Kako organizacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne ravnopravnosti i osoba sa invaliditetom, lideri treba da primenjuju ove iste strategije na zaposlene sa različitim vrstama uma. Autorka, koja ima više od 50 godina iskustva u industriji i akademskim krugovima, objašnjava kako obrađuje informacije kao vizuelni mislilac i deli kako poslovni lideri mogu da iskoriste moć različitih vrsta mislilaca. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta.

Kao neko sa više od 50 godina iskustva u industriji i akademskoj zajednici, a koji je takođe osoba sa autizmom, menadžeri zaduženi za diverzitet u velikim korporacijama često me pozivaju da držim predavanja. Ove kompanije se kreću u biznisima od čelika, farmaceutskih proizvoda, računara i potrošačkih proizvoda do stoke, transporta i društvenih medija. Uvek mi postavljaju isto osnovno pitanje: Šta treba da urade da bi njihova radna snaga bila inkluzivnija?

Veliki je korak napred što korporacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne jednakosti i osoba sa invaliditetom. Sada je vreme da primenite ove iste strategije na različite vrste umova. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta.

Različite vrste mislilaca na radnom mestu

Prvo, lideri jednostavno treba da povećaju svoju svest o različitim vrstama razmišljanja koje postoje i o tome kako svi imamo koristi od ovih različitih umova i veština koje idu uz njih. Ovo može zvučati kao nešto osnovno, ali u našoj verbalno dominantnoj kulturi, vizuelni mislioci često zaostaju.

Ja sam ekstremni vizuelni mislilac, što znači da sve moje misli liče na fotorealistične slike i kratke video klipove, poput onih na TikTok-u. Moje vizuelno podsećanje je pun rečnik slika koje potiču iz sećanja na mesta koja sam posetio, filmova i slika koje sam video, i štampanog teksta koji sam preveo u slike. Kada me zamole da procenim sistem za rukovanje stokom, na primer, kroz glavu mi prolaze video snimci svakog sistema koje sam video. Ove slike sortiram u kategorije i imam mogućnost da ih kombinujem u nove stvari. Sa godinama i iskustvom, moj vizuelni „rečnik“ raste na način na koji verbalna osoba uči složene ideje putem reči.

Vizuelni mislioci poput mene različito obrađuju informacije; koristimo praktično rešavanje problema i vizuelnu percepciju. Često ukazujem na trenutak na početku karijere kada mi je vizuelna orijentacija pomogla u rešavanju nekih problema u ponašanju goveda. Životinje su se iznenada zaustavile i odbile da krenu napred, uzrokujući kašnjenja u radu i ugrožavajući profitne marže. Rukovodioci nisu uspeli da shvate šta je uzrokovalo ponašanje goveda i koristili su ekstremne metode, kao što su guranje, kako bi držali životinje u redu.

Kada sam bio svedok ovog fenomena, skočio sam u drugu ulogu da bih dobio pogled iz oka stoke. Za mene, kao vizuelnog mislioca, to je bila očigledna stvar. Odmah sam shvatio male stvari koje su voditelji propustili. Senke, odsjaji, čak i nešto tako naizgled beznačajno kao što je komad lanca ili sečenje tkanine koji visi unutar žlijeba, moglo bi da uspori kretanje stoke. Bilo je to jednostavno rešenje, ali niko drugi to nije video. Za mene su ove male prepreke bile očigledne. Tako funkcioniše moj um.

Nisam jedina vrsta vizuelnog mislioca. Ispostavilo se da postoji još jedan tip, sa svojom jedinstvenom perspektivom i skupom veština: prostorni vizualizatori. Ovu razliku su identifikovali Marija Koževnikov i njen tim istraživača na Harvardu. Ljudi poput mene, koji razmišljaju u fotorealističnim slikama, poznati su kao vizualizatori objekata. Obično smo dobri u dizajnu, mašinstvu, rukovanju životinjama i drugim praktičnim poslovima. Prostorni vizualizatori imaju tendenciju da razmišljaju u obrascima i apstrakciji i često su vešti u matematici, kompjuterskom programiranju i muzici. Imamo različite pristupe rešavanju problema: vizualizatori objekata mogu da vide kako funkcionišu mehanički uređaji, dok prostorni vizualizatori izračunavaju kako bi trebalo da rade. Napravio sam analogiju da vizualizatori objekata čine vozove, a prostorni vizualizatori ih teraju da idu po šinama. Potrebne su nam obe vrste mislilaca.

Dobar primer uspešne saradnje između različitih vrsta umova je partnerstvo između Stiva Džobsa i Stiva Voznijaka, koji je slavno razvio Apple računar. Džobs je zamislio računar koji je bio lep i jednostavan za korišćenje, a Voznijak ga je naterao da funkcioniše. Prema njegovom biografu Volteru Ajzaksonu, Džobs je želeo „besprekorno korisničko iskustvo“. Voznijak, tehničar, želeo je mnogo funkcija, ali Džobs je znao da će previše funkcija učiniti računar zbunjujućim za korišćenje. Ovo je primer umetničkog vizuelnog mislioca koji radi sa više tehnički orijentisanim partnerom kako bi stvorio veoma uspešan proizvod.

Organizacioni psiholog Anita Vilijams Vuli i njene kolege sa Harvarda i Stanforda sproveli su studiju u kojoj su tražili od vizualizatora objekata i prostornih vizualizatora da se kreću virtuelnim lavirintom u stilu Pac Man-a. Neki od timova su bili parovi mislilaca istog stila, drugi su bili različiti mislioci. Istraživanje je pokazalo da su timovi mešovitih mislilaca nadmašili homogene timove. Kada su timovi bili pomešani, vizuelni prostorni mislioci su imali tendenciju da rade na džojstiku, a vizuelizator objekata je pregazio prepreke. Homogene grupe su imale tendenciju da provode više vremena u razgovorima koji nisu doveli do rezultata. (Ako ste bili na jednom od onih beskrajnih sastanaka kompanije na kojima se ništa ne rešava, ovo će možda zvučati poznato.) Ispostavilo se da će veliki umovi koji ne razmišljaju jednako verovatno doneti ogromne inovacije.

Kako iskoristiti različite vrste razmišljanja

Prvo, poslovni lideri i kreatori politike treba da podstaknu škole da se pozabave činjenicom da su vizuelni mislioci koji ne mogu mirno da sede ili ne mogu da rade apstraktnu matematiku, kao što je algebra, isključeni iz obrazovnog sistema SAD. Tomas Edison je bio jedan od najgorih učenika u razredu  i opisan je kao „smešan“ od strane nastavnika. Majka ga je izvela iz škole da se školuje kod kuće. Danas bi Edisonu možda bio dijagnostikovan ADHD, kao i skoro jednom od sedam američkih dečaka koji su u učionici označeni kao „ometajući“. Ova deca moraju da rade neke druge stvari.

Moramo da negujemo i ulažemo u studente kroz praktične časove, mentorstvo, stažiranje i naukovanje u oblastima gde su vizuelne veštine neophodne. Učio sam da šijem na časovima domaćinstva. Te osnovne veštine postavljaju scenu za moju budućnost.

Praksa zapošljavanja takođe treba da se promeni. Kao vizuelni mislilac koji ima autizam, nisam hteo da uspem na tipičnom intervjuu za posao gde je važno biti artikulisan i gledati ljude u oči. Da bih dobio posao, pustio sam da moji tehnički crteži i fotografije završenih projekata u mom portfoliju „pričaju” umesto mene. Nisam mogao da prodam posao opisujući ga, ali sam impresionirao potencijalne poslodavce onim što sam nazvao svojim „vau od 30 sekundi“, vizuelnom prezentacijom svog rada. Naučio sam da prodajem svoj rad, a ne sebe. Isto važi i za obrazovne akreditive: na primer, nisam mogao da ispunim matematičke uslove da bih nastavio karijeru u veterinarskom radu, ali s obzirom na moj vizuelni afinitet prema životinjama i uvid u njihovo ponašanje, sada obučavam veterinare.

Poslovnom i industrijskom svetu su potrebne sve vrste različitih umova. Sve je veći broj primera gde su neurodiverzitetni zaposleni bili ključ uspešne implementacije. Na primer, kompanija koja je bila ključna za uspeh najnovijeg Mars rovera je Forest City Gear sa sedištem u Ilinoisu, koja je radila sa NASA-om na kreiranju malih zupčanika koji su okretali kameru. Potrebne su precizne tolerancije da bi preživeli u teškim uslovima na Marsu. Za izvršenje je bila potrebna izuzetna pažnja posvećena detaljima. Savršen kandidat za posao može biti osoba sa autizmom.

Danas počinjemo da vidimo uzbudljive nove napore za stvaranje mogućnosti za posao za sve vrste mislilaca. Na primer, dr Ivan Rozenberg je započeo jedinstveni program sa Koledžom u Santa Klariti, Kalifornija, kako bi obučio autistične studente da rukovode kompjuterizovanom opremom za mašine u mnogim različitim fabrikama. Ovi studenti bi imali kvalifikacije za rad u Forest City Gear-u.

Visoko specijalizovan posao zahteva visoko specijalizovane umove. Svi radnici, vizuelni i verbalni, rade u skladu sa svojim snagama.

U zaključku, poslovnom svetu su potrebni sve vrste mislilaca. Kada rade u timovima sa komplementarnim veštinama, biće veoma efikasni. Prvi korak je da menadžeri moraju da budu svesni da postoje različite vrste razmišljanja.

Iako je odustajanje od posla ponekad pravi odgovor, okolnosti - poput finansijskih obaveza, ograničenja zbog lokacije ili izazovnog tržišta rada - često čine ostanak boljom (ili jedinom) opcijom. Ako se osećate zaglavljeno u poslu koji nije za vas, evo praktičnih koraka koje možete preduzeti. 1) Počnite tako što ćete povratiti osećaj kontrole. Pokušajte da uspostavite kvartalne provere sa sobom kako biste neodređenu obavezu pretvorili u seriju svesnih izbora. 2) Preuzmite odgovornost za svoj deo. Umesto da krivite spoljašnje faktore za svoje nezadovoljstvo, identifikujte šta vi doprinosite toj situaciji. Vaš stepen kontrole je obično veći nego što shvatate i odrediće vašu sposobnost da kreirate bolje prilike. 3) Takođe, može biti korisno da svoju trenutnu poziciju posmatrate kao deo većeg profesionalnog puta, a ne kao fazu mirovanja. 4) Na kraju, iskoristite ovaj period strateški da razvijete veštine za svoju sledeću ulogu ili da identifikujete svoj sledeći potez.

Mnogi profesionalci su se, s vremena na vreme, našli frustrirani u svojoj trenutnoj ulozi ili organizaciji. Iako je odustajanje ponekad pravi odgovor, okolnosti van vaše kontrole mogu učiniti ostanak boljim (ili jedinim) izborom. Ako ste među onima koji moraju da ostanu u nezadovoljavajućoj ulozi, važno je da prepoznate da niste bez opcija.
U našem radu sa profesionalcima i vodećim liderima - Šeron kao izvršni psiholog i izvršni trener, i Dori kao autor i motivacioni govornik - identifikovali smo četiri strategije da se ovaj izazovni period transformiše u vrednu fazu vaše karijere.

Neka ostanak bude vaš izbor

Kada se suočavate sa stalnim negativnim iskustvima na poslu, vaš mozak može automatski preći u stanje naučene bespomoćnosti, što rezultira smanjenim osećajem kontrole i izgorelošću. Umesto da sebe posmatrate kao zarobljene, povratite kontrolu tako što ćete aktivno odlučiti da ostanete, jer su koristi trenutno veće od troškova za vas. Na primer, umesto da svoj posao shvatate kao „nešto što moram da radim“, može biti korisno promeniti unutrašnju mantru u „dolazim na posao pod svojim uslovima“, ili posmatrati kompaniju (i svoju platu) kao „sredstvo za finansiranje vašeg eventualnog prelaska“.

Da biste održali osećaj kontrole, uvedite kvartalne provere sa sobom da biste ponovo procenili da li ostanak i dalje vredi truda. Na primer, mogli biste da se zapitate:
• Koji aspekti posla, ako ih ima, mi pomažu da napredujem?
• Postoje li veštine, iskustva ili kontakti koje mogu sada da negujem, a koji će mi kasnije pomoći?
• Koja je moja „crvena linija“ koja bi učinila posao nepodnošljivim (pokrenuvši drugačiju odluku), i kako ću znati da sam dostigao tu tačku?

Postavljanje ovih pitanja pretvara neodređenu obavezu u seriju svesnih izbora, omogućavajući vam da osetite veći osećaj kontrole nad svojim profesionalnim životom.

Identifikujte prethodno skrivene prilike

Prihvatanje odluke o ostajanju smanjuje stres od neprestanog pokušaja da preživite ili promenite svoju situaciju i omogućava vam da pristupite širem, kreativnijem razmišljanju. Pokušajte da usvojite početnički mentalni sklop da biste svoj posao sagledali svežim očima. Čak i ako vas vaša pozicija više ne stimuliše, možete pronaći novo značenje istraživanjem veza sa drugim odeljenjima, učenjem o uticaju na klijente ili ponovnim razmatranjem ideja koje su prethodno odložene tokom zauzetijih perioda. Alternativno, možete se više fokusirati na razvoj ljudi ili vežbanje dublje prisutnosti sa kolegama da biste poboljšali kvalitet vaših interakcija.

Na primer, viša potpredsednica u finansijskoj instituciji je angažovala Šeron nakon što je bila zanemarena za unapređenje. Zabrinuta da neće moći da pronađe sličnu ulogu u drugoj kompaniji, odlučila je da mora da ostane na svom trenutnom poslu, čak i ako to znači da neće napredovati. Međutim, mapiranjem organizacionih zainteresovanih strana i identifikovanjem prilika za stvaranje vrednosti, predložila je i dobila odobrenje za novu ulogu vođe veoma vidljivog projekta za generisanje prihoda koji je bio od posebnog interesa za izvršnog direktora. To joj je omogućilo da zaobiđe svog mikromenadžerskog šefa i da dobije i titulu i povišicu. Osvežavanje vaše perspektive i razmatranje vaše uloge iz različitih uglova omogućava vam da vidite - i kreirate - nove prilike i sprečite stagnaciju.

Preuzmite odgovornost za svoj deo

Umesto da krivite spoljašnje faktore za svoje nezadovoljstvo, identifikujte šta vi doprinosite toj situaciji. Vaš stepen kontrole je obično veći nego što shvatate i odrediće vašu sposobnost da kreirate bolje prilike.

Na primer, jedna od Šeroninih klijentkinja - tehnički direktor u tehnološkoj kompaniji - želela je da ode, ali je ugovorom bila obavezna da ostane još godinu dana. Svesno je odlučila da promeni svoje razmišljanje: „Umesto da se fokusiram na nedostatke mog rukovodstva, počela sam da se fokusiram na to da se pojavim kao najbolja verzija sebe“. Identifikovala je načine da poboljša poslovanje svog tima i izgradi jača partnerstva sa zainteresovanim stranama. Ti koraci su joj omogućili da implementira vodeću industrijsku tehnologiju bez povećanja troškova, što je podiglo njen uticaj na sastancima menadžmenta i smanjilo stres koji je osećala zbog ostanka.

Korisno je početi razvrstavanjem aspekata vaše trenutne situacije koji su u vašoj kontroli ili pod vašim uticajem, kao i onih koji to nisu. Odaberite jedan do tri specifična načina na koje možete poboljšati svoju trenutnu situaciju sopstvenim naporima - bez da zahtevate da se bilo ko drugi menja. Pored toga, možete razmotriti razvijanje dnevne prakse postavljanja liderske namere svakog jutra. Identifikujte tri specifične osobine koje želite da otelotvorite tog dana, bez obzira na okolnosti ili ponašanje drugih. Na primer, mogli biste da izaberete „strateški, pozitivan i kolaborativan.“ Čak i ako ne možete da kontrolišete spoljašnje okolnosti, možete maksimizovati svoje unutrašnje iskustvo kako biste povećali osećaj efikasnosti i zadovoljstva poslom.

Iskoristite ovo vreme da se razvijate, a ne samo da preživljavate

Takođe, može biti korisno da svoju trenutnu poziciju posmatrate kao deo većeg profesionalnog puta, a ne kao fazu mirovanja. Iskoristite ovaj period strateški da razvijete veštine za svoju sledeću ulogu ili da identifikujete svoj sledeći potez. Jedna žena koju je Dori opisala u svojoj knjizi „Reinventing You“ - nezadovoljna advokatica - strateški je koristila svoju pauzu za ručak pozivajući ljude čiji su joj se poslovi činili fascinantnim. Posle desetina ručkova, konačno je pronašla svoju sledeću karijeru.

Možete nastojati da identifikujete barem jednu sposobnost koja bi vas učinila privlačnijim na tržištu rada, a zatim pronađite prilike da je razvijete na svojoj trenutnoj poziciji preoblikovanjem svoje uloge ili proširivanjem granica opisa posla. Na primer, ako bi vam poznavanje veštačke inteligencije koristilo za buduće izglede, prijavite se da se pridružite ili vodite radnu grupu za AI u vašoj kompaniji. Ako bi vam javno govorenje poboljšalo profil, predstavljajte svoju organizaciju na industrijskim konferencijama.

Pored toga, iskoristite poznatost svoje trenutne uloge - efikasniji ste jer znate kako stvari funkcionišu - da stvorite prostor za spoljašnji razvoj. Razmotrite prijavljivanje za savetodavne pozicije u upravnim odborima, vođstvo u industrijskim udruženjima ili programe sertifikacije. Takođe možete identifikovati druge načine da uđete u stanje „toka“, kao što su mentorstvo drugima ili uranjanje u smislen hobi.

Kada odustajanje nije opcija, i dalje je moguće transformisati tešku radnu situaciju u priliku za rast. Prateći ove korake, možete povratiti osećaj kontrole, smanjiti stres i pripremiti se za buduće prilike - umesto da samo preživljavate.

Izgradnja radoznalosti je od suštinskog značaja, jer će pomoći u efikasnosti liderstva, omogućava kontinuirano učenje i zato što je to veština koju poslodavci traže. Kao i sve, da biste je ojačali, morate je aktivirati i vežbati. Možete ojačati radoznalost tako što ćete odbaciti izgovore, pronaći pravi ugao, promeniti svoju rutinu, eksperimentisati i promeniti fokus kada postanete nezainteresovani. Radoznalost je veština koja je korisna u svakom kontekstu, bilo da se radi o radnom mestu ili u životima najmilijih. Pokazuje interese, podstiče otkrivanje, i konačno, ostavlja sve uključene strane izmenjene na neki način - sve kroz jednostavno pitanje ko, šta, kada, gde, zašto ili kako.

Radoznalost se najbolje definiše kao motivacija za učenje, otvorenost za nove ideje i istraživanje novih okruženja i situacija. Imajući ovo značenje na umu, postoje očigledni razlozi da neko iskoristi i razvije svoju radoznalost.

Prvo, radoznalost je važna dimenzija efikasnosti liderstva; tako da, ako želite da upravljate ljudima ili da ih vodite, pomažete im u ispoljavanju radoznalosti, ne samo zato što će im to pomoći da iskoriste sopstvenu radoznalost, već će biti i produktivniji.

Drugo, radoznalost omogućava da nastavite sa učenjem, što je od suštinskog značaja ako želite da u budućnosti unapredite svoju karijeru i sebe. Moja najnovija knjiga I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Us Unique ilustruje kako se veštine potrebne za praćenje našeg radnog okruženja, koje se menja tako brzo, evoluiraju da je usavršavanje radoznalosti sada mehanizam za preživljavanje.

Treće, poslodavci je traže; radoznalost se često navodi kao jedna od najkritičnijih i najtraženijih dimenzija talenta, bez obzira na posao, delatnost i nivo radnog staža. Na primer, u ManpowerGroup-u, naši regruteri i agenti za talente često zapošljavaju iz radoznalosti, što naši klijenti cene. Razlog je jasan: iako možda ne znamo koji će biti sutrašnji poslovi, motivacija i sposobnost zaposlenih da se usavršavaju i prekvalifikacije za te poslove značajno će se povećati ako su radoznali.

Dakle, šta možete da uradite da izgradite i vežbate mišiće radoznalosti? Evo pet naučno zasnovanih preporuka:

Odbacite sve izgovore

Svi žele da budu radoznali, a malo stvari je više intelektualno ispunjeno od iskorištavanja naše radoznalosti, bilo za trivijalne ili duboke egzistencijalne stvari. Međutim, previše stvari stoji na putu da oslobodimo naše gladne umove. Uobičajene prepreke uključuju nedostatak vremena, potrebu da se fokusirate na predvidljive zadatke i da pružite „sigurne“ rezultate, kao i boravak u dosadnom ili nestimulativnom radnom okruženju.

Međutim, ovo su samo izgovori. U stvarnosti, ništa nas zapravo ne sprečava da iskoristimo svoju radoznalost. U stvari, radi se samo o odabiru pravih prioriteta i namernom naporu da učimo, da imamo nova iskustva i da zatvorimo jaz između onoga što znamo i želimo da znamo. Zbog toga će ljudi u istom timu ili organizaciji pokazati veoma različite nivoe radoznalosti, čak i kada njima upravlja isti šef.

Dakle, nemojte očekivati da će menadžer iskoristiti Vašu radoznalost – to je Vaša odgovornost. Za neke praktične primere koji mogu pomoći da povećate radoznalost na radnom mestu, razmotrite:

• Odvojite 20 do 30 minuta dnevno, čak i ako je posle radnog vremena ili pre nego što radna smena počne, namerno negovanje radoznalosti.
• Deljenje ideja sa kolegama, posebno u vezi sa dugoročnim strateškim pitanjima ili kako poboljšati postojeće procese i strategije
• Sticanje navike da pitate „zašto“ što češće možete, tako da dođete do najsitnijih detalja i počnete da istražujete stvari dublje, a ne površno.

Pronađite pravi ugao

Jedno od najočiglednijih pitanja kojima se moramo pozabaviti da bismo podstakli našu radoznalost, jeste pitanje „šta“ – to jest, voleo bih da sam radoznao, ali me zanima šta? Nije iznenađujuće da je mnogo lakše pokazati svoju radoznalost u vezi sa stvarima za koje smo već zainteresovani. Identifikovanje unutrašnje motivacije će pomoći. Prema rečima Čarlsa Bukovskog, „Pronađi ono što voliš i pusti da te ubije“. (U redu, ne bukvalno.) Postavite sebi sledeća pitanja:

• Šta je ono o čemu biste voleli da znate više?
• U kojoj oblasti biste voleli da budete stručnjak?
• Koja pitanja i teme mogu da Vas zaokupljaju godinama, zbog kojih gubite pojam o vremenu?

Isto tako, važno je da pronađete „bele prostore“ – to jest, vreme i mesta gde možete da izbegnete da vas ometaju posao ili svakodnevni zadaci i da se posvetite dubokom razmišljanju. U suštini, identifikovanje pravog problema i zaljubljivanje u ovaj problem, jednako je pobedi u polovini bitke. Nakon toga, radoznalost će biti Vaše gorivo.

Naravno, postoji mnogo slučajeva u kojima otkrivanje ili negovanje neke radoznalosti o nezanimljivim stvarima takođe pomaže. Trik će biti da pronađete ugao ili dimenziju problema koji je važniji. Npr. možda niste zainteresovani za tehnologiju, koja može učiniti rad na tehničkom problemu zamornim i neinspirativnim. Međutim, uz malo razmišljanja i istraživanja, možda ćete pronaći određene ljudske ili psihološke uglove koji su vam veoma važni, a koji su takođe povezani sa tehnologijom: kako tehnologija utiče na produktivnost, moral, otuđenje ili blagostanje. Otkrivanje ugla koji je važan pretvara svakodnevne zadatke u smislene i korisne aktivnosti i podstiče Vašu radoznalost u smeru povećanja stručnosti.

Promenite svoju rutinu

Istraživanja pokazuju da je jedna od najčešćih navika kreativnih i radoznalih pojedinaca da su alergični na rutinu, što kod njih brzo izaziva dosadu i nezainteresovanost. Shodno tome, unošenje promena u tipičnu rutinu će stvoriti nova iskustva, koja mogu pokrenuti nove ideje i pitanja.

Razmislite samo o tome da promenite ljude sa kojima radite, imate posla ili se viđate u tipičnom danu; promenite kada i kako obavljate svoje dnevne zadatke; kojim putem idete na posao; gde jedete; ili šta radite za vikend. Čak i male promene u rutini mogu imati veliki uticaj na način razmišljanja i radoznalost: gde postavljate laptop, s kim idete na ručak, kojim virtuelnim sastancima se pridružujete (ili prestajete da im se pridružujete) i koje nove hobije započinjete van posla.

Pošto je mozak u osnovi lenj, mi težimo da optimizujemo svoje živote radi upoznavanja, izbegavajući novine, jer to može da stvori stres, anksioznost ili više posla. Kad god se nađete u novoj situaciji, morate da smislite šta da radite, a ne da idete na autopilot. Male promene u svakodnevnoj rutini uneće novinu i raznolikost u život. Čak i nasumične varijacije mogu dovesti do novih interesovanja i izazvati radoznalost.

Eksperiment

Glavna prednost radoznalosti je u tome što je obično zabavna. Zaista, radoznalost poboljšava fokus, koncentraciju i stvara stanje uma optimalno za kreativnost i eksperimentisanje. Gledajte na ovo kao na priliku da isprobate stvari, kombinujete nove ideje i postavljate dublja, značajnija pitanja, koja mogu odvesti na nepoznata mesta i razviti stručnost.

Zanimljivo je da je napredak u AI, posebno generativna AI, omalovažio vrednost ljudskog znanja, jer će AI uvek znati više odgovora na više pitanja od bilo kog čoveka. Pa ipak, AI se i dalje oslanja na ljude da postavljaju pitanja ili da ih podstaknu. Čak i ako nauči da sam sebe podstiče, jednostavno će replicirati ljudske zahteve.

Sa ovim je jasno da je jedan od jedinstvenih ili isključivo ljudskih kvaliteta sposobnost da se doživi slobodno lebdeća radoznalost. Odnosno, radoznalost koja je agentična, u smislu da dolazi od nas — iz naše intuicije ili ličnog interesa, kao i slučajna. Čak i kada znamo početnu tačku, nikada ne znamo tačno gde se završava.

Dakle, pripremite se za eksperimentisanje, izlazite van svoje zone udobnosti da biste se raspitivali o novim temama i razumeli stvari o kojima nikada niste razmišljali. Nauka pokazuje da je traženje novina jedan od najdoslednijih prediktora radoznalosti. Isprobajte stvari, posebno ako nisu očigledno povezane sa Vašim vrednostima, preferencijama i iskustvima. Otkrijte radost novih interesovanja, zadovoljstava krivice i raznolikosti. I kao što profesor HBS Ejmi Edmondson primećuje u svojoj najnovijoj knjizi, budite dovoljno radoznali da učite iz svojih grešaka, pretvarajući ih u pametne neuspehe.

Kada vam je dosadno, samo se prebacite

Iskorištavanje radoznalosti trebalo bi da bude prijatno iskustvo, više kao plivanje nego dizanje teških tegova. Ako se nađete zaglavljeni, gubite interesovanje ili ste siti — slično kao kada su školska deca primorana da završe dosadne domaće zadatke koji se ponavljaju — onda pređite na drugi zadatak, dajući svom umu slobodu i da se čudi i luta. Vaša radoznalost treba da vodi ka učenju bez napora i radosnoj koncentraciji, baš kao što talas pokreće surfera ili vetar pokreće jedrilicu.

Ovo je razlika između samostalnog istraživanja i eksperimentisanja, koje oslobađa duboku radoznalost, i učenja zasnovanog na ekstrinzici, koje ima tendenciju da deluje protiv toga. Dakle, umesto da potisnete svoja iskrena interesovanja i strast za učenjem, dozvolite da Vas ovo vodi do mesta na koja zaista želite da idete.

Poslednja stvar koju treba razmotriti: kao i svaka psihološka osobina, radoznalost je delom priroda, delom negovanje. To znači da svi imamo prirodnu predispoziciju da budemo više (ili manje) radoznali, bez obzira na to gde se nalazimo i okruženje u kojem se nalazimo. Međutim, postoji veliki prostor za poboljšanje. Najbolje procene pokazuju da je radoznalost oko 50% priroda, što znači da još uvek imamo oko 50% stečenih navika, iako će se veliki deo toga učvrstiti u odraslom dobu. Stoga, iako je malo verovatno da će neko ko je prirodno neradoznao iznenada dostići nivo radoznalosti na Ajnštajnovom nivou (i obrnuto), svi mi možemo ojačati ili podesiti bilo koji osnovni nivo radoznalosti koji imamo. Ali, kao i sve veštine, zahteva posvećenost.

Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.

Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.

Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.

U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.

Šta je aktivno slušanje?

Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.

Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:

• Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
• Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
• Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno

Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”

Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.

Kako vežbati aktivno slušanje

1. Shvatite svoj podrazumevani stil slušanja.

Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.

Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“

Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:

• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.

Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.

Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.

2. Napravite aktivan, svestan izbor o tome kako najbolje slušati.

Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:

Zašto moram da slušam upravo sada?

Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.

Ko je u centru pažnje u razgovoru?

Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.

Zašto pričam?

Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.

U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.

U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.

Da li i dalje slušam?

Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.

I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.

Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"

Šta mi nedostaje?

Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.

Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.

Evo primera.

Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“

Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”

Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.

Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"

Velika razlika, zar ne?

Imperativ za starije lidere

Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“

Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”

Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.

. . .

Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.

Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.

Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.

Navigacija u odnosu sa menadžerom kojeg percipirate kao neefikasnog ili nedovoljno kvalifikovanog može biti zastrašujuća, ali može biti i katalizator za lični razvoj. Umesto da dozvolite da frustracija erodira vaš angažman i produktivnost, preusmerite fokus na ono što možete da kontrolišete. Možda nemate kontrolu nad tim kome se izveštavate, ali možete da kontrolišete uverenja, pretpostavke i narative koje kreirate u vezi sa situacijom, kao i uticaj vašeg ponašanja na ljude oko vas. Serija od šest koraka može vam pomoći da promenite dinamiku: 1) Reflektujte o tome šta vas zaista muči; 2) Preuzmite odgovornost za svoj deo; 3) Povežite se sa svojim vrednostima; 4) Ponovno oblikujte priču koju pričate sebi; 5) Otvorite dijalog sa vašim menadžerom; i 6) Budite deo rešenja. Ako, nakon iskrenog razgovora sa sobom i vašim menadžerom, i dalje verujete da je on osnovni problem, možda je vreme da krenete dalje.

Džon, talentovani izvršni direktor u brzo rastućoj tehnološkoj kompaniji, sedeo je naspram Luisa na sesiji koučinga, žaleći se na svog menadžera. „On ne razume naše projekte, nema tehničku stručnost ili strateški viziju, i više deluje kao prepreka nego kao lider“, rekao je, a njegova frustracija je bila očigledna. Džon je bio uveren da je njegov menadžer van kontakta i da ne dodaje vrednost.

Džonovo gađenje nije bilo samo lično ne sviđanje; to je bio nedostatak poštovanja koji je uticao na njegovu motivaciju i dinamiku tima. Ova situacija je česta. U našoj praksi koučinga sreli smo profesionalce u sličnim okolnostima koji se bore da vole, poštuju ili pronađu vrednost u svojim menadžerima. Kao Džon, oni mogu da percipiraju nesposobnost ili neefikasnost. Ponekad osećaju pretnju ulogom ili autoritetom menadžera. U drugim slučajevima postoji kulturna ili vrednosna neslaganja.

Ova osećanja mogu doneti ozbiljne posledice. Kada odbacite, umanjite ili ne poštujete svog menadžera, često ste vi ti koji plaćate cenu u smislu kredibiliteta, reputacije i produktivnosti, kao što je to iskusila Šari*, bivša klijentkinja Sare. Nakon što je počela da dovodi u pitanje kompetenciju svog novog menadžera, Šari je aktivno postala nezainteresovana, povukla se, delila minimalne informacije o radu svog tima i obavljala više zadataka tokom sastanaka. Tamo gde je prethodno bila viđena kao zvezda u usponu pod prethodnim menadžerom, liderstvo je počelo da preispituje njen doprinos i da se pita da li je ona neko ko može da pomogne u vođenju organizacije u budućnost.

Strategije za suočavanje sa izazovima

Ako se nalazite u sličnoj situaciji kao Šari ili Džon, savetujemo da preduzmete proaktivne korake kako biste promenili dinamiku. Možda nemate kontrolu nad tim kome se izveštavate, ali možete da kontrolišete uverenja, pretpostavke i narative koje kreirate u vezi sa situacijom, kao i uticaj vašeg ponašanja na ljude oko vas.

Reflektujte o tome šta vas zaista muči

Ljudi ponekad pogrešno pretpostavljaju da druge osobe (npr. njihov menadžer) ili situacije (npr. struktura izveštavanja) treba da se promene kako bi bili produktivni, angažovani i saradnici. Ovo je zabluda koja vas stavlja u mentalitet žrtve. I dalje možete obavljati dobar posao, bez obzira da li volite svog direktnog menadžera ili ne.

Ako ste frustrirani ili gubite poštovanje prema svom menadžeru, naš prvi savet je da se zaustavite i reflektujete. Jasno definišite šta vas zaista muči. Pogledajte dublje od „On ne dodaje vrednost“. Zapitajte se:

• Da li je ovo problem sa zadatkom (ne slažem se sa načinom na koji oni rade stvari) ili je to problem sa ličnostima (ne sviđa mi se njihov stil)?
• Da li je moj menadžer zaista nesposoban ili se samo razlikuje od onoga što sam očekivao od lidera?
• Na koji način se osećam ugroženo, nezapaženo ili zanemareno?

Odgovarajte iskreno — čak i ako uvidi o sebi nisu naročito laskavi. Sa jasnoćom oko korena problema, bićete bolje pozicionirani da identifikujete sledeće korake.

Preuzmite odgovornost za svoj deo

Retko kada su situacije potpuno jednostrane. Emocionalno zreli lideri imaju sposobnost da prepoznaju i preuzmu odgovornost za svoj deo u dinamici. Na primer, ako primete da reaguju defanzivno tokom sastanaka sa svojim menadžerom, emocionalno zreo lider će prepoznati da ovo ponašanje ima posledice po odnos.

Pozivamo klijente da pogledaju kako oni sami mogu doprineti situaciji postavljanjem sledećih pitanja:

• Koje sam akcije preduzeo koje su pogoršale izazove sa svojim menadžerom?
• Koja je moja odgovornost u ovoj situaciji?
• Šta mi košta moja otpora prema lideru?

Povežite se sa svojim vrednostima

Naše lične vrednosti stvaraju okvir za to kako se ponašamo na radnom mestu. One podržavaju naše donošenje odluka, vode nas kroz karijeru i pomažu drugima da razumeju za šta se zalažemo.

Ponekad sukobi vrednosti stoje u osnovi izazovnih odnosa. Na primer, zamislite da cenite transparentnost i otvorenu komunikaciju, ali vaš menadžer često zanemaruje deljenje informacija ili donosi odluke bez konsultacije sa timom. Ovo može delovati kao značajno neslaganje sa vašim vrednostima.

Ako mislite da je sukob vrednosti u osnovi vaših problema sa menadžerom, možete identifikovati specifična područja koja vam deluju najizazovnije i preduzeti odgovarajuće akcije. Pitajte se:

• Koje su moje osnovne vrednosti?
• Gde moje vrednosti nisu poštovane?
• Kako mogu uskladiti svoje akcije sa svojim vrednostima u ovoj situaciji?

Kada je Džon reflektovao o svom odnosu sa menadžerom, shvatio je da su njegova nesigurnost i očekivanja bili u osnovi njegovih frustracija. „Kada sam preuzeo odgovornost za svoje odgovore i uskladio svoje akcije sa svojim vrednostima, uspeo sam da vidim vrednost svog menadžera, umesto da tražim samo njegove nedostatke“, rekao je. „Ova promena je poboljšala naš radni odnos i pomogla mi da razvijem veću otpornost i prilagodljivost.“

Ponovno oblikujte priču koju pričate sebi

Možda se ne slažete sa hijerarhijom izveštavanja. Ipak, možete promeniti svoj pogled i unutrašnji narativ.

Pokušajte da pronađete mesta u kojima su razlike sa vašim menadžerom komplementarne ili identifikujte načine na koje ste jedinstveno kvalifikovani da podržite svog lidera. Na primer, možete pomoći da olakšate njihov prelaz ako su novi, tako što ćete ih uputiti na industriju, navigirati kroz organizacionu kulturu ili podeliti uvide u dinamiku tima. Pitanja koja treba razmisliti:

• Na koji način se moje veštine razlikuju od veština mog menadžera i kako mogu iskoristiti te razlike kako bih stvorio kohezivniji tim?
• Koje izazove moj menadžer doživljava i kako moje iskustvo može da im pomogne da ih prevaziđu?
• U kojim područjima mogu proaktivno ponuditi podršku gde moj menadžer možda još nije potpuno upoznat ili vešt?

Kada pronađete zajednički osnov sa vašim menadžerom, povećavate produktivnost i poboljšavate odnos, kao i smanjujete nivo stresa. Identifikujte šta vaš menadžer doprinosi timu što je jedinstveno.

Otvorite dijalog sa vašim menadžerom

Kada dolazite iz pozicije u kojoj smatrate da vaš menadžer ne dodaje vrednost, možda nećete biti skloni da iznesete svoje brige. Ipak, postoji korist od razgovora o prirodi odnosa. Najvažnije je da imate priliku da se založite za ono što vam je važno u odnosu i pronađete zajednički jezik.

Umesto da kreirate unutrašnju priču o odnosu, uključite se u razgovor o svojim brigama, o tome kako volite da radite, o vašim motivatorima i bilo čemu drugom što doprinosi vašem angažmanu. Kada kontrolišete narativ, možete uticati na ishod.

Na primer, možete otvoriti razgovor sa:

Primetio/la sam da postoji vreme kada nismo na istoj strani, i želeo/la bih da pronađemo načine da bolje sarađujemo. Da li bi bili voljni da razgovaramo kako bismo osigurali da ispunjavamo međusobne potrebe?

Ako vaš menadžer pristane na razgovor, evo nekoliko pitanja sa kojima možete početi:

• Kako možemo da sarađujemo?
• U kojim oblastima se slažemo?
• Koji su naši lični uslovi u ovom odnosu?

Budite deo rešenja

Bez obzira da li je vaš lider nov i nasleđuje tim, ili je već neko vreme na toj poziciji, oni procenjuju svakog člana tima ne samo prema veštinama, već i prema stavu. Pogledajte šire od svakodnevnih frustracija i razmislite kako vaše ponašanje doprinosi vašem liderstvu i doprinosu koji želite da napravite. Ovo će vam pomoći da povećate svoj uticaj, promovišete pozitivnu atmosferu i kreirate poslovnu vrednost.

Pitanja koja vam mogu pomoći da pređete na proaktivniji stav su:

• Šta ja doprinosim timu trenutno?
• Kakav uticaj moje akcije imaju na ostatak tima ili moj brend?
• Kako mogu da poboljšam kolektivni uspeh tima i/ili mog menadžera?

Kada smo počeli da pišemo ovaj članak, razgovarali smo sa Šari, koja je podelila ključni uvid koji joj je pomogao da promeni svoj način razmišljanja. „Bila sam toliko fokusirana na to šta moj novi menadžer ne radi, da sam počela da se povlačim od svog tima“, rekla je. „Na kraju sam shvatila da sam, povlačenjem, samo pogoršala problem o kojem sam se žalila. Kada sam preusmerila svoj fokus na to kako mogu da mu pomognem, stvari su postale mnogo lakše. Priznajem, ovo je bilo lakše nekim danima nego drugim, ali promena u razmišljanju poboljšala je moje blagostanje, interakcije sa timom i moj odnos sa menadžerom.“

Ako i dalje verujete da je vaš menadžer osnovni problem nakon iskrenog razgovora sa sobom i kritičkih razgovora sa menadžerom, razmislite o sledećim koracima.

• Potražite podršku: Pitajte poverljive kolege i mentore za savet, obratite se kouču ili se povežite sa HR-om kako biste pristupili situaciji sa fokusom na rešenja.

• Procene opcije: Ako se situacija ne poboljša, možda je vreme da obavite kritičan razgovor sa sobom i razmislite da li je ostanak na trenutnoj poziciji koristan za vašu karijeru i blagostanje. Možda je najbolje rešenje da krenete dalje.

. . .

Navigacija u odnosu sa menadžerom kojeg percipirate kao neefikasnog ili nedovoljno kvalifikovanog može biti zastrašujuća, ali takođe može biti katalizator za rast. Umesto da dozvolite da frustracija erodira vaš angažman i produktivnost, preusmerite fokus na ono što možete da kontrolišete: vaš način razmišljanja, vaše akcije i vaš uticaj.

Odabirom da sarađujete umesto da se opirete, možete sačuvati svoj kredibilitet, odnose i buduće prilike u tom procesu. Pravo liderstvo ne uključuje savršenog menadžera — radi se o tome kako reagujete kada stvari ne idu po planu. Suočavanje sa izazovima i korišćenje njih kao prilika za rast povećaće vašu sposobnost da se nosite sa, pa čak i napredujete u manje idealnim okolnostima.

Nakon odmora, može biti primamljivo preterivati s radom u nameri da nadoknadite „izgubljeno“ vreme ili da pokušate da ubrzate proces vraćanja na uobičajenu brzinu. Ponekad, želja za preteranim radom proizilazi iz dobronamernog napora da olakšate članovima tima dodatni posao koji su obavljali umesto vas ili iz želje da pokažete da, iako ste bili odsutni, vaša posvećenost ostaje visoka i da i dalje imate vrednost za organizaciju. Bez obzira na motivaciju za preterani rad nakon odmora, to može dovesti do osciliranja između krajnosti i povećati stres, čime se zapravo narušava vaša sposobnost da se uhvatite u koštac s obavezama. Kako zadržati sve prednosti oporavka od rada i odupreti se želji da se odmah vratite u ritam? Autori nude nekoliko strategija.

Kako se leto bliži kraju, a mnogi naši klijenti za coaching i istraživači se vraćaju s odmora, primetili smo povećanu anksioznost vezanu za povratak na posao. Kao što je to opisala jedna klijentkinja, „Lesli“:

Povratak s odmora gotovo čini da ne vredi. Za mene je to kao da se psihološki ubrzavam s brzine krstarenja od 30 kilometara na sat na brzinu od 80 kako bih mogla da pregledam svoj inbox, nadoknadim sve sastanke koje sam propustila i ponovo se povežem sa zapostavljenim klijentima. A to dolazi uz osećaj krivice što sam preterano opteretila svoj tim dok su me pokrivali.

Lako je reagovati na ove intenzivne osećaje na način na koji je to uradila i Lesli, bacanjem sebe u preterani rad, prekomernu kompenzaciju i postizanje više čim isključite automatski odgovor za odsustvovanje – posebno u radnim kulturama koje ne podstiču baš odmore.

Međutim, postoji zdraviji i uravnoteženiji pristup koji vam može pomoći da se postepeno vratite u svoju rutinu, a da pritom ne izgubite sve prednosti smanjenja stresa i poboljšanja performansi koje donosi odvajanje od posla.

Odmor je neophodan

Prvo, hajde da budemo jasni da uzimanje redovnih pauza kako biste se resetovali i oporavili od stresa na poslu (što istraživači nazivaju oporavkom od rada) nije „luksuz“ – to je ključno za održivu produktivnost i rast. Baš kao što sportisti redovno uzimaju periode odmora i oporavka kako bi pružili svoj najbolji performans i izbegli povrede, i radnicima je potrebno vreme van posla da se oporave od napora i obnove fizičku i mentalnu energiju.

Istraživanja pokazuju da oni koji ne koriste priliku za odmor, ponovno punjenje i oporavak imaju veći rizik od iscrpljenosti, niske motivacije, loše produktivnosti i sagorevanja, dok oni koji redovno praktikuju periode oporavka imaju bolji san, veće zadovoljstvo poslom, veću angažovanost i bolje poslovne performanse. Ljudsko telo i mozak jednostavno nisu napravljeni da podnose hronični stres, a postoji mnogo dokaza koji pokazuju da se isključivanjem od zahteva i pritisaka na poslu ne samo smanjuje stres, već i povećava produktivnost i podstiče kreativnost. Čak i kratki odmori tokom radnog dana, kao što su istezanje, duboko disanje ili izlazak na svež vazduh, mogu prekinuti ciklus stresa i vratiti vas na osnovni nivo.

Ipak, uprkos očiglednim prednostima odsustva posla, gotovo polovina američkih radnika ne koristi sav plaćeni odmor koji im poslodavac nudi. Glavni razlozi za to su brige da će zaostati u poslu ili da će odmor štetiti njihovim šansama za napredovanje ili čak povećati rizik od gubitka posla, kao i osećaj krivice prema kolegama koji moraju preuzeti dodatni posao.

Ovo su osećaji koje često čujemo, uključujući i naše klijente, koji često izražavaju strah od gubitka zamaha ako se udalje od posla. Deo naše uloge kao izvršnih koučeva je osnaživanje klijenata da ulažu u sebe i svoje performanse kroz praksu redovnog oporavka od rada.

Otpor prekomernom radu nakon odmora

Nakon odmora, može biti primamljivo preterivati s radom u nameri da nadoknadite „izgubljeno“ vreme ili da pokušate da se brzo vratite na uobičajeni ritam. Ponekad, želja za preteranim radom proizilazi iz dobronamernog napora da olakšate članovima tima dodatni posao koji su obavljali umesto vas ili iz želje da pokažete da, iako ste bili odsutni, vaša  posvećenost ostaje visoka i da i dalje imate vrednost za organizaciju.

Bez obzira na motivaciju za prekomernim radom nakon odmora, to može dovesti do osciliranja između krajnosti i povećati stres, čime se zapravo narušava vaša sposobnost da se uhvatite u koštac s obavezama. Kako zadržati sve prednosti oporavka od rada i odupreti se želji da odmah ponovo započnete sa radom? Evo nekih strategija koje su pomogle našim istraživačima i klijentima:

Pređite na mentalitet performansi.

Visoke performanse i dovoljan oporavak nisu trebali da funkcionišu odvojeno, ali u korporativnom svetu se obično naglašava performansa dok se oporavak zanemaruje. Umesto da vreme van posla tretirate kao poslednju opciju tek nakon što ste iscrpljeni i neefikasni ili kao posebnu nagradu kada završite sve zadatke sa liste, možete uzeti primer od vrhunskih sportista i uključiti oporavak od rada kao ključnu komponentu strategije visokih performansi. Oporavak od rada najbolje funkcioniše kada se praktikuje redovno i dosledno.

Sprečite ili ublažite „šok povratka“

„Šok povratka“ odnosi se na osećaj dezorijentacije koji osećate kada se prebacujete sa mesta mira i ravnoteže na mesto koje vas uvlači u metež i haos. To možete sprečiti korišćenjem bafera. Zakazivanjem slobodnog dana između povratka s odmora i povratka na posao možete se mentalno i fizički pripremiti za promenu okoline. Održavanje lakog rasporeda odmah nakon povratka omogućiće vam da se ponovo prilagodite i izbegnete preterani rad. Na primer, jedan od naših klijenata ima dvodnevni bafer „bez sastanaka“ nakon povratka.

Ponesite deo čarolije odmora sa sobom

Šta je tačno tokom vašeg perioda oporavka pomoglo da se opustite i osećate više kao sami? Da li je to bilo vežbanje, ponovno povezivanje s voljenima, umetnička aktivnost ili hobi koji zanemarujete tokom radne nedelje? Jednostavno uživanje u neplaniranom slobodnom vremenu? Koliko je god moguće, uključite ove aktivnosti i uslove u svoju redovnu nedeljnu rutinu. Zapamtite, čak i kratki odmori tokom radnog dana, kao što su istezanje, duboko disanje ili izlazak na svež vazduh, mogu napraviti razliku.

Pre nego što pristanete na nove zahteve po povratku na posao, razmislite o tome šta vas sprečava da kažete ne

Da li se brinete da nećete biti prepoznati, nagrađeni ili unapređeni? Ako je tako, zaustavite se, udahnite i proverite svoje pretpostavke. Moguće je da možete dobiti prepoznavanje i nagrade koje tražite bez preteranih obaveza i žrtvovanja sopstvenog zdravlja i blagostanja. Ako ne možete identifikovati problematična područja – ili ako vam je potrebna pomoć u pronalaženju rešenja – razmislite o saradnji s koučem.

Pregledajte, komunicirajte i održavajte svoje granice

Povratak sa perioda oporavka je odlično vreme za pregled i osvežavanje vaših radnih granica. Obavestite sve kada ćete i kada nećete biti dostupni za posao, a ako zahtevi počnu da prelaze granice vaše uloge ili vašeg nivoa udobnosti, razgovarajte s rukovodstvom o promeni odgovornosti ili pokušajte delegiranje. Granice treba da pomognu da se definišu očekivanja drugih prema vašoj ulozi i da zaštite vaše vreme van posla i omoguće vam da se mentalno odvojite od posla.

Napustite toksično radno okruženje koje odbija vreme za odmor ili nagrađuje zaposlene za prekomerne sate i samopožrtvovanje

Ovakvo nezdravo radno okruženje može vas dovesti do iscrpljenosti i sagorevanja. Ako ne možete odmah da odete, počnite da stvarate strategiju za napuštanje.

Sprečavanje želje za prekomernim radom pre odmora

Sledeći put kada planirate da uzmete slobodne dane, unapred pokušajte da olakšate budućem sebi. Nedeljama pre nego što odete, dogovorite se ko će preuzeti vaše odgovornosti tokom vašeg odsustva i uključite njihove kontakt informacije u svoju poruku o odsustvu. Postavite jasna očekivanja kada i da li treba da budete kontaktirani tokom odmora. Unapred strukturirakte rutinu za povratak kako biste se lakše vratili na posao. Na kraju, razmislite o sprovođenju premortema pre nego što konačno završite svoje planove. Koje specifične izazove ili neuspehe možete očekivati ili zamisliti? Koji su njihovi glavni uzroci? Šta još nije bilo uključeno? I na kraju, koje dodatne preventivne korake možete sada preduzeti? Ovaj jednostavan, ali moćan proces pomaže dodatno da se unapredi planiranje pre odmora i može sprečiti većinu problema po povratku.

. . .

Periodični odmor od posla je jedan od najboljih načina da se osigura održavanje energije i produktivnosti. Sa nekim planiranjem pre vremena koje provodite van posla i razumnim ograničenjima nakon povratka, možete doneti sve prednosti smanjenja stresa koje donosi oporavak od rada sa sobom.

Mnogi lideri danas pokušavaju da usklade želju da budu podrška sa realnošću u kojoj su preplavljeni sopstvenim obavezama. Ali kada dobronameran lider postane onaj koji uvek rešava tuđe probleme, cela organizacija snosi posledice. Ova dinamika stvara uska grla u odlučivanju, umanjuje osećaj odgovornosti tima i ubrzava sagorevanje menadžera. Kada vam se zaposleni obrati sa problemom, postavljanje jednog od sledećih pet pitanja može vam pomoći da ostanete dostupni, a da ih istovremeno podučavate samostalnom rešavanju problema. Pitanje „Šta si pokušao/pokušala?“ pokazuje da očekujete da su prethodno uloženi neki napori. Pitanje „Ko—ili šta—te sprečava da se uhvatiš u koštac sa ovim?“ pomaže da se otkrije suštinski uzrok prepreke. Pitanje „Kakvu podršku ti je potrebna?“ sugeriše da postoje i drugi izvori pomoći osim vas. Pitanje „Šta bi uradio/la da si na mom mestu?“ navodi ih da preuzmu deo odgovornosti u donošenju odluka. I pitanje „Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?“ omogućava da problem ostane u njihovoj nadležnosti, uz potvrdu da imaju vašu podršku.

Sven, rukovodilac prodaje, dobio je poziv od važnog klijenta koji je bio besan. Porudžbina je kasnila, proizvod je bio oštećen, a uz to i faktura nije sadržala količinski popust obećan u kvartalnom biltenu.

Sven nije bio siguran šta da radi. Morao bi da uključi i druge sektore kako bi rešio problem, ali postojala je ozbiljna organizaciona birokratija. Uz to, zbog nedavnih otpuštanja i ekonomske neizvesnosti, bio je paranoičan zbog mogućih grešaka. Sven je odlučio da problem iznese Lauri, svojoj šefici i glavnoj direktorki za prihode.
Laura je pažljivo slušala dok je Sven iznosio detalje. Pitala je: „Kakva podrška ti je potrebna od mene?“

„Možeš li da pozoveš klijenta?“ upitao je Sven.

Laura je znala da je Sven sposoban da reši problem, ali nije želela da se oseti nezaštićeno ili ignorisano. Zato je pristala, dodavši stavku broj 143 na svoju dnevnu listu zadataka.
U tom trenutku, oboje su osetili privremeno olakšanje: Sven jer će Laura rešiti problem, a Laura jer je Sven osetio podršku u teškom trenutku. Ipak, vremenom se dinamika ponavljala, a osećaj olakšanja je nestajao. Laura je brzo izgarala, Sven se osećao nemoćno pred sopstvenim klijentima, a rezultati su počeli da opadaju.

To je obrazac koji često viđam u praksi, a dobro je dokumentovan i u istraživanjima o naučenoj bespomoćnosti i kognitivnom zamoru. Ova dinamika stvara uska grla u donošenju odluka, umanjuje odgovornost tima i ubrzava sagorevanje menadžera.

Mnogi lideri danas pokušavaju da pronađu ravnotežu između želje da budu podrška i osećaja preopterećenosti. Ako uhvatite sebe kako priželjkujete da prestanu da vam dolaze sa problemima—iako vam je istinski stalo do tih ljudi—niste sami.

Odbacivanje saosećanja nije rešenje. Ne morate da zalupite vrata ili ponavljate (užasnu) poslovicu: „Ne dolazi mi sa problemom, već sa rešenjem!“

Tokom godina rada sa liderima koji se bore sa preopterećenošću i zavisnošću tima, izdvojila sam pet pitanja koja vam mogu pomoći da ostanete dostupni, a da podučite tim samostalnom rešavanju problema i sačuvate svoje vreme. Klijenti iz različitih industrija beleže slične rezultate: kada pređu sa rešavanja problema na postavljanje ovih pitanja, njihov tim se aktivira.

Šta si pokušao/pokušala?

Postavljanjem ovog pitanja ne sugerišete da niste dostupni da pomognete. Naprotiv, pokazujete da očekujete da je bar neki napor prethodno uložen, makar u vidu razmišljanja o mogućim rešenjima. Ovo je blag podsetnik zaposlenima da imaju ovlašćenje da deluju.

Prvi put kada postavite ovo pitanje, moguće je da će uslediti neprijatna tišina ili odgovor „Pa, još ništa.“ Nakon nekoliko puta, tim će početi da predviđa pitanje, razmišlja unapred i pauzira pre nego što prosledi problem vama.

Direktor tehničkih operacija, Tejlor, bio je frustriran jer su se njegovi 1-na-1 sastanci sa zaposlenima pretvorili u seanse žaljenja na disfunkcionalnost organizacije. Još gore, ti sastanci su završavali dugim spiskom zadataka koje bi Tejlor morao da rešava sam.

Kada je dosledno počeo da postavlja pitanje „Šta si pokušao/pokušala?“, ton sastanaka se promenio, a i ishodi su postali drugačiji. Za manje od mesec dana, tim je počeo da dolazi sa delimičnim rešenjima umesto sa „sirovim“ problemima. Razgovori su postali fokusiraniji, sprovođenje dogovora se poboljšalo, a tim je počeo da samostalno rešava manje probleme bez automatskog prebacivanja odgovornosti na Tejlora.

Ko—ili šta—te sprečava da se uhvatiš u koštac sa ovim?

Ako zaposleni nije uspeo da reši problem, trebalo bi barem da zna zašto. Bilo da je u pitanju budžet, vreme ili nečije odobrenje, dođite do korena onoga što ih zaustavlja. Uklanjanje prepreke je često efikasnije za vas kao lidera nego preuzimanje celog problema.

Ovo pitanje takođe pomaže da identifikujete obrasce problema koji vam dolaze. Da li se često radi o problemu sa odobravanjem? Ili o neodgovornom odeljenju, problematičnom dobavljaču? Prepoznavanjem ponavljajućih prepreka možete razviti održiva rešenja koja ne zavise od vašeg stalnog uključivanja.

Kakvu podršku ti je potrebna?

Tradicionalno pitanje „Kakva podrška ti je potrebna od mene?“—kao što je Laura pitala Svena—iskazuje dobru nameru, ali može nenamerno ograničiti broj potencijalnih izvora pomoći. Podrška je širok pojam. Ne mora dolaziti samo od vas kao lidera. Može doći i od drugog rukovodioca, kolege iz tima, susednog sektora ili čak spoljnog saradnika.

Kada se zaposleni osećaju slobodno da traže pomoć šire, problemi se rešavaju brže, a tim stvara povezanost koja ne zavisi od direktnog menadžerskog nadzora. Ohrabrite svoj tim da razmišlja šire o resursima kojima može da se osloni.

Šta bi uradio/la da si na mom mestu?

Kada rešavate probleme umesto tima, često ne vide sav trud koji ulažete—ostajanje nakon radnog vremena, dodatne mejlove, snalaženje u internoj politici, balansiranje između opcija. To rezultira:
• Nedostatkom zahvalnosti prema onome ko rešava problem
• Nedostatkom razvoja veština kod onoga ko je problem predao

Ovo pitanje navodi zaposlenog da preuzme deo intelektualnog tereta rešavanja problema. Tražite njegovo razmišljanje i uključujete ga u proces odlučivanja.

Nedavno sam radila sa liderkom korisničke podrške koja je bila potpuno zatrpana eskalacijama koje su dolazile svakog sata. Kada je počela da pita „Šta bi ti uradio/la da si na mom mestu?“, uvidela je brojne koristi: njen tim je počeo da iznosi promišljenije ideje, imali su više strpljenja kada rešavanje potraje, i prestali su da joj donose isti problem više puta. Videli su iz prve ruke šta sve ulazi u rešavanje problema i počeli da uče kako da to rade sami.

Jedna longitudinalna studija na više od 1.000 zaposlenih u 90 timova pokazala je da lideri koji uključuju tim u donošenje odluka i zajedničko rešavanje problema beleže značajan rast u timskoj efikasnosti i angažovanosti pojedinaca tokom vremena.

Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?

Ponekad je jedini razlog što vam je problem „sleteo“ na sto taj što zaposleni nije želeo da vas iznenadi.

Zahvalite mu, a zatim pitajte: „Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?“—to potvrđuje otvorenu komunikaciju, dok rešavanje ostaje u njegovoj nadležnosti. Mogu vas i dalje zamoliti za pomoć, ali na njima je da to jasno zatraže.

Razlikovanje između informisanosti o problemu i preuzimanja odgovornosti za rešavanje istog je ključno. Oduprite se porivu da odmah zaronite u detalje. Osim ako vas to eksplicitno ne zamole, ne podrazumevajte da vi treba nešto da preduzmete.

. . .

Ne postoji „to-do“ lista za brigu o sebi, meditacija ili mentalni trik koji će otkloniti hronično menadžersko preopterećenje. Da biste dali svoj maksimum u najvažnijim trenucima, broj zadataka mora da se smanji.

Što češće budete koristili ovih pet pitanja, to ćete ih ređe morati postavljati. Osnaživanje tima da preuzme odgovornost je poklon za sve. Samo kada imate prostora da dišete, možete biti zaista saosećajan lider. A samo kada se zaposleni osećaju osnaženo, mogu samostalno da donose rezultate.

Govorenje pred manjom grupom razlikuje se od nastupa na velikoj sceni. Čuti svoj glas preko zvučnika, biti uzdignut iznad publike dok su svi pogledi uprti u vas u nepoznatom okruženju — ovi faktori vas mogu izbaciti iz zone komfora i pokrenuti reakciju „bori se ili beži“, koja se može manifestovati tako što vam um blokira, bilo usred prezentacije ili dok odgovarate na teška pitanja publike. Šta možete učiniti da sprečite da se ovaj strah ostvari? Ponesite beleške. One mogu napraviti ogromnu razliku u izvođenju prezentacije, posebno ako vam je prvi put da govorite na sceni. Ključ je znati kako ih pripremiti i kako ih efikasno koristiti u pravom trenutku.

Majkl je bio šef prodajnog tima u tehnološkoj kompaniji sa liste Fortune 500. On i njegove kolege su se osećali prilično ugodno dok su držali prezentacije u konferencijskoj sali ili putem Zoom-a, ali kompanija je želela veću vidljivost. Majkl i njegov tim su dobili zadatak da govore na konferencijama kako bi povećali prepoznatljivost kompanije i demonstrirali njen autoritet u industriji.

Majkl je bio nervozan zbog nastupa na sceni „sa svetlima u očima.“ Konkretno, plašio se da će mu um blokirati i da će zaboraviti materijal.

Ovo je vrlo uobičajeno: govoriti pred manjom grupom nije isto što i govoriti na velikoj sceni. Čuti svoj glas preko zvučnika, biti uzdignut iznad kolega dok su svi pogledi uprti u vas u nepoznatom okruženju — ovi faktori vas mogu izbaciti iz zone komfora i pokrenuti reakciju „bori se ili beži,“ koja se može manifestovati kao gubitak koncentracije, bilo tokom prezentacije ili dok odgovarate na teška pitanja publike.

Šta možete učiniti da sprečite da se ovaj strah ostvari? Moja preporuka: ponesite beleške. Nakon više od dve decenije podučavanja javnog nastupa, shvatio sam koliko beleške mogu smanjiti stres i koliko mogu doprineti kvalitetu prezentacije, posebno ako vam je prvi put da govorite na sceni. Ključ je znati kako ih pripremiti i kako ih efikasno koristiti u pravom trenutku.

Zašto su beleške bolje od skripti

Beleške — opšti pregled vaše prezentacije — razlikuju se od skripte, koja je ceo vaš tekst napisan reč po reč. Beleške vam omogućavaju da lako pogledate dole i pronađete svoje mesto u prezentaciji, dok ostajete fokusirani na publiku, dok vas skripta primorava da većinu prezentacije gledate dole i usmeravate energiju na papir ispred sebe ili, još gore, na mali ekran telefona.

Najbolje beleške su u obliku odeljaka sa kratkim frazama (3-4 reči), umesto potpunih rečenica. Preporučujem da ih odštampate jednostrano, velikim fontom, sa dosta praznog prostora na stranici.

Beleške nisu isto što i slajdovi, jer imaju različite svrhe. Slajdovi su namenjeni da pojačaju vaše reči, dok beleške služe da vas podsete na vaše reči. Slajdovi su za vašu publiku, dok su beleške za vas.

Kako efikasno koristiti beleške

Kada pripremite beleške, vežbajte svoju prezentaciju naglas koristeći te beleške, kao i prateće slajdove. Ovo osigurava da imate dovoljno informacija na stranici da vas podsete, da je jezik prilagođen vašem stilu govora i da znate kada da pređete s jednog slajda na sledeći.

Na dan prezentacije, kada stignete u prostoriju, postavite svoje beleške na pult ispred sebe ili na mali sto na sceni. Često tražim mali sto na sceni upravo u ovu svrhu. Beleške obično nosim u providnoj, nenametljivoj plastičnoj fascikli i postavim ih na sto pre nego što počnem.

Nedavno sam držao novu glavnu prezentaciju i, iako sam bio siguran u materijal, i dalje sam imao poteškoća s pamćenjem prelaza. Moj um je nekoliko puta otišao u prazno na sceni, i evo šta mi je pomoglo.

Približite se beleškama

Kada se pitate šta sledi, počnite se opušteno kretati prema beleškama dok govorite. Obično učim ljude da hodaju tokom prelaza i zatim zastanu da naglase poentu; ova tehnika osigurava da vaše kretanje deluje kao smislen govor tela.

Zastanite i dišite

Iako se možda osećate fizički uznemireno kada vam um blokira, ne morate to pokazivati publici. Dajte sebi trenutak pre nego što pređete na sledeći deo prezentacije. Umesto da izgledate zbunjeno, ostavljate utisak promišljenosti i ozbiljnosti.

Strateški pijte vodu

Ovo je jedan od mojih omiljenih trikova za govor na sceni, i uvek imam flašu vode upravo u ovu svrhu. Ako mi um blokira, posebno dok odgovaram na pitanja publike, klimnem glavom promišljeno, uzmem gutljaj vode, pogledam u beleške i nastavim s govorom. Možda vama deluje očigledno šta radite, ali vaša publika to retko primeti.

Šta raditi ako vam um blokira … i ne možete da pogledate u beleške

Sigurno će biti situacija kada vam um blokira, a ne možete da pogledate u svoje beleške. U takvim trenucima, ponekad možete to priznati uz dozu samoironičnog humora, rekavši nešto poput: „Imao/la sam najbriljantniju poentu koju sam hteo/la da iznesem, ali mi je jednostavno izletela iz glave! Hajde da nastavimo, sigurno će mi se vratiti.“

Ili možete napraviti pauzu za pitanja: „Dozvolite da ovde zastanem i vidim imate li neka pitanja, a zatim ću sumirati ono što smo dosad pokrili.“

Pokušajte da ostanete smireni: ako ste vi opušteni, vaša publika će se osećati prijatno.

Zapamtite, postoje tri verzije svakog govora: verzija koju napišete, verzija koju iznesete i verzija koju biste želeli da ste izneli. One retko kada budu iste. Vaša publika ne očekuje savršenstvo. Iako očekuju tačnost i pripremljenost, više cene autentičnost. Ovaj način razmišljanja omogućava vam da se opustite, znajući da ne morate zapamtiti svaku reč.

. . .

Kako su prošli Majkl i njegov tim?

Kako bi se pripremili za nastupe na konferencijama, Majkl i njegov tim iznajmili su lokalno pozorište na jedan dan. Doveli smo snimatelja, projektovali njihove slajdove na veliko platno i vežbali njihove prezentacije ceo dan sa „svetlima u očima.“

Kombinacija ponavljanja i povratnih informacija u bezbednom okruženju za učenje učinila ih je samouverenima, a postavljanje teških pitanja jedni drugima pripremilo ih je za izazove. Otišli su puni entuzijazma, spremni da osvoje scenu.

Mnogo toga možete učiniti da se pripremite za situacije kada vam um blokira. Kada imate usvojene prakse za upravljanje takvim trenucima, možete se opustiti i fokusirati na svoju poruku. Pružite sebi razumevanje, zastanite i udahnite, i nastavite dalje. Na taj način ćete održati snažnu prezentaciju.