — oni izoštravaju napore za implementaciju povećanjem transparentnosti, poboljšanjem preciznosti i širenjem snage.

Kostkova „free 100% garancija zadovoljstva” je primer pojačala. Njihov cilj je da budu vodeći prodavac za korisničko iskustvo. Da bi podržali ovaj cilj, oni imaju jednu od najliberalnijih politika u industriji. Ovaj mehanizam distribuira snagu kupcu da ga koristi u bilo kom trenutku. Costco se bavi prodajom, a ne vraćanjem, tako da nije potrebno mnogo povraćaja da bi se prodavnica ozbiljno pozabavila raspakovanjem osnovnog uzroka nezadovoljstva kupaca – direktno povezujući nameru cilja i postupke firme.

Garancije povrata novca su samo jedna vrsta pojačala. Latinoamerička Familia (većinu koju je kupio švedski Essiti 2021.) postavila je za cilj da osvoji nagradu svog regiona za najbolju uslugu korisnicima. To je od njih zahtevalo da ponovo razmisle kako da brzo prikupe i transparentno podele informacije o uspehu i neuspesima usluga — suočavajući se sa teškim činjenicama na tom putu. Od tada su više puta osvajali nagradu u poslednjih 15 godina.

Bliže svakodnevnom životu, aplikacije koje prate i oglašavaju alarme vezane za životne navike, grupe koje se formiraju da bi ostvarile ciljeve gubitka težine i tehnologije budžetiranja koje obaveštavaju korisnike kada su blizu ograničenja potrošnje su drugi primeri mehanizama za pojačavanje. Oni pomažu svojim usvojiteljima da usklade svoje ponašanje sa željenim rezultatom.

Iako će se tip mehanizma koji se koristi za poboljšanje izvršenja razlikovati u zavisnosti od situacije, svi će imati koristi od razmatranja tri pitanja: Da li povećava ili smanjuje transparentnost? Da li generiše više ili manje preciznosti? I, da li koncentriše ili difuzuje snagu?

Mera za račun

Izreka „ti si ono što meriš“ je korisna, ali nedovoljna. Korisnije je shvatiti da efektivno merenje ne odražava samo prošle događaje, već može uticati i na postizanje željenog cilja. Da bi se to uradilo, strategije merenja treba da uzimaju u obzir potrebe svake faze implementacije, a ne da se fokusiraju na rezultate bez obzira na njihov uticaj.

U neposrednom periodu napora na implementaciji, sticanje uvida u pravcu je ključno. Ovi uvidi su potrebni pre nego što se rezultati mogu razumno očekivati, tako da merenje treba da se fokusira na kvalitet ulaznih akcija. Na primer, ako je cilj promene za prodajni tim da poveća rast prihoda u odnosu na prethodnu godinu za 20%, onda je prva stvar koju treba izmeriti kvalitet kojim se sprovode akcije za koje se očekuje da će poboljšati prodaju. Poput korekcije kursa aviona odmah nakon napuštanja aerodroma, a ne usred leta, ove mere prvog reda omogućavaju skoro trenutnu adaptaciju.

Zatim, izlazna proizvodnja signalizira efikasnost ulaznih akcija. Nastavljajući sa primerom prodajnog tima, umesto da naglašavaju aktivnosti zasnovane na količini kao što su zakazani sastanci, održani sastanci ili obavljeni pozivi, što može dovesti u iskušenje prodajnog tima da zamagli svoje kanale sumnjivim aktivnostima ili odloži odgovornost, ove mere se fokusiraju na relevantne rezultate, kao što su: kupljeno, ponovo aktivirano, upućeno ili nezainteresovano. Moć mera drugog reda je u tome što one ukazuju na napredak u cilju, daju uvide o povratu na input-akciju i racionalizuju napredak u nagrađivanju kako bi se ojačala motivacija.

Zatim, merenje ishoda obuhvata zbirni rezultat napora implementacije u odnosu na cilj. Akcija, proizvodnja i naručivanje ishoda imaju najmanje dve prednosti osim onih koje su već navedene. Kada je merenje usredsređeno na kontekst i dešava se i na kraju projekta i usput, razumevanje odnosa između kvaliteta ulazne akcije i proizvodnje rezultata se dešava brže, zahvaljujući poboljšanoj transparentnosti i korisnijim podacima. U tom procesu, ove mere mogu bolje da oblikuju prakse koje će pozitivno uticati na ishod – temelj veštog prilagođavanja. Ostvarena vrednost promene i vreme za postizanje te vrednosti imaju koristi od ovog pristupa.

. . .

Na pitanje grupe osnivača kako da upravljaju rizikom da drugi ukradu njihove ideje, jedan se prisetio da je pokojni Stiv Džobs odgovorio: „To je toliko pogrešan fokus. Ne možete ukrasti pogubljenje." Između ideje da se deluje i maksimiziranja potencijala ideje nalazi se nekoliko prelomnih tačaka. Okretanje ovih prelomnih tačaka u svoju korist je posao efikasnog izvršenja. A poboljšanje četiri prakse izvršenja može napraviti razliku.

Strategija i predviđanje su nekada bili ista disciplina. I trebalo bi da budu ponovo. Neposrednost svakodnevnih operacija može dovesti do strateškog procesa koji se više odnosi na označavanje okvira i popunjavanje šablona, koji često na kraju čame, neotvoreni, u prijemnom sandučetu. Sa modernim ažuriranjima i poboljšanjima ovih kombinovanih disciplina, lideri mogu da izoštre svoju viziju budućnosti, osnažujući menadžere da donose informisane strateške izbore i podstičući timove ka superiornom učinku. Ovaj domen je pravo strateško predviđanje: disciplinovan i sistematski pristup da se identifikuje gde igrati, kako pobediti u budućnosti i kako obezbediti otpornost organizacije u slučaju nepredviđenih poremećaja. Ovaj članak ima za cilj da definiše strateško predviđanje za lidere, zalažući se za njegovu integraciju kao ključnu kompetenciju u svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu.

Nedavno sam seo sa izvršnim direktorom velike korporacije, koji je postavio neobično pitanje: da li bih radije imao kristalnu kuglu koja mi uvek pokazuje budućnost ili šahovsku tablu koja mi uvek govori pravu strategiju? On je oštar, radoznao mislilac, koji voli da raspravlja - ali ovog dana je razmišljao o hitnom problemu.

Dok je kompanija bila neprikosnoveni lider među svojim konkurentima, generalni direktor je postajao zabrinut zbog spoljnih ometača. Brinuo se da njegov liderski tim ne razmišlja dovoljno široko o tome kako će makro sile koje oblikuju društvo na kraju uticati na poslovni pejzaž. Menadžeri nisu izlazili na površinu smele, nove ideje, i usred sve neizvesnosti koju su donela veštačka inteligencija, inflacija i radna snaga nakon Covida, nisu bili voljni da preuzmu strateške rizike.

U međuvremenu, kompanija je postala vešta u izvršavanju strategije - testiranju odgovora konkurenata, odabiru novih dobavljača tehnologije, izgradnji određenih sposobnosti - ali su jurili samo za postepenim pobedama. U celoj kompaniji, menadžeri nisu bili voljni da koriste predviđanje za planiranje duže od nekoliko kvartala, plašeći se da bi bilo koja odluka danas mogla biti pogrešna sutra.

Izvršni direktor me je pritiskao da raspravljam o njemu. Koje je bolje? Sposobnost da se vidi budućnost, ili sposobnost da se kreira i izvrši ispravna strategija? Bio je jasan odgovor, rekao sam mu. Strategija i predviđanje su nekada bili ista disciplina. I trebalo bi da budu ponovo.

Kako su se strategija i predviđanje razišli

Tokom 1980-ih i 90-ih, kompanije koje gledaju u budućnost koristile su strategiju i predviđanje kao moćnu dvostruku silu koja je vodila lidere da zavire u horizont pomoću kvantitativnih modela zasnovanih na podacima, ubedljivih narativa o verodostojnoj budućnosti i informisanih izbora da ostanu konkurentni. Cilj je bio da se obezbedi odbranjiva dugoročna tačka gledišta, da se uskladi sa ključnim temama i da se lideri angažuju u zajedničkom dijalogu o višestrukim scenarijima za budućnost.

U isto vreme, i lideri i menadžeri bi koristili tu osnovu predviđanja da kreiraju, kalibriraju i izvršavaju svoje kratkoročne strategije. Imali su zajedničku perspektivu o tome gde i kako da rastu, kako da izvrše nove pozicije i kako da održe i brane osnovnu delatnost.

Međutim, vremenom su se strategija i predviđanje razišli u zasebne discipline. Tokom 1990-ih, kompanije su počele da dodaju stručnjake za strategiju, koji se ponekad nazivaju glavnim strateškim službenicima (OCD), u svoje menadžerske timove. OCD su često unajmljivane iz konsultantskih firmi za strategiju i oni su bili zaduženi da razvijaju pobedničke strategije zajedno sa taktikama i operacijama kako bi se obezbedilo efikasno donošenje i izvršenje odluka.

Kako je C-suite delegirao više inicijativa OCD-u i njihovim timovima, strateški menadžeri, strateški planeri, poslovni analitičari i drugi radili su manje strategije. Ovih dana vidim da OCD često služe kao zastupnici za svoje izvršne direktore, dok njihovi timovi rade sve, od preuzimanja vođstva u izvršavanju prioritetnih inicijativa do pronalaženja atraktivnih novih tržišta. U međuvremenu, predviđanje, koje je nekada uključivalo kvantitativne podatke, prediktivno modeliranje, uvide u ponašanje i pripovedanje kako bi se kreirali zamršeni scenariji dizajnirani da pripreme kompanije za više budućih stanja, prešlo se u govore kompanije, radionice i lagane scenarije kojima nedostaje rigoroznost. Po mom zapažanju, rezultat predviđanja je sada previše udaljen od stvarnih poslovnih potreba kompanije da bi imao stvarni uticaj.

Kako su strategija i predviđanje odlutali na različite puteve, kompanije su izgubile sinergiju koja je prvobitno svaku disciplinu učinila tako snažnom. Baš kao i drugi kultni duo koje već poznajete — Sajmon i Garfankel, Kirk i Spok, Šerlok i Votson — strategija i predviđanje su bolji zajedno, jer pojačavaju ono što svaki element može postići sam. Strategija bez predviđanja čini kompanije ranjivim na spoljne poremećaje. Predviđanje bez strategije čini scenarije neizvodljivim. Svako za sebe ima vrednost, ali naše trenutno poslovno okruženje zahteva oboje.

Vreme je da ponovo ujedinimo strategiju i predviđanje, prepoznamo da rade na istom kontinuumu i resetujemo očekivanja za ono što mogu da postignu zajedno. Sa modernim ažuriranjima i poboljšanjima Uz pomoć ovih kombinovanih disciplina, lideri mogu da izoštre svoju viziju budućnosti, osnažujući menadžere da donose informisane strateške izbore i podstičući timove ka superiornom učinku. Ovaj domen je pravo strateško predviđanje: disciplinovan i sistematski pristup da se identifikuje gde igrati, kako pobediti u budućnosti i kako obezbediti otpornost organizacije u slučaju nepredviđenih poremećaja.

„Vreme je da ponovo ujedinimo strategiju i predviđanje, prepoznamo da rade na istom kontinuumu i resetujemo očekivanja za ono što mogu da postignu zajedno.“

Nalazimo se u najizazovnijem operativnom okruženju koje sam video u poslednjih 20 godina, a ovaj trenutak zahteva novi način razmišljanja. U okviru korporativnog okruženja, rukovodioci sa kojima se susrećem su radoznali u vezi sa strateškim predviđanjem, ali ga tretiraju kao popularnu reč i još uvek nisu jasni u vezi sa njegovom vrednošću. Ovaj članak ima za cilj da definiše strateško predviđanje za lidere, zalažući se za njegovu integraciju kao ključnu kompetenciju u svakoj organizaciji, bez obzira na veličinu.

Zašto je potrebno ažuriranje korporativne strategije

Korporativna strategija je ključna za uspostavljanje održive konkurentske prednosti, ali sve više ne uspeva da pokrene dugoročni rast koji je nekada obećavala. Prvobitnu svrhu korporativne strategije vidim kao kreiranje dugoročnog plana za razvoj konkurentske prednosti preduzeća, a zatim njeno dodavanje. U najboljem slučaju, korporativna strategija je bila prilika da se definiše kratkoročna konkurentska i operativna strategija kompanije, kao i da se upravlja njenim dugoročnim istraživanjem i vizioniranjem.

Danas to retko viđam u praksi. Ono što se dogodilo je da rukovodioci traže dugoročne strateške perspektive, ali u stvarnosti ograničavaju svoje timove na uske vremenske okvire, što rezultira stalnim pregledom istih ciljeva uz samo manja prilagođavanja. Evo otrežnjujuće istine koju većina C-apartmana neće priznati: Uzimajući u obzir brzinu kojom je većina modernih kompanija razumno sposobna da se kreće (čitaj: naporno spora u poređenju sa stopom spoljnih promena), do trenutka kada je dvogodišnji plan izvršena budućnost će se pomeriti dalje van domašaja. Ključna odgovornost strategije – da se zacrta jasan organizacioni pravac i sledi čvrst plan izvršenja – je nadjačana neposrednim pritiscima alokacije resursa i svakodnevnih operativnih taktika.

Mnoge organizacije civilnog društva koje poznajem osećaju se zarobljeno. Oni završavaju sa dvosmislenim, sveobuhvatnim mandatima: ponašaju se kao šaptač generalnog direktora, pružaju podršku za angažovanje na nivou odbora, olakšavaju upravljanje zainteresovanim stranama i služe kao Jane-of-All trades osoba za posebne projekte. Kao rezultat toga, OCD se nalaze i odgovorne za sve i ni za šta, jer su rezultati u rukama vlasnika preduzeća ili menadžera unutar kompanije.

Sećam se da sam sedeo sa OCD-om vodeće kompanije robe široke potrošnje koja se bori sa zastarelim pristupom upravljanja marži, fokusiranim isključivo na smanjenje troškova i u rasponu od redizajna pakovanja do operativnih promena kao što je preseljenje fabrika. Namera je bila da se ove uštede reinvestiraju u inovacije kako bi se kompanija pokrenula u novu fazu rasta. Ipak, preokupacija strateškog tima poboljšanjem marže zasenila je težnju za inovacijama, uzrokujući da kompanija promaši mogućnosti podržane istraživanjem i ostavi je izloženom poremećaju tržišta.

Ovo naglašava širi problem sa kojim se suočavaju mnoge kompanije: iako je upravljanje maržama od vitalnog značaja, ono mora biti uravnoteženo sa potragom za inovacijama i mogućnostima rasta kako bi se sprečila strateška kratkovidnost i obezbedila konkurentska prednost kompanije u budućnosti. Kada strategija ne obavlja svoj predviđeni posao, kompanije ne mogu stalno da se poboljšavaju, da koriste remetilačke tehnologije i da se prilagođavaju novim tržišnim uslovima.

Neposrednost svakodnevnih operacija može dovesti do strateškog procesa koji se više odnosi na označavanje okvira i popunjavanje šablona, koji često na kraju čame, neotvoreni, u prijemnom sandučetu. Današnje taktičke akcije moraju postaviti kurs za željenu budućnost, ali se željena budućnost mora redovno procenjivati kako se dinamika menja kako bi se osiguralo da se nameravana destinacija nije pomerila.

Obećanje i opasnost korporativnog predviđanja

Obećanje korporativnog predviđanja je da će pozicionirati lidere da donose dobre odluke u vremenima duboke neizvesnosti koja uništava dušu. I to je opasnost: način na koji se predviđanje danas praktikuje obično ne daje preporuke zasnovane na podacima koje bi vodile lidere u vezi sa novim širenjem tržišta, strategijom spajanja i preuzimanja, mapama puta za inovacije, naporima za održivost ili bezbroj drugih inicijativa kojima daju prioritet. Funkcija predviđanja je često pozicionirana unutar istraživačkog ili marketinškog tima, gde rezultati nisu vezani posebno za strateške ishode. Timovima za predviđanje unutar organizacija često nedostaje formalna obuka o tome kako da izgrade kvantitativne modele ili kako da izračunaju putanju i zamah trendova. Takođe im nedostaje direktna odgovornost za dobit i gubitak (P&L) koju obično imaju rukovodioci preduzeća. Ovih dana, predviđanje mora učiniti više od promene perspektiva lidera kompanije. To usmeravamo poslovne rezultate.

Predviđanje je, kao i druge poslovne discipline, i umetnost i nauka, ali bez standardne metodologije i skupa alata postaje dvosmisleno ili čak neobjašnjivo za one koji ne praktikuju. Čak i među praktičarima, postoji mali konsenzus o tome šta je tačno „trend“ i kako se to razlikuje od „snažnog signala“ ili „makro trenda“ ili „sile“. Neki ljudi sebe nazivaju „futuristima“, dok drugi mrze taj izraz, a treći koriste različite deskriptore kao što su „uvidi“ ili „prognostičar“ da opišu ono što rade. („Strategija“ može zvučati generički, ali barem je to samo jedna reč.) Predviđanje takođe obavlja različite funkcije u zavisnosti od industrije. Timovi za predviđanje u CPG kompanijama ciljaju na nove potrošačke trendove za kratkoročne strategije proizvoda, dok je u osiguranju fokus na dugoročnim rizicima za buduću profitabilnost i odgovore na liniju proizvoda.

Drugo, rezultat korporativnih timova za predviđanje je podren nedostatkom rigoroznosti metodologije i prevelikim oslanjanjem na stručne intervjue o predmetu, interne ankete i sekundarne izvore. Uobičajena pritužba koju čujem od rukovodilaca je da rezultati rada tima za predviđanje - najčešće izveštaji o trendovima i scenariji - ne uspevaju zbog slabog istraživanja, nedostatka kvantitativnih modela i prevelikog oslanjanja na nekoliko stručnih mišljenja.

Sećam se sastanka koji sam imao sa izvršnim direktorom i finansijskim direktorom jedne telekomunikacione kompanije, kojima su predstavljene preporuke za spajanje i pripajanje koje su proizašle iz izveštaja o trendovima internog tima za predviđanje. Čelnicima kompanije (i iskreno i meni), preporuke su bile preširoke, očigledne i zastarele. Tim je radio mesecima da pruži sveže uvide rukovodstvu, pa šta se dogodilo? Nije bilo metodologije. Umesto toga, agregirali su istraživanja treće strane i intervjuisali svoje uobičajene stručnjake.

Savremeno predviđanje pati od šablonizacije izveštaja o trendovima i scenarija, što dovodi do pristrasnosti i propuštenih prilika. Jedan popularan pristup uključuje davanje prioriteta dve ili tri teme od interesa za liderski tim i pisanje iteracija scenarija nakon radionica i individualnih ili grupnih diskusija. Cilj je usklađivanje glavnih ideja i obično rezultira pristrasnošću potvrde umesto svežim uvidima.

Treći razlog zašto predviđanje ne uspeva da postigne uticaj u kompanijama je jednostavan: ljudi nisu voljni da kažu da daju predviđanja. Reći izvršnom direktoru da je scenario „prognoza, a ne predviđanje“ podriva njihovu percepciju značaja za poslovnu strategiju i stvara konfuziju među zainteresovanim stranama koje žele da informišu i ubede. Na kraju krajeva, scenario je oblik predviđanja - duboko istražen pregled kako bi se svet mogao odvijati. Detalji predviđanja mogu i promeniće se s vremena na vreme jer svet nije statičan. Cilj nije da bude u pravu ili ne, već da se preciziraju strateške akcije koje bi trebalo da vode kompaniju napred, čak i kada se svaka varijabla ne može kontrolisati.

Kako operacionalizovati strateško predviđanje u vašoj organizaciji

Ponovno spajanje strategije i predviđanja rezultira procenom potencijalne budućnosti, upravljanjem strateškim tačkama neophodnim za navigaciju i, što je najvažnije, merenjem efikasnosti takvih inicijativa. Ova trijada — procena, upravljanje i merenje — je okosnica efikasnog strateškog predviđanja i ono što spaja najbolje od oba. Strateško predviđanje je inherentno interdisciplinarno, a ne multidisciplinarno. Što znači da vođa ili tim ne treba da budu siloirani.

Strateškom predviđanju treba dati višefunkcionalni domet, a mandat tima treba da bude interakcija i pružanje usluga i podrške više segmenata organizacije. Iz tog razloga, strateško predviđanje treba da bude horizontalno pozicionirano, radeći sa različitim jedinicama kao što su marketing, finansije, operacije i razvoj proizvoda, kako bi se osiguralo da kompanija kolektivno zna gde da igra, kako da pobedi, i što je najvažnije, da će biti spremna da se prilagodi u neizvesnim situacijama. poslovne klime. Novi timovi za strateško predviđanje, uz učešće poslovnih jedinica, trebalo bi da se usaglase sa ponovljivom metodologijom koja može da proizvede uvide koji se mogu primeniti, konkurentnu strategiju i sprovođenje strategije sposobne za postizanje poslovnih ciljeva i zadataka koje je postavilo rukovodstvo.

Moj pristup strateškom predviđanju, koji koristimo na Future Today Institute, i predajem na NIU Stern School of Business, ukorenjen je u dubokom istraživanju i rigoroznom modeliranju, teoriji i strategiji igara i pripovedanju priča. Evo pregleda našeg procesa od 10 koraka:

1. Detekcija signala: Kombinujte primarno istraživanje, ekspertske uvide i prepoznavanje obrazaca vođeno veštačkom inteligencijom da biste otkrili rane signale promene, zaobilazeći tradicionalno skeniranje horizonta za kontinuiran pristup bogat podacima.

2. Identifikacija trenda: Izmerite trendove koristeći momentum, putanju i potencijal, dodeljivanje bodova na osnovu kvantitativnih podataka, kao što su tržišna aktivnost i regulatorne promene.

3. Makro teme: Identifikujte sveobuhvatne teme davanjem prioriteta trendovima sa značajnim uticajem zasnovanim na podacima, što dovodi do strateških dijaloga sa rukovodstvom.

4. Neizvesnosti: Rešite se nepredvidivog kategorizirajući neizvesnosti i dajte im prioritet da pokriju širok strateški raspon. Koristite STREEEP + V: društvene, tehnološke, regulatorne, ekološke, ekonomske, etičke, političke i džokere.

5. Razvijte hipoteze o budućnosti: Generirajte široke hipoteze kombinovanjem trendova i neizvesnosti, koristeći alate kao što su 2×2 matrice i Monte Karlo simulacije, moćnu automatizovanu statističku tehniku koja koristi varijable za modeliranje niza mogućih ishoda, kako bi minimizirala pristrasnost.

6. Scenariji: Scenarije treba sastaviti posebno za izvršnog direktora, menadžera ili tim koji ih koristi za donošenje odluka i uvek treba da budu podržani istraživanjem. U svom radu ne koristimo standardni šablon, jer je kultura svake organizacije veoma različita.

7. Most do strategije: Koristite scenarije da izvršite SWOT analizu, izazovne pretpostavke i testiranje prilagodljivosti organizacije budućim uslovima.

8. Strategija: Koristite tradicionalno strateško planiranje da biste uskladili zainteresovane strane i stekli podršku izvršne vlasti, fokusirajući se na ključne odluke poput razvoja proizvoda i spajanja i preuzimanja.

9. Izvršenje strategije: Uskladite organizacione uloge sa strateškim ciljevima, uspostavite nove metrike učinka i izvršite operativne taktike.

10. Merenje i ponovna kalibracija: Timovi treba da uspostave način za kontinuirano praćenje napretka i da budu u stanju da izvrše agilna prilagođavanja taktike kao odgovor na povratne informacije tržišta u realnom vremenu i razvoj poslovnog okruženja.

Iako je ukupan proces linearan, ovom poslu nema kraja. Timovi treba da održavaju ciklus strateškog predviđanja kroz kontinuirano otkrivanje signala, identifikaciju trendova i razvoj uvida koji se može primeniti. Naš pristup je jedinstven i specifičan, ali efikasan. Dok svaki tim za strateško predviđanje treba da usvoji i formalizuje sopstvenu ponovljivu metodu, ona apsolutno mora biti usidrena u istraživanju, modeliranju, pričanju priča i strategiji.

Strateško predviđanje u praksi

Strateško predviđanje može postaviti bilo koju kompaniju da opstane i napreduje usred neizvesnosti. Evo kako bi ovo moglo da funkcioniše za banku koja se suočava sa neizvesnošću veštačke inteligencije: Trendovi u nastajanju ukazuju na budućnost u kojoj će pametni kućni aparati postati norma, zajedno sa inovativnim decentralizovanim tržištima za računarsku snagu. Ova tržišta, koristeći peer-to-peer protokole, omogućavaju korisnicima da se povežu i plaćaju jedni drugima za deljenje svojih neiskorišćenih resursa. Naša potražnja za računarskim resursima i dalje vrtoglavo raste, što opterećuje dobavljače. Jedan verovatan scenario: domaćinstva generišu računarsku snagu za one kojima je potrebna i zarađuju novac od svojih pametnih televizora, mašina za pranje veša i mobilnih uređaja dok se ne koriste. Banke bi mogle da postanu posrednici od poverenja, omogućavajući i sigurnu peer-to-peer mrežu i plaćanja između strana, naplaćujući nominalnu naknadu. Ovo je nova prilika za banke da igraju i pobede preoblikovanjem veštačke inteligencije kao infrastrukture.

Netflix je prešao sa iznajmljivanja DVD-a na usluge striminga, sprečavajući promenu navika potrošača ka potrošnji sadržaja na mreži – potez koji je učvrstio njegovu dominaciju na tržištu. Schibsted, portfolio digitalnih potrošačkih brendova sa sedištem u Oslu i kompanija koju savetujemo, koristila je strateško predviđanje kako bi predvidela kako bi internet mogla da slomi svoje reklamne poslove i iskoristila te uvide da stvori sopstveni biznis digitalnog oglašavanja ispred svog vremena. Danas je Šibsted jedna od najuspešnijih i najuglednijih medijskih kompanija na svetu.

Savetovali smo rukovodioce osiguranja da razviju dugoročnu strategiju za osiguranje, a izvršne direktore investicionih banaka da vode svoje M&A u izazovnim oblastima kao što je AI. Koristili smo našu metodologiju strateškog predviđanja da bismo pomogli kompanijama CPG-a da znaju koje proizvode da kreiraju, hotelskim kompanijama da znaju u koju digitalnu infrastrukturu da ulažu, a farmaceutskim kompanijama da daju prioritet kojim terapijama da slede. Svaki od ovih primera naglašava kako strateško predviđanje — kada se pravilno primeni — može stvoriti konkurentsku prednost i tampon protiv neizbežnih sila poremećaja u budućnosti.

Danas živimo u daleko složenijem svetu nego što su korporativni stratezi i futuristi ikada zamislili. Lideri, zaboravite svoje kristalne kugle i svoje šahovske table. Strateško predviđanje je efikasno, nadohvat je vašeg dosega i pomoći će vam da se krećete u sledećim talasima poremećaja i transformacije.

Postoje neke oblasti u kojima veštačka inteligencija prevazilazi ljudske sposobnosti - ali postoji nekoliko koje ne može da zameni. Na osnovu svog istraživanja udobnosti zaposlenih sa AI u menadžmentu, kao i decenija istraživanja kvaliteta efektivnog rukovođenja, autori identifikuju obećanje (i opasnosti) upravljanja sa AI-om, kao i tri jedinstvene ljudske sposobnosti lideri treba da se usredsrede na usavršavanje, posebno kada veštačka inteligencija počinje da učestvuje više u upravljanju: 1) svesnost, 2) saosećanje i 3) mudrost.

Sa pristupom neograničenim informacijama, superiornom moći obrade, brzim mogućnostima učenja i bez emocionalnih ograničenja, veštačka inteligencija će uskoro nadmašiti ljudske sposobnosti u mnogim oblastima liderstva. Naše istraživanje, za koje smo anketirali više od 600 zaposlenih u više industrija, pokazuje da zaposleni već imaju više poverenja u veštačku inteligenciju nego u svoje ljudske šefove u određenim oblastima liderstva. Ali samo zato što AI može savladati mnoge složene procese na poslu, to ne znači da su lideri u opasnosti da budu smenjeni. Ljudi žele da ih vode drugi ljudi, čak i ako ta ljudskost dolazi sa manama i neredom.

Ovo je u skladu sa našim istraživanjem u proteklih 10 godina, u kojem smo analizirali i mapirali šta danas znači biti efikasan i uspešan lider. Ukratko, otkrili smo da što ste humaniji u svom rukovođenju, to su bolji rezultati za vaše timove, vašu organizaciju i vas same. Uspešni lideri danas moraju da razumeju i iskoriste prednosti veštačke inteligencije. U isto vreme, oni moraju potpunije da prihvate svoje jedinstvene ljudske kvalitete.

Brže, tačnije, manje pristrasno, doslednije

Intervjuisali smo zaposlene da bismo razumeli kako bi se oni osećali u vezi sa integracijom veštačke inteligencije u liderstvo. Kao što je rekao jedan zaposleni u globalnoj konsultantskoj firmi: „U svojoj karijeri često sam imao iskustva sa liderima koji nisu razumeli moju oblast stručnosti i uglavnom su bili fokusirani na sopstveni napredak. U mnogim slučajevima, mislim da bi mi bilo bolje sa AI botom koji bi mogao biti precizan, nepristrasan i izuzetno pametan u tome kako da me razvije i vodi moj rad.

AI može analizirati ogromne količine podataka i identifikovati obrasce preciznije nego bilo koje ljudsko biće. Pomoću AI možete smanjiti ili eliminisati uticaj mentalnog stanja, pozadine i ličnih odnosa lidera/pozicije/perspektive, što pozicionira AI da se ističe u oblastima strategije i donošenja odluka. U našem istraživanju smo otkrili visok nivo poverenja u veštačku inteligenciju kada je u pitanju strategija i donošenje odluka. Značajno je da je 65% ispitanika u našoj anketi bilo „donekle” do „potpuno” uvereno u sposobnost veštačke inteligencije da razvije strategiju.

AI takođe može biti konzistentniji i manje promenljiv od ljudskih lidera, što je korisno u određenim oblastima liderstva kao što su planiranje, radni zadaci i određivanje prioriteta u radu. Ispitanici u našoj anketi su izjavili da im je prijatno da AI igra ulogu u analizi njihovog učinka i optimizaciji akcija i odluka: 43% se „slaže“ ili „potpuno se slaže“, a 23% je „neutralno“ po ovoj temi.

Zanimljivo i možda iznenađujuće je da je 45% ispitanika navelo da im je „donekle” „izuzetno” prijatno da dobijaju povratne informacije o performansama vođene veštačkom inteligencijom, sve dok su pozitivne (više o tome u sledećem odeljku). Možda je to zato što AI može da ponudi zaposlenima personalizovanije povratne informacije u realnom vremenu o njihovom učinku. AI može analizirati snage i oblasti poboljšanja zaposlenih i ponuditi smernice, obuku ili druge resurse koji će im pomoći da rastu.

Ali ove prednosti, kao i buduće koristi koje će doći sa napredovanjem veštačke inteligencije, ne bi trebalo da nateraju lidere da se plaše da će biti smenjeni. Kao što pokazuje naše istraživanje, zaposleni žele da ih vodi čovek, a ne tehnologija.

Nesavršen, ali autentičan

Koliko god AI ima potencijal da bude odlična podrška liderima, ona ima i svoja ograničenja. Iako o poslu često razmišljamo kao o idealno organizovanom, profesionalnom i kalibrisanom, u stvarnosti, posao je pun neuredne dinamike, nesigurnosti, ličnih planova i nada. Zašto? Jer svi smo mi samo ljudi koji se pojavljuju na poslu. I upravo u ovim ljudskim oblastima AI ima svoja najveća ograničenja. Naše istraživanje je pokazalo da ljudi imaju ograničeno poverenje da veštačka inteligencija može bolje da razume ljudsko ponašanje na poslu od ljudskih lidera (57% ne veruje, a 22% je neutralno). Štaviše, 60% ispitanika je zabrinuto zbog mogućnosti da AI analizira i koristi emocije zaposlenih za donošenje odluka.

Gore navedeno je podržano akademskim istraživanjem koje otkriva da zaposleni imaju nepoverenje i nelagodu u vezi sa veštačkom inteligencijom kada su u pitanju lična pitanja. Ljudi se brinu kako bi veštačka inteligencija mogla da zloupotrebi ili pogrešno rukuje ličnim podacima, što dovodi do osećaja ranjivosti. Mnogi ljudi gaje strah od diskriminacije ako AI usvoji strategije sa predrasudama i nepravedno tretira određene grupe. Drugi se plaše nedostatka transparentnosti i „crne kutije“ u kojoj se donose odluke veštačke inteligencije, što otvara neizvesnost o tome kako se preporuke generišu. Ljudi imaju odgovornost da se izbegnu i ovi propusti menadžmenta.

Umesto da se brinu zbog ovog otpora, lideri bi trebalo da koriste ove povratne informacije od zaposlenih kao pokazatelj gde treba da provode svoje vreme - u veoma ljudskim, emotivnim delovima posla koji zahtevaju pažnju, transparentnost i hrabre razgovore.

Nigde transparentnost i iskrenost liderstva nisu potrebniji i vredniji nego u oblastima zapošljavanja i unapređenja. Vrlo malo oblasti našeg radnog života izazivaju toliko nade, anksioznosti, ponosa ili razočarenja. Iz tog razloga, zaposleni uopšte ne žele da je veštačka inteligencija uključena. Kada smo u našem istraživanju pitali da li su ljudi zabrinuti zbog upotrebe veštačke inteligencije za donošenje odluka o zapošljavanju, unapređenju i radnim zadacima na osnovu njenog razumevanja ljudskog ponašanja, 69% je odgovorilo da se „slaže“ ili „u potpunosti slaže“.

I, iako zaposlenima može biti prijatno da primaju pozitivne povratne informacije o učinku koje generiše AI, kao što je gore navedeno, obrnuto je tačno kada su u pitanju negativne povratne informacije o učinku. U našoj anketi, samo 25% ispitanika bi bilo „donekle” „izuzetno” prijatno da primaju negativne povratne informacije o učinku na poslu ako ih generiše veštačka inteligencija. Pedeset pet posto bi bilo „donekle” do „ekstremno” neprijatno.

Uprkos složenosti i neurednosti ljudskih interakcija, zaposleni ih i dalje cene više od obećanja veštačke inteligencije. Ovo, naravno, ne znači da treba da se klonimo veštačke inteligencije i njenih brojnih prednosti u pogledu performansi. Umesto toga, najbolji lideri danas — i sutra — pronalaze ravnotežu u svojoj praksi koja obuhvata veštačku inteligenciju i njene brojne prednosti, a istovremeno udvostručuje njihove veoma ljudske kvalitete kao lidera.

Kako prihvatiti AI dok vrednuje ljudske kvalitete

U našoj budućnosti sa omogućenom veštačkom inteligencijom, lideri koji koriste veštačku inteligenciju imaće izrazitu prednost u produktivnosti, efikasnosti i donošenju odluka. Istovremeno, lideri koji pokazuju više liderstvo usredsređeno na čoveka biće izvrsni u privlačenju, zadržavanju, razvoju i motivisanju vrhunskih talenata. Kako da shvatite da li treba da iskoristite veštačku inteligenciju ili svoje ljudske kvalitete dovedete u situaciju - ili da koristite kombinaciju ovih resursa? Postavite sebi ova dva pitanja:

• Da li se situacija oslanja na znanje, racionalno razmišljanje ili analizu?
• Da li situacija zahteva socijalne, emocionalne ili interpersonalne kvalitete?

Razmotrite matricu ispod koja pokazuje kada lideri treba da iskoriste AI, a kada treba da se usredsrede na najbolje od svojih ljudskih kvaliteta.

Današnji najbolji lideri su već angažovani na razumevanju šta veštačka inteligencija može da uradi, šta ne može i neka od etičkih pitanja povezanih sa njenom upotrebom. Dostupni su mnogi sjajni članci i resursi koji uključuju slučajeve upotrebe i strategije za početak. Ali posao se tu ne završava. Lideri treba da zarone u posao da postanu ljudskiji lideri koji stvaraju poverenje i lojalnost sa istim žarom i posvećenošću.

Osnovni kvaliteti ljudskog vodstva

Ovo je najbolje mesto za početak tog procesa. Tokom protekle decenije, prikupili smo podatke od 75.000 lidera i zaposlenih u svim industrijama i širom sveta, intervjuisali stotine iskusnih rukovodilaca i sarađivali sa istraživačima sa Harvard Business School, Columbia Business School i Rotman School of Management.
Jedan izvršni direktor kojeg smo intervjuisali je to rekao na sledeći način: „Liderstvo je u tome da se oduči od upravljanja i da se ponovo nauči biti čovek.“ Ljudsko vođstvo znači da se pokažete kao autentično ljudsko biće sa ranjivosti, nesavršenostima i često bez svih odgovora. U samoj srži ljudskog vodstva su tri osnovna kvaliteta: svest, saosećanje i mudrost.

Svesnost

Svesnost je sposobnost uma da bude svestan vašeg mentalnog stanja, misli i emocija, kao i sveta i ljudi oko vas. Uz svesnost, stičete veće samoovladavanje svojim mislima i emocijama i sposobniji ste da vodite druge. Uz svesnost, takođe razvijate mentalnu agilnost, sposobnost da naizmenično uvećavate važne prioritete i zadatke i umanjujete širu sliku. U svetu koji se brzo razvija, mentalna agilnost je osnova za obavljanje važnog posla, a da pritom budete sigurni da postoji usklađenost između šire slike i detalja vašeg zadatka. Svesnost je jedinstveni ljudski kvalitet. AI nije (još) samosvestan i nije u stanju da donosi nezavisne izbore na osnovu nelinearne, neizračunljive svesti.

Saosećanje

Saosećanje je sposobnost uma da brine o sebi i drugima. Saosećanje počinje sa empatijom kao iskrom, ali zatim dodaje akciju i nameru da koristi drugima. Kada praktikujete saosećanje, razvijate brižnu hrabrost — sposobnost da se hrabro uključite u ljudsku dinamiku i nikada ne bežite od teških razgovora. I naučite brižnoj transparentnosti — sposobnosti da budete otvoreni i pošteni kako bi ljudi znali na čemu su. Saosećanje je jedinstven ljudski kvalitet koji neguje poverenje i poboljšava psihološku sigurnost, omogućavajući bolji učinak u vašim ljudima i timovima. Iako AI postaje bolji pri oponašanju ljudskih emocija kao što je empatija, saosećanje ostaje van domašaja.

Mudrost

Mudrost je sposobnost uma da razaznaje i formira zdravo rasuđivanje na osnovu iskustva. Mudrost se sastoji u tome da se stvari sagledaju onakve kakve zaista jesu, oslobođene ograničenja nečijeg ega i da znate šta je ispravno za svoje ljude i organizaciju. Ključna komponenta mudrosti je početnički um, ili sposobnost da ostanete radikalno otvoreni i ne dozvolite da iskustvo preterano utiče na vas. Kada praktikujete mudrost, takođe produbljujete svoj integritet, ili sposobnost da postupate u skladu sa svojom savešću i moralno vođenim vrednostima. Iako veštačka inteligencija može da nam pruži ogromne količine podataka i znanja, ona zahteva jedinstvenu sposobnost lidera za razlikovanje i sposobnost donošenja mudrih odluka da bi bila zaista vredna.
Tri kvaliteta svesnosti, saosećanja i mudrosti su u osnovi velikog ljudskog vođe. Ako ste radoznali da saznate više, procenite sopstveni kapacitet za ljudsko liderstvo i dobijete personalizovane informacije o tome kako da ga poboljšate, sa zadovoljstvom vam možemo obezbediti besplatan pristup našoj proceni ljudskog lidera ovde.

. . .

Budućnost liderstva je omogućena veštačkom inteligencijom - a ne kojom dominira veštačka inteligencija. Nema sumnje da AI ima i nastaviće da transformiše naš rad i naše živote. U ne tako dalekoj budućnosti, većina nas će većinu dana provesti u interakciji sa različitim sistemima i alatima koji će voditi naše odluke i akcije. Lideri koji ne razumeju ovu činjenicu i nisu u stanju da iskoriste veštačku inteligenciju biće ostavljeni.

Istovremeno, zaposleni i dalje žele i cene lidere usredsređene na čoveka, uprkos nedostacima i slepim tačkama koje dolaze sa njima. Lideri koji prodube svoju sposobnost da vode sa čovečnošću pobediće u privlačenju, zadržavanju, razvoju i motivisanju vrhunskih talenata. Ovo će od nas zahtevati da iskoristimo izrazito ljudske kvalitete kao što su svest, saosećanje i mudrost. Za sve nas ovo je neverovatna prilika: prilika da budemo autentičniji, povezaniji, humaniji.

U 2023. godini, organizacije su nastavile da se suočavaju sa značajnim izazovima, od inflacije do geopolitičkih previranja do kontroverzi oko DEI i politika povratka na posao — a 2024. obećava još više poremećaja. Gartner istraživači su identifikovali devet ključnih trendova, od novih i kreativnih beneficija za zaposlene do kolapsa tradicionalnih karijera, koji će uticati na posao ove godine. Poslodavci koji se uspešno snalaze u njima će zadržati vrhunske talente i sebi obezbediti konkurentsku prednost.

U 2023. godini, poslovni lideri i organizacije nastavili su da se bore sa velikim promenama koje utiču na radno mesto, uključujući pritisak inflacije na budžete poslodavaca i zaposlenih, pojavu generativne veštačke inteligencije (GenAI), geopolitička previranja, seriju štrajkova radnika visokog profila, povećane tenzije oko mandata povratka na funkciju (RTO), promenljiv pravni i društveni pejzaž za inicijative DEI, povećan uticaj klimatskih promena i još mnogo toga. Dok gledamo u 2024. godinu, možemo očekivati da će se poremećaji nastaviti. Istraživanje Gartnera identifikovalo je devet trendova koji će oblikovati rad u narednoj godini. Lideri koji proaktivno razvijaju eksplicitne poslovne strategije i strategije za talente kako bi se kretali kroz ove trendove daće svojim organizacijama konkurentsku prednost kako u rezultatima talenata, tako iu postizanju strateških ciljeva organizacije.

1. Organizacije će ponuditi kreativne pogodnosti za rešavanje troškova rada

Zaposleni koji su prešli na rad na daljinu ili u hibridnom okruženju iskusili su šta znači raditi bez nošenja troškova — finansijskih, vremena i energije — povezanih sa svakodnevnim odlaskom u kancelariju. Prema našem istraživanju, 60% zaposlenih kaže da je trošak odlaska u kancelariju veći od koristi, 67% smatra da odlazak u kancelariju zahteva više truda nego pre pandemije, a 73% kaže da je skuplji. Nije iznenađujuće da 48% zaposlenih kaže da mandati RTO-a daju prioritet onome što lideri žele u odnosu na ono što zaposlenima treba da rade dobro.

Ono što se nekada uglavnom pretpostavljalo – da zaposleni snose određene troškove rada kada pristanu da se zaposle – više se ne može uzimati zdravo za gotovo, posebno s obzirom na to da ne postoji definitivan odnos između lokacije rada i učinka. Istraživanje kompanije Gartner je otkrilo da zahtevi u kancelariji nemaju statistički značajan uticaj na učinak zaposlenih, pozitivan ili negativan.

Organizacije koje žele da privuku i zadrže talente neće samo pokušati da pronađu savršenu hibridnu strategiju, već će nastojati da se direktno nose sa troškovima rada. Oni to mogu učiniti tako što dele materijalne i nematerijalne troškove povratka u kancelariju i pronalaze načine da smanje ukupne troškove.

Vodeće kompanije istražuju efektnije i kreativnije prednosti, uključujući:

• Subvencije za stanovanje: Organizacije koje žele da zaposleni dođu u kancelariju mogu tražiti da im pomognu da priušte smeštaj u blizini. Druga opcija su stanovi u vlasništvu kompanije u blizini kancelarije koji bi mogli da olakšaju upravljanje troškovima kratkoročnih putovanja u sedište.

• Prednosti za negovatelje: pandemija je ostavila mnoge porodice sa akutnom svešću o tome koliko je pouzdana, fleksibilna briga o deci, starijima i kućnim ljubimcima kritična za zdravu radnu snagu. Vodeće organizacije počinju da popunjavaju ove praznine ciljanim beneficijama, kao što su nega na licu mesta ili zajednička briga o deci za zaposlene, unapred proverene preporuke pružaoca usluga nege kućnih ljubimaca i pristup kvalifikovanim pružaocima nege na poziv radi rešavanja nedostataka u podršci za brigu o starima.

• Programi finansijskog blagostanja: 2023. godine, naše istraživanje je pokazalo da je samo 24% zaposlenih pozitivno ocenilo svoje finansijsko blagostanje, što je pad u odnosu na 27% pre dve godine. Ovaj nizak nivo finansijskog blagostanja čini cenu rada akutnijom. Više organizacija će početi da nudi usluge ličnog finansijskog planiranja i edukacije kako bi pomogle zaposlenima da maksimalno iskoriste svoje finansije.

• Otplata studentskog kredita: Više od 43 miliona Amerikanaca ima savezne studentske kredite, sa ukupnim stanjem od više od 1,7 biliona dolara. Poreski zakonik SAD sada dozvoljava organizacijama da daju isti doprinos otplati duga studentskog kredita kao i za pomoć u školarini, dajući poslodavcima priliku da ublaže jedan od najvećih finansijskih stresora sa kojima se njihova radna snaga suočava.

2. AI će stvoriti, a ne umanjiti mogućnosti za radnu snagu

Istraživanje Gartnera iz 2023. pokazalo je da 22% zaposlenih očekuje da će AI zameniti njihov posao u narednih pet godina. Uprkos ovoj anksioznosti, kratkoročno do srednjoročno, GenAI neće zameniti mnogo poslova, ali će dovesti do toga da poslovi budu redizajnirani kako bi uključili nove odgovornosti, kao što je interakcija sa GenAI alatima. Gartner predviđa da će GenAI igrati ulogu u 70% zadataka koji sadrže mnogo teksta i podataka do 2025. godine, u odnosu na manje od 10% u 2023.

Ove godine, rukovodioci bi trebalo da budu spremni da ponavljaju i prilagođavaju svoje planove i očekivanja za GenAI kako se alati razvijaju i stručnost zaposlenih se poboljšava. Poslovni lideri bi trebalo da se udruže sa ljudskim resursima kako bi procenili kako investicije GenAI treba da promene uloge tima i tokove posla i da identifikuju potencijale svi interni kandidati za novo redizajnirane uloge. HR takođe mora da proceni uticaj GenAI na strategije zapošljavanja, identifikujući koji tehnički zahtevi i procene su sada nepotrebni za otvorene i nadolazeće uloge, i određujući kako da proceni talenat u odnosu na sve nove potrebe za veštinama.

3. Četvorodnevna radna nedelja

Ranije se smatralo radikalnim odstupanjem od tradicionalnog rasporeda, četvorodnevna radna nedelja je podignuta u sindikalnim pregovorima i postala je preferencija mnogih radnika. Istraživanje Gartnera iz 2023. godine otkrilo je da je 63% kandidata ocenilo „četvorodnevnu radnu nedelju za istu platu“ kao najveću novu i inovativnu pogodnost koja bi ih privukla na posao. Nedavni piloti četvorodnevne radne nedelje sugerišu prednosti za produktivnost i dobrobit zaposlenih.

Kako nedostatak talenata vrši pritisak na privlačenje i zadržavanje zaposlenih, organizacije će 2024. koristiti četvorodnevne radne nedelje da poboljšaju kako ishode talenata, kao što su angažovanje zaposlenih, učinak i blagostanje, tako i poslovne rezultate, uključujući eliminisanje neefikasnosti, privlačenje i zadržavanje talenat i stvaranje konkurentske prednosti.

Prihvatanje četvorodnevne radne nedelje zahtevaće od organizacija da preispitaju ritam rada. To znači da budete eksplicitniji u zakazivanju vremena fokusa ili kada i gde se održavaju sesije saradnje, razmišljanja i povratnih informacija. Ovaj namerni pristup vremenu ne samo da olakšava četvorodnevnu radnu nedelju, već i omogućava organizacijama da izvuku korist od zajedničkih očekivanja kada se različite vrste zadataka mogu obaviti, smanjujući opterećenje na menadžere i zaposlene da postavljaju ova očekivanja.

4. Rešavanje sukoba zaposlenih biće neophodna veština za menadžere

Ove godine, sukobi među zaposlenima su spremni da budu na vrhuncu svih vremena zbog raznih kriza, uključujući geopolitička pitanja, štrajkove radnika, klimatske promene, odustajanje od napora DEI-a i predstojeće izbore za polovinu sveta. Konflikt između zaposlenih na svim nivoima umanjuje i individualne i timske performanse; za mnoge posao nije bezbedan prostor.

Istraživanje Gartnera iz 2023. pokazalo je da 57% menadžera kaže da su u potpunosti odgovorni za upravljanje i rešavanje timskih sukoba. Menadžeri koji mogu efikasno da upravljaju međuljudskim sukobima među zaposlenima imaće ogroman pozitivan uticaj na svoje organizacije – pitanje je koliko se zaista oseća obučenim i spremnim za to? Organizacije koje su pokušale da zadrže sporne teme podalje od radnog mesta mogu započeti ovaj proces iza krivine, posebno zato što rešavanje sukoba nije intuitivna veština.

Organizacije treba da unaprede veštine menadžera i menadžerskih kandidata u rešavanju konflikata kroz posvećene obuke i mogućnosti praćenja ili podučavanja za nove menadžere. Vodeći poslodavci takođe pronalaze načine da prepoznaju i nagrađuju efikasno rešavanje konflikata na svim nivoima organizacije, uključujući razmatranje veština upravljanja konfliktima tokom ciklusa revizije učinka i odluka o unapređenju.

5. GenAI eksperimenti će doneti teške lekcije i bolne troškove

Entuzijazam, uzbuđenje i snažan strah od propuštanja vode rukovodioce da podstiču primenu GenAI u svojim timovima i organizacijama. Ipak, Gartner 2023 Hipe Cicle for Emerging Technologies otkrio je da je GenAI već dostigao vrhunac naduvanih očekivanja i da će sledeći put ući u „donji deo razočaranja“ – period od dve do pet godina tokom kojeg neće doživeti prenapumpana očekivanja.

To ne znači da GenAI neće pružiti značajne prednosti ili rešiti poslovne izazove; to znači da će kompanije morati aktivno da upravljaju očekivanjima, kao i rizicima povezanim sa implementacijom.

GenAI alati se primenjuju sa obećanjima o neverovatnom povratu produktivnosti ako ih organizacije primene na svoje interne podatke i dokumente. Međutim, politike pristupa i klasifikacije datoteka su dugo bile minimalno poštovane, ako ne i zanemarene, u većini organizacija. Na primer, kada su pomoćnici sa omogućenom GenAI raspoređeni na interne fajlove organizacije kojima nedostaju odgovarajuće kontrole pristupa, zaposleni može da pita: „Ko je podneo žalbe zbog uznemiravanja u prošloj godini?“ ili „Koje su plate i bonusi za sve VP i više?“ i dobiti odgovor.

Pored upravljanja, rezultat GenAI nije nepogrešiv, stvarajući snažnu potrebu za kontrolom kvaliteta i dobrom procenom zaposlenih. Ovi rizici ne nadmašuju potencijalne prednosti GenAI, ali zahtevaju od organizacija da aktivno obučavaju zaposlene da razviju rasuđivanje o validnosti informacija i kako i kada da koriste ovu novu tehnologiju.

6. Zahtevi za veštinama će nadmašiti zahteve za stepenom pošto se „papirni plafon“ ruši

Fakultetske diplome su glavni zahtev za jučerašnje opise poslova, a ne za sutrašnje. Organizacije danas sve više probijaju papirni plafon — sa nevidljivim preprekama sa kojima se suočavaju radnici bez diplome — i prihvataju zapošljavanje zasnovano na veštinama, čak i za neke korporativne poslove koji se dugo smatraju zavisnim od diplome.

Glavne kompanije, uključujući Google, Delta Airlines, Accenture i Zoho, već su uklonili mnoge od zahteva za diplomu iz oglasa za posao kako bi privukli kvalifikovane talente bez proizvoljnog ograničavanja. Državne i lokalne vlasti širom sveta takođe prihvataju ovaj pristup. Ovo omogućava organizacijama da zaposle iz mnogo šireg fonda talenata koji uključuje i interno razvijene talente i radnike kvalifikovane kroz alternativne rute (STARs). Ove ZVEZDE — veterani, nedovoljno zastupljeni talenti i drugi kvalifikovani radnici bez fakultetske diplome — predstavljaju veliki deo globalne radne snage, uključujući više od 70 miliona radnika samo u SAD.

Ova promena omogućava poslodavcima da razmotre nove puteve da pronađu - ili razviju - talenat koji im je potreban. U stvari, vodeće organizacije kao što su Target, Amazon i EI sve više reklamiraju svoje interne univerzitete i poslovne škole — i proširuju programe pripravništva — kao prilagođene programe akreditiva koji pripremaju talente sa specifičnim veštinama koje će im trebati da napreduju.

7. Zaštita od klimatskih promena postaje nova beneficija za zaposlene

Od jakih oluja do ekstremnih vrućina do masivnih šumskih požara sa dalekosežnim uticajima na kvalitet vazduha, prošla godina je donela novu vidljivost kako klimatske promene utiču na radnu snagu širom sveta. Kako se ovi događaji pomeraju od lokalizovanih i epizodnih ka široko rasprostranjenim i upornim, organizacije planove za reagovanje na klimatske promene u slučaju katastrofe čine eksplicitnijim i transparentnijim delom svoje ponude vrednosti zaposlenih.

U 2024. godini i kasnije, organizacije će početi da ističu i promovišu direktnu zaštitu od klimatskih promena kao ključni deo svojih pogodnosti. To bi moglo uključivati:

• Eksplicitna posvećenost fizičkoj bezbednosti: Organizacije mogu da razviju proaktivne planove za pružanje skloništa, energije i namirnica kada stignu prirodne katastrofe i aktivno saopštavaju svoje sposobnosti reagovanja svojoj radnoj snazi.

• Kompenzacija pogođenim zaposlenima: Organizacije mogu ponuditi određene PTO ili novčane beneficije onima koji doživljavaju poteškoće zbog događaja vezanih za klimu. Subvencije za kratkoročno stanovanje, pomoć pri preseljenju, odsustvo u slučaju katastrofe ili stipendije za specijalizovanu sigurnosnu opremu mogle bi postati eksplicitnije komponente paketa beneficija organizacija.

• Podrška mentalnom zdravlju: Mnoge organizacije su već proširile ponudu za emocionalno blagostanje u poslednjih nekoliko godina, ali neke mogu početi da nude pristup savetnicima za tugu kako bi pomogli svojim zaposlenima da se globalno izbore sa uticajima ovih događaja.

Ove pogodnosti će posebno uticati na organizacije sa lokalizovanim operacijama ili ograničenim brojem lokacija, gde će većina, ako ne i sve, njihove operacije stati u slučaju katastrofe.

8. DEI neće nestati; postaće više ugrađen u način na koji radimo

Nakon poplave korporativne pažnje 2020. godine, došlo je do rastućeg razočaranja u DEI - pa čak i direktnog odbijanja u nekim krugovima. Za previše organizacija, DEI i dalje radi u silosu i pati od nedostatka odgovornosti i vlasništva od strane poslovnih lidera, ograničene moći donošenja odluka za postizanje rezultata i neefikasnih, nekoordinisanih napora DEI-a među preduzećima. Kada kompanije očekuju rezultate na nivou celog preduzeća bez vlasništva i odgovornosti u celom preduzeću, to rezultira nepravednim očekivanjima od programa DEI i razočaranjem u rezultate DEI.

Ali kritična potreba za raznolikom, ravnopravnom i inkluzivnom radnom snagom ostaje, ostavljajući organizacije nesigurnim šta dalje.

U 2024, kompanije će početi da se okreću ka ugrađivanju DEI-a u čitavu organizaciju. Ovaj pristup će promeniti način na koji poslovni lideri komuniciraju sa DEI, pozicionirajući to ne kao „šta“ oni rade, već „kako“ postižu visoke performanse u svojim ključnim ciljevima. Na kraju, ovaj novi model će videti DEI prelazak na zajednički način rada jer organizacije u potpunosti integrišu DEI vrednosti u poslovne ciljeve, dnevne operacije i kulturu.

9. Tradicionalni stereotipi o karijerama će se urušiti pred promenom radne snage

Tradicionalni putevi karijere, gde se zaposleni dižu u činove i penzionišu se na vrhuncu karijere, nestaju. Neki zaposleni uopšte ne odlaze u penziju ili to čine nakon smene ili pauze u karijeri, uključujući obavljanje drugačijeg ili manje unosnog posla. Na primer, istraživanje Pev-a je pokazalo da je 19% Amerikanaca starijih od 65 godina radilo 2023. godine, što je skoro duplo više nego pre 35 godina. Sve više zaposlenih izlazi iz radne snage usred karijere, prelazeći iz različitih industrija ili prihvatajući nepredviđeni rad i druge netradicionalne modele zapošljavanja u nekom trenutku svoje karijere. Istraživanje LinkedIn-a iz 2022. godine na 23.000 radnika pokazalo je da je 62% već napravilo pauzu u karijeri, a 35% bi potencijalno napravilo pauzu u budućnosti. Radnici se takođe bore sa nevoljnim prekidima u karijeri zbog ekonomskih ciklusa, odgovornosti za negu, raseljavanja tokom sukoba i prirodnih katastrofa, i promene odgovornosti kako tehnologija i poslovni modeli evoluiraju.

Kao netipične karijerne putanje postanu mejnstrim, dobro ukorenjeni stereotipi koji podupiru većinu strategija upravljanja talentima pokazaće se kao rastuća prepreka sticanju i zadržavanju talenata. Organizacije moraju da se prilagode ovim promenama na tri ključna načina:

• Olakšajte talentima da ostanu u organizaciji ili se vrate u nju. Poslodavci razbijaju stereotip o kontinuitetu karijere nudeći podelu posla, ili skraćeno radno vreme kako bi pružili veću fleksibilnost. Vraćanje penzionisanih zaposlenih kao radnika ili mentora ili omogućavanje privremenih odlazaka iz radne snage uz programe odsustva u sredini karijere i vraćanja omogućava zaposlenima da efikasnije uklope posao u svoje živote. Organizacije kao što su United Technologies, Goldman Sachs i Johnson & Johnson pružaju povratnike ili programe rotacije za negovatelje koji ponovo ulaze u radnu snagu.

• Iskoristite stručnost tamo gde ona postoji, bez obzira na mandat. Organizacije razbijaju kalup progresivne putanje karijere korak po korak omogućavajući mlađim zaposlenima da preuzmu uloge zbog njihove stručnosti ili sposobnosti u nišnim terenima. Rukovodioci C-suite u svojim 20-ima nisu samo za startape – vidimo da kompanije zapošljavaju rukovodioce iz grupe radnika u ranoj karijeri čije ograničeno iskustvo uključuje uspešno navigaciju prema novim prioritetima za njihovu industriju, kao što je ublažavanje ranjivosti sajber bezbednosti trećih strana u finansijskim usluge, pilotiranje ambijentalnih digitalnih prepisivača u zdravstvu, uvođenje pametnih sistema naplate u maloprodaji i optimizacija proizvodnih procesa sa digitalnim blizancima u proizvodnji.

• Pripremite se za skoro penzionisanje mnogih iskusnih radnika. Organizacije redizajniraju rad kako bi olakšale programe interne rotacije, uklanjajući starosne granice za šegrtovanje tako da svako može da se obučava u novom predmetu i stvaraju mogućnosti za praćenje kako bi iskusniji radnici imali priliku – i očekivanja – da pomognu kolegama u ranoj i srednjoj karijeri razvijati stručnost. Na primer, Tetra Pak koristi program rotacije gde se skoro polovina svakog proizvodnog tima menja svakih 18 meseci. Osoblje se ohrabruje da odabere svoja tri najbolja preferencija za rotacije na osnovu novih oblasti ili veština koje žele da nauče, ali mogu imati malo ili nimalo iskustva u njima.

Unakrsna obuka zaposlenih u različitim domenima ima dugoročnu korist, jer je veća verovatnoća da će zaposleni sa spretnošću u više domena biti uspešni u budućnosti kako se uloge razvijaju sa novim tehnologijama i poslovnim modelima. Ovo će biti posebno privlačno za organizacije koje se suočavaju sa pretnjom gubitka decenija institucionalnog znanja i specijalizovane ekspertize.

. . .

Ovih devet trendova će oblikovati budućnost rada tokom 2024. godine i kasnije. Rukovodioci moraju da procene koji od ovih trendova da daju prioritet i da pilotiraju na osnovu kriterijuma koji uključuju:

• Koji trendovi će neproporcionalno uticati na vašu organizaciju?
• Koji trendovi bi vam mogli dati snažnu komparativnu prednost na tržištu rada ako bi vaša organizacija delovala na njih?
• Koji trendovi predstavljaju pretnju vašim strateškim ciljevima ako ne reagujete na njih?

Iako većina organizacija ne može da deluje u skladu sa svim ovim trendovima, one koje ne daju prioritet i ne preduzmu mere na nekim će se naći u nepovoljnom položaju – kako u pogledu zadržavanja i privlačnosti talenata, tako i u pogledu njihove sposobnosti da ispune strateške ciljeve.

Generativna AI ima potencijal da zatvori praznine u sadržaju, uvidu i tehnologiji koje velike korporacije obično imaju u odnosu na svoje manje kolege. Ova promena predstavlja jedinstvenu priliku za mala i srednja preduzeća, čija im inherentna agilnost daje prednost u usvajanju i inovacijama pomoću veštačke inteligencije. Ovaj članak deli nekoliko ranih primera kako novi pristupi generisanju teksta i slika, video snimci generisani AI, uvidi kupaca i još mnogo toga mogu pomoći u jačanju konkurentnosti MSP-a spremnih da ulažu u generativne AI alate. Nije preterano predvideti buduće tržište gde dubina korporativnih resursa nije nedvosmislena odrednica uspeha.

Odvažan ulazak Dollar Shave Cluba na tržište nije ništa drugo do ikona u svetu marketinga. Smeli startap se usudio da izazove strašnog titana za brijanje, Giletta, video snimkom koji je snimljen za samo jedan dan po ceni od 4.500 dolara. Njihova strategija, obeležena mešavinom bezobraznog nepoštovanja i jednostavne ponude vrednosti, brzo je postala viralna i zainteresovala širom sveta.

Međutim, takve priče ostaju izuzetno retke. I to je često zato što behemoti imaju inherentnu prednost. Njihovi obimni resursi — bilo da se radi o tehnologiji, tržišnoj inteligenciji ili kreiranju sadržaja — često naginju vagu u njihovu korist. Razmislite o ovome: velike kompanije su u proseku potrošile 7 miliona dolara za mesto od 30 sekundi na Super Bowlu. Samo ovo jedno mesto je znatno veće od godišnjeg prihoda većine malih kompanija.

Rezultati Deloitte-ove ankete dodatno ilustruju razmere razlika u potrošnji. Iako manje kompanije – one sa prihodom ispod 10 miliona dolara – troše više na marketing u relativnom smislu (15,2% prihoda), velike kompanije – sa prihodom preko 10 milijardi dolara – i dalje troše značajan deo (7,1%), što dovodi do oštrog disbalansa u apsolutnim marketinškim izdacima.

Generativni AI alati za MSP

Ali vremena se menjaju. Generativna veštačka inteligencija naoružava manje kompanije nekada nedostižnim sposobnostima, koje, ako se koriste strateški, mogu da poboljšaju teren za igru. Uzmimo na primer ključni aspekt marketinga: kreiranje sadržaja. Proizvodnja visokokvalitetnog, doslednog i privlačnog sadržaja često je bio luksuz van domašaja malih i srednjih preduzeća (MSP). Ali sada, čak i butik u komšiluku može da iskoristi generativnu veštačku inteligenciju za kreiranje živopisnih opisa proizvoda i slika, kao i oglasa, a sve to uz smanjenje troškova.

Razmotrite platforme poput Jaspera koje se fokusiraju na kreiranje marketinškog sadržaja. Ovi alati pomažu u kreiranju zanimljivih postova, skrojenih za različite platforme društvenih medija, uz malu cenu i malo vremena. Isto tako, platforme kao što su Canva i Adobe Firefly se fokusiraju na slike, omogućavajući malim i srednjim preduzećima da proizvode vizuelno privlačan sadržaj bez potrebe za skupim resursima grafičkog dizajna.

Iako ove platforme često oglašavaju klijente iz multinacionalnih preduzeća koji koriste njihove usluge, kopajte dublje u neke od 100.000 kompanija koje usvajaju ove tehnologije i možete videti prave korisnike. Na primer, recenzije za Jaspera uključuju muzičara koji je lansirao svoj prvi singl, imigranta i softverskog inženjera koji više ne oseća da jezik predstavlja barijeru, i male kompanije koje odjednom osećaju da mogu da imaju profesionalnu optimizaciju za pretraživače (SEO). Slično tome, kada smo analizirali recenzije Neuroflash-a, evropskog paketa sadržaja AI, primetili smo da su 354 od 398 recenzija sa pet zvezdica bile iz manjih kompanija; čini se da su oni koji su najviše oduševljeni ovim inovacijama MSP kojima je tradicionalno nedostajao dosledan pristup uslugama poput zaštite autorskih prava i grafičkog dizajna.

Generisanje teksta i slika

Porast modela otvorenog koda za generisanje teksta i slika je takođe značajan trend, jer to čini modele velikih jezika (LLM) sve isplativijim i fleksibilnijim. Na primer, Mistral AI je objavio besplatni LLM otvorenog koda preko torrent veze, koji se može preuzeti i pokrenuti na običnom računaru bez potrebe za skupim računarskim resursima. Ovi modeli otvorenog koda se takođe mogu modifikovati kako bi bili u skladu sa poslovnim ciljevima i potrebama. Na primer, u nedavnoj studiji, istraživači su razvili algoritam za generisanje oglasa zasnovan na generativnim AI alatima otvorenog koda. Impresivno, ovi oglasi ne samo da su zadržali planiranu ličnost brenda, već su i nadmašili stvarne industrijske oglase u uobičajenim pokazateljima učinka.

Nedavni napredak u generativnoj veštačkoj inteligenciji prevazilazi tekst i sliku. Google-ov nedavni MusicLM može da generiše muziku iz teksta, na primer, kao odgovor na upit poput: „glavni zvučni zapis arkadne igre“. Isto tako, OpenAI je objavio algoritam otvorenog koda koji je sposoban da komponuje muziku, uključujući vokalne numere. Zaista, muzika generisana veštačkom inteligencijom već je našla put u reklamama parfema i automobila. Naglašeni primeri se odnose na istaknute igrače, ali je ponuda vrednosti još jača za mala i srednja preduzeća s obzirom na velike troškove povezane sa tantijema za muziku. Ovi novi alati im nude novi put e za pristupačan, visokokvalitetan muzički sadržaj.

Video generisan AI

Dalja promena je na pomolu, a kreiranje video sadržaja generisanog veštačkom inteligencijom brzo se razvija. Iako trenutno zaostaje za drugim medijskim formama u razvoju, napredak i ulaganja u ovu sektorsku oblast obećavaju. Na primer, Sinthesia je privukla značajnu podršku industrijskih giganata poput Nvidije. Slično tome, inicijative kao što je takmičenje kratkog filma Runvai-a ilustruju budući potencijal veštačke inteligencije u generisanju visokokvalitetnog i umetničkog video sadržaja. Ovaj zamah sugeriše da bi stvaranje marketinških video zapisa uskoro moglo biti na dohvat ruke za MSP.

Ovi video snimci se čak mogu kreirati zaista globalno, sa platformama kao što je Heigen koji ruše jezičke barijere preciznim i realističnim prevođenjem video sadržaja. Na primer, italijanski zanatski proizvođač sira sada može lako da cilja globalnu publiku tako što će prevesti promotivni materijal na različite jezike, kao što su nemački i hindi. Ova sposobnost, zastrašujući izazov čak i za velike korporacije zbog ograničenja resursa, predstavlja korak ka demokratizaciji globalnog pristupa.

Prednost obima nije bila samo u kreiranju sadržaja; bilo je duboko ukorenjeno u inteligenciju. Velike korporacije su imale sredstva i resurse da sprovedu temeljno istraživanje, stekajući detaljan uvid u tržišta i ponašanje potrošača. Manjim kompanijama, nasuprot tome, često je nedostajao luksuz naprednih anketa potrošača i specijalizovane analitike.

Poboljšani uvid u klijente

Danas, veštačka inteligencija već može da pregleda ogromne izvore podataka i generiše uvide u tržište i kupce. Bilo da se radi o analizi osećanja na mreži, proceni pozicioniranja konkurenata ili razumevanju vizuelnih preferencija, AI može da pojača analitičke sposobnosti MSP. Na primer, mala i srednja preduzeća koja pokušavaju da razumeju obrasce kupovine kupaca mogu da koriste alate kao što je OpenAI-ov Code Interpreter za sprovođenje naprednih analiza. Unošenjem jednostavnih uputstava kao što su „Pokaži mi mesečne trendove prodaje po proizvodu“ ili „identifikujte ključne pokretače raspoloženja potrošača“, mala i srednja preduzeća mogu da se kreću kroz različite metodološke opcije i dobiju prilagođeni kod za vizuelizaciju i analizu podataka, čak i ako nemaju dovoljno znanja o podacima analitičke jezike kao što su Pithon ili R.

Generativna AI nije samo instrumentalna u analizi podataka, već i u njihovom generisanju. Istraživanje, uključujući naše, na preko 20.000 chatbotova, naglašava da se LLM mogu koristiti za simulaciju ljudskih učesnika. Međutim, važno je biti oprezan, jer nalazi možda neće biti široko primenljivi na različite ciljne publike. Istraživači su, na primer, pokazali da su rezultati LLM-a više usklađeni sa odgovorima VEIRD (zapadnih, obrazovanih, industrijalizovanih, bogatih i demokratskih) društava. Ipak, kao i kod većine drugih nalaza o LLM-ima, čini se da ovo zavisi od izabranog modela i uputstava. Na primer, jedna studija je otkrila da GPT-4 može tačno da odražava razlike u osobinama ličnosti između američkih i južnokorejskih pojedinaca, kada se to zatraži na odgovarajućim jezicima i dobije instrukcije da oponaša ovu publiku.

Prilagođeni ChatGPT čet-botovi

Na pomolu su i druge značajne promene. Uskoro bismo mogli videti agente veštačke inteligencije koji mogu da preduzmu određene poslovne zadatke. Razmotrite nedavno izdanje OpenAI GPT modela koji omogućavaju korisnicima da razviju prilagođene četbote prilagođene specifičnim funkcijama, kao što su upravljanje brendom, savetovanje o tehnologiji, finansijsko savetovanje ili zakazivanje događaja. U roku od samo 10 dana od objavljivanja, već smo videli ove prilagođene GPT-ove kako preuzimaju uloge kao što su konsultanti za strategiju, planeri putovanja i marketinški asistenti. Iako ima prostora za rast i poboljšanje njihovih sposobnosti, oni nude pregled budućnosti u kojoj različiti AI agenti ispunjavaju različite uloge i komuniciraju na različite načine.

Pravi potencijal leži u integraciji svih ovih napretka u multimodalni i multi-agentski AI sistem. Zamislite marketinški tim koji koristi AI sistem koji harmonično spaja različite funkcije kao što su generisanje sadržaja, brendiranje i analiza podataka. Na primer, naš italijanski zanatski proizvođač sira može da iskoristi ove napretke da unapredi svaki aspekt svog prisustva na mreži, od sadržaja i slika do jezika i dizajna.

Sve u svemu, multimodalna i multi-agentska generativna AI ima potencijal da zatvori praznine u sadržaju, uvidu i tehnologiji koje velike korporacije obično imaju u odnosu na svoje manje kolege. Ova promena predstavlja jedinstvenu priliku za mala i srednja preduzeća, čija im inherentna agilnost daje prednost u usvajanju i inovacijama pomoću veštačke inteligencije. Dakle, nije nategnuto predviđati buduće tržište gde dubina korporativnih resursa nije nedvosmislena odrednica uspeha.

U vremenima inflacije i ekonomske neizvesnosti, očekivanja kupaca od brendova se povećavaju. Brendovi koji priznaju uticaj inflacije na poslovanje pokazuju ranjivost, koja, kada se percipira kao originalna, može izgraditi lojalnost kupaca. Nasuprot tome, brendovi koji ne budu transparentni, izgubiće poverenje. Autor preporučuje pet strategija za kompanije da održe poverenje potrošača tokom ovih perioda: 1) ako morate da povećate cene, recite kupcima zašto, 2) praktikujte marketing orijentisan na vrednost, 3) ponudite strategije određivanja cena usmerene na kupca, 4) poboljšajte svoje klijente podrška i komunikacija i 5) davanje prioriteta dugoročnim odnosima.

Izgradnja poverenja kod kupaca je izazovna. Današnje nejednakosti u bogatstvu, zajedno sa porastom inflacije u poslednjih nekoliko godina, otežavaju izgradnju poverenja. Prema novom istraživanju Catalist-a, od 2022. godine došlo je do porasta od 8% kod potrošača koji krive korporativnu pohlepu za stanje inflacije. Međutim, ovaj fenomen je nijansiran, jer inflatorni trend takođe odražava šire ekonomske promene tokom pandemije, gde je postojeća korporativna moć uticala na cene usred poremećenih lanaca snabdevanja i promenjenih zahteva potrošača.

Šta danas utiče na poverenje potrošača?

U inflatornom periodu nakon pandemije, raspoloženje potrošača se promenilo. Ove promene se dešavaju na osnovu faktora koji se ne mogu kontrolisati, kao što su industrija i ekonomski uslovi, i direktnih faktora, kao što su kategorija proizvoda, reputacija brenda i prethodna iskustva i očekivanja kupaca.

Komunikacija, transparentnost i kredibilitet su od vitalnog značaja. Sa toliko brzih promena koje se dešavaju u našem finansijskom okruženju — i lancima snabdevanja koji reaguju na političke tenzije — brendovi koji proaktivno komuniciraju, čak i posebno o negativnim promenama, izgradiće poverenje. Poverenje potrošača je takođe usko povezano sa postojećom reputacijom; brendovi koji su dosledno pružali kvalitetne usluge verovatno će bolje proći tokom perioda inflacije. Iako je godišnja stopa inflacije u Sjedinjenim Državama blago smanjena na 3,1%, preduzeća bi i dalje trebalo da se pozabave ovim problemima prilagođavanjem strategija i održavanjem transparentne komunikacije, pošto inflacija nastavlja da utiče na potrošnju potrošača i troškove lanca snabdevanja.

U međuvremenu, potrošači nisu prestali da brinu o vrednosti. Osetljivost cena je takođe porasla sa inflacijom. Kako cena robe raste, kupovna moć potrošača se smanjuje. Zauzvrat, ljudi više paze pri kupovini, okrećući se praksama kao što je kupovina poređenja — pedantno upoređujući cene za iste ili slične proizvode u različitim prodavnicama ili onlajn platformama kako bi osigurali da dobiju najbolju moguću vrednost. Pored toga, oni se okreću rigoroznijem budžetiranju kako bi upravljali svojim troškovima.

Ovo ostavlja otvor za brendove koji povećavaju vrednost kroz povećane inovacije, dodatne pogodnosti ili povišeni kvalitet. Brendovi koji to rade imaju koristi od percepcije da nude pravednije cene i veća je verovatnoća da će steći poverenje.

Zašto brendovi treba da priznaju inflaciju?

Očekivanja od brendova su povećana tokom ovog vremena, ali to ne znači da moraju biti savršeni. Brendovi mogu da održe kvalitet proizvoda i da se uključe u proaktivnu komunikaciju dok transparentno upravljaju izazovima inflacije zajedno sa potrošačima.

Ignorisanje uticaja koji inflacija ima na kupce verovatno će narušiti poverenje. Priznajući nizvodne efekte inflacije, brendovi mogu da se pozabave zabrinutostima kupaca, potvrde njihovu percepciju cena i pozabave se njihovim brigama tako da se osećaju dovoljno bezbedno da ponovo kupuju.

Priznavanje inflacije pokazuje transparentnost i poštenje. Iskreno izražavanje kako inflacija utiče na poslovanje pokazuje ranjivost. Kada se ovo shvati kao originalno, ova transparentnost podstiče poverenje i počinje da gradi lojalnost kupaca.

S druge strane, brendovi koji ne uspevaju ili odbijaju da se otvoreno bave realnošću inflacije rizikuju da u potpunosti izgube kupce. Podizanje cena, na primer, čini da se potrošači osećaju eksploatisanim u ranjivom trenutku. Brendovi koji izbegavaju transparentnost — ili čak lažu — o razlozima kašnjenja i povećanja cena suočiće se sa teškom bitkom da povrate izgubljeno poverenje. Jednom kada potrošači primete ravnodušnost ili nedostatak truda od strane brenda, oni će vratiti osećaj.

Kako brendovi mogu izgraditi poverenje kod kupaca u vreme inflacije?

Brendovi mogu (i treba da) upravljaju inflatornim promenama na načine koji održavaju, pa čak i grade poverenje kod svojih kupaca, ali je važno znati kako objasniti povećanje cena usled inflacije i kašnjenja. Evo pet strategija koje neće slomiti brend i čak bi mogle povećati profitabilnost ove godine:

1. Ako morate da povećate cene, recite kupcima zašto

Iskrena komunikacija može spasiti reputaciju vašeg brenda. Koristite jasne i direktne poruke da biste kupcima rekli razloge za prilagođavanje cena i objasnili uticaj inflacije na poslovanje. Ako želite, možete i da obrazujete klijentima o širim ekonomskim faktorima koji doprinose inflaciji, pomažući im da razumeju kontekst i potrebu za prilagođavanjem. Jedna kompanija koja je veoma transparentna je Buffer. Kompanija javno deli plate zaposlenih, formule prihoda i kapitala i druge detalje na svojoj veb stranici.

Priznavanje inflacije i davanje prioriteta izgradnji poverenja kod kupaca stvara čvrstu osnovu za rast prihoda. Kako? Podsticanjem lojalnosti kupaca, podstičete ponovne kupovine i pozitivnu predaju, izdvajate svoj brend i širite svoju konkurentsku prednost, povećavate životnu vrednost kupaca i poboljšavate celokupnu percepciju brenda u očima lojalnih i potencijalnih kupaca. Ovo potvrđuju istraživanja; podaci PvC-a su pokazali da 91% poslovnih rukovodilaca izjednačava izgradnju poverenja sa profitabilnošću.

2. Vežbajte marketing orijentisan na vrednosti

Razumevanje vaše ciljne publike, razvoj snažnog identiteta brenda i uključivanje relevantne personalizacije su sve moćne marketinške strategije, posebno sada. Naglasite prednosti koje kupci dobijaju od vaših proizvoda i istaknite jedinstvene prodajne tačke da biste pokazali kako i dalje nudite vrednu investiciju uprkos prilagođavanju cena.

Uobičajeno je da kompanije smanjuju marketinške budžete tokom recesije, ali možemo mnogo naučiti iz klasične priče o Postu i Kelloggu tokom Velike depresije. Dve kompanije za proizvodnju žitarica bile su vrhunske žitarice spremne za jelo u vreme kada mnogi Amerikanci još uvek nisu bili previše zagriženi za ideju. Kada su SAD ušle u recesiju, Post je uradio isto što i mnoge kompanije: povukao je troškove marketinga. Ovaj konzervativni pristup je često neophodna strategija za održavanje stabilnosti i dugovečnosti, što je svedočanstvo trajnog prisustva Posta na današnjem tržištu. Za razliku od toga, Kellogg je investirao u radio oglašavanje kako bi proširio vesti o svojoj novoj žitarici, Rice Krispies. Profit mu je porastao za 30%, i danas ostaje vrhunski brend. Oba pristupa ističu različite strategije koje kompanije mogu primeniti u izazovnim vremenima, pri čemu svaka ima svoje zasluge i rezultate. Kontinuirani značaj Posta na tržištu danas pokazuje otpornost i stratešku prilagodljivost kompanije tokom godina.

3. Ponudite strategije cena koje su usmerene na kupca

Prilagođavanje cenovnih strategija segmentima kupaca na osnovu potreba i osetljivosti cena koje otkrivaju podaci kao što su podaci o kupovini može biti posebno uticajno. Razmislite o ponudi fleksibilnih opcija za određivanje cena, kao što su planovi na rate ili modeli zasnovani na pretplati, da biste olakšali finansijski teret za klijente, a istovremeno zadržali tokove prihoda. Takođe možete da primenite garancije cena ili politiku refundiranja kako biste klijentima pružili preko potrebnu sigurnost da prevaziđu osećaj rizika.

Takođe možete probati nešto sasvim drugačije. Uzmite na primer Allstate, kompaniju za osiguranje automobila. U potrazi za boljim cenama, Allstate je kreirao program Drivewise kako bi pomogao nižim cenama za dobre vozače. Učesnici programa su dozvolili telemetrijskoj tehnologiji da prati njihove navike u vožnji, dajući Allstate-u preciznije podatke za prilagođavanje premija, pa čak i nude klijentima personalizovane povratne informacije o tome kako da smanje svoje premije. Uspešan proizvod i prateća kampanja oduševili su kupce, koji su cenili malo veću kontrolu nad svojim mesečnim računima.

4. Poboljšajte korisničku podršku i komunikaciju

Dajte prednost odličnoj korisničkoj podršci i brzo se bavite upitima, zabrinutostima i pritužbama kupaca — posebno onima koji se odnose na cene i inflaciju. Obučite timove za korisničku podršku da pruže empatične i informativne odgovore tako što ćete osigurati da imaju znanje da objasne promene cena i efikasno se bave nezadovoljstvom kupaca.
U svojoj knjizi Strategy as Leadership, Roberto S. Vassolo i Natalia Veisz savetuju kompanije da daju prioritet korisničkoj podršci prihvatanjem recesije kao vremena za jačanje odnosa sa kupcima. Oni veruju da je najbolji način za ulazak u recesiju strateška fleksibilnost, ne oslanjanje na kredite ili dug za finansiranje kompanije i upravljanje troškovima efikasnije od konkurencije. Krajnji cilj je biti u mogućnosti da poboljšamo odnose sa kupcima.

5. Dajte prioritet dugoročnim odnosima

Izgradite poverenje kod kupaca u najtežim trenucima, a vi ćete ga obezbediti kada se stvari smire. Možete negovati odnose sa klijentima tako što ćete pokazati istinsku posvećenost njihovim potrebama i zadovoljstvu. Personalizujte komunikaciju i prilagodite ponude kako bi se kupci osećali cenjenima. Kontinuirano i promišljeno komunicirajte sa kupcima kroz ciljane kampanje kako biste produbili njihovu emocionalnu vezu sa brendom.

U teškim finansijskim vremenima, važno je da identifikujete svoje rizične klijente korišćenjem indikatora kao što su napuštena kolica za kupovinu, učestalost kupovine, nivoi angažovanja kupaca i ankete o povratnim informacijama kupaca, kao i pronalaženje načina da im se pomogne. Na primer, Untappd, geosocijalna platforma za entuzijaste piva, identifikovala je svoje najugroženije kupce kao restorane i barove koji su zatvoreni zbog blokade pandemije. Kompanija je implementirala „program za pauzu“ koji je omogućio korisnicima da pauziraju svoje pretplate dok se ponovo ne otvore. Ne samo da je pauza stvorila pojednostavljen način da korisnici nastave sa svojim pretplatama, već je i izgradila poverenje kod kupaca tokom izazovnog vremena.

Transparentno i autentično je moguće proći kroz ovaj grubi inflatorni period. Vodite svojim vrednostima. Potrošačima je očajnički potrebna luka u oluji. Budite to mesto od poverenja za njih i zaradićete njihovu lojalnost kroz neizvesna vremena koja dolaze.