Mnogi ljudi gledaju na preterano razmišljanje kao na monolit, a u stvari postoje tri različite vrste: ruminacija, buduća saplitanja i preterano analiziranje. U ovom članku autor nudi uputstva o tome kako uočiti i nositi se sa svakim od tri tipa preteranog razmišljanja. Identifikovanje vrste preteranog razmišljanja sa kojim se vi ili vaš tim suočavate je prvi korak u oslobađanju od njegovog stiska - i presudniji nego ikad kada je zahtev za brzim, ali promišljenim donošenjem odluka visok.

U današnjem svetu rada ne nedostaje situacija o kojima treba razmišljati. Bilo da se brine o implikacijama novog tržišnog trenda, mučenju zbog tona e-pošte glavnom klijentu ili gubitku sna zbog reakcije zaposlenog na povratne informacije, mogućnosti za lidere da budu zarobljeni u sopstvenim glavama su beskrajne.

Pošto imamo pristup više informacija i većim zahtevima nego ikada ranije, ne čudi što polovina do skoro tri četvrtine odraslih priznaje da previše razmišlja. Nakon što sam više od jedne decenije trenirao profesionalce u nekim od vodećih svetskih kompanija, primetio sam uobičajen obrazac: neki ljudi koji izgledaju naizgled uspešni imaju tendenciju da sve prekomplikuju, ulažući nepotrebnu složenost u svoje odluke i razmišljaju mnogo duže nego što je potrebno. Ova tendencija je posebno izražena među grupom koju nazivam osetljivim stremljivačima — onima koji su osposobljeni da dublje obrađuju svet oko sebe i često su sami sebi najoštriji kritičari.

Stalno bujanje misli može biti iscrpljujuće, a ako se ne kontroliše, preterano razmišljanje može doprineti anksioznosti i sagorevanju. Postoje dalekosežne posledice i za organizacije. Kada pojedinci - ili čitavi timovi - obično previše razmišljaju, to stvara usko grlo. Donošenje odluka se usporava, prilike se propuštaju, a kultura izbegavanja rizika može da zavlada, gušeći rast poslovanja.

Jasno je da postoji hitna potreba za efikasnijim rešenjima za prevazilaženje preteranog razmišljanja na radnom mestu. Ali da bismo se istinski pozabavili ovim problemom, važno je prvo priznati i razumeti da zapravo postoje tri oblika preteranog razmišljanja: razmišljanje, buduće saplitanje i preterano analiziranje. Naoružani ovim znanjem, moguće je razviti ciljane strategije koje dovode do značajnih i trajnih promena za radnike i organizacije koje ih zapošljavaju.

Evo kako uočiti i nositi se sa svakim od tri tipa pretjeranog razmišljanja.

Ruminacija

Ruminacija se najbolje opisuje kao mentalna petlja u kojoj se zadržavate na prošlim događajima, posebno negativnim ili uznemirujućim. Oni koji razmišljaju često su uhvaćeni u vrtlog žaljenja, krivice i scenarija „šta bi bilo kad bi bilo“. Preispituju šta je pošlo po zlu, često krive sebe. Ključni aspekt razmišljanja je njegova orijentacija ka prošlosti - i zaglavljivanje u njoj.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Fiksirate se na negativne povratne informacije.
• Često spominjete prošle neuspehe ili greške u razgovoru sa drugima.
• Previše ste oprezni, možda duplo ili trostruko proveravate svoj rad, jer želite da izbegnete greške.

Kako to rešiti:

Kontraintuitivno, može biti od pomoći da zakažete „vreme za brigu“. Umesto da dozvolite da vam ruminacija preplavi ceo dan, ograničite ga na upravljiv termin - obično ne više od 15 do 30 minuta. Izaberite doba dana koje vam odgovara (samo ne neposredno pre spavanja) i izaberite određeno mesto za svoje brige. To može biti određena stolica, soba ili čak mesto u parku. Podelite svoje brige u dve kategorije: one koje možete kontrolisati i one koje ne možete. Za brige koje su pod vašom kontrolom, razmislite o mogućim akcijama ili rešenjima. Na primer, ako ste zabrinuti zbog ispunjavanja roka, vaši koraci za akciju mogu uključivati odbijanje druge obaveze. Svaki put kada se pojavi nekontrolisana briga, pokušajte sa vizualizacijom. Zamislite da brigu stavite u balon i pustite je u nebo.

Ako odvojite određeno vreme za rešavanje ovih misli, niste u stalnoj borbi da ih odgurnete. Jednostavno ih odlažete za pogodnije vreme. Ako se razmišljanje pojavi van vašeg određenog vremena za brigu, nežno se podsetite: „Ne sada, pozabaviću se ovim kasnije“, što pomaže da povećate svest i kontrolu nad vašim misaonim obrascima.

Buduće putovanje

Umesto da budu zarobljeni u prošlosti, oni koji su u budućnosti zabrinuti su za ono što ih čeka. Iako je određeni stepen iščekivanja koristan, buduće putovanje može eskalirati do tačke u kojoj vas sputava. Neizvesnost šta bi se moglo dogoditi, potencijal za neuspeh i strah od nepoznatog mogu to učiniti izazovnim oblikom preteranog razmišljanja.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Trošite previše energije na planiranje za svaki mogući scenario da biste se osećali spremnim za bilo koji slučaj.
• Teško vam je da slavite svoje uspehe jer uvek razmišljate šta je sledeće.
• Često se osećate nemirno ili uznemireno, vođeni mislima o stvarima koje treba da uradite.

Kako to rešiti:

Iskoristite svoju sposobnost da se radujete svojoj prednosti. Mentalno projektujući sebe u budućnost, izvan tačke vaših trenutnih briga.

Na primer, Caelin, marketing menadžer, je preplavljena lansiranjem novog proizvoda. Rok je tesan, očekivanja velika, a njen tim pod velikim pritiskom. Zabrinuta je zbog strategije kampanje, opterećenja tima i potencijalnih reakcija kupaca.

Caelin pronalazi tihu konferencijsku salu tokom pauze za ručak. Zatvara oči i slika sebe za pet godina. Ona je u višoj ulozi, razmišljajući o svom putu u karijeri. Iz ove buduće perspektive, Caelin shvata da je lansiranje proizvoda bilo samo jedan od mnogih projekata kojima je rukovodila. Ona je u stanju da to stavi u perspektivu. Iako je važno, to nije odlučujući trenutak u njeNovoj karijeri. Ona se priseća kako neki aspekti nisu išli kako je planirano, ali i kako se tim prilagođavao i učio iz iskustva.

Ova strategija, poznata kao vremensko distanciranje, može smanjiti neposrednost i intenzitet vaših zabrinutosti, pomažući vam da se fokusirate na sadašnjost sa mirnijim, uravnoteženijim načinom razmišljanja.

Takođe možete izabrati da praktikujete „selektivno neznanje“ tako što ćete smanjiti svoju izloženost nepotrebnim stresorima. Budite namerni u vezi sa informacijama koje konzumirate, posebno iz izvora vesti i društvenih medija. Identifikujte okidače koji eskaliraju vaše buduće putovanje, kao što su ažuriranja o stalnim fluktuacijama na tržištu i predviđanja industrije ili stalna provera KPI kontrolnih tabli ili finansijskih računa. Ako određena ažuriranja ili podaci ne utiču na vaš svakodnevni rad ili donošenje odluka, možda neće biti potrebni. Dajte prioritet informacijama na osnovu kojih možete da reagujete.

Preterano analiziranje

Dok su razmišljanje i buduća putovanja vezani za vreme – jedan gleda unazad, a drugi gleda unapred – preterano analiziranje je usredsređeno na dubinu. To uključuje neverovatno duboko uranjanje u temu, misao ili situaciju, često do granice. Iako ovo ponekad može dovesti do dubokih uvida, češće nego ne, to dovodi do zaglavljivanja u detaljima koji možda nisu posebno relevantni.

Znaci na koje treba obratiti pažnju:

• Odlažete preduzimanje radnji za dalje istraživanje.
• Često tražite odobrenje ili potvrdu drugih, jer nemate poverenja u sopstvenu analizu.
• Imate poteškoća da razlikujete zadatke visokog i niskog prioriteta, što dovodi do zaostalih odluka.

Kako to rešiti:

Umesto da težite savršenom izboru, ciljajte na onaj koji je „dovoljno dobar“ sa pristupom poznatim kao zadovoljavajući. Kada odluka ispuni vaše utvrđene kriterijume i bude zadovoljavajuća, trebalo bi da nastavite sa njom, čak i ako postoji potencijalno bolja opcija. Uporedite ovo sa maksimizatorima, koji ispituju svaku opciju i nastavljaju da traže bolje alternative, ponude ili ishode - na sopstvenu štetu. Od ova dva tipa odlučivanja, maksimizatori su skloniji preteranoj analizi, manje je verovatno da će se osećati zadovoljnim rezultatima svojih odluka i verovatnije će se negativno upoređivati sa drugima.

Ključni kriterijumi odluke — principi, smernice ili zahtevi — pomažu vam da date prioritet najvažnijim varijablama koje se odnose na odluku. Vaši kriterijumi odluke mogu biti profesionalni ili lični. Na primer, recimo da ste zarobljeni u paralizi analize oko toga da li da ponudite novu funkciju za svoj proizvod ili uslugu. Vaši kriterijumi odluke mogu uključivati: cenu, profitabilnost, trud, nivo rizika ili uticaj. Sada, recimo, pokušavate da donesete ličnu odluku, na primer, da li ćete se preseliti na novi posao. Možete uzeti u obzir kriterijume kao što su koliko dobro uloga odgovara vašim snagama, plata ili da li je uloga u skladu sa vašim budućim težnjama. Izaberite najviše tri kriterijuma, sa jednim koji je bolji od ostalih. Ako ste u situaciji grupnog donošenja odluka, neka svi zajedno razmišljaju i dogovore kriterijume.

. . .

Važno je zapamtiti da cilj nije da se eliminiše svo duboko razmišljanje, već da se spreči njegovo prerastanje u neproduktivnu vrstu. Identifikovanje vrste preteranog razmišljanja sa kojim se vi ili vaš tim suočavate je prvi korak u oslobađanju od njegovog stiska - i presudniji nego ikad kada je zahtev za brzim, ali promišljenim donošenjem odluka visok.

Navigacija u odnosu sa menadžerom kojeg percipirate kao neefikasnog ili nedovoljno kvalifikovanog može biti zastrašujuća, ali može biti i katalizator za lični razvoj. Umesto da dozvolite da frustracija erodira vaš angažman i produktivnost, preusmerite fokus na ono što možete da kontrolišete. Možda nemate kontrolu nad tim kome se izveštavate, ali možete da kontrolišete uverenja, pretpostavke i narative koje kreirate u vezi sa situacijom, kao i uticaj vašeg ponašanja na ljude oko vas. Serija od šest koraka može vam pomoći da promenite dinamiku: 1) Reflektujte o tome šta vas zaista muči; 2) Preuzmite odgovornost za svoj deo; 3) Povežite se sa svojim vrednostima; 4) Ponovno oblikujte priču koju pričate sebi; 5) Otvorite dijalog sa vašim menadžerom; i 6) Budite deo rešenja. Ako, nakon iskrenog razgovora sa sobom i vašim menadžerom, i dalje verujete da je on osnovni problem, možda je vreme da krenete dalje.

Džon, talentovani izvršni direktor u brzo rastućoj tehnološkoj kompaniji, sedeo je naspram Luisa na sesiji koučinga, žaleći se na svog menadžera. „On ne razume naše projekte, nema tehničku stručnost ili strateški viziju, i više deluje kao prepreka nego kao lider“, rekao je, a njegova frustracija je bila očigledna. Džon je bio uveren da je njegov menadžer van kontakta i da ne dodaje vrednost.

Džonovo gađenje nije bilo samo lično ne sviđanje; to je bio nedostatak poštovanja koji je uticao na njegovu motivaciju i dinamiku tima. Ova situacija je česta. U našoj praksi koučinga sreli smo profesionalce u sličnim okolnostima koji se bore da vole, poštuju ili pronađu vrednost u svojim menadžerima. Kao Džon, oni mogu da percipiraju nesposobnost ili neefikasnost. Ponekad osećaju pretnju ulogom ili autoritetom menadžera. U drugim slučajevima postoji kulturna ili vrednosna neslaganja.

Ova osećanja mogu doneti ozbiljne posledice. Kada odbacite, umanjite ili ne poštujete svog menadžera, često ste vi ti koji plaćate cenu u smislu kredibiliteta, reputacije i produktivnosti, kao što je to iskusila Šari*, bivša klijentkinja Sare. Nakon što je počela da dovodi u pitanje kompetenciju svog novog menadžera, Šari je aktivno postala nezainteresovana, povukla se, delila minimalne informacije o radu svog tima i obavljala više zadataka tokom sastanaka. Tamo gde je prethodno bila viđena kao zvezda u usponu pod prethodnim menadžerom, liderstvo je počelo da preispituje njen doprinos i da se pita da li je ona neko ko može da pomogne u vođenju organizacije u budućnost.

Strategije za suočavanje sa izazovima

Ako se nalazite u sličnoj situaciji kao Šari ili Džon, savetujemo da preduzmete proaktivne korake kako biste promenili dinamiku. Možda nemate kontrolu nad tim kome se izveštavate, ali možete da kontrolišete uverenja, pretpostavke i narative koje kreirate u vezi sa situacijom, kao i uticaj vašeg ponašanja na ljude oko vas.

Reflektujte o tome šta vas zaista muči

Ljudi ponekad pogrešno pretpostavljaju da druge osobe (npr. njihov menadžer) ili situacije (npr. struktura izveštavanja) treba da se promene kako bi bili produktivni, angažovani i saradnici. Ovo je zabluda koja vas stavlja u mentalitet žrtve. I dalje možete obavljati dobar posao, bez obzira da li volite svog direktnog menadžera ili ne.

Ako ste frustrirani ili gubite poštovanje prema svom menadžeru, naš prvi savet je da se zaustavite i reflektujete. Jasno definišite šta vas zaista muči. Pogledajte dublje od „On ne dodaje vrednost“. Zapitajte se:

• Da li je ovo problem sa zadatkom (ne slažem se sa načinom na koji oni rade stvari) ili je to problem sa ličnostima (ne sviđa mi se njihov stil)?
• Da li je moj menadžer zaista nesposoban ili se samo razlikuje od onoga što sam očekivao od lidera?
• Na koji način se osećam ugroženo, nezapaženo ili zanemareno?

Odgovarajte iskreno — čak i ako uvidi o sebi nisu naročito laskavi. Sa jasnoćom oko korena problema, bićete bolje pozicionirani da identifikujete sledeće korake.

Preuzmite odgovornost za svoj deo

Retko kada su situacije potpuno jednostrane. Emocionalno zreli lideri imaju sposobnost da prepoznaju i preuzmu odgovornost za svoj deo u dinamici. Na primer, ako primete da reaguju defanzivno tokom sastanaka sa svojim menadžerom, emocionalno zreo lider će prepoznati da ovo ponašanje ima posledice po odnos.

Pozivamo klijente da pogledaju kako oni sami mogu doprineti situaciji postavljanjem sledećih pitanja:

• Koje sam akcije preduzeo koje su pogoršale izazove sa svojim menadžerom?
• Koja je moja odgovornost u ovoj situaciji?
• Šta mi košta moja otpora prema lideru?

Povežite se sa svojim vrednostima

Naše lične vrednosti stvaraju okvir za to kako se ponašamo na radnom mestu. One podržavaju naše donošenje odluka, vode nas kroz karijeru i pomažu drugima da razumeju za šta se zalažemo.

Ponekad sukobi vrednosti stoje u osnovi izazovnih odnosa. Na primer, zamislite da cenite transparentnost i otvorenu komunikaciju, ali vaš menadžer često zanemaruje deljenje informacija ili donosi odluke bez konsultacije sa timom. Ovo može delovati kao značajno neslaganje sa vašim vrednostima.

Ako mislite da je sukob vrednosti u osnovi vaših problema sa menadžerom, možete identifikovati specifična područja koja vam deluju najizazovnije i preduzeti odgovarajuće akcije. Pitajte se:

• Koje su moje osnovne vrednosti?
• Gde moje vrednosti nisu poštovane?
• Kako mogu uskladiti svoje akcije sa svojim vrednostima u ovoj situaciji?

Kada je Džon reflektovao o svom odnosu sa menadžerom, shvatio je da su njegova nesigurnost i očekivanja bili u osnovi njegovih frustracija. „Kada sam preuzeo odgovornost za svoje odgovore i uskladio svoje akcije sa svojim vrednostima, uspeo sam da vidim vrednost svog menadžera, umesto da tražim samo njegove nedostatke“, rekao je. „Ova promena je poboljšala naš radni odnos i pomogla mi da razvijem veću otpornost i prilagodljivost.“

Ponovno oblikujte priču koju pričate sebi

Možda se ne slažete sa hijerarhijom izveštavanja. Ipak, možete promeniti svoj pogled i unutrašnji narativ.

Pokušajte da pronađete mesta u kojima su razlike sa vašim menadžerom komplementarne ili identifikujte načine na koje ste jedinstveno kvalifikovani da podržite svog lidera. Na primer, možete pomoći da olakšate njihov prelaz ako su novi, tako što ćete ih uputiti na industriju, navigirati kroz organizacionu kulturu ili podeliti uvide u dinamiku tima. Pitanja koja treba razmisliti:

• Na koji način se moje veštine razlikuju od veština mog menadžera i kako mogu iskoristiti te razlike kako bih stvorio kohezivniji tim?
• Koje izazove moj menadžer doživljava i kako moje iskustvo može da im pomogne da ih prevaziđu?
• U kojim područjima mogu proaktivno ponuditi podršku gde moj menadžer možda još nije potpuno upoznat ili vešt?

Kada pronađete zajednički osnov sa vašim menadžerom, povećavate produktivnost i poboljšavate odnos, kao i smanjujete nivo stresa. Identifikujte šta vaš menadžer doprinosi timu što je jedinstveno.

Otvorite dijalog sa vašim menadžerom

Kada dolazite iz pozicije u kojoj smatrate da vaš menadžer ne dodaje vrednost, možda nećete biti skloni da iznesete svoje brige. Ipak, postoji korist od razgovora o prirodi odnosa. Najvažnije je da imate priliku da se založite za ono što vam je važno u odnosu i pronađete zajednički jezik.

Umesto da kreirate unutrašnju priču o odnosu, uključite se u razgovor o svojim brigama, o tome kako volite da radite, o vašim motivatorima i bilo čemu drugom što doprinosi vašem angažmanu. Kada kontrolišete narativ, možete uticati na ishod.

Na primer, možete otvoriti razgovor sa:

Primetio/la sam da postoji vreme kada nismo na istoj strani, i želeo/la bih da pronađemo načine da bolje sarađujemo. Da li bi bili voljni da razgovaramo kako bismo osigurali da ispunjavamo međusobne potrebe?

Ako vaš menadžer pristane na razgovor, evo nekoliko pitanja sa kojima možete početi:

• Kako možemo da sarađujemo?
• U kojim oblastima se slažemo?
• Koji su naši lični uslovi u ovom odnosu?

Budite deo rešenja

Bez obzira da li je vaš lider nov i nasleđuje tim, ili je već neko vreme na toj poziciji, oni procenjuju svakog člana tima ne samo prema veštinama, već i prema stavu. Pogledajte šire od svakodnevnih frustracija i razmislite kako vaše ponašanje doprinosi vašem liderstvu i doprinosu koji želite da napravite. Ovo će vam pomoći da povećate svoj uticaj, promovišete pozitivnu atmosferu i kreirate poslovnu vrednost.

Pitanja koja vam mogu pomoći da pređete na proaktivniji stav su:

• Šta ja doprinosim timu trenutno?
• Kakav uticaj moje akcije imaju na ostatak tima ili moj brend?
• Kako mogu da poboljšam kolektivni uspeh tima i/ili mog menadžera?

Kada smo počeli da pišemo ovaj članak, razgovarali smo sa Šari, koja je podelila ključni uvid koji joj je pomogao da promeni svoj način razmišljanja. „Bila sam toliko fokusirana na to šta moj novi menadžer ne radi, da sam počela da se povlačim od svog tima“, rekla je. „Na kraju sam shvatila da sam, povlačenjem, samo pogoršala problem o kojem sam se žalila. Kada sam preusmerila svoj fokus na to kako mogu da mu pomognem, stvari su postale mnogo lakše. Priznajem, ovo je bilo lakše nekim danima nego drugim, ali promena u razmišljanju poboljšala je moje blagostanje, interakcije sa timom i moj odnos sa menadžerom.“

Ako i dalje verujete da je vaš menadžer osnovni problem nakon iskrenog razgovora sa sobom i kritičkih razgovora sa menadžerom, razmislite o sledećim koracima.

• Potražite podršku: Pitajte poverljive kolege i mentore za savet, obratite se kouču ili se povežite sa HR-om kako biste pristupili situaciji sa fokusom na rešenja.

• Procene opcije: Ako se situacija ne poboljša, možda je vreme da obavite kritičan razgovor sa sobom i razmislite da li je ostanak na trenutnoj poziciji koristan za vašu karijeru i blagostanje. Možda je najbolje rešenje da krenete dalje.

. . .

Navigacija u odnosu sa menadžerom kojeg percipirate kao neefikasnog ili nedovoljno kvalifikovanog može biti zastrašujuća, ali takođe može biti katalizator za rast. Umesto da dozvolite da frustracija erodira vaš angažman i produktivnost, preusmerite fokus na ono što možete da kontrolišete: vaš način razmišljanja, vaše akcije i vaš uticaj.

Odabirom da sarađujete umesto da se opirete, možete sačuvati svoj kredibilitet, odnose i buduće prilike u tom procesu. Pravo liderstvo ne uključuje savršenog menadžera — radi se o tome kako reagujete kada stvari ne idu po planu. Suočavanje sa izazovima i korišćenje njih kao prilika za rast povećaće vašu sposobnost da se nosite sa, pa čak i napredujete u manje idealnim okolnostima.

Kako „Kupi sada, plati kasnije“ (Buy Now, Pay Later – BNPL) brzo dobija na popularnosti, mnogi trgovci se pitaju kakav uticaj to ima na njihove poslovne rezultate. Novo istraživanje analiziralo je ponašanje 275.000 potrošača kako bi razumelo uticaj BNPL-a na potrošnju. Istraživači su otkrili da BNPL povećava verovatnoću kupovine i prosečnu veličinu potrošačke korpe za 10%. Ovi efekti su posebno izraženi kod potrošača koji su istorijski pravili manje kupovine. Studija takođe ističe jedinstvenu privlačnost BNPL-a: razbijanjem plaćanja na rate, BNPL daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Kao rezultat, BNPL kupovine deluju manje finansijski opterećujuće. Ovo istraživanje pruža uvid u posledice za trgovce i osvrće se na nove izazove BNPL-a.

Danas široka dostupnost BNPL usluga, poput Afterpay-a i Klarne, u online maloprodaji menja način na koji potrošači plaćaju kupovine. Umesto da se oslanjaju na debitne ili kreditne kartice, potrošači sve više koriste BNPL usluge kako bi podelili plaćanja na rate bez kamate. Međutim, BNPL predstavlja trošak za trgovce, a kreatori politika su počeli da regulišu BNPL zbog njegove široke upotrebe i potencijalnog uticaja na potrošače.

Sve u svemu, razumevanje kako i zašto BNPL utiče na ponašanje potrošača postaje ključno. Da li je BNPL vredan investicije za trgovce? Šta ga čini toliko privlačnim potrošačima — i ko menja svoje potrošačke navike i zašto?

Uticaj BNPL-a na potrošnju

Novo istraživanje, koje će biti objavljeno u časopisu Journal of Marketing, pokazuje da BNPL povećava potrošnju potrošača. Korišćenjem podataka o transakcijama jednog velikog trgovca u SAD-u, pre i nakon uvođenja BNPL-a, uporedili smo obrasce potrošnje kod 75.000 potrošača koji su usvojili BNPL i 200.000 potrošača koji ga nisu koristili.

Otkrili smo da je uvođenje BNPL-a dovelo do trenutnog i značajnog povećanja potrošnje. Potrošači koji su usvojili BNPL češće su kupovali, pri čemu je verovatnoća kupovine porasla sa 17% na 26%. Pored toga, kada su potrošači koji su usvojili BNPL obavili kupovinu, prosečne veličine njihovih potrošačkih korpi bile su u proseku 10% veće nego pre uvođenja BNPL-a. Zapanjujuće, ovo povećanje potrošnje nije bilo kratkoročno: trajalo je skoro šest meseci, pokazujući da BNPL donosi trajne dobitke, a ne samo kratkoročne skokove u potrošnji.

Ko je najviše pogođen?

Naša analiza sugeriše da je uticaj BNPL-a veći kod „finansijski ograničenih kupaca.“ Ovi potrošači, koji se oslanjaju na kreditne kartice, češće su kupovali nakon uvođenja BNPL-a u poređenju sa manje kreditno zavisnim potrošačima, na primer onima koji koriste debitne kartice. Slično tome, „finansijski ograničeni“ potrošači, koji su ranije ograničavali kupovine na manje korpe, povećali su svoju potrošnju više nakon uvođenja BNPL-a. Kod ovih kupaca BNPL je povećao veličinu korpe za 14%, u poređenju sa 3% povećanja kod potrošača koji su već pravili veće kupovine.

Kako BNPL podstiče kupce da troše više

Da bismo otkrili kako BNPL povećava potrošnju potrošača, sproveli smo niz eksperimenata u kojima su učesnici bili zamoljeni da izvrše hipotetične uplate ili u jednoj sumi ili u ratama. Svi detalji kupovine, uključujući iznos, bili su identični kako bismo sprečili učesnike da biraju BNPL rate za veće kupovine.

U ovim eksperimentima, učesnici koji su plaćali BNPL ratama izvestili su da osećaju manju finansijsku opterećenost u poređenju s onima koji su plaćali u jednoj sumi. Ovaj efekat je bio prisutan kod različitih proizvoda i različitog broja rata, čak i kada je BNPL zahtevao prvu uplatu odmah, dok je jednokratno plaćanje omogućavalo odlaganje plaćanja.

Dalje studije otkrile su dva ključna faktora koja utiču na ovaj efekat. Prvo, sposobnost BNPL-a da podeli trošak kupovine na manje rate daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Plaćanje u ratama deluje lakše za upravljanje od većih uplata, čak i kada su te veće uplate odložene. Drugo, manji iznosi rata čine da potrošači doživljavaju troškove kao manje značajne. Ova dva faktora zajedno dovode do toga da potrošači osećaju manju finansijsku opterećenost, podstičući ih da dodaju više artikala u svoje korpe.

Prilike i izazovi za trgovce

Naša istraživanja sugerišu da trgovci imaju snažne podsticaje da ponude BNPL šeme. Ne samo da BNPL podstiče potrošače da obave kupovine koje inače ne bi, već ih takođe navodi da kupe više. Dakle, uvođenje BNPL-a kao metode plaćanja povećava prihode.

Razbijanjem troškova na manje rate, BNPL može potrošačima pružiti veću kontrolu nad njihovim budžetom. Na taj način, BNPL čini da se kupovine doživljavaju kao manje finansijski opterećujuće. Pored toga, naša istraživanja su pokazala da su kupci koji su koristili BNPL uglavnom nastavili da ga koriste i šest meseci kasnije, što ukazuje na to da nisu bili u zaostatku s plaćanjima niti postali nepodobni za ovu uslugu.

Na prvi pogled, BNPL izgleda kao dobitna situacija i za trgovce i za potrošače. BNPL povećava potrošnju kod trgovaca, dok za potrošače deluje manje finansijski opterećujuće. Međutim, treba biti oprezan. Naša istraživanja sugerišu da trgovci najverovatnije mogu očekivati povećanu potrošnju od potrošača koji su finansijski ograničeni i oslanjaju se na kreditne kartice za kupovine. S obzirom na to da druga istraživanja pokazuju kako BNPL može olakšati prekomerno zaduživanje, što vodi do finansijskih poteškoća, važno je pažljivo razmotriti kome se BNPL nudi i u kojoj meri treba omogućiti korišćenje ove usluge.

Pored toga, kreatori politika sve više regulišu BNPL usluge kako bi zaštitili potrošače od prekomernog duga i finansijskih problema. Kompanije koje razmatraju uvođenje BNPL-a moraju uzeti u obzir ova dva faktora — prekomerno zaduživanje potrošača i promenjiv regulatorni okvir — pored potencijalnog povećanja prihoda prilikom odlučivanja o uvođenju BNPL-a.

. . .

Jedno ograničenje koje treba napomenuti je da, iako smo analizirali stotine hiljada transakcija, naši podaci potiču od jednog trgovca. Moguće je da trgovci fokusirani na različita tržišta mogu doživeti nešto veći ili manji uticaj. Međutim, s obzirom na njihovu masovnu upotrebu i privlačnost, BNPL plaćanja u ratama verovatno će ostati ključna karakteristika u online maloprodaji, a naše istraživanje pruža važne dokaze o njegovom uticaju na ponašanje potrošača. Razumevanje uticaja BNPL-a na potrošače i prihode omogućava trgovcima da iskoriste vrednosti koje BNPL može ponuditi, uz bolji uvid u to kako mogu bolje zadovoljiti potrebe svojih kupaca.

Kako organizacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne ravnopravnosti i osoba sa invaliditetom, lideri treba da primenjuju ove iste strategije na zaposlene sa različitim vrstama uma. Autorka, koja ima više od 50 godina iskustva u industriji i akademskim krugovima, objašnjava kako obrađuje informacije kao vizuelni mislilac i deli kako poslovni lideri mogu da iskoriste moć različitih vrsta mislilaca. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta.

Kao neko sa više od 50 godina iskustva u industriji i akademskoj zajednici, a koji je takođe osoba sa autizmom, menadžeri zaduženi za diverzitet u velikim korporacijama često me pozivaju da držim predavanja. Ove kompanije se kreću u biznisima od čelika, farmaceutskih proizvoda, računara i potrošačkih proizvoda do stoke, transporta i društvenih medija. Uvek mi postavljaju isto osnovno pitanje: Šta treba da urade da bi njihova radna snaga bila inkluzivnija?

Veliki je korak napred što korporacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne jednakosti i osoba sa invaliditetom. Sada je vreme da primenite ove iste strategije na različite vrste umova. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta.

Različite vrste mislilaca na radnom mestu

Prvo, lideri jednostavno treba da povećaju svoju svest o različitim vrstama razmišljanja koje postoje i o tome kako svi imamo koristi od ovih različitih umova i veština koje idu uz njih. Ovo može zvučati kao nešto osnovno, ali u našoj verbalno dominantnoj kulturi, vizuelni mislioci često zaostaju.

Ja sam ekstremni vizuelni mislilac, što znači da sve moje misli liče na fotorealistične slike i kratke video klipove, poput onih na TikTok-u. Moje vizuelno podsećanje je pun rečnik slika koje potiču iz sećanja na mesta koja sam posetio, filmova i slika koje sam video, i štampanog teksta koji sam preveo u slike. Kada me zamole da procenim sistem za rukovanje stokom, na primer, kroz glavu mi prolaze video snimci svakog sistema koje sam video. Ove slike sortiram u kategorije i imam mogućnost da ih kombinujem u nove stvari. Sa godinama i iskustvom, moj vizuelni „rečnik“ raste na način na koji verbalna osoba uči složene ideje putem reči.

Vizuelni mislioci poput mene različito obrađuju informacije; koristimo praktično rešavanje problema i vizuelnu percepciju. Često ukazujem na trenutak na početku karijere kada mi je vizuelna orijentacija pomogla u rešavanju nekih problema u ponašanju goveda. Životinje su se iznenada zaustavile i odbile da krenu napred, uzrokujući kašnjenja u radu i ugrožavajući profitne marže. Rukovodioci nisu uspeli da shvate šta je uzrokovalo ponašanje goveda i koristili su ekstremne metode, kao što su guranje, kako bi držali životinje u redu.

Kada sam bio svedok ovog fenomena, skočio sam u drugu ulogu da bih dobio pogled iz oka stoke. Za mene, kao vizuelnog mislioca, to je bila očigledna stvar. Odmah sam shvatio male stvari koje su voditelji propustili. Senke, odsjaji, čak i nešto tako naizgled beznačajno kao što je komad lanca ili sečenje tkanine koji visi unutar žlijeba, moglo bi da uspori kretanje stoke. Bilo je to jednostavno rešenje, ali niko drugi to nije video. Za mene su ove male prepreke bile očigledne. Tako funkcioniše moj um.

Nisam jedina vrsta vizuelnog mislioca. Ispostavilo se da postoji još jedan tip, sa svojom jedinstvenom perspektivom i skupom veština: prostorni vizualizatori. Ovu razliku su identifikovali Marija Koževnikov i njen tim istraživača na Harvardu. Ljudi poput mene, koji razmišljaju u fotorealističnim slikama, poznati su kao vizualizatori objekata. Obično smo dobri u dizajnu, mašinstvu, rukovanju životinjama i drugim praktičnim poslovima. Prostorni vizualizatori imaju tendenciju da razmišljaju u obrascima i apstrakciji i često su vešti u matematici, kompjuterskom programiranju i muzici. Imamo različite pristupe rešavanju problema: vizualizatori objekata mogu da vide kako funkcionišu mehanički uređaji, dok prostorni vizualizatori izračunavaju kako bi trebalo da rade. Napravio sam analogiju da vizualizatori objekata čine vozove, a prostorni vizualizatori ih teraju da idu po šinama. Potrebne su nam obe vrste mislilaca.

Dobar primer uspešne saradnje između različitih vrsta umova je partnerstvo između Stiva Džobsa i Stiva Voznijaka, koji je slavno razvio Apple računar. Džobs je zamislio računar koji je bio lep i jednostavan za korišćenje, a Voznijak ga je naterao da funkcioniše. Prema njegovom biografu Volteru Ajzaksonu, Džobs je želeo „besprekorno korisničko iskustvo“. Voznijak, tehničar, želeo je mnogo funkcija, ali Džobs je znao da će previše funkcija učiniti računar zbunjujućim za korišćenje. Ovo je primer umetničkog vizuelnog mislioca koji radi sa više tehnički orijentisanim partnerom kako bi stvorio veoma uspešan proizvod.

Organizacioni psiholog Anita Vilijams Vuli i njene kolege sa Harvarda i Stanforda sproveli su studiju u kojoj su tražili od vizualizatora objekata i prostornih vizualizatora da se kreću virtuelnim lavirintom u stilu Pac Man-a. Neki od timova su bili parovi mislilaca istog stila, drugi su bili različiti mislioci. Istraživanje je pokazalo da su timovi mešovitih mislilaca nadmašili homogene timove. Kada su timovi bili pomešani, vizuelni prostorni mislioci su imali tendenciju da rade na džojstiku, a vizuelizator objekata je pregazio prepreke. Homogene grupe su imale tendenciju da provode više vremena u razgovorima koji nisu doveli do rezultata. (Ako ste bili na jednom od onih beskrajnih sastanaka kompanije na kojima se ništa ne rešava, ovo će možda zvučati poznato.) Ispostavilo se da će veliki umovi koji ne razmišljaju jednako verovatno doneti ogromne inovacije.

Kako iskoristiti različite vrste razmišljanja

Prvo, poslovni lideri i kreatori politike treba da podstaknu škole da se pozabave činjenicom da su vizuelni mislioci koji ne mogu mirno da sede ili ne mogu da rade apstraktnu matematiku, kao što je algebra, isključeni iz obrazovnog sistema SAD. Tomas Edison je bio jedan od najgorih učenika u razredu  i opisan je kao „smešan“ od strane nastavnika. Majka ga je izvela iz škole da se školuje kod kuće. Danas bi Edisonu možda bio dijagnostikovan ADHD, kao i skoro jednom od sedam američkih dečaka koji su u učionici označeni kao „ometajući“. Ova deca moraju da rade neke druge stvari.

Moramo da negujemo i ulažemo u studente kroz praktične časove, mentorstvo, stažiranje i naukovanje u oblastima gde su vizuelne veštine neophodne. Učio sam da šijem na časovima domaćinstva. Te osnovne veštine postavljaju scenu za moju budućnost.

Praksa zapošljavanja takođe treba da se promeni. Kao vizuelni mislilac koji ima autizam, nisam hteo da uspem na tipičnom intervjuu za posao gde je važno biti artikulisan i gledati ljude u oči. Da bih dobio posao, pustio sam da moji tehnički crteži i fotografije završenih projekata u mom portfoliju „pričaju” umesto mene. Nisam mogao da prodam posao opisujući ga, ali sam impresionirao potencijalne poslodavce onim što sam nazvao svojim „vau od 30 sekundi“, vizuelnom prezentacijom svog rada. Naučio sam da prodajem svoj rad, a ne sebe. Isto važi i za obrazovne akreditive: na primer, nisam mogao da ispunim matematičke uslove da bih nastavio karijeru u veterinarskom radu, ali s obzirom na moj vizuelni afinitet prema životinjama i uvid u njihovo ponašanje, sada obučavam veterinare.

Poslovnom i industrijskom svetu su potrebne sve vrste različitih umova. Sve je veći broj primera gde su neurodiverzitetni zaposleni bili ključ uspešne implementacije. Na primer, kompanija koja je bila ključna za uspeh najnovijeg Mars rovera je Forest City Gear sa sedištem u Ilinoisu, koja je radila sa NASA-om na kreiranju malih zupčanika koji su okretali kameru. Potrebne su precizne tolerancije da bi preživeli u teškim uslovima na Marsu. Za izvršenje je bila potrebna izuzetna pažnja posvećena detaljima. Savršen kandidat za posao može biti osoba sa autizmom.

Danas počinjemo da vidimo uzbudljive nove napore za stvaranje mogućnosti za posao za sve vrste mislilaca. Na primer, dr Ivan Rozenberg je započeo jedinstveni program sa Koledžom u Santa Klariti, Kalifornija, kako bi obučio autistične studente da rukovode kompjuterizovanom opremom za mašine u mnogim različitim fabrikama. Ovi studenti bi imali kvalifikacije za rad u Forest City Gear-u.

Visoko specijalizovan posao zahteva visoko specijalizovane umove. Svi radnici, vizuelni i verbalni, rade u skladu sa svojim snagama.

U zaključku, poslovnom svetu su potrebni sve vrste mislilaca. Kada rade u timovima sa komplementarnim veštinama, biće veoma efikasni. Prvi korak je da menadžeri moraju da budu svesni da postoje različite vrste razmišljanja.

Sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji realna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“. Zaposleni treba da znaju da njihovi lideri cene njih i njihovu jedinstvenu perspektivu. Ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Svi znamo da angažovani zaposleni rade bolje, a jedan ključni sastojak je povezanost zaposlenih sa svrhom njihove kompanije. Ali iako je svrha ključna, ona sama ne može da nosi punu težinu angažmana. Pored toga što se osećaju podstaknuti misijom kompanije, zaposleni takođe moraju da znaju da kompanija (u obliku vođstva) recipročno ceni njih i njihovu jedinstvenu perspektivu.

U našem radu kao istraživač i konsultant, otkrili smo da se povećanje angažovanja zaista svodi na četiri osnovna elementa: pomoći zaposlenima da se osećaju viđeno, saslušano, cenjeno i ohrabreno.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju viđeno

Skoro svaki menadžer i poslovni mislilac prepoznaje da zaposleni ne reaguju dobro na tretiranje kao da su zamenljivi zupčanici u mašini. Umesto toga, zaposleni treba da osete da su važni — da daju jedinstven doprinos i da će njihovo odsustvo biti primećeno. Pa ipak, sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji stvarna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“.

U eri pre pandemije, lideri su ponekad mogli da se izvuku razmišljajući o kulturi, koja bi se u velikoj meri organski starala o sebi. Današnji lideri moraju biti daleko promišljeniji u stvaranju kulture pripadnosti. Jedan od načina da to uradite je da pomognete svojim zaposlenima da razviju prijateljstva na radnom mestu (niko nas ne čini da se osećamo kao da imamo istinska prijateljstva na poslu). Razvoj i prenošenje kulture treba da bude poslovni prioritet, jer zaposleni koji vole mesto gde rade ne žele da odu – i oduševljeni su što regrutuju svoje najtalentovanije prijatelje da im se pridruže.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju saslušano

Suočimo se sa tim: zaposleni su često obeshrabreni da govore na poslu, a kada pokušaju da podele ideje, često bivaju isključeni. Ali možda je najfrustrirajući scenario kada se zaposleni posebno pitaju za njihovo mišljenje, a oni se i dalje ignorišu, stvarajući ciklus razočaranja. I to se dešava mnogo više nego što mislimo - skoro jedna trećina radnika izjavila je da se osećaju nevidljivo na poslu.

Ponekad je problem ego menadžera ili ukorenjeni načini razmišljanja. Ali istraživanje takođe pokazuje da organizacije ponekad stvaraju sistemske izazove za lidere, jer možda nemaju puna ovlašćenja da deluju na sugestije zaposlenih i nemaju prostora da izvrše promene koje bi, iako važne na duge staze, žrtvovale kratkoročne. Nije lako rešiti strukturne probleme u organizacijama — ali nije nemoguće. Naročito imajući u vidu granični, postpandemijski trenutak u kojem se nalazimo, važno je uhvatiti se u koštac sa ovom osnovnom istinom: ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju cenjenima

Svi vole da osećaju da se njihov doprinos ceni, posebno kada ulože značajan napor, kao što je rad do kasno da bi završio važan izveštaj ili pridobijanje potencijalnog klijenta. Istraživanja pokazuju da menadžeri (zarobljeni u „iluziji transparentnosti“) sistematski precenjuju koliko uvažavanja iskazuju svojim zaposlenima. Rezultat je da koju god pohvalu mislite da delite, neka bude mnogo veća od toga što ste zamislili. Čak i mali gestovi poput pozdravljanja zaposlenih po imenu, pitanja o njihovim vikendima i rutinske provere pomažu da pokažete da ih prepoznajete i cenite kao pojedince. A jedan od najboljih načina na koji možete pokazati zaposlenima da su cenjeni zbog onoga što jesu jeste da stvorite kulturu u kojoj „pokrivanje“ nije neophodno – često modeliranjem, kao šef, da je bezbedno razgovarati o identitetu na poslu.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju ohrabreno

Mnogi lideri su dobri u svakodnevnom ohrabrivanju svojih zaposlenih: Bravo na tom izveštaju! Hvala što ste pronašli podatke koji su nam bili potrebni! Ali „ohrabrenje“ u širem obimu – u vidu pomaganja i vođenja karijernog luka zaposlenog – može biti teže. Na kraju krajeva, većina kompanija ovih dana je sravnila svoju hijerarhiju i više nema jasan put karijere koji bi ponudio zaposlenima. Neki šefovi pokušavaju da pomognu svojim zaposlenima da shvate svoje ciljeve u karijeri, ali drugi ne znaju šta da kažu ili kako da pomognu, jednostavno sami rešavaju zadatak. Iako je istina da su zaposleni na kraju odgovorni za preuzimanje kontrole nad svojim profesionalnim životima, takođe je sramotna abdikacija za lidere da ignorišu dugoročne interese onih koji su im zaduženi.

S obzirom na to da su „rešetke“ u karijeri sada zamenile „merdevine“, moramo da budemo kreativniji u pomoći i savetima koje dajemo zaposlenima kako bismo im pomogli da razviju svoje veštine. Mnogo je više napora da se „personalizuje“ radno iskustvo za naše zaposlene kako bi se pomoglo njihovom profesionalnom razvoju – ali lideri u eri nakon pandemije sada moraju da to učine standardnim delom našeg poslovanja.

Zaposleni koji osećaju istinski osećaj pripadnosti na poslu su moćna sila. U najmanju ruku, manje je verovatno da će odustati, što kompanijama štedi ogromne količine vremena i novca u troškovima obuke i zamene. Ali njihova lojalnost takođe može da oslobodi ogromne dobitke u produktivnosti i inovacijama, jer donose svoje najbolje ideje i trajne napore u podršci kompaniji za koju smatraju da ih podržava.

Govorenje pred manjom grupom razlikuje se od nastupa na velikoj sceni. Čuti svoj glas preko zvučnika, biti uzdignut iznad publike dok su svi pogledi uprti u vas u nepoznatom okruženju — ovi faktori vas mogu izbaciti iz zone komfora i pokrenuti reakciju „bori se ili beži“, koja se može manifestovati tako što vam um blokira, bilo usred prezentacije ili dok odgovarate na teška pitanja publike. Šta možete učiniti da sprečite da se ovaj strah ostvari? Ponesite beleške. One mogu napraviti ogromnu razliku u izvođenju prezentacije, posebno ako vam je prvi put da govorite na sceni. Ključ je znati kako ih pripremiti i kako ih efikasno koristiti u pravom trenutku.

Majkl je bio šef prodajnog tima u tehnološkoj kompaniji sa liste Fortune 500. On i njegove kolege su se osećali prilično ugodno dok su držali prezentacije u konferencijskoj sali ili putem Zoom-a, ali kompanija je želela veću vidljivost. Majkl i njegov tim su dobili zadatak da govore na konferencijama kako bi povećali prepoznatljivost kompanije i demonstrirali njen autoritet u industriji.

Majkl je bio nervozan zbog nastupa na sceni „sa svetlima u očima.“ Konkretno, plašio se da će mu um blokirati i da će zaboraviti materijal.

Ovo je vrlo uobičajeno: govoriti pred manjom grupom nije isto što i govoriti na velikoj sceni. Čuti svoj glas preko zvučnika, biti uzdignut iznad kolega dok su svi pogledi uprti u vas u nepoznatom okruženju — ovi faktori vas mogu izbaciti iz zone komfora i pokrenuti reakciju „bori se ili beži,“ koja se može manifestovati kao gubitak koncentracije, bilo tokom prezentacije ili dok odgovarate na teška pitanja publike.

Šta možete učiniti da sprečite da se ovaj strah ostvari? Moja preporuka: ponesite beleške. Nakon više od dve decenije podučavanja javnog nastupa, shvatio sam koliko beleške mogu smanjiti stres i koliko mogu doprineti kvalitetu prezentacije, posebno ako vam je prvi put da govorite na sceni. Ključ je znati kako ih pripremiti i kako ih efikasno koristiti u pravom trenutku.

Zašto su beleške bolje od skripti

Beleške — opšti pregled vaše prezentacije — razlikuju se od skripte, koja je ceo vaš tekst napisan reč po reč. Beleške vam omogućavaju da lako pogledate dole i pronađete svoje mesto u prezentaciji, dok ostajete fokusirani na publiku, dok vas skripta primorava da većinu prezentacije gledate dole i usmeravate energiju na papir ispred sebe ili, još gore, na mali ekran telefona.

Najbolje beleške su u obliku odeljaka sa kratkim frazama (3-4 reči), umesto potpunih rečenica. Preporučujem da ih odštampate jednostrano, velikim fontom, sa dosta praznog prostora na stranici.

Beleške nisu isto što i slajdovi, jer imaju različite svrhe. Slajdovi su namenjeni da pojačaju vaše reči, dok beleške služe da vas podsete na vaše reči. Slajdovi su za vašu publiku, dok su beleške za vas.

Kako efikasno koristiti beleške

Kada pripremite beleške, vežbajte svoju prezentaciju naglas koristeći te beleške, kao i prateće slajdove. Ovo osigurava da imate dovoljno informacija na stranici da vas podsete, da je jezik prilagođen vašem stilu govora i da znate kada da pređete s jednog slajda na sledeći.

Na dan prezentacije, kada stignete u prostoriju, postavite svoje beleške na pult ispred sebe ili na mali sto na sceni. Često tražim mali sto na sceni upravo u ovu svrhu. Beleške obično nosim u providnoj, nenametljivoj plastičnoj fascikli i postavim ih na sto pre nego što počnem.

Nedavno sam držao novu glavnu prezentaciju i, iako sam bio siguran u materijal, i dalje sam imao poteškoća s pamćenjem prelaza. Moj um je nekoliko puta otišao u prazno na sceni, i evo šta mi je pomoglo.

Približite se beleškama

Kada se pitate šta sledi, počnite se opušteno kretati prema beleškama dok govorite. Obično učim ljude da hodaju tokom prelaza i zatim zastanu da naglase poentu; ova tehnika osigurava da vaše kretanje deluje kao smislen govor tela.

Zastanite i dišite

Iako se možda osećate fizički uznemireno kada vam um blokira, ne morate to pokazivati publici. Dajte sebi trenutak pre nego što pređete na sledeći deo prezentacije. Umesto da izgledate zbunjeno, ostavljate utisak promišljenosti i ozbiljnosti.

Strateški pijte vodu

Ovo je jedan od mojih omiljenih trikova za govor na sceni, i uvek imam flašu vode upravo u ovu svrhu. Ako mi um blokira, posebno dok odgovaram na pitanja publike, klimnem glavom promišljeno, uzmem gutljaj vode, pogledam u beleške i nastavim s govorom. Možda vama deluje očigledno šta radite, ali vaša publika to retko primeti.

Šta raditi ako vam um blokira … i ne možete da pogledate u beleške

Sigurno će biti situacija kada vam um blokira, a ne možete da pogledate u svoje beleške. U takvim trenucima, ponekad možete to priznati uz dozu samoironičnog humora, rekavši nešto poput: „Imao/la sam najbriljantniju poentu koju sam hteo/la da iznesem, ali mi je jednostavno izletela iz glave! Hajde da nastavimo, sigurno će mi se vratiti.“

Ili možete napraviti pauzu za pitanja: „Dozvolite da ovde zastanem i vidim imate li neka pitanja, a zatim ću sumirati ono što smo dosad pokrili.“

Pokušajte da ostanete smireni: ako ste vi opušteni, vaša publika će se osećati prijatno.

Zapamtite, postoje tri verzije svakog govora: verzija koju napišete, verzija koju iznesete i verzija koju biste želeli da ste izneli. One retko kada budu iste. Vaša publika ne očekuje savršenstvo. Iako očekuju tačnost i pripremljenost, više cene autentičnost. Ovaj način razmišljanja omogućava vam da se opustite, znajući da ne morate zapamtiti svaku reč.

. . .

Kako su prošli Majkl i njegov tim?

Kako bi se pripremili za nastupe na konferencijama, Majkl i njegov tim iznajmili su lokalno pozorište na jedan dan. Doveli smo snimatelja, projektovali njihove slajdove na veliko platno i vežbali njihove prezentacije ceo dan sa „svetlima u očima.“

Kombinacija ponavljanja i povratnih informacija u bezbednom okruženju za učenje učinila ih je samouverenima, a postavljanje teških pitanja jedni drugima pripremilo ih je za izazove. Otišli su puni entuzijazma, spremni da osvoje scenu.

Mnogo toga možete učiniti da se pripremite za situacije kada vam um blokira. Kada imate usvojene prakse za upravljanje takvim trenucima, možete se opustiti i fokusirati na svoju poruku. Pružite sebi razumevanje, zastanite i udahnite, i nastavite dalje. Na taj način ćete održati snažnu prezentaciju.

Svaka strategija, odluka i transformacija počinju kao razgovor. Pa ipak, lideri retko promišljeno razmišljaju o tome kako se ti razgovori odvijaju. Timovi sa najvišim rezultatima usmeravaju razgovore kroz tri ključna elementa — ciljeve, uloge i dušu — stvarajući veću jasnoću, snažnije poverenje i bolje odluke.

Svako od nas je doživeo sastanke koji promaše cilj. Oni lutaju bez pravca. Važne brige ostaju neizgovorene. Odluke ostaju nerešene — ili, još gore, o istim odlukama se iznova i iznova raspravlja.

Lako je okriviti dnevni red, prenatrpane kalendare ili preopterećenost sastancima. Međutim, ove frustracije ukazuju na znatno dublji problem.

Svaka strategija, inovacija, odluka i poslovni odnos započinju kao razgovor. Sastanci su jednostavno mesto na kome se odigravaju najvažniji razgovori unutar organizacije. Kada su ti razgovori produktivni, timovi se brže usklađuju, kreativnije rešavaju probleme, jačaju međuljudske odnose i donose kvalitetnije odluke. Kada to nisu, organizacije plaćaju visoku cenu — kroz izgubljeno vreme, loše izvršenje zadataka i propuštene prilike.

Kako lideri mogu da transformišu timske razgovore iz izvora frustracije u pokretače saradnje?

Tokom rada u protekloj deceniji, anketirali smo više od 1.000 učesnika sastanaka u više od 100 timova i skoro 70 organizacija, tražeći od njih da ocene efikasnost svojih timova, produktivnost sastanaka i obrasce komunikacije. Jedan nalaz se posebno izdvojio: efikasnost ne zavisi od učestalosti sastajanja tima, već od načina na koji tim koristi zajedničko vreme. Timovi koji su redovno završavali razgovore sa jasno definisanim odgovornostima i narednim koracima imali su oko četiri puta veću verovatnoću da budu ocenjeni kao visoko efikasni u poređenju sa onima koji to nisu činili.

Ovaj nalaz ukazuje na širu istinu. To da li tim završava diskusiju sa jasnijim odlukama, čvršćim odnosima, boljim idejama ili zajedničkom posvećenošću zavisi od kvaliteta samog dijaloga. A kvalitet dijaloga neposredno zavisi od liderstva.

Lideri ulažu ogromnu energiju u optimizaciju tokova posla, kontrolnih tabli, planova projekata, a u novije vreme i alata veštačke inteligencije. Ipak, saradnja se u krajnjoj liniji oslanja na nešto znatno starije i dublje. Razgovor — a ne tehnologija — predstavlja operativni sistem svake saradnje.

Na sreću, veština svesnog oblikovanja grupnog razgovora može se lako naučiti. Tu veštinu nazivamo usmeravanjem razgovora (conversational stewardship).

Preispitivanje timskog dijaloga

Potencijal timskog razgovora je nemerljiv. Kako broj učesnika raste, raste i raznolikost perspektiva, a sa njom i potencijal za nova saznanja. Kada se vodi vešto, grupni razgovor može osloboditi kreativnost, izgraditi duboke odnose i dovesti do boljih odluka nego što bi bilo koji pojedinac mogao samostalno da donese.

Ipak, grupe stvaraju i nove komunikacijske izazove. Kako se u raspravu uključuje više glasova, koordinacija postaje teža. Ljudi prekidaju jedni druge, oklevaju da istupe, previđaju važna gledišta ili se udaljavaju od same svrhe sastanka. Ono što počne kao razgovor može se brzo pretvoriti u niz nepovezanih monologa — ili, još gore, u potpunu tišinu.

Većina saveta o liderstvu fokusira se na to šta lideri treba da kažu. Smatramo da je podjednako važno pitanje kako lideri oblikuju sam razgovor.

Razgovori jedan-na-jedan zahtevaju veštine kao što su upravljanje temama, postavljanje promišljenih pitanja, stvaranje opuštene atmosfere, konstruktivno reagovanje na neslaganje i uspostavljanje ravnoteže između otvaranja i pažljivog slušanja. Timski razgovori zahtevaju sve te veštine, ali traže i nešto više: savesno upravljanje i usmeravanje.

Usmeravanje razgovora podrazumeva namerno i posvećeno staranje o kvalitetu dijaloga u grupi. To obuhvata definisanje svrhe okupljanja, raspodelu uloga tokom rasprave i izgradnju okruženja u kome se ljudi osećaju bezbedno da iskreno doprinesu — čak i kada teme postanu neprijatne.

U našem radu utvrdili smo da najefikasniji lideri dosledno usmeravaju timske razgovore obraćajući pažnju na tri stuba: ciljeve, uloge i dušu.

Ciljevi: Šta pokušavamo da postignemo zajedno?

Sjajni razgovori počinju pre nego što bilo ko progovori. Oni počinju u trenutku kada svi razumeju zašto se grupa okupila i kako izgleda uspeh.

Lideri koji uspešno usmeravaju razgovor kreiraju jasnoću na tri nivoa:

Svrha

Svaki sastanak treba da počne odgovorom na jednostavno pitanje: Zašto smo ovde? Jasno definisanje svrhe postavlja ton i pomaže svima da razumeju definiciju uspeha. Izvrsni moderatori mogu koristiti model „kompasa razgovora“ kako bi vizuelizovali ciljeve duž dve dimenzije: informacione (u kojoj meri cilj zahteva preciznu razmenu informacija) i relacione (u kojoj meri se cilj fokusira na interese pojedinaca u odnosu na ceo tim). Pored toga, istraživanja pokazuju da isticanje nadređenih ciljeva (zajedničkih za sve članove grupe) na samom početku razgovora pomaže timovima da kasnije znatno lakše prevaziđu nesuglasice.

Rezultati

Pre nego što diskusija počne, postavite pitanje: Sa čime tačno treba da izađemo sa ovog sastanka? Odgovori mogu biti konkretna odluka, akcioni plan, rangirana lista opcija, postignuto zajedničko razumevanje ili jednostavno bolje međusobno upoznavanje. Imenovanje željenih ishoda drži razgovor fokusiranim i smanjuje rizik od skretanja u nebitne teme ili završavanja sastanka bez neophodnih zaključaka. Naša analiza je pokazala da su timovi koji „često“ ili „uvek“ definišu sledeće korake — evidentirajući donete odluke i konkretne akcije — ocenjeni sa skoro celom standardnom devijacijom više po efikasnosti od timova koji to ne rade dosledno. To znači da „sledeći koraci“ moraju biti obavezna stavka na listi ishoda svakog sastanka.

Proces

Na kraju, odlučite: Kako ćemo voditi ovaj razgovor? Na koji način ćemo generisati ideje? Kako ćemo izneti neslaganja? Ko donosi konačnu odluku? Koliko vremena posvećujemo svakoj temi? Jasan plan procesa omogućava da rasprava bude strukturisana i pravedna.

Tim višeg rukovodstva jedne od kompanija sa liste Fortune Global 25, sa kojim je Andy radio, mesecima je bio blokiran u sukobu između funkcionalnih odeljenja i onih koja rade direktno sa klijentima. Lideri su bili frustrirani jer druga strana nije uvažavala potrebu za doslednošću procedura ili za brzim odgovorom tržištu. Kada je cilj razgovora redefinisan i usmeren ka tome šta najbolje služi celom preduzeću, tim je došao do inovativnog rešenja za svega 90 minuta.

Uloge: Ko je za šta odgovoran?

Čak i kada timovi dele zajedničku svrhu, grupni razgovori mogu posustati ako odgovornost nije jasno podeljena. Ko održava fokus diskusije? Ko preseca kada je vreme da se krene dalje? Ko ima ovlašćenje da donese konačnu odluku? Od koga se očekuje doprinos — i na koji način?

Kada svako pretpostavlja da je neko drugi odgovoran za tok razgovora, ključni aspekti komunikacije ostaju zanemareni.

Vođenje razgovora postaje neuporedivo lakše kada lideri jasno postave uloge pre početka diskusije. Neke uloge pripadaju konkretnim pojedincima, dok se druge dele unutar tima. Najvažnije je da svako razume kako najbolje može da doprinese.

Dve uloge zahtevaju posebnu pažnju:

• Fasilitator: Osoba koja upravlja dinamikom razgovora. Pomaže grupi da ostane fokusirana na svrhu, usmerava učešće, konstruktivno otvara prostor za neslaganja i održava tempo diskusije, a da njome ne dominira. Dobri fasilitatori obraćaju pažnju ne samo na sadržaj, već i na to kako se razgovor odvija.

• Donosilac odluke: Osoba koja nosi krajnju odgovornost za ishode sastanka. Eksplicitno definisanje ove uloge sprečava da razgovori vode ka zaključcima koje niko zapravo nema ovlašćenje da sprovede — ili da se završe bez ikakve odluke.

Pored vodećih uloga, svi učesnici moraju razumeti svoju poziciju u razgovoru. Korisno je razjasniti sledeća pitanja:

• Da li se od svih očekuje da iznesu ideje, stručnost i perspektive?

• Da li grupa donosi zajedničku odluku? Ako da, ko ima pravo glasa i kako se odlučuje?

• Da li su pojedini članovi prisutni prvenstveno da bi dobili kontekst neophodan za operativno sprovođenje odluka?

• Da li neko ima pravo veta ili mogućnost da preinači odluku? Ako ima, neophodno je to transparentno istaći na početku, a ne iznenaditi grupu na kraju.

Ove uloge nisu samo odraz formalne organizacione hijerarhije. Mlađi saradnik može moderirati diskusiju, stručnjak za određenu temu može pružiti ključni uvid, dok viši rukovodilac veći deo sastanka može provesti pažljivo slušajući.

Kvalitetni razgovori zavise manje od zvanja, a više od toga da svako razume sopstvenu odgovornost prema toku dijaloga. Jasne uloge ne sputavaju razgovor — one ga omogućavaju.

Na primer, Andy je sarađivao sa izvršnim odborom američke kompanije sa tradicijom dugom 150 godina, koja se suočavala sa dilemom da li da prihvati preuzimanje ili da rizikuje neprijateljsku ponudu. Tokom višednevnog sastanka, predsednik odbora je odlučio da svesno ostane neuobičajeno tih u svakoj fazi diskusije, kako bi čuo sva mišljenja bez nametanja svog stava. Kada je došlo vreme za glasanje, pravilo je bilo jasno: svaki član tima morao je da stane iza odluke. Transparentnost oko toga ko učestvuje i kako se odluka donosi omogućila je punu jasnoću uloga.

Duša: Da li se ljudi osećaju dovoljno sigurno da kažu ono što mora biti rečeno?

Čak i kada tim ima jasan cilj i podeljene uloge, razgovori mogu propasti ako se ljudi ne osećaju bezbedno da govore otvoreno. Najveći liderski neuspesi često ne nastaju zbog loših ideja — već zbog važnih istina koje nikada nisu izgovorene.

Razgovor ima dušu. Svaka interakcija ili jača ili narušava društveno tkivo tima. Ona ili povećava ili smanjuje spremnost ljudi da priznaju neizvesnost, iznesu sumnje, preispitaju pretpostavke i saopšte neprijatne činjenice.

Lideri neguju dušu tima planskim razvijanjem poverenja i psihološke sigurnosti.

Poverenje predstavlja spremnost da sebe izložite riziku na osnovu postupaka druge osobe. Ono se gradi u direktnim odnosima i javlja se u dva oblika:

• Relaciono poverenje (zasnovano na dobronamernosti): uverenje da drugima iskreno stalo do vas i da vas poštuju.

• Transakciono poverenje (zasnovano na kompetencijama): uverenje da su drugi sposobni, pouzdani i usklađeni sa ciljevima.

Oba oblika poverenja se grade — ili urušavaju — u svakodnevnoj komunikaciji. Transparentnost, radoznalost, brza reakcija, toplina i umeren humor direktno određuju da li se ljudi osećaju bezbedno da stupe u kontakt.

Sa druge strane, psihološka sigurnost je svojstvo cele grupe. Kako ističe profesorka sa Harvardske poslovne škole, Ejmi Edmondson (Amy Edmondson), psihološka sigurnost je zajedničko uverenje da članovi mogu otvoreno da govore bez straha od neprijatnosti, odbacivanja ili odmazde.

Ova razlika je suštinska. U našim istraživanjima često smo viđali timove čiji su članovi imali međusobno poverenje na nivou pojedinaca, ali su i dalje oklevali da govore iskreno pred celom grupom. Snažni odnosi jedan-na-jedan ne garantuju automatski psihološki siguran tim.

Lideri igraju presudnu ulogu u stvaranju uslova za iskren dijalog. Oni pokazuju intelektualnu skromnost, podstiču neslaganje, priznaju sopstvenu nesigurnost i pažljivo reaguju kada drugi otvore teške teme. Naša analiza je pokazala da je jedno od najlošije ocenjenih ponašanja u timovima situacija kada članovi otvoreno razgovaraju o tome da se osećaju ignorisano ili isključeno. Timovi koji stvore prostor za ove razgovore ranije identifikuju rizike, brže uče i donose bolje odluke.

Poput ciljeva i uloga, ni duša tima ne nastaje slučajno. Ona se neguje — razgovor po razgovor. Kada se duša zanemari, posledice mogu biti katastrofalne. Na primer, globalni internet provajder sa kojim je Andy sarađivao nekada je držao dominantnu poziciju na tržištu. Spolja je delovao uspešno, ali unutar najvišeg rukovodstva zabrinjavajuća realnost nikada nije izgovorena. Finansijske prognoze su jasno pokazivale da će troškovi uskoro premašiti prihode, ali niko nije stavio to pitanje u središte rasprave. Ta tišina je bila fatalna: za manje od dve godine kompanija je propala.

Usmerite svoj sledeći razgovor

Pošto razgovor deluje prirodno — i pošto to radimo svakodnevno — lako je pretpostaviti da će se produktivni sastanci desiti sami od sebe. To se retko dešava.

Najuspešniji timovi ne prepuštaju kvalitet svojih razgovora slučaju. Oni njima svesno upravljaju. To ne zahteva složene tehnike fasilitacije niti sate pripreme. Sve počinje malim navikama koje vremenom donose izuzetne rezultate.

Sledeći put kada budete vodili timski razgovor, primenite tri jednostavna koraka:

1. Jasno navedite ciljeve: Pre nego što počne rasprava, dovršite rečenicu: „Do kraja ovog razgovora, trebalo bi da…“ Bilo da je željeni ishod odluka, plan, veća usklađenost ili dublje razumevanje, jasno definisan cilj postavlja istu metu za sve. Pre završetka sastanka, podjednako precizno definišite sledeće korake, nosioce zadataka i rokove.

2. Razjasnite uloge: Nemojte pretpostavljati da ljudi znaju kako treba da učestvuju. Učinite odgovornosti vidljivim. Ko vodi sastanak? Ko donosi konačnu odluku? Ko nudi ekspertizu, preispituje pretpostavke ili jednostavno sluša? Jasne uloge obezbeđuju fokusirane i efikasne razgovore.

3. Zaštitite dušu tima: Stvorite trenutke koji omogućavaju iskren razgovor. Postavljajte pitanja koja traže iskrenost, a ne puku saglasnost: „O kojim brigama trenutno ne govorimo?“, „Čije mišljenje još nismo čuli?“, „Koje pretpostavke moramo preispitati?“ Kada lideri reaguju sa radoznalošću i ranjivošću umesto defanzivnošću, ljudi postaju spremniji da ponude ono što je timu najpotrebnije da čuje.

Ove prakse mogu delovati jednostavno, ali one iz temelja oblikuju način na koji timovi razmišljaju, odlučuju i sarađuju. Svaki razgovor predstavlja priliku za izgradnju veće jasnoće, jačih odnosa i dubljeg poverenja.

Svaka strategija, inovacija i transformacija počinje kao razgovor. Lideri koji nauče da usmeravaju te razgovore direktno oblikuju sve što sledi.

Čak i ako ste introvert koji se plaši pojma umrežavanja, možete razviti svoje veštine da biste izašli i umrežili se. Istraživanje Lehigh@NasdakCenter, partnerstvo između Univerziteta Lehigh i Nasdak Entrepreneurial Center-a, identifikovalo je faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Oni uključuju: sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije; borba protiv tendencije da se više fokusira na izbegavanje grešaka i negativnih rezultata i umesto toga teži pozitivnim ishodima; svesno pokušavate da verujete u svoju sposobnost umrežavanja; biti uporan; i fokusiranje više na budućnost.

Profesionalci koji su ekstroverti su bolje opremljeni od introverta da formiraju društvene veze, zar ne? Na kraju krajeva, oni su otvoreni i ugodniji su u razgovoru sa strancima. Pogrešno. Suprotno popularnom mišljenju, svako može savladati umetnost povezivanja sa drugima. To je više veština nego urođeni talenat. Čak i najintrovertniji introverti, prirodno stidljivi u približavanju ljudima, mogu naučiti da se uspešno povezuju.

U nedavnoj studiji koju smo sproveli za našu organizaciju, Lehigh@NasdakCenter, anketirali smo 450 profesionalaca iz različitih zanimanja kako bismo utvrdili faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Otkrili smo da bez obzira na godine, pol, stadijum karijere ili nivo ekstroverzije ili introverzije, veštine umrežavanja se mogu razviti kako bi se ubrzala vaša karijera.

Naša studija je identifikovala sledećih pet ključnih faktora koji mogu povećati sklonost introverta da izađu i umreže.

1. Kognitivna fleksibilnost

Naša studija je otkrila da kognitivna fleksibilnost — sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije — povećava vašu verovatnoću da se povežete (za 19%, prema našoj anketi). To je zato što što ste kognitivno fleksibilniji, više ćete tražiti nove informacije i otvoreniji ste za suprotstavljena gledišta, što olakšava održavanje postojećih odnosa i formiranje novih veza.

Istraživanja pokazuju da jednostavne promene vaše svakodnevne rutine, kao što je drugačiji put do posla ili rad sa nove lokacije, mogu poboljšati vašu kognitivnu fleksibilnost prisiljavajući vaš mozak da prilagodi svoje misaone obrasce kako bi se prilagodio novim okolnostima. Aktivnosti poput igranja video igrica, posebno onih koje zahtevaju brzo donošenje odluka i obavljanje više zadataka, mogu da treniraju vaš mozak da optimizuje svoj proces za kognitivnu fleksibilnost. Održavanje zdravog načina života i praktikovanje meditacije takođe mogu poboljšati vašu sposobnost za prebacivanje između zadataka i fleksibilno reagovanje. Tokom umrežavanja, na primer, bolje ste opremljeni za rukovanje interakcijama sa drugim učesnicima, navigaciju kroz različite ličnosti i efikasno reagovanje na društvene signale.

2. Fokus promocije

Ljudi se dele u dve kategorije kada je u pitanju konkurencija: ili imaju fokus promocije, gde teže pozitivnim ishodima, ili fokus na prevenciju, gde imaju za cilj da izbegnu greške i negativne rezultate. Ljudi koji imaju ovo drugo se plaše da će neko imati malo ili nimalo interesa da razgovara sa njima i plaše se odbijanja ako pokušaju da se angažuju; shodno tome, mrze da se povezuju. Naša studija otkriva da je veća verovatnoća da će se oni sa fokusom na promociju, koji imaju za cilj da pobede, uspešno umrežiti (za 17%, prema našem istraživanju).

Ljudi koji imaju tendenciju da se fokusiraju na prevenciju mogu preduzeti akcije da to promene. Počnite učešćem u društvenim događajima, kako lično tako i onlajn. Postavite ciljeve umrežavanja, podsetite se na svoja dostignuća i nikada ne shvatajte odbijanje lično – shvatite da kada pokušaj umrežavanja sa nekim ne uspe, to može biti samo neusklađenost potreba. Pratite svoj napredak kako se vaša mreža širi. Koliko veza uspostavite poslužiće kao pozitivno pojačanje koje će vas podstaći da nastavite.

3. Uočena hrabrost

Način na koji ocenjujete svoju veštinu u umrežavanju — ili svoju percipiranu „samoefikasnost umrežavanja“ — može da teži više u vašu korist od toga da li imate bilo kakve objektivno dokazane teške veštine ili talente za to. Ovakva percepcija sebe, zasnovana na vašem poverenju u vašu sposobnost uspešnog umrežavanja, može duboko da oblikuje vaše ponašanje. Ukratko, ako verujete da možete da se povežete, veća je verovatnoća da možete.

Samoefikasnost može povećati sklonost umrežavanju (do 25%, prema našem istraživanju). Da biste ga razvili, budite svesni svojih emocija pre povezivanja događaja kako biste smanjili stres i anksioznost. Zamenite negativne misli pozitivnim kao što su „Ja to mogu“, „U redu je biti nervozan“ i „Pripremio sam se i spreman sam“. Ugledajte se na vršnjake sa ličnostima sličnim vašima koji su uspešni umrežavaoci. Konačno, zatražite neke ohrabrujuće povratne informacije od pojedinaca koji su „dobri mrežni ljudi“ kako biste ojačali svoje poverovanje u sebe. Pitajte, na primer,  „Šta sam dobro uradio?“

4. Upornost

Kao i kod svega ostalog u životu, upornost je ključni faktor za uspešno umrežavanje. Može poboljšati vašu mrežu (za ogromnih 51,5%, prema našem istraživanju). Što se upornije umrežavate, veće su vam šanse za uspeh.

Imajući to na umu, svake nedelje posvetite vreme umrežavanju, čak i ako je to samo sat ili dva. Disciplina i doslednost su od suštinskog značaja. Metoda — lično, telefonom ili e-poštom, ili preko LinkedIn-a — zavisi od ličnih preferencija, ali ono što je važno je da ga pratite. Nastavite, čak i pred odbacivanjem i obeshrabrenjem. Strpljenje i posvećenost na duge staze će vas na kraju obučiti da savladate veštinu umrežavanja i prikupite dovoljno društvenog kapitala da napredujete.

5. Vremenska orijentacija usredsređena na budućnost

Vaš temporalni fokus — koliko pažnje posvećujete razmišljanju o prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti — značajno utiče na vaše donošenje odluka o umrežavanju, a samim tim i na vaše ponašanje u ostvarivanju istog. Otkrili smo da od tri dominantne vrste temporalnog fokusa, fokus orijentisan na budućnost, gde razmišljate o predstojećim događajima i zamišljate šta je pred vama, može povećati vašu sklonost umrežavanju (za 12%, prema našem istraživanju).

Kako to postići? Posvetite više vremena razmišljanju o svojoj budućnosti. Što se jasnije fokusirate na budućnost, to bolje možete postaviti specifične kratkoročne i dugoročne ciljeve i orijentisati se na željene rezultate, kao i predvideti potencijalne izazove i prilike. Uspostavite osećaj kako vam umrežavanje može pomoći da stignete na odredište. Istražite događaje koje planirate da prisustvujete, odgovorne organizacije i pojedince koji će verovatno biti tamo. Vežbajte početnike u razgovorima i svoj govor u liftu. Na taj način ćete biti bolje pripremljeni za sve što je pred vama i smanjićete zabrinutost oko umrežavanja.

Naučite kako da promenite brzinu, borite se sa fokusom na prevenciju, verujte u svoju sposobnost umrežavanja, istrajte u svojim naporima da proširite svoje profesionalne veze i koncentrišite se na svoju budućnost. Čak i postepena poboljšanja u ovim oblastima mogu imati značajan uticaj na vašu spremnost i sposobnost umrežavanja. I ovo se odnosi na introverte kao i na ekstroverte. Svako može biti uspešan umrežavač.