Sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji realna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“. Zaposleni treba da znaju da njihovi lideri cene njih i njihovu jedinstvenu perspektivu. Ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Svi znamo da angažovani zaposleni rade bolje, a jedan ključni sastojak je povezanost zaposlenih sa svrhom njihove kompanije. Ali iako je svrha ključna, ona sama ne može da nosi punu težinu angažmana. Pored toga što se osećaju podstaknuti misijom kompanije, zaposleni takođe moraju da znaju da kompanija (u obliku vođstva) recipročno ceni njih i njihovu jedinstvenu perspektivu.

U našem radu kao istraživač i konsultant, otkrili smo da se povećanje angažovanja zaista svodi na četiri osnovna elementa: pomoći zaposlenima da se osećaju viđeno, saslušano, cenjeno i ohrabreno.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju viđeno

Skoro svaki menadžer i poslovni mislilac prepoznaje da zaposleni ne reaguju dobro na tretiranje kao da su zamenljivi zupčanici u mašini. Umesto toga, zaposleni treba da osete da su važni — da daju jedinstven doprinos i da će njihovo odsustvo biti primećeno. Pa ipak, sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji stvarna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“.

U eri pre pandemije, lideri su ponekad mogli da se izvuku razmišljajući o kulturi, koja bi se u velikoj meri organski starala o sebi. Današnji lideri moraju biti daleko promišljeniji u stvaranju kulture pripadnosti. Jedan od načina da to uradite je da pomognete svojim zaposlenima da razviju prijateljstva na radnom mestu (niko nas ne čini da se osećamo kao da imamo istinska prijateljstva na poslu). Razvoj i prenošenje kulture treba da bude poslovni prioritet, jer zaposleni koji vole mesto gde rade ne žele da odu – i oduševljeni su što regrutuju svoje najtalentovanije prijatelje da im se pridruže.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju saslušano

Suočimo se sa tim: zaposleni su često obeshrabreni da govore na poslu, a kada pokušaju da podele ideje, često bivaju isključeni. Ali možda je najfrustrirajući scenario kada se zaposleni posebno pitaju za njihovo mišljenje, a oni se i dalje ignorišu, stvarajući ciklus razočaranja. I to se dešava mnogo više nego što mislimo - skoro jedna trećina radnika izjavila je da se osećaju nevidljivo na poslu.

Ponekad je problem ego menadžera ili ukorenjeni načini razmišljanja. Ali istraživanje takođe pokazuje da organizacije ponekad stvaraju sistemske izazove za lidere, jer možda nemaju puna ovlašćenja da deluju na sugestije zaposlenih i nemaju prostora da izvrše promene koje bi, iako važne na duge staze, žrtvovale kratkoročne. Nije lako rešiti strukturne probleme u organizacijama — ali nije nemoguće. Naročito imajući u vidu granični, postpandemijski trenutak u kojem se nalazimo, važno je uhvatiti se u koštac sa ovom osnovnom istinom: ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju cenjenima

Svi vole da osećaju da se njihov doprinos ceni, posebno kada ulože značajan napor, kao što je rad do kasno da bi završio važan izveštaj ili pridobijanje potencijalnog klijenta. Istraživanja pokazuju da menadžeri (zarobljeni u „iluziji transparentnosti“) sistematski precenjuju koliko uvažavanja iskazuju svojim zaposlenima. Rezultat je da koju god pohvalu mislite da delite, neka bude mnogo veća od toga što ste zamislili. Čak i mali gestovi poput pozdravljanja zaposlenih po imenu, pitanja o njihovim vikendima i rutinske provere pomažu da pokažete da ih prepoznajete i cenite kao pojedince. A jedan od najboljih načina na koji možete pokazati zaposlenima da su cenjeni zbog onoga što jesu jeste da stvorite kulturu u kojoj „pokrivanje“ nije neophodno – često modeliranjem, kao šef, da je bezbedno razgovarati o identitetu na poslu.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju ohrabreno

Mnogi lideri su dobri u svakodnevnom ohrabrivanju svojih zaposlenih: Bravo na tom izveštaju! Hvala što ste pronašli podatke koji su nam bili potrebni! Ali „ohrabrenje“ u širem obimu – u vidu pomaganja i vođenja karijernog luka zaposlenog – može biti teže. Na kraju krajeva, većina kompanija ovih dana je sravnila svoju hijerarhiju i više nema jasan put karijere koji bi ponudio zaposlenima. Neki šefovi pokušavaju da pomognu svojim zaposlenima da shvate svoje ciljeve u karijeri, ali drugi ne znaju šta da kažu ili kako da pomognu, jednostavno sami rešavaju zadatak. Iako je istina da su zaposleni na kraju odgovorni za preuzimanje kontrole nad svojim profesionalnim životima, takođe je sramotna abdikacija za lidere da ignorišu dugoročne interese onih koji su im zaduženi.

S obzirom na to da su „rešetke“ u karijeri sada zamenile „merdevine“, moramo da budemo kreativniji u pomoći i savetima koje dajemo zaposlenima kako bismo im pomogli da razviju svoje veštine. Mnogo je više napora da se „personalizuje“ radno iskustvo za naše zaposlene kako bi se pomoglo njihovom profesionalnom razvoju – ali lideri u eri nakon pandemije sada moraju da to učine standardnim delom našeg poslovanja.

Zaposleni koji osećaju istinski osećaj pripadnosti na poslu su moćna sila. U najmanju ruku, manje je verovatno da će odustati, što kompanijama štedi ogromne količine vremena i novca u troškovima obuke i zamene. Ali njihova lojalnost takođe može da oslobodi ogromne dobitke u produktivnosti i inovacijama, jer donose svoje najbolje ideje i trajne napore u podršci kompaniji za koju smatraju da ih podržava.

Kako „Kupi sada, plati kasnije“ (Buy Now, Pay Later – BNPL) brzo dobija na popularnosti, mnogi trgovci se pitaju kakav uticaj to ima na njihove poslovne rezultate. Novo istraživanje analiziralo je ponašanje 275.000 potrošača kako bi razumelo uticaj BNPL-a na potrošnju. Istraživači su otkrili da BNPL povećava verovatnoću kupovine i prosečnu veličinu potrošačke korpe za 10%. Ovi efekti su posebno izraženi kod potrošača koji su istorijski pravili manje kupovine. Studija takođe ističe jedinstvenu privlačnost BNPL-a: razbijanjem plaćanja na rate, BNPL daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Kao rezultat, BNPL kupovine deluju manje finansijski opterećujuće. Ovo istraživanje pruža uvid u posledice za trgovce i osvrće se na nove izazove BNPL-a.

Danas široka dostupnost BNPL usluga, poput Afterpay-a i Klarne, u online maloprodaji menja način na koji potrošači plaćaju kupovine. Umesto da se oslanjaju na debitne ili kreditne kartice, potrošači sve više koriste BNPL usluge kako bi podelili plaćanja na rate bez kamate. Međutim, BNPL predstavlja trošak za trgovce, a kreatori politika su počeli da regulišu BNPL zbog njegove široke upotrebe i potencijalnog uticaja na potrošače.

Sve u svemu, razumevanje kako i zašto BNPL utiče na ponašanje potrošača postaje ključno. Da li je BNPL vredan investicije za trgovce? Šta ga čini toliko privlačnim potrošačima — i ko menja svoje potrošačke navike i zašto?

Uticaj BNPL-a na potrošnju

Novo istraživanje, koje će biti objavljeno u časopisu Journal of Marketing, pokazuje da BNPL povećava potrošnju potrošača. Korišćenjem podataka o transakcijama jednog velikog trgovca u SAD-u, pre i nakon uvođenja BNPL-a, uporedili smo obrasce potrošnje kod 75.000 potrošača koji su usvojili BNPL i 200.000 potrošača koji ga nisu koristili.

Otkrili smo da je uvođenje BNPL-a dovelo do trenutnog i značajnog povećanja potrošnje. Potrošači koji su usvojili BNPL češće su kupovali, pri čemu je verovatnoća kupovine porasla sa 17% na 26%. Pored toga, kada su potrošači koji su usvojili BNPL obavili kupovinu, prosečne veličine njihovih potrošačkih korpi bile su u proseku 10% veće nego pre uvođenja BNPL-a. Zapanjujuće, ovo povećanje potrošnje nije bilo kratkoročno: trajalo je skoro šest meseci, pokazujući da BNPL donosi trajne dobitke, a ne samo kratkoročne skokove u potrošnji.

Ko je najviše pogođen?

Naša analiza sugeriše da je uticaj BNPL-a veći kod „finansijski ograničenih kupaca.“ Ovi potrošači, koji se oslanjaju na kreditne kartice, češće su kupovali nakon uvođenja BNPL-a u poređenju sa manje kreditno zavisnim potrošačima, na primer onima koji koriste debitne kartice. Slično tome, „finansijski ograničeni“ potrošači, koji su ranije ograničavali kupovine na manje korpe, povećali su svoju potrošnju više nakon uvođenja BNPL-a. Kod ovih kupaca BNPL je povećao veličinu korpe za 14%, u poređenju sa 3% povećanja kod potrošača koji su već pravili veće kupovine.

Kako BNPL podstiče kupce da troše više

Da bismo otkrili kako BNPL povećava potrošnju potrošača, sproveli smo niz eksperimenata u kojima su učesnici bili zamoljeni da izvrše hipotetične uplate ili u jednoj sumi ili u ratama. Svi detalji kupovine, uključujući iznos, bili su identični kako bismo sprečili učesnike da biraju BNPL rate za veće kupovine.

U ovim eksperimentima, učesnici koji su plaćali BNPL ratama izvestili su da osećaju manju finansijsku opterećenost u poređenju s onima koji su plaćali u jednoj sumi. Ovaj efekat je bio prisutan kod različitih proizvoda i različitog broja rata, čak i kada je BNPL zahtevao prvu uplatu odmah, dok je jednokratno plaćanje omogućavalo odlaganje plaćanja.

Dalje studije otkrile su dva ključna faktora koja utiču na ovaj efekat. Prvo, sposobnost BNPL-a da podeli trošak kupovine na manje rate daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Plaćanje u ratama deluje lakše za upravljanje od većih uplata, čak i kada su te veće uplate odložene. Drugo, manji iznosi rata čine da potrošači doživljavaju troškove kao manje značajne. Ova dva faktora zajedno dovode do toga da potrošači osećaju manju finansijsku opterećenost, podstičući ih da dodaju više artikala u svoje korpe.

Prilike i izazovi za trgovce

Naša istraživanja sugerišu da trgovci imaju snažne podsticaje da ponude BNPL šeme. Ne samo da BNPL podstiče potrošače da obave kupovine koje inače ne bi, već ih takođe navodi da kupe više. Dakle, uvođenje BNPL-a kao metode plaćanja povećava prihode.

Razbijanjem troškova na manje rate, BNPL može potrošačima pružiti veću kontrolu nad njihovim budžetom. Na taj način, BNPL čini da se kupovine doživljavaju kao manje finansijski opterećujuće. Pored toga, naša istraživanja su pokazala da su kupci koji su koristili BNPL uglavnom nastavili da ga koriste i šest meseci kasnije, što ukazuje na to da nisu bili u zaostatku s plaćanjima niti postali nepodobni za ovu uslugu.

Na prvi pogled, BNPL izgleda kao dobitna situacija i za trgovce i za potrošače. BNPL povećava potrošnju kod trgovaca, dok za potrošače deluje manje finansijski opterećujuće. Međutim, treba biti oprezan. Naša istraživanja sugerišu da trgovci najverovatnije mogu očekivati povećanu potrošnju od potrošača koji su finansijski ograničeni i oslanjaju se na kreditne kartice za kupovine. S obzirom na to da druga istraživanja pokazuju kako BNPL može olakšati prekomerno zaduživanje, što vodi do finansijskih poteškoća, važno je pažljivo razmotriti kome se BNPL nudi i u kojoj meri treba omogućiti korišćenje ove usluge.

Pored toga, kreatori politika sve više regulišu BNPL usluge kako bi zaštitili potrošače od prekomernog duga i finansijskih problema. Kompanije koje razmatraju uvođenje BNPL-a moraju uzeti u obzir ova dva faktora — prekomerno zaduživanje potrošača i promenjiv regulatorni okvir — pored potencijalnog povećanja prihoda prilikom odlučivanja o uvođenju BNPL-a.

. . .

Jedno ograničenje koje treba napomenuti je da, iako smo analizirali stotine hiljada transakcija, naši podaci potiču od jednog trgovca. Moguće je da trgovci fokusirani na različita tržišta mogu doživeti nešto veći ili manji uticaj. Međutim, s obzirom na njihovu masovnu upotrebu i privlačnost, BNPL plaćanja u ratama verovatno će ostati ključna karakteristika u online maloprodaji, a naše istraživanje pruža važne dokaze o njegovom uticaju na ponašanje potrošača. Razumevanje uticaja BNPL-a na potrošače i prihode omogućava trgovcima da iskoriste vrednosti koje BNPL može ponuditi, uz bolji uvid u to kako mogu bolje zadovoljiti potrebe svojih kupaca.

Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje može biti frustrirajuće, ali je uobičaejno iskustvo. Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva. Iako ne možete kontrolisati ponašanje svog šefa, pet strategija može vam pomoći da smanjite broj nepoželjnih zaokreta.

Moj klijent, Rudi, radi u marketingu za tehnološku kompaniju. Njegov tim je imao cilj da poveća ulazne potencijalne klijente putem društvenih mreža. Rudi, njegov šef i neki od njihovih kolega imali su dugu brainstorming sesiju, na kraju došavši do zaključka da bi trebalo snimati više kratkih video zapisa za deljenje na društvenim kanalima.

Rudi je radio čitavu nedelju na planu projekta o tome kako njihov tim može kreirati i deliti više video zapisa. Zainteresovane strane su bile identifikovane, metrike su bile definisane, i postavljen je agresivan raspored objavljivanja koji je šef želeo. Bio je uzbuđen da započne.

Te je nedelje, u petak, ušao na sastanak jedan na jedan sa šefom, nestrpljiv da podeli plan projekta.

„Hm,“ njegov šef je promrmljao, nakon što je pasivno pregledao vrlo detaljnu prezentaciju. „Pitam se da li bismo trebali krenuti u drugom pravcu. Jesi li video šta su naši konkurenti juče objavili? Možda bismo trebali pokušati sa influenser marketingom umesto da pravimo naše stvari. Možeš li to pogledati?“

„Naravno,“ Rudi je odgovorio, poraženo.

U sebi, Rudi je vrištao. Na početku nedelje, njegov šef je bio veoma uzbuđen oko toga da tim stvori svoje video zapise, a sada, zbog jednog glupog influenser TikToka konkurenta, vreme koje je Rudi proveo radeći na planu projekta bilo je potpuni gubitak.

I ovo nije bilo prvi put da se šef Rudija predomislio bez očiglednog razloga. To se dogodilo sa projektom za SEO. Dogodilo se sa idejom „Dovucimo pripravnike ovog leta!“. Od dizajna, preko sadržaja, do raspodele budžeta, Rudiov šef je konstantno poništavao sopstvene odluke.

Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje je frustrirajuće, ali uobičajeno iskustvo.

Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva.

Izveštavanje nad neodlučnim šefom je nesumnjivo „izazovna i frustrirajuća situacija“, kaže Sidney Finkelstein, direktor Centra za liderstvo na Tuck School of Business, Dartmouth College. Ako je vaš lider lako pod uticajem poslednjeg sa kim je razgovarao, onoga što druge organizacije rade, ili TikToka koji je jutros video, to vas ne mora osuditi na konstantno stanje promene. Iako ne možete kontrolisati njegovo ponašanje, niste nemoćni.

Evo pet strategija koje sam koristila sa svojim klijentima u ovoj situaciji:

Pripremite „uvod“ za vašeg lidera

Pre nego što svom šefu predstavite nešto na što treba da odgovori, postavite osnovu i pripremite ih za efikasno angažovanje. Proaktivno objasnite kontekst projekta, zašto je važan, ko je uključen i kakva su očekivanja (jer su ih verovatno zaboravili).

Recimo da radite u korisničkoj podršci i otkrili ste da vaš tim često gubi vredne povratne informacije kupaca. Komentari kupaca ostavljeni na društvenim mrežama ostaju u marketingu, povratne informacije date direktno prodajnom predstavniku ostaju u prodaji, a podaci anketa kupaca su neorganizovani. Vi i vaš šef se slažete da bi bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija bio vredan projekat za vašu organizaciju.

Nakon nekoliko nedelja kreiranja plana projekta za rešavanje ovog izazova, spremni ste da predstavite svoj plan svom šefu.

Umesto da odmah uđete u detalje i pitate: „Šta mislite o ovom planu projekta?“, proaktivno pripremite razgovor nečim poput:

„Ranije ovog kvartala, razgovarali smo o tome koliko bi bilo vredno bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija naših korisnika. Gubimo vredne uvide koji bi mogli unaprediti naše proizvode. Da bismo ovo ostvarili, trebaće nam angažovanje marketinga, prodaje i IT-a i kreiranje sistema koji će trajati, kako se ne bismo opet susreli s ovim problemom. Znajući da je to naš krajnji cilj, želela bih da podelim plan projekta koji sam kreirala s vama.“

Koji pristup bi doveo do promišljenijeg razgovora? Koji je verovatniji da stvori trajni dogovor? Koji bi razgovor ostavio i vas i vašeg šefa sa boljim osećajem?

Kada ste zauzeti, odvajanje vremena za pripremu uvoda može delovati naporno. Ipak, ako vaš lider ima istoriju povlačenja, nekoliko minuta koje provedete u kreiranju uvoda može vam uštedeti sate ili čak nedelje kasnije.

Budite konkretni sa svojim pitanjima

Ako radite za lidera koji uvek menja svoje mišljenje, pitanje „Šta mislite?“ će vas staviti na brzu traku do gomile ponovnog rada.

Kada se traži opšta povratna informacija, većina šefova će pronaći nešto što treba promeniti ili dodati. Vaš je zadatak da ih usmerite na mesto gde mogu biti najkorisniji. Definisanje obima povratne informacije je ključno.

Vratimo se na primer plana projekta za povratne informacije kupaca. Nakon što napravite uvod, postavite konkretno pitanje za povratnu informaciju, poput: „Zanima me vaše mišljenje o vremenskom okviru koji sam postavio. Da li mislite da je realan ili preambiciozan?“

Traženje povratnih informacija o nečemu specifičnom daje umu vašeg šefa mesto na kojem može da se zadrži. Što jasniji možete biti u vezi sa onim što tražite, vaš razgovor će biti efikasniji i delotvorniji.

Kada razmišljate o konkretnim pitanjima koja biste mogli postaviti svom šefu, može biti korisno razmotriti sledeće smernice:

•  U čemu je moj šef dobar? Kako mogu iskoristiti njihove snage?
•  Koji je najhitniji deo onoga o čemu razgovaram?
•  Šta bi potencijalno moglo ugroziti uspeh?
•  Kada razmatram sve elemente svog plana, koji će imati najveći uticaj na moj uspeh?

Namera nije da manipulišete svojim šefom. Biti konkretan sa svojim pitanjima omogućava vašem šefu da bude efikasan sa svojim povratnim informacijama, iskorišćavanjem njihovih snaga, fokusiranjem na elemente visokog značaja i podržavanjem vas na najdelotvorniji način.

Definišite fazu „uređivanja“

U nekim industrijama, poput video produkcije, proizvodnje ili izdavaštva, postoji definisan rok do kog se mogu vršiti izmene. U drugim slučajevima, ne postoji tačno određena tačka završetka. Možete menjati stvari opet... i opet... i opet. Dugoročno gledano, to je skupo, ali kratkoročno često nema posledica.

Evo nekih izraza koje možete koristiti da definišete period „mišljenja“ sa svojim šefom:

„U našim početnim razgovorima, složili smo se da je vremenski okvir X naš cilj. To znači da sve povratne informacije moramo prikupiti do Y. U suprotnom, nećemo ostvariti naš cilj, što će rezultirati Z.“

Vaš šef verovatno ima mnoštvo projekata i rokova u svom umu. Jednostavan podsetnik o tome kada faza „uređivanja“ završava i šta je u pitanju ako se oduži, često je sve što jednom naizgled neodlučnom šefu treba da sa sigurnošću zatvori ciklus.

Pristojno se suprotstavite

Ne želite da budete viđeni kao neko ko odbija promene, ali stalno prilagođavanje hirovima vašeg šefa u poslednjem trenutku takođe vam ne ide na ruku.

Ako svaki neprestani zaokret pozdravite sa „nema problema!“, postajete voljni partner u ovom vrlo frustrirajućem plesu. Postoji srednji put, između tvrdoglavosti na nivou deteta i ostajanja budnim do ponoći da biste po deseti put preradili prezentaciju.

Razmislite o tome da se pristojno suprotstavite uz jezik poput:

„Razumem vašu povratnu informaciju. Znam da oboje želimo da ovo (proizvod, projekat itd.) bude uspešan. Cenim što ste odvojili vreme da iznesete svoje mišljenje. Želim da se vratimo na naš cilj X. Ovo smo menjali nekoliko puta.“

•  „Da li mislite da trenutna verzija neće postići cilj?“
•  „Hoće li promena koju tražite promeniti rezultat?“
•  „Koji je trošak čekanja da se krene napred?“
•  „Da li je promena vredna ulaganja (X količine vremena) ili bi to vreme bilo bolje potrošeno na prioritizaciju Y?“

Ton je sve. Morate postaviti ova pitanja iz mesta istinske radoznalosti. Možda se nešto zaista promenilo.

Ispitajte sopstveni otpor prema promenama

Neuhvatljiva sigurnost koju naš mozak toliko očajnički želi verovatno neće postojati u današnjem poslovnom okruženju. Prepoznavanje osnovnog nivoa neprekidnih promena kao neizbežnog ključno je za vođenje sebe. Još važnije, sposobnost da funkcionišete suočeni s promenama ključna je za vašu ličnu sreću.

Neki šefovi stalno menjaju svoje mišljenje jer ne razmišljaju o svojim direktivama, ne cene vreme svog tima ili nisu jasni o konačnom cilju.

Ali mnogi lideri menjaju svoje mišljenje jer, iako to može biti frustrirajuće i stvoriti više posla za vas, okolnosti to zahtevaju.

Ne želite da radite za lidera koji nikada ne menja svoje mišljenje. Dobri šefovi su voljni da probaju nešto drugačije, zacrtaju novi kurs ili isprave grešku. Promena dolazi s teritorijom napretka. Ako vam svaka mala „izmena“ izaziva reakciju borbe ili bega, vredi istražiti koren vašeg otpora.

. . .

Visoki izvođači vode naviše. Imate moć da obuzdate beskrajne ideje svog šefa i smanjite broj nepoželjnih zaokreta.

Šefovi koji stalno menjaju svoje mišljenje često upadaju u taj obrazac jer su kreativni, entuzijastični i uvek žele da poboljšaju. To su odlične osobine kod lidera. Sa namerom, možete uživati u njihovim prednostima bez plaćanja cene beskrajnog ponovnog rada.

Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.

Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.

Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.

U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.

Šta je aktivno slušanje?

Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.

Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:

• Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
• Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
• Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno

Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”

Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.

Kako vežbati aktivno slušanje

1. Shvatite svoj podrazumevani stil slušanja.

Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.

Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“

Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:

• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.

Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.

Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.

2. Napravite aktivan, svestan izbor o tome kako najbolje slušati.

Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:

Zašto moram da slušam upravo sada?

Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.

Ko je u centru pažnje u razgovoru?

Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.

Zašto pričam?

Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.

U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.

U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.

Da li i dalje slušam?

Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.

I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.

Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"

Šta mi nedostaje?

Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.

Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.

Evo primera.

Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“

Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”

Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.

Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"

Velika razlika, zar ne?

Imperativ za starije lidere

Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“

Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”

Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.

. . .

Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.

Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.

Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.

Kada su vesti stresne, a anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Postoji nekoliko strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti da pomognu svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima izazvanim odvlačenjem pažnje tokom ciklusa vesti: 1) izbegavajte anksiozno rešavanje problema; 2) pružite ažuriranja i kada nema promena; 3) obezbedite jasan put napred; 4) budite spremni na emocije svog tima; i 5) planirajte pad produktivnosti.

Kada su ljudi „zalepljeni” za vesti, menadžerima može biti posebno izazovno. Ove godine, nedelja američkih izbora će nesumnjivo biti jedan od tih teških perioda.

Godine 2020, izbori su trajali nekoliko dana dok nisu proglašeni rezultati. Liz se seća da su nekoliko članova njenog tima rekli da imaju problema sa spavanjem, a kamoli da se fokusiraju na svoj posao. Mollie je tada radila u konsultantskoj firmi za komunikacije koja je zapošljavala mnoge politički angažovane zaposlene. Radila je sa timom za liderstvo na obuci menadžera kako bi podržali zaposlene tokom te nedelje, bez obzira na ishod izbora. Ali čak su i Mollie i tim za liderstvo imali poteškoća da se usredsrede na rad te nedelje.

U emocionalno nabijenim okruženjima gde je anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Evo pet strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti kako bi pomogli svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima tokom nedelje izbora ili bilo kog drugog perioda kada su zaposleni rastreseni zbog ciklusa vesti.

Izbegavajte anksiozno rešavanje problema

Kada su vesti stresne, zadatak menadžera je da osigura da rad ne postane nepotreban dodatni izvor stresa. Prečesto, umesto da duboko udahne, anksiozan menadžer uleti u akciju, zatrpavajući članove svog tima porukama i iznenada mikroupravljajući svakim radnim procesom.

Kada je budućnost neizvesna, veća je verovatnoća da preuzmemo ili stvorimo prekomerne zadatke i odgovornosti. Ovo su nezdravi pokušaji da osećamo kao da imamo više kontrole nad situacijom, što samo vodi ka dodatnom iscrpljivanju i stresu. Psiholozi to nazivaju „anksioznim rešavanjem problema,” a to život zaposlenih čini nepodnošljivim upravo onda kada im je najpotrebnija stabilnost. Zatrpavanje ljudi emailovima ili drugim porukama povećava verovatnoću nesporazuma: 64% zaposlenih kaže da gubi vreme boreći se da protumači pisane poruke kolega bar nekoliko puta mesečno, ako ne i češće (čak i svakodnevno).

Uspešno vođenje kroz nesigurnost kao lider počinje tako što se oduprete prirodnom impulsu da bežite od nelagodnosti. Umesto da se zauzimate za pretrpanost kao štit protiv anksioznosti, stanite, priznajte je i sedite s njom.

Pružite ažuriranja i kada nema promena

Kada je anksioznost visoka, mašina glasina počinje da radi. Da biste se unapred zaštitili od nepotrebnih spirala anksioznosti, budite što transparentniji, čak i ako to znači samo da obavestite tim da nemate ništa novo za podeliti. Verovatno će projekti ići sporije tokom nedelje izbora i moraćete duže da čekate odgovore na svoja pitanja. Prenesite to svom timu.

Na primer, recimo da vodite interni projektni tim sa kolegama iz različitih funkcija. Zaduženi ste za sprovođenje interne ankete kako biste dobili povratne informacije i obećali ste timu da ćete im dostaviti podatke iz ankete kako bi se odlučilo o pravcu rada. Sada je nedelja izbora, i svi koji treba da popune anketu su rastreseni. Umesto da potpuno prekinete komunikaciju, obavestite tim o razlogu kašnjenja i kada očekujete da anketa bude gotova.

Osim ako ne osećate da previše komunicirate ili se ponavljate, verovatno ne komunicirate dovoljno. Naravno, ne zatrpavajte tim nepotrebnim porukama ili pitanjima. Ali pred sastanke tima i sastanke 1:1, zapitajte se: „Šta nisam rekao/la? Da li ljudi na nešto čekaju i koji je trenutni status odgovora?” Zatim procenite koji delovi vašeg odgovora mogu biti korisni za tim.

Pomozite ljudima da osete stabilnost pružanjem jasnog puta napred

Jasne smernice o prioritetima smanjuju konfuziju i pomažu vašem timu da nastavi da napreduje. Ako svi znaju koje dve do tri stvari treba da obave te nedelje, veća je verovatnoća da će se fokusirati na ono što je važno. Kada ne pružite jasan put napred, ljudi će se osećati rastrzano i verovatno će prioritizovati nehitne, nevažne zadatke poput odgovaranja na poruke, čišćenja inboxa ili stalnog osvežavanja vesti. Vaš cilj je da sprečite rasipanje dragocene energije i fokusa, pa olakšajte članovima tima da se koncentrišu na zadatke koji su vam najvažniji.

Jasan put napred takođe omogućava ljudima da vide kako njihov trud doprinosi ciljevima višeg nivoa, što može učiniti da se osećaju sigurnim u svojim ulogama. Na primer, možete reći svom timu: „Znam da vesti trenutno odvlače pažnju. Najviši prioritet našeg tima je da pomognemo prodaji da zaključi 10 novih ugovora ovog kvartala. U narednih nekoliko dana, najbolji način da napredujemo ka tom cilju je da se fokusiramo na to da novembarski okrugli sto izvršnih direktora bude dobro posećen i da protekne glatko.” Napredak je važan način za smanjenje anksioznosti i sprečavanje osećaja da su ljudi izgubljeni usred haosa.

Proverite vesti svako jutro kako biste se pripremili za emocije unutar tima

Značajne promene u broju glasova, politički preokreti, globalni ratovi i ekonomski uslovi mogu imati dubok uticaj ne samo na vašu industriju već i na mentalno zdravlje članova vašeg tima. Osiguravanjem da ste u toku sa onim što se dešava u svetu, možete predvideti kada bi vaš tim mogao da dođe na posao rastresen. Budite spremni da se suočite sa zabrinutostima ili pitanjima koja tim može imati. Možda ćete takođe razmotriti prilagođavanje obima posla, pružanje podrške tokom sastanaka 1:1 i deljenje svojih emocija na sastancima tima.

Na primer, iskoristite svoj nedeljni sastanak tima da podelite da ste anksiozni zbog predstojećih izbora:

„Pratim rezultate anketa za izbore i, kao i mnogi od vas, i ja se osećam rastreseno ove nedelje. Ako neko želi da razgovara o tome kako se oseća, odvojio/la sam malo vremena za to u našim sastancima 1:1 ove nedelje. Znam da će mi danas biti teže nego inače da se fokusiram, pa mi je plan da odložim telefon i provedem jutro radeći na finansijskom izveštaju, koji mi je prioritet.”

Može biti korisno sarađivati sa HR-om tokom ovog perioda kako biste znali na koje resurse u okviru organizacije možete uputiti ljude, kao što su podrška za mentalno zdravlje ili grupe za podršku zaposlenima koje pružaju sigurne prostore za deljenje iskustava i saveta.

Planirajte pad produktivnosti

Preduzmite gore navedene korake, ali priznajte da kada je vaš tim rastresen i pod stresom, neće raditi najbolje što može. Prepoznajte da će biti manje fokusirani nego inače i prilagodite svoja očekivanja. Ako vaš menadžer nije unapred planirao za nedelju izbora,

 možda ćete želeti da pokrenete to pitanje pitajući: „S obzirom na rastresenost koja će verovatno ometati rad tokom nedelje izbora, da li menjamo neke planove?” Bolje je prihvatiti ometanje i planirati oko njega.

. . .

Dok primenjujete ovih pet strategija, postarajte se da svom timu — i sebi — pružite razumevanje. Tako ćete izbeći dodavanje pritiska u već emocionalno napetom periodu.

Neke poznate kompanije nedavno su uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Istraživanja koja su trajala deceniju pokazuju alternativu za poboljšanje performansi, koja pomaže zaposlenima da izgrade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije. Ovaj pristup može biti snažan strateški alat za menadžere, jer im omogućava da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali razmenu ideja i stručnosti. Menadžeri bi trebalo da primene četiri strategije kako bi postigli maksimum iz ovakvih aktivnosti van kancelarije: 1) prilagode sesije na osnovu podataka pre događaja; 2) daju novim zaposlenima konkretne ciljeve za rad van kancelarije; 3) usmeravaju pripremu zaposlenih; i 4) prate vrednost ovakvih događaja.

Lideri osećaju zastoje. Oni znaju da su kolaborativne mreže ključne za obavljanje posla, posebno u kompanijama sa velikim zahtevima za znanjem gde je stručnost široko rasprostranjena među zaposlenima. Ali rad na daljinu i hibridni rad učinili su značajno težim za zaposlene da izgrade smislene veze sa kolegama.

Neke poznate kompanije su nedavno uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Naše desetogodišnje istraživanje sugeriše alternativu za povećanje performansi koja pomaže zaposlenima da grade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije.

Rad van kancelarije nije nova praksa. Naše istraživanje (u časopisu Strategic Management Journal), pruža prve rigorozne empirijske dokaze da ovaj rad može biti moćno strateško oruđe za menadžere. Tačnije, omogućava im da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali više razmene ideja i stručnosti. Za menadžere koji žele da podmlade kulturu saradnje i iskoriste stručnost svojih zaposlenih, pružamo:

• Iznijansiran uvid u vrednost okupljanja geografski raspoređenih zaposlenih na višednevnom sastanku
• Načini da se konceptualizuje povraćaj ulaganja u hostovanje van lokacije
• Praktični saveti o tome kako da ostvarite najveći uticaj sa korporativnim radom van kancelarije

Zašto rad van kancelarije?

Kolaborativne mreže, posebno one koje prelaze organizacione barijere, mogu poboljšati individualne i performanse kompanije. Ali prilike za izgradnju kritičnih odnosa zasnovanih na poverenju su ređe kada više zaposlenih radi od kuće. Čak i hijerarhije i odeljenja mogu sprečiti zaposlenima pristup raznovrsnom znanju i komplementarnim veštinama kolega.

Rad van kancelarije — kompanijski sponzorisani, često višednevni događaji koji okupljaju zaposlene van kancelarije — pruža ljudima priliku za interakciju koja bi se inače možda teško ostvarila. Ovi događaji stvaraju jedinstvene prilike za zaposlene da se povežu lično, uspostavljajući nove odnose i jačajući postojeće. Kao rezultat, rad van kancelarije pomaže ljudima da saznaju više o znanju drugih i grade međuljudsko poverenje, što su oba ključna sastojka za efikasnu saradnju.

Dokazi

Naše nedavno istraživanje sa velikom, globalnom firmom istražuje rešenje za često postavljano pitanje kako pokrenuti saradnju. Pratili smo osam godina podataka sa godišnjih van-kancelarijskih događaja firme. Takođe smo analizirali preko 350.000 instanci formalnih radnih odnosa koristeći radne evidencije više od 750 zaposlenih. Proučavali smo kolaborativne mreže u mesecima pre i posle ovih događaja, sa posebnim fokusom na slučajeve gde su nastali novi radni odnosi. Pa, šta smo otkrili?

Rad van kancelarije radi za učesnike...

U ovoj firmi, rad van kancelarije je pomogau u stvaranju formalnih kolaborativnih veza između zaposlenih koji ranije nisu radili zajedno. To nisu bile samo društvene veze: novi ljudi su se udružili da bi proizveli značajan prihod za firmu.

Učesnici su videli najveću korist od svojih saradničkih mreža. Nakon ovoga, primili su 24% više novih dolaznih zahteva za zajednički rad u odnosu na kancelarisjski rad. Ovo povećanje je bilo najizraženije kod onih koji su u firmi bili manje od pet godina. I verovatnije je da su zahtevi koje su dobili dolazili iz druge poslovne jedinice. Zašto? Zaposleni koji rade van kancelarije imaju priliku da pokažu svoju stručnost i uspostave međuljudski odnos sa kolegama iz svih krajeva organizacije. Ova povećana vidljivost olakšava drugima u firmi da ih potraže kao saradnike.

Ukratko, rad van kancelarije je stimulisao nove, premošćavajuće veze, naglašavajući važnost pojavljivanja, posebno za one koji su novi u firmi i koji žele da se integrišu u njenu mrežu saradnje.

... pa čak i za ljude koji nisu bili uključeni

Prednost rada van kancelarije nije bila ograničena na one koji su radili na ovaj način; naši rezultati su otkrili da su efekti bili rašireni po celoj firmi. To znači da će rad van kancelarije pokrenuti - čak i kod onih koji nisu bili uključeni u ovu vrstu rada! —više novih saradničkih veza. Zašto?

Kao prvo, činilo se da su oni koji nisu prisutni dobili poruku da sarađuju i želeli su da pokažu pokažu svoju posvećenost, da budu timski igrači, uprkos njihovom radu van kancelarije. Pored toga, čak i oni koji nisu bili uključeni u rad van kancelarije su požnjeli prednosti poboljšanog kolektivnog razumevanja u firmi. Zaposleni u kancelariji su verovatno identifikovali nove saradnike koji su radili van kancelarije putem preporuka, jer nisu imali priliku da upoznaju potencijalne. Čin hostovanja posla van lokacije izazvao je saradničke aktivnosti u celoj firmi i ponovno povezivanje organizacione mreže.

Dvostruka provera

Naravno, zaposleni biraju da li da budu u kancelariji ili ne, a ovaj samoizbor bi mogao da zbuni naučnu validnost naših zaključaka ako se učesnici razlikuju od onih koji odluče da ne prisustvuju. Na primer, možete očekivati da je veća verovatnoća da će ekstravertirani pojedinci ili oni koji uživaju u umrežavanju biti prisutni na nekom drugom mestu i da će verovatnije privući nove veze za saradnju (bilo da su radili van kancelarije ili ne).

Da bismo odgovorili na ovu mogućnost, iskoristili smo činjenicu da je ova firma bila domaćin svih zaposlenih na lokaciji u februaru ili martu svake godine, kada zimsko vreme može značajno da utiče na putovanje avionom. Analizirali smo detaljne podatke o letovima da bismo videli obrasce u tome kako su kašnjenja i otkazivanja uticala na saradnju posle događaja za ljude koji su planirali da rade van kancelarije, ali nisu mogli. Kada je naša analiza uzela u obzir ove razlike, otkrili smo da je povećanje broja dolaznih zahteva za saradnju uzrokovano stvarnim radom van kancelarije. Samo to što smo „saradnički tip“ nije bilo odgovorno za naše nalaze.

Povraćaj investicije (ROI)

Možda najvažnije, vrednost novih saradnji bila je jasna: Naša analiza evidencije kompanije pokazala je da je svaki događaj van kancelarije koji smo proučavali generisao preko 180.000 dolara prihoda od novih saradnji u prva dva meseca. A to predstavlja samo početak kolaborativnih veza — 17% novih kontakata bilo je i dalje aktivno dve godine kasnije, značajno umnožavajući njihovu vrednost.

Kako maksimizirati rad van kancelarije

Održavanje rada van kancelarije predstavlja značajnu investiciju. Kada lideri planiraju budžet, prirodno pitanje je: kako će ostvariti najveći povrat investicije? Na osnovu dodatnog kvalitativnog istraživanja i decenijskog rada sa više od 100 globalnih organizacija i njihovih lidera u planiranju i praćenju ovakvih događaja, predlažemo četiri strategije za kapitalizovanje rada van kancelarije.

Prilagodite sesije na osnovu podataka pre događaja

Prečesto se aktivnosti van kancelarije organizuju oko ciljeva lidera, a ne učesnika (pomisli na velike plenumske sesije sa prezentacijama u jednom smeru). Pre događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — kako biste saznali njihove specifične potrebe i ciljeve za okupljanje.

Zatim iskoristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanju saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje tako da meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi uglavnom provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za firmu iz sektora finansijskih usluga organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se pozabavili glavnim izazovima u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano u svojim malim specijalizovanim timovima.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je iz anketa saznala da se nekoliko grupa teško uklapa u kulturu kompanije, uključujući novoprimljene zaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na van-kancelarijskom okupljanju, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da prikače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo našli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novopridošli zaposleni imaju najviše koristi od ciljane izgradnje mreže: u samo nekoliko dana (ili sati), mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za uspostavljanje odnosa pre samog događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, pokazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novopridošlog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli pomoći u ostvarivanju tih veza tokom događaja van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodajući element igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako obavljeno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proistekla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji događaja, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili realizaciju tih novih veza.

Prilagodite sesije na osnovu podataka prikupljenih pre događaja

Prečesto su aktivnosti van kancelarije organizovane prema ciljevima lidera, a ne učesnika (zamislite velike plenarne sesije sa prezentacijama u jednom pravcu). Pre samog događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — o njihovim specifičnim potrebama i ciljevima za okupljanje.

Zatim koristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanu saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje koji meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi obično provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za finansijsku firmu organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se rešavali ključni izazovi u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano unutar svojih malih specijalističkih timova.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je putem anketa saznala da se nekoliko grupa borilo sa integracijom u kulturu kompanije, uključujući novozaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na događaju van kancelarije, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da zakače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo pronašli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novozaposleni imaju najviše koristi od ciljanog umrežavanja: za samo nekoliko dana (ili sati) mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za izgradnju odnosa pre događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, prikazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novozaposlenog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli da omoguće ostvarenje tih veza tokom aktivnosti van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodavanjem elemenata igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako ostvareno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proizašla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili ostvarenje tih novih veza.

Usmerite pripremu zaposlenih

Lako je jednostavno pojaviti se na događaju i nadati se sreći. Iako vam ponekad može poći za rukom, to nije recept za uspeh. Umesto toga, obezbedite alate koji će pomoći zaposlenima da identifikuju praznine u svojim mrežama i specifičan potencijal za saradnju, kako bi usmerili svoje napore i maksimalno iskoristili priliku na okupljanju van kancelarije.

Dijagnostički alati uključuju sve od psihometrije do 360 procena i radionica za kratke prezentacije (elevator pitch). Oni pomažu zaposlenima da identifikuju 1) gde su najbolji i 2) gde im je potrebno komplementarno znanje i perspektive od kolega.

Međutim, ovi alati su efikasni samo kada imaju jasan krajnji cilj. Ako je krajnji cilj, na primer, pokretanje izuzetno uspešne video igre, povezivanje pravih kreativnih, tehničkih i poslovnih kolega je ključno. Identifikovanje tipa kontakta sa visokim potencijalom za dodavanje vrednosti mreži zaposlenog pre samog događaja može pružiti smernice za njihovo umrežavanje. Ovo može takođe smanjiti neizvesnost o tome gde započeti i osećaj preplavljenosti velikim brojem mogućnosti.

Pratite vrednost aktivnosti van kancelarije

Pratite ključne rezultate sa okupljanja kako biste potvrdili da podstiču stvaran kolaborativni uspeh. Na primer, koje su veze formirane? Koje su obnovljene? Koje su obaveze preuzete i kakav je zajednički rad proizašao iz toga? Koji su novi poslovi nastali iz ovih novih ili osveženih veza? Koje su druge strateške koristi (npr. veće zadovoljstvo klijenata, efikasnost, angažovanost talenta) ostvarene?

Odgovori na ova pitanja mogu biti očigledni: firme koje prate svoj rad na nivou projekta ili evidentiraju radne preporuke ili prodajne potencijale mogu u postojećim administrativnim podacima uočiti promene u mreži. Lideri takođe mogu pitati zaposlene o promenama u njihovim saradnjama putem kratkih anketa ili fokus grupa.

Ovi podaci pružaju potpuniju i taktičniju sliku ROI (povraćaja investicije) od visoko subjektivnih evaluacionih formulara koje mnoge firme koriste — ili još gore, od pukog pretpostavljanja da je stvorena komercijalna vrednost. Prikupljanje podataka koji su u skladu sa ciljevima aktivnosti van kancelarije pruža čvrstu osnovu za osmišljavanje budućih okupljanja — i sprovođenje drugih događaja i programa koji podstiču saradnju.

. . .

Nakon okupljanja, lideri bi trebalo da nadograde momentum i kolaborativnu energiju stvorenu na događaju kako bi dalje investirali u nove i potencijalne odnose. Iako aktivnosti van kancelarije traju samo nekoliko dana, kolaborativni odnosi koje podstiču mogu trajati daleko duže, generišući značajan prihod (i druge strateške koristi) za organizaciju.

Izgradnja radoznalosti je od suštinskog značaja, jer će pomoći u efikasnosti liderstva, omogućava kontinuirano učenje i zato što je to veština koju poslodavci traže. Kao i sve, da biste je ojačali, morate je aktivirati i vežbati. Možete ojačati radoznalost tako što ćete odbaciti izgovore, pronaći pravi ugao, promeniti svoju rutinu, eksperimentisati i promeniti fokus kada postanete nezainteresovani. Radoznalost je veština koja je korisna u svakom kontekstu, bilo da se radi o radnom mestu ili u životima najmilijih. Pokazuje interese, podstiče otkrivanje, i konačno, ostavlja sve uključene strane izmenjene na neki način - sve kroz jednostavno pitanje ko, šta, kada, gde, zašto ili kako.

Radoznalost se najbolje definiše kao motivacija za učenje, otvorenost za nove ideje i istraživanje novih okruženja i situacija. Imajući ovo značenje na umu, postoje očigledni razlozi da neko iskoristi i razvije svoju radoznalost.

Prvo, radoznalost je važna dimenzija efikasnosti liderstva; tako da, ako želite da upravljate ljudima ili da ih vodite, pomažete im u ispoljavanju radoznalosti, ne samo zato što će im to pomoći da iskoriste sopstvenu radoznalost, već će biti i produktivniji.

Drugo, radoznalost omogućava da nastavite sa učenjem, što je od suštinskog značaja ako želite da u budućnosti unapredite svoju karijeru i sebe. Moja najnovija knjiga I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Us Unique ilustruje kako se veštine potrebne za praćenje našeg radnog okruženja, koje se menja tako brzo, evoluiraju da je usavršavanje radoznalosti sada mehanizam za preživljavanje.

Treće, poslodavci je traže; radoznalost se često navodi kao jedna od najkritičnijih i najtraženijih dimenzija talenta, bez obzira na posao, delatnost i nivo radnog staža. Na primer, u ManpowerGroup-u, naši regruteri i agenti za talente često zapošljavaju iz radoznalosti, što naši klijenti cene. Razlog je jasan: iako možda ne znamo koji će biti sutrašnji poslovi, motivacija i sposobnost zaposlenih da se usavršavaju i prekvalifikacije za te poslove značajno će se povećati ako su radoznali.

Dakle, šta možete da uradite da izgradite i vežbate mišiće radoznalosti? Evo pet naučno zasnovanih preporuka:

Odbacite sve izgovore

Svi žele da budu radoznali, a malo stvari je više intelektualno ispunjeno od iskorištavanja naše radoznalosti, bilo za trivijalne ili duboke egzistencijalne stvari. Međutim, previše stvari stoji na putu da oslobodimo naše gladne umove. Uobičajene prepreke uključuju nedostatak vremena, potrebu da se fokusirate na predvidljive zadatke i da pružite „sigurne“ rezultate, kao i boravak u dosadnom ili nestimulativnom radnom okruženju.

Međutim, ovo su samo izgovori. U stvarnosti, ništa nas zapravo ne sprečava da iskoristimo svoju radoznalost. U stvari, radi se samo o odabiru pravih prioriteta i namernom naporu da učimo, da imamo nova iskustva i da zatvorimo jaz između onoga što znamo i želimo da znamo. Zbog toga će ljudi u istom timu ili organizaciji pokazati veoma različite nivoe radoznalosti, čak i kada njima upravlja isti šef.

Dakle, nemojte očekivati da će menadžer iskoristiti Vašu radoznalost – to je Vaša odgovornost. Za neke praktične primere koji mogu pomoći da povećate radoznalost na radnom mestu, razmotrite:

• Odvojite 20 do 30 minuta dnevno, čak i ako je posle radnog vremena ili pre nego što radna smena počne, namerno negovanje radoznalosti.
• Deljenje ideja sa kolegama, posebno u vezi sa dugoročnim strateškim pitanjima ili kako poboljšati postojeće procese i strategije
• Sticanje navike da pitate „zašto“ što češće možete, tako da dođete do najsitnijih detalja i počnete da istražujete stvari dublje, a ne površno.

Pronađite pravi ugao

Jedno od najočiglednijih pitanja kojima se moramo pozabaviti da bismo podstakli našu radoznalost, jeste pitanje „šta“ – to jest, voleo bih da sam radoznao, ali me zanima šta? Nije iznenađujuće da je mnogo lakše pokazati svoju radoznalost u vezi sa stvarima za koje smo već zainteresovani. Identifikovanje unutrašnje motivacije će pomoći. Prema rečima Čarlsa Bukovskog, „Pronađi ono što voliš i pusti da te ubije“. (U redu, ne bukvalno.) Postavite sebi sledeća pitanja:

• Šta je ono o čemu biste voleli da znate više?
• U kojoj oblasti biste voleli da budete stručnjak?
• Koja pitanja i teme mogu da Vas zaokupljaju godinama, zbog kojih gubite pojam o vremenu?

Isto tako, važno je da pronađete „bele prostore“ – to jest, vreme i mesta gde možete da izbegnete da vas ometaju posao ili svakodnevni zadaci i da se posvetite dubokom razmišljanju. U suštini, identifikovanje pravog problema i zaljubljivanje u ovaj problem, jednako je pobedi u polovini bitke. Nakon toga, radoznalost će biti Vaše gorivo.

Naravno, postoji mnogo slučajeva u kojima otkrivanje ili negovanje neke radoznalosti o nezanimljivim stvarima takođe pomaže. Trik će biti da pronađete ugao ili dimenziju problema koji je važniji. Npr. možda niste zainteresovani za tehnologiju, koja može učiniti rad na tehničkom problemu zamornim i neinspirativnim. Međutim, uz malo razmišljanja i istraživanja, možda ćete pronaći određene ljudske ili psihološke uglove koji su vam veoma važni, a koji su takođe povezani sa tehnologijom: kako tehnologija utiče na produktivnost, moral, otuđenje ili blagostanje. Otkrivanje ugla koji je važan pretvara svakodnevne zadatke u smislene i korisne aktivnosti i podstiče Vašu radoznalost u smeru povećanja stručnosti.

Promenite svoju rutinu

Istraživanja pokazuju da je jedna od najčešćih navika kreativnih i radoznalih pojedinaca da su alergični na rutinu, što kod njih brzo izaziva dosadu i nezainteresovanost. Shodno tome, unošenje promena u tipičnu rutinu će stvoriti nova iskustva, koja mogu pokrenuti nove ideje i pitanja.

Razmislite samo o tome da promenite ljude sa kojima radite, imate posla ili se viđate u tipičnom danu; promenite kada i kako obavljate svoje dnevne zadatke; kojim putem idete na posao; gde jedete; ili šta radite za vikend. Čak i male promene u rutini mogu imati veliki uticaj na način razmišljanja i radoznalost: gde postavljate laptop, s kim idete na ručak, kojim virtuelnim sastancima se pridružujete (ili prestajete da im se pridružujete) i koje nove hobije započinjete van posla.

Pošto je mozak u osnovi lenj, mi težimo da optimizujemo svoje živote radi upoznavanja, izbegavajući novine, jer to može da stvori stres, anksioznost ili više posla. Kad god se nađete u novoj situaciji, morate da smislite šta da radite, a ne da idete na autopilot. Male promene u svakodnevnoj rutini uneće novinu i raznolikost u život. Čak i nasumične varijacije mogu dovesti do novih interesovanja i izazvati radoznalost.

Eksperiment

Glavna prednost radoznalosti je u tome što je obično zabavna. Zaista, radoznalost poboljšava fokus, koncentraciju i stvara stanje uma optimalno za kreativnost i eksperimentisanje. Gledajte na ovo kao na priliku da isprobate stvari, kombinujete nove ideje i postavljate dublja, značajnija pitanja, koja mogu odvesti na nepoznata mesta i razviti stručnost.

Zanimljivo je da je napredak u AI, posebno generativna AI, omalovažio vrednost ljudskog znanja, jer će AI uvek znati više odgovora na više pitanja od bilo kog čoveka. Pa ipak, AI se i dalje oslanja na ljude da postavljaju pitanja ili da ih podstaknu. Čak i ako nauči da sam sebe podstiče, jednostavno će replicirati ljudske zahteve.

Sa ovim je jasno da je jedan od jedinstvenih ili isključivo ljudskih kvaliteta sposobnost da se doživi slobodno lebdeća radoznalost. Odnosno, radoznalost koja je agentična, u smislu da dolazi od nas — iz naše intuicije ili ličnog interesa, kao i slučajna. Čak i kada znamo početnu tačku, nikada ne znamo tačno gde se završava.

Dakle, pripremite se za eksperimentisanje, izlazite van svoje zone udobnosti da biste se raspitivali o novim temama i razumeli stvari o kojima nikada niste razmišljali. Nauka pokazuje da je traženje novina jedan od najdoslednijih prediktora radoznalosti. Isprobajte stvari, posebno ako nisu očigledno povezane sa Vašim vrednostima, preferencijama i iskustvima. Otkrijte radost novih interesovanja, zadovoljstava krivice i raznolikosti. I kao što profesor HBS Ejmi Edmondson primećuje u svojoj najnovijoj knjizi, budite dovoljno radoznali da učite iz svojih grešaka, pretvarajući ih u pametne neuspehe.

Kada vam je dosadno, samo se prebacite

Iskorištavanje radoznalosti trebalo bi da bude prijatno iskustvo, više kao plivanje nego dizanje teških tegova. Ako se nađete zaglavljeni, gubite interesovanje ili ste siti — slično kao kada su školska deca primorana da završe dosadne domaće zadatke koji se ponavljaju — onda pređite na drugi zadatak, dajući svom umu slobodu i da se čudi i luta. Vaša radoznalost treba da vodi ka učenju bez napora i radosnoj koncentraciji, baš kao što talas pokreće surfera ili vetar pokreće jedrilicu.

Ovo je razlika između samostalnog istraživanja i eksperimentisanja, koje oslobađa duboku radoznalost, i učenja zasnovanog na ekstrinzici, koje ima tendenciju da deluje protiv toga. Dakle, umesto da potisnete svoja iskrena interesovanja i strast za učenjem, dozvolite da Vas ovo vodi do mesta na koja zaista želite da idete.

Poslednja stvar koju treba razmotriti: kao i svaka psihološka osobina, radoznalost je delom priroda, delom negovanje. To znači da svi imamo prirodnu predispoziciju da budemo više (ili manje) radoznali, bez obzira na to gde se nalazimo i okruženje u kojem se nalazimo. Međutim, postoji veliki prostor za poboljšanje. Najbolje procene pokazuju da je radoznalost oko 50% priroda, što znači da još uvek imamo oko 50% stečenih navika, iako će se veliki deo toga učvrstiti u odraslom dobu. Stoga, iako je malo verovatno da će neko ko je prirodno neradoznao iznenada dostići nivo radoznalosti na Ajnštajnovom nivou (i obrnuto), svi mi možemo ojačati ili podesiti bilo koji osnovni nivo radoznalosti koji imamo. Ali, kao i sve veštine, zahteva posvećenost.

Svaka strategija, odluka i transformacija počinju kao razgovor. Pa ipak, lideri retko promišljeno razmišljaju o tome kako se ti razgovori odvijaju. Timovi sa najvišim rezultatima usmeravaju razgovore kroz tri ključna elementa — ciljeve, uloge i dušu — stvarajući veću jasnoću, snažnije poverenje i bolje odluke.

Svako od nas je doživeo sastanke koji promaše cilj. Oni lutaju bez pravca. Važne brige ostaju neizgovorene. Odluke ostaju nerešene — ili, još gore, o istim odlukama se iznova i iznova raspravlja.

Lako je okriviti dnevni red, prenatrpane kalendare ili preopterećenost sastancima. Međutim, ove frustracije ukazuju na znatno dublji problem.

Svaka strategija, inovacija, odluka i poslovni odnos započinju kao razgovor. Sastanci su jednostavno mesto na kome se odigravaju najvažniji razgovori unutar organizacije. Kada su ti razgovori produktivni, timovi se brže usklađuju, kreativnije rešavaju probleme, jačaju međuljudske odnose i donose kvalitetnije odluke. Kada to nisu, organizacije plaćaju visoku cenu — kroz izgubljeno vreme, loše izvršenje zadataka i propuštene prilike.

Kako lideri mogu da transformišu timske razgovore iz izvora frustracije u pokretače saradnje?

Tokom rada u protekloj deceniji, anketirali smo više od 1.000 učesnika sastanaka u više od 100 timova i skoro 70 organizacija, tražeći od njih da ocene efikasnost svojih timova, produktivnost sastanaka i obrasce komunikacije. Jedan nalaz se posebno izdvojio: efikasnost ne zavisi od učestalosti sastajanja tima, već od načina na koji tim koristi zajedničko vreme. Timovi koji su redovno završavali razgovore sa jasno definisanim odgovornostima i narednim koracima imali su oko četiri puta veću verovatnoću da budu ocenjeni kao visoko efikasni u poređenju sa onima koji to nisu činili.

Ovaj nalaz ukazuje na širu istinu. To da li tim završava diskusiju sa jasnijim odlukama, čvršćim odnosima, boljim idejama ili zajedničkom posvećenošću zavisi od kvaliteta samog dijaloga. A kvalitet dijaloga neposredno zavisi od liderstva.

Lideri ulažu ogromnu energiju u optimizaciju tokova posla, kontrolnih tabli, planova projekata, a u novije vreme i alata veštačke inteligencije. Ipak, saradnja se u krajnjoj liniji oslanja na nešto znatno starije i dublje. Razgovor — a ne tehnologija — predstavlja operativni sistem svake saradnje.

Na sreću, veština svesnog oblikovanja grupnog razgovora može se lako naučiti. Tu veštinu nazivamo usmeravanjem razgovora (conversational stewardship).

Preispitivanje timskog dijaloga

Potencijal timskog razgovora je nemerljiv. Kako broj učesnika raste, raste i raznolikost perspektiva, a sa njom i potencijal za nova saznanja. Kada se vodi vešto, grupni razgovor može osloboditi kreativnost, izgraditi duboke odnose i dovesti do boljih odluka nego što bi bilo koji pojedinac mogao samostalno da donese.

Ipak, grupe stvaraju i nove komunikacijske izazove. Kako se u raspravu uključuje više glasova, koordinacija postaje teža. Ljudi prekidaju jedni druge, oklevaju da istupe, previđaju važna gledišta ili se udaljavaju od same svrhe sastanka. Ono što počne kao razgovor može se brzo pretvoriti u niz nepovezanih monologa — ili, još gore, u potpunu tišinu.

Većina saveta o liderstvu fokusira se na to šta lideri treba da kažu. Smatramo da je podjednako važno pitanje kako lideri oblikuju sam razgovor.

Razgovori jedan-na-jedan zahtevaju veštine kao što su upravljanje temama, postavljanje promišljenih pitanja, stvaranje opuštene atmosfere, konstruktivno reagovanje na neslaganje i uspostavljanje ravnoteže između otvaranja i pažljivog slušanja. Timski razgovori zahtevaju sve te veštine, ali traže i nešto više: savesno upravljanje i usmeravanje.

Usmeravanje razgovora podrazumeva namerno i posvećeno staranje o kvalitetu dijaloga u grupi. To obuhvata definisanje svrhe okupljanja, raspodelu uloga tokom rasprave i izgradnju okruženja u kome se ljudi osećaju bezbedno da iskreno doprinesu — čak i kada teme postanu neprijatne.

U našem radu utvrdili smo da najefikasniji lideri dosledno usmeravaju timske razgovore obraćajući pažnju na tri stuba: ciljeve, uloge i dušu.

Ciljevi: Šta pokušavamo da postignemo zajedno?

Sjajni razgovori počinju pre nego što bilo ko progovori. Oni počinju u trenutku kada svi razumeju zašto se grupa okupila i kako izgleda uspeh.

Lideri koji uspešno usmeravaju razgovor kreiraju jasnoću na tri nivoa:

Svrha

Svaki sastanak treba da počne odgovorom na jednostavno pitanje: Zašto smo ovde? Jasno definisanje svrhe postavlja ton i pomaže svima da razumeju definiciju uspeha. Izvrsni moderatori mogu koristiti model „kompasa razgovora“ kako bi vizuelizovali ciljeve duž dve dimenzije: informacione (u kojoj meri cilj zahteva preciznu razmenu informacija) i relacione (u kojoj meri se cilj fokusira na interese pojedinaca u odnosu na ceo tim). Pored toga, istraživanja pokazuju da isticanje nadređenih ciljeva (zajedničkih za sve članove grupe) na samom početku razgovora pomaže timovima da kasnije znatno lakše prevaziđu nesuglasice.

Rezultati

Pre nego što diskusija počne, postavite pitanje: Sa čime tačno treba da izađemo sa ovog sastanka? Odgovori mogu biti konkretna odluka, akcioni plan, rangirana lista opcija, postignuto zajedničko razumevanje ili jednostavno bolje međusobno upoznavanje. Imenovanje željenih ishoda drži razgovor fokusiranim i smanjuje rizik od skretanja u nebitne teme ili završavanja sastanka bez neophodnih zaključaka. Naša analiza je pokazala da su timovi koji „često“ ili „uvek“ definišu sledeće korake — evidentirajući donete odluke i konkretne akcije — ocenjeni sa skoro celom standardnom devijacijom više po efikasnosti od timova koji to ne rade dosledno. To znači da „sledeći koraci“ moraju biti obavezna stavka na listi ishoda svakog sastanka.

Proces

Na kraju, odlučite: Kako ćemo voditi ovaj razgovor? Na koji način ćemo generisati ideje? Kako ćemo izneti neslaganja? Ko donosi konačnu odluku? Koliko vremena posvećujemo svakoj temi? Jasan plan procesa omogućava da rasprava bude strukturisana i pravedna.

Tim višeg rukovodstva jedne od kompanija sa liste Fortune Global 25, sa kojim je Andy radio, mesecima je bio blokiran u sukobu između funkcionalnih odeljenja i onih koja rade direktno sa klijentima. Lideri su bili frustrirani jer druga strana nije uvažavala potrebu za doslednošću procedura ili za brzim odgovorom tržištu. Kada je cilj razgovora redefinisan i usmeren ka tome šta najbolje služi celom preduzeću, tim je došao do inovativnog rešenja za svega 90 minuta.

Uloge: Ko je za šta odgovoran?

Čak i kada timovi dele zajedničku svrhu, grupni razgovori mogu posustati ako odgovornost nije jasno podeljena. Ko održava fokus diskusije? Ko preseca kada je vreme da se krene dalje? Ko ima ovlašćenje da donese konačnu odluku? Od koga se očekuje doprinos — i na koji način?

Kada svako pretpostavlja da je neko drugi odgovoran za tok razgovora, ključni aspekti komunikacije ostaju zanemareni.

Vođenje razgovora postaje neuporedivo lakše kada lideri jasno postave uloge pre početka diskusije. Neke uloge pripadaju konkretnim pojedincima, dok se druge dele unutar tima. Najvažnije je da svako razume kako najbolje može da doprinese.

Dve uloge zahtevaju posebnu pažnju:

• Fasilitator: Osoba koja upravlja dinamikom razgovora. Pomaže grupi da ostane fokusirana na svrhu, usmerava učešće, konstruktivno otvara prostor za neslaganja i održava tempo diskusije, a da njome ne dominira. Dobri fasilitatori obraćaju pažnju ne samo na sadržaj, već i na to kako se razgovor odvija.

• Donosilac odluke: Osoba koja nosi krajnju odgovornost za ishode sastanka. Eksplicitno definisanje ove uloge sprečava da razgovori vode ka zaključcima koje niko zapravo nema ovlašćenje da sprovede — ili da se završe bez ikakve odluke.

Pored vodećih uloga, svi učesnici moraju razumeti svoju poziciju u razgovoru. Korisno je razjasniti sledeća pitanja:

• Da li se od svih očekuje da iznesu ideje, stručnost i perspektive?

• Da li grupa donosi zajedničku odluku? Ako da, ko ima pravo glasa i kako se odlučuje?

• Da li su pojedini članovi prisutni prvenstveno da bi dobili kontekst neophodan za operativno sprovođenje odluka?

• Da li neko ima pravo veta ili mogućnost da preinači odluku? Ako ima, neophodno je to transparentno istaći na početku, a ne iznenaditi grupu na kraju.

Ove uloge nisu samo odraz formalne organizacione hijerarhije. Mlađi saradnik može moderirati diskusiju, stručnjak za određenu temu može pružiti ključni uvid, dok viši rukovodilac veći deo sastanka može provesti pažljivo slušajući.

Kvalitetni razgovori zavise manje od zvanja, a više od toga da svako razume sopstvenu odgovornost prema toku dijaloga. Jasne uloge ne sputavaju razgovor — one ga omogućavaju.

Na primer, Andy je sarađivao sa izvršnim odborom američke kompanije sa tradicijom dugom 150 godina, koja se suočavala sa dilemom da li da prihvati preuzimanje ili da rizikuje neprijateljsku ponudu. Tokom višednevnog sastanka, predsednik odbora je odlučio da svesno ostane neuobičajeno tih u svakoj fazi diskusije, kako bi čuo sva mišljenja bez nametanja svog stava. Kada je došlo vreme za glasanje, pravilo je bilo jasno: svaki član tima morao je da stane iza odluke. Transparentnost oko toga ko učestvuje i kako se odluka donosi omogućila je punu jasnoću uloga.

Duša: Da li se ljudi osećaju dovoljno sigurno da kažu ono što mora biti rečeno?

Čak i kada tim ima jasan cilj i podeljene uloge, razgovori mogu propasti ako se ljudi ne osećaju bezbedno da govore otvoreno. Najveći liderski neuspesi često ne nastaju zbog loših ideja — već zbog važnih istina koje nikada nisu izgovorene.

Razgovor ima dušu. Svaka interakcija ili jača ili narušava društveno tkivo tima. Ona ili povećava ili smanjuje spremnost ljudi da priznaju neizvesnost, iznesu sumnje, preispitaju pretpostavke i saopšte neprijatne činjenice.

Lideri neguju dušu tima planskim razvijanjem poverenja i psihološke sigurnosti.

Poverenje predstavlja spremnost da sebe izložite riziku na osnovu postupaka druge osobe. Ono se gradi u direktnim odnosima i javlja se u dva oblika:

• Relaciono poverenje (zasnovano na dobronamernosti): uverenje da drugima iskreno stalo do vas i da vas poštuju.

• Transakciono poverenje (zasnovano na kompetencijama): uverenje da su drugi sposobni, pouzdani i usklađeni sa ciljevima.

Oba oblika poverenja se grade — ili urušavaju — u svakodnevnoj komunikaciji. Transparentnost, radoznalost, brza reakcija, toplina i umeren humor direktno određuju da li se ljudi osećaju bezbedno da stupe u kontakt.

Sa druge strane, psihološka sigurnost je svojstvo cele grupe. Kako ističe profesorka sa Harvardske poslovne škole, Ejmi Edmondson (Amy Edmondson), psihološka sigurnost je zajedničko uverenje da članovi mogu otvoreno da govore bez straha od neprijatnosti, odbacivanja ili odmazde.

Ova razlika je suštinska. U našim istraživanjima često smo viđali timove čiji su članovi imali međusobno poverenje na nivou pojedinaca, ali su i dalje oklevali da govore iskreno pred celom grupom. Snažni odnosi jedan-na-jedan ne garantuju automatski psihološki siguran tim.

Lideri igraju presudnu ulogu u stvaranju uslova za iskren dijalog. Oni pokazuju intelektualnu skromnost, podstiču neslaganje, priznaju sopstvenu nesigurnost i pažljivo reaguju kada drugi otvore teške teme. Naša analiza je pokazala da je jedno od najlošije ocenjenih ponašanja u timovima situacija kada članovi otvoreno razgovaraju o tome da se osećaju ignorisano ili isključeno. Timovi koji stvore prostor za ove razgovore ranije identifikuju rizike, brže uče i donose bolje odluke.

Poput ciljeva i uloga, ni duša tima ne nastaje slučajno. Ona se neguje — razgovor po razgovor. Kada se duša zanemari, posledice mogu biti katastrofalne. Na primer, globalni internet provajder sa kojim je Andy sarađivao nekada je držao dominantnu poziciju na tržištu. Spolja je delovao uspešno, ali unutar najvišeg rukovodstva zabrinjavajuća realnost nikada nije izgovorena. Finansijske prognoze su jasno pokazivale da će troškovi uskoro premašiti prihode, ali niko nije stavio to pitanje u središte rasprave. Ta tišina je bila fatalna: za manje od dve godine kompanija je propala.

Usmerite svoj sledeći razgovor

Pošto razgovor deluje prirodno — i pošto to radimo svakodnevno — lako je pretpostaviti da će se produktivni sastanci desiti sami od sebe. To se retko dešava.

Najuspešniji timovi ne prepuštaju kvalitet svojih razgovora slučaju. Oni njima svesno upravljaju. To ne zahteva složene tehnike fasilitacije niti sate pripreme. Sve počinje malim navikama koje vremenom donose izuzetne rezultate.

Sledeći put kada budete vodili timski razgovor, primenite tri jednostavna koraka:

1. Jasno navedite ciljeve: Pre nego što počne rasprava, dovršite rečenicu: „Do kraja ovog razgovora, trebalo bi da…“ Bilo da je željeni ishod odluka, plan, veća usklađenost ili dublje razumevanje, jasno definisan cilj postavlja istu metu za sve. Pre završetka sastanka, podjednako precizno definišite sledeće korake, nosioce zadataka i rokove.

2. Razjasnite uloge: Nemojte pretpostavljati da ljudi znaju kako treba da učestvuju. Učinite odgovornosti vidljivim. Ko vodi sastanak? Ko donosi konačnu odluku? Ko nudi ekspertizu, preispituje pretpostavke ili jednostavno sluša? Jasne uloge obezbeđuju fokusirane i efikasne razgovore.

3. Zaštitite dušu tima: Stvorite trenutke koji omogućavaju iskren razgovor. Postavljajte pitanja koja traže iskrenost, a ne puku saglasnost: „O kojim brigama trenutno ne govorimo?“, „Čije mišljenje još nismo čuli?“, „Koje pretpostavke moramo preispitati?“ Kada lideri reaguju sa radoznalošću i ranjivošću umesto defanzivnošću, ljudi postaju spremniji da ponude ono što je timu najpotrebnije da čuje.

Ove prakse mogu delovati jednostavno, ali one iz temelja oblikuju način na koji timovi razmišljaju, odlučuju i sarađuju. Svaki razgovor predstavlja priliku za izgradnju veće jasnoće, jačih odnosa i dubljeg poverenja.

Svaka strategija, inovacija i transformacija počinje kao razgovor. Lideri koji nauče da usmeravaju te razgovore direktno oblikuju sve što sledi.