Kako „Kupi sada, plati kasnije“ (Buy Now, Pay Later – BNPL) brzo dobija na popularnosti, mnogi trgovci se pitaju kakav uticaj to ima na njihove poslovne rezultate. Novo istraživanje analiziralo je ponašanje 275.000 potrošača kako bi razumelo uticaj BNPL-a na potrošnju. Istraživači su otkrili da BNPL povećava verovatnoću kupovine i prosečnu veličinu potrošačke korpe za 10%. Ovi efekti su posebno izraženi kod potrošača koji su istorijski pravili manje kupovine. Studija takođe ističe jedinstvenu privlačnost BNPL-a: razbijanjem plaćanja na rate, BNPL daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Kao rezultat, BNPL kupovine deluju manje finansijski opterećujuće. Ovo istraživanje pruža uvid u posledice za trgovce i osvrće se na nove izazove BNPL-a.

Danas široka dostupnost BNPL usluga, poput Afterpay-a i Klarne, u online maloprodaji menja način na koji potrošači plaćaju kupovine. Umesto da se oslanjaju na debitne ili kreditne kartice, potrošači sve više koriste BNPL usluge kako bi podelili plaćanja na rate bez kamate. Međutim, BNPL predstavlja trošak za trgovce, a kreatori politika su počeli da regulišu BNPL zbog njegove široke upotrebe i potencijalnog uticaja na potrošače.

Sve u svemu, razumevanje kako i zašto BNPL utiče na ponašanje potrošača postaje ključno. Da li je BNPL vredan investicije za trgovce? Šta ga čini toliko privlačnim potrošačima — i ko menja svoje potrošačke navike i zašto?

Uticaj BNPL-a na potrošnju

Novo istraživanje, koje će biti objavljeno u časopisu Journal of Marketing, pokazuje da BNPL povećava potrošnju potrošača. Korišćenjem podataka o transakcijama jednog velikog trgovca u SAD-u, pre i nakon uvođenja BNPL-a, uporedili smo obrasce potrošnje kod 75.000 potrošača koji su usvojili BNPL i 200.000 potrošača koji ga nisu koristili.

Otkrili smo da je uvođenje BNPL-a dovelo do trenutnog i značajnog povećanja potrošnje. Potrošači koji su usvojili BNPL češće su kupovali, pri čemu je verovatnoća kupovine porasla sa 17% na 26%. Pored toga, kada su potrošači koji su usvojili BNPL obavili kupovinu, prosečne veličine njihovih potrošačkih korpi bile su u proseku 10% veće nego pre uvođenja BNPL-a. Zapanjujuće, ovo povećanje potrošnje nije bilo kratkoročno: trajalo je skoro šest meseci, pokazujući da BNPL donosi trajne dobitke, a ne samo kratkoročne skokove u potrošnji.

Ko je najviše pogođen?

Naša analiza sugeriše da je uticaj BNPL-a veći kod „finansijski ograničenih kupaca.“ Ovi potrošači, koji se oslanjaju na kreditne kartice, češće su kupovali nakon uvođenja BNPL-a u poređenju sa manje kreditno zavisnim potrošačima, na primer onima koji koriste debitne kartice. Slično tome, „finansijski ograničeni“ potrošači, koji su ranije ograničavali kupovine na manje korpe, povećali su svoju potrošnju više nakon uvođenja BNPL-a. Kod ovih kupaca BNPL je povećao veličinu korpe za 14%, u poređenju sa 3% povećanja kod potrošača koji su već pravili veće kupovine.

Kako BNPL podstiče kupce da troše više

Da bismo otkrili kako BNPL povećava potrošnju potrošača, sproveli smo niz eksperimenata u kojima su učesnici bili zamoljeni da izvrše hipotetične uplate ili u jednoj sumi ili u ratama. Svi detalji kupovine, uključujući iznos, bili su identični kako bismo sprečili učesnike da biraju BNPL rate za veće kupovine.

U ovim eksperimentima, učesnici koji su plaćali BNPL ratama izvestili su da osećaju manju finansijsku opterećenost u poređenju s onima koji su plaćali u jednoj sumi. Ovaj efekat je bio prisutan kod različitih proizvoda i različitog broja rata, čak i kada je BNPL zahtevao prvu uplatu odmah, dok je jednokratno plaćanje omogućavalo odlaganje plaćanja.

Dalje studije otkrile su dva ključna faktora koja utiču na ovaj efekat. Prvo, sposobnost BNPL-a da podeli trošak kupovine na manje rate daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Plaćanje u ratama deluje lakše za upravljanje od većih uplata, čak i kada su te veće uplate odložene. Drugo, manji iznosi rata čine da potrošači doživljavaju troškove kao manje značajne. Ova dva faktora zajedno dovode do toga da potrošači osećaju manju finansijsku opterećenost, podstičući ih da dodaju više artikala u svoje korpe.

Prilike i izazovi za trgovce

Naša istraživanja sugerišu da trgovci imaju snažne podsticaje da ponude BNPL šeme. Ne samo da BNPL podstiče potrošače da obave kupovine koje inače ne bi, već ih takođe navodi da kupe više. Dakle, uvođenje BNPL-a kao metode plaćanja povećava prihode.

Razbijanjem troškova na manje rate, BNPL može potrošačima pružiti veću kontrolu nad njihovim budžetom. Na taj način, BNPL čini da se kupovine doživljavaju kao manje finansijski opterećujuće. Pored toga, naša istraživanja su pokazala da su kupci koji su koristili BNPL uglavnom nastavili da ga koriste i šest meseci kasnije, što ukazuje na to da nisu bili u zaostatku s plaćanjima niti postali nepodobni za ovu uslugu.

Na prvi pogled, BNPL izgleda kao dobitna situacija i za trgovce i za potrošače. BNPL povećava potrošnju kod trgovaca, dok za potrošače deluje manje finansijski opterećujuće. Međutim, treba biti oprezan. Naša istraživanja sugerišu da trgovci najverovatnije mogu očekivati povećanu potrošnju od potrošača koji su finansijski ograničeni i oslanjaju se na kreditne kartice za kupovine. S obzirom na to da druga istraživanja pokazuju kako BNPL može olakšati prekomerno zaduživanje, što vodi do finansijskih poteškoća, važno je pažljivo razmotriti kome se BNPL nudi i u kojoj meri treba omogućiti korišćenje ove usluge.

Pored toga, kreatori politika sve više regulišu BNPL usluge kako bi zaštitili potrošače od prekomernog duga i finansijskih problema. Kompanije koje razmatraju uvođenje BNPL-a moraju uzeti u obzir ova dva faktora — prekomerno zaduživanje potrošača i promenjiv regulatorni okvir — pored potencijalnog povećanja prihoda prilikom odlučivanja o uvođenju BNPL-a.

. . .

Jedno ograničenje koje treba napomenuti je da, iako smo analizirali stotine hiljada transakcija, naši podaci potiču od jednog trgovca. Moguće je da trgovci fokusirani na različita tržišta mogu doživeti nešto veći ili manji uticaj. Međutim, s obzirom na njihovu masovnu upotrebu i privlačnost, BNPL plaćanja u ratama verovatno će ostati ključna karakteristika u online maloprodaji, a naše istraživanje pruža važne dokaze o njegovom uticaju na ponašanje potrošača. Razumevanje uticaja BNPL-a na potrošače i prihode omogućava trgovcima da iskoriste vrednosti koje BNPL može ponuditi, uz bolji uvid u to kako mogu bolje zadovoljiti potrebe svojih kupaca.

Mnogi profesionalci prvo teže uspehu, pretpostavljajući da će sreća uslediti. Ali istraživanja pokazuju da je ovaj redosled pogrešan: uspeh sam po sebi retko donosi trajno zadovoljstvo. Umesto toga, sreća je snažan pokazatelj uspeha u poslu, vezama i zdravlju. I lideri i zaposleni imaju koristi od obrnutog redosleda – ulaganja u sreću kako bi podstakli učinak. Dve praktične vežbe mogu pomoći: razmatranje kako vaš posao služi drugima i pokazivanje zaposlenima da njihov rad služi drugima.

Bez prevelikog rizika, verujem da bi skoro svako želeo dve stvari od svog posla i karijere: uspeh i sreću. Ljudi žele da dobro zarađuju, dobiju priznanje za svoja dostignuća, uživaju u svom poslu koliko je to moguće i da kao rezultat toga postanu srećniji kao osobe. To su razumni ciljevi, ali može biti teško ostvariti ih – zato ih mnogi ljudi, posebno ambiciozni, vredni lideri, pojednostavljuju na logičan način: prvo traže uspeh, a zatim pretpostavljaju da će uspeh dovesti do sreće.

Ali ovo rezonovanje je pogrešno. Težnja ka uspehu ima svoju cenu koja na kraju može smanjiti sreću, kao što vam može reći svaki iscrpljeni, usamljeni radoholičar. To ne znači da morate birati između uspeha i sreće. Možete postići oboje. Ali morate obrnuti redosled operacija: umesto da prvo pokušavate da postignete uspeh nadajući se da će on dovesti do sreće, počnite tako što ćete raditi na svojoj sreći, što će poboljšati vaš uspeh.

Uspeh i sreća su generalno pozitivno povezani, kao što su pokazale mnoge studije o radnoj snazi. Iz ove korelacije, mnogi pretpostavljaju uzročnost – od uspeha ka sreći. Tokom mojih godina kao direktora, primetio sam da ljudi čvrsto veruju da će povišice – posebno velike – imati značajan i dugotrajan uticaj na njihovo zadovoljstvo poslom.

Međutim, podaci nam govore drugačiju priču: velike povišice imaju samo mali i prolazan efekat na blagostanje. Jedna studija, na primer, pokazala je da ako je vaše zadovoljstvo poslom 6 od 10 – što nije loše – čak i ako vam šef udvostruči platu, ono će porasti na oko 6,5, a zatim će se vratiti na oko 6,2. Možda dobijanje povišice nije najbolja strategija da zavolite svoj posao.

Mnogo jači i pozitivniji rezultati se, međutim, javljaju kada istraživači obrnu redosled, ne gledajući efekte uspeha na sreću, već efekat sreće na uspeh. Naučnici su 2005. godine pregledali stotine studija – uključujući eksperimente za utvrđivanje uzročnosti – i zaključili da sreća vodi uspehu u mnogim oblastima života, uključujući brak, prijateljstvo, zdravlje, prihode i radni učinak. Bilo da ste zaposleni ili poslodavac, bolje je ulagati u povećanje sreće na poslu i u životu, nego samo pokušavati da povećate merila uspeha.

Naravno, u praksi, ne možete tek tako izabrati da budete srećniji. Ja bih to trebalo da znam: jedan od razloga zašto proučavam sreću je taj što ja po prirodi nisam srećna osoba. Nijedan istraživač koji drži do sebe neće tvrditi da postoje prečice, bilo lično ili profesionalno. Razvijanje pravilne „higijene sreće“ zahteva ozbiljan rad tokom vremena, što je, po mom mišljenju, deo avanture. Ali moramo negde početi, i ohrabrio bih vas da počnete danas.

Evo dve „vežbe za sreću“ – jedna za vašu sopstvenu sreću i druga za pomoć blagostanju vašeg tima – koje možete započeti i završiti u roku od nedelju dana.

Razmislite kako vaš posao služi drugima

Jedan način da se oslobodite zablude „prvo uspeh, pa sreća“ jeste da se manje fokusirate na vidljive „pokazatelje uspeha“ vašeg posla: vašu platu, paket beneficija, opcije za akcije i slično. Umesto toga, počnite da se fokusirate na manje vidljive „pokazatelje sreće“ vašeg posla. U sopstvenom istraživanju, otkrio sam da su najsmisleniji poslovi – koji donose najviše sreće – obično oni koji su orijentisani ka služenju drugima.

Nemojte napraviti grešku misleći da je „orijentacija ka služenju“ rezervisana samo za dobrotvorne organizacije. U nekim profesijama je teže pronaći vezu sa služenjem drugima, ali to se obično može uraditi. Pre nekoliko godina, radio sam sa timom akademskih istraživača na kreiranju politika za regulaciju banaka. Jedan naučnik koji je bio posebno strastven u vezi sa projektom rekao mi je da se uvek seća da je njegov rad važan, jer siromašni ljudi trebaju pristup kreditima po razumnoj ceni, a to zahteva manje birokratije.

Ove nedelje, ozbiljno razmislite o tome kako vaš posao služi drugima. Da li pravite proizvod koji poboljšava živote? Kao investitor, da li podržavate penzione fondove ili olakšavate ekonomski razvoj? Još jednostavnije, kao lider, da li obezbeđujete dobro plaćene poslove za svoje zaposlene, kako bi oni mogli udobno da izdržavaju svoje porodice? Da biste ovo učinili opipljivim, preporučujem da to zapišete. Držite tu belešku u unutrašnjoj fioci svog stola, gde je vidite svaki dan.

Pokažite svom zaposlenom kako njegov rad služi drugima

Razumevanje kako vaš posao služi drugima nije svima lako. U profitnom svetu, čak 77% zaposlenih u korporacijama oseća se kao da su samo šraf u mašini. Vaša je odgovornost kao lidera da pokažete zaposlenima kako njihovi poslovi služe drugima.

Video sam da se ovo radi na genijalne načine. Pre nekoliko godina, upoznao sam menadžera Amazonovog skladišta koji je želeo da pokaže svojim pakerima kako njihov posao dotiče živote kupaca. Jednog dana, menadžer je doveo grupu veoma zadovoljnih Amazonovih kupaca, koji su izneli svoja pohvalna svedočanstva pakerima. Rečeno mi je da je ovo učinilo čuda za moral u skladištu, jer su pakeri – koji su bili korak udaljeni od toga da vide kako njihov rad služi drugima – konačno videli plodove svog rada.

Ove nedelje, identifikujte jednog zaposlenog, pozovite ga sa strane i objasnite mu – vrlo opipljivo – kako njegov rad služi drugima. I zahvalite mu se na tome! Primena ovoga na nivou cele kompanije zahtevaće vreme i trud, ali u narednih sedam dana, nesumnjivo možete učiniti da jedan zaposleni vidi kako on pravi stvarnu razliku. To će mu pomoći da uvidi prednosti posla koje donose sreću, što će zauzrat poboljšati njegovu angažovanost i trud u samom poslu.

Na kraju, sreća vodi uspehu – a ne obrnuto. Teme poput ove istražujem u svojoj novoj knjizi The Happiness Files: Insights on Work and Life i svom predstojećem šestonedeljnom njuzleteru, „The Leader’s Happiness Reset“. Kao i ovaj članak, svaka nedelja će se završavati sažetim, praktičnim „vežbama za sreću“ koje možete započeti i završiti za nedelju dana. Do kraja naših šest nedelja zajedno, imaćete mapu puta za poboljšanje vašeg poslovnog života i za pomoć vašem timu da se oseća srećnije i bude uspešniji na poslu.

Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo. Zato najefikasniji prezenteri i komunikatori često imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Da bismo postali svesniji svog stila komunikacije i kako se on menja u zavisnosti od konteksta, možemo se posvetiti unutrašnjem radu. Ovo uključuje prepoznavanje „skrivenih obaveza“ koje vas mogu sprečavati da postignete svoje ciljeve, korišćenje svog „portfolija identiteta“ i razotkrivanje negativnih priča koje sebi govorite o tome kako izgledate pred publikom.

Već 20 godina radim kao trener, pomažući liderima i timovima da unaprede svoje prezentacione veštine. Jedan od najčešćih komentara koje sam dobijao je: „Vau, ovo deluje kao terapija!“ Ovo može zvučati iznenađujuće nekima, ali moj pristup obično ide dublje od popularnih saveta, poput održavanja kontakta očima, korišćenja govora tela ili prethodnog deljenja agende. Iako moj pristup nije terapija, svakako podstičem ljude da se unaprede kroz unutrašnji rad.

Najefikasniji prezenteri i komunikatori imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo.

Naše individualne stilove komunikacije određuje niz faktora: okruženje u kojem se nalazimo, osoba (ili osobe) s kojom razgovaramo, kao i naše kulturno vaspitanje i način na koji se ono manifestuje u različitim kontekstima. Na primer, način na koji komuniciramo može se promeniti u zavisnosti od nivoa autoriteta naših slušalaca i kako verujemo da nas oni doživljavaju. Takođe može zavisiti od priča koje sebi govorimo u određenim situacijama i da li se osećamo kao stručnjak ili početnik među kolegama. Postajanje svesnim svog stila komunikacije i kako se on menja zbog konteksta može nam pomoći da svesno kontrolišemo način na koji se predstavljamo — umesto da se reaktivno povlačimo ili postajemo preterano nametljivi.

Da biste naučili kako da se jasno i samopouzdano predstavljate, pokušajte da radite unutrašnji rad u tri oblasti.

Vežbajte metodu imuniteta na promenu (ITC)

Metodu su razvili profesori sa Harvarda, Robert Kegan i Lisa Lahey, a pomaže ljudima da se suoče sa barijerama koje ih sprečavaju da naprave željene promene. Kegan i Lahey ove barijere nazivaju „skrivene obaveze“ — stvari koje nam više znače od postizanja ciljeva, a koje možda nisu odmah očigledne.

Da biste utvrdili da li imate skrivenu obavezu, postavite sebi pitanje koji je vaš cilj, a zatim napravite listu svih stvari koje trenutno radite ili ne radite a koje vas sprečavaju da postignete taj cilj. Ako je vaš cilj da postanete samopouzdaniji prezenter, na primer, vaša lista bi mogla uključivati:

• Ne vežbam svoje prezentacije.
• Ne tražim povratne informacije.
• Dozvoljavam da me anksioznost zbog mogućih grešaka u javnosti preplavi.
• Odbijam ili izbegavam prilike za prezentacije.

Sada se zapitajte: „Nakon refleksije o svojim postupcima, čemu izgleda da sam više posvećen nego tome da postanem samopouzdan prezenter?“ Možda otkrijete da ste više posvećeni izbegavanju potencijalno ranjivih situacija nego govorenju samopouzdano pred publikom. Da niste identifikovali ovu skrivenu obavezu, verovatno biste imali poteškoća da razvijete veštine javnog govora. Umesto da radite na tome, verovatno biste nastavili da izbegavate prilike za prezentacije ili ne biste dostigli svoj puni potencijal jer vam nedostaje prava motivacija.

Kada imenujete svoju skrivenu obavezu, možete je rešiti. Ostajući na našem primeru, sada znate da imate strah od ranjivosti i da ga morate prevazići da biste postali samopouzdan govornik. Možda biste mogli da započnete male, niskorizične eksperimente kako biste osporili pretpostavku da će vas javni nastup učiniti previše ranjivim. Mogli biste razgovarati sa kolegama koji su prevazišli taj strah i zamoliti ih da podele svoja iskustva.

Takođe biste mogli namerno napraviti malu grešku dok govorite u situaciji sa niskim rizikom i videti šta se dešava. Možda ćete naučiti da se ništa posebno ne dešava i da vas je strah naveo da pretpostavite najgore ili izgubite iz vida realnost.

Povežite se sa svojim portfolijom identiteta

Prema Blejku Ašfortu, vodećem stručnjaku za identitet sa Državnog univerziteta Arizone, naš osećaj sebe je u velikoj meri ukorenjen u tome kako nas drugi ljudi doživljavaju. Za svaku osobu sa kojom komuniciramo — bilo da je kolega, šef ili klijent — pojavljuje se drugačija „verzija“ nas. Ovaj „portfolijo identiteta“ omogućava nam da budemo osoba koja nam je potrebna u određenom trenutku — da odgovorimo na izazov, navigiramo kroz tešku situaciju ili jednostavno izgradimo vezu.

Kada je reč o javnom govoru, verovatno želite da se pojavi najpouzdanija verzija vas. Ali mnogi od nas se povlače u ono što ja zovem „stidljiva verzija sebe“, posebno ako smo novi u prezentacijama ili se nalazimo u situaciji visokog rizika. Sledeći put kada budete držali prezentaciju, obratite pažnju na svoje misli i ponašanja. Da li ste oklevali da iznesete svoje mišljenje o temi? Da li govorite vrlo tiho? Da li izbegavate kontakt očima sa ljudima u prostoriji? Sve su to znakovi da je vaša „stidljiva verzija“ preuzela kontrolu.

Kada to prepoznate, možete proaktivno napraviti promenu. Podsetite se da imate druge verzije sebe na koje možete da se oslonite:

• Samopouzdana verzija, koja veruje da ima vrednost koju može dodati razgovoru, ostvaruje direktan kontakt očima (ako je to udobno) i projektuje svoj glas.
• Znalačka verzija, koja veruje da je uradila potrebne pripreme da podeli svoje mišljenje, i proaktivno deli svoje stavove i iskustva.
• Prijateljska verzija, koja veruje da je prezentacija dijalog, a ne monolog, i uključuje publiku u diskusiju o temi — uključujući i postavljanje pitanja.
• Mentorska verzija, koja veruje da je svaka prezentacija prilika za učenje i rast i traži povratne informacije nakon prezentacije.
• Buduća verzija, koja vidi da ova prezentacija nije trenutak koji određuje karijeru i može staviti celo iskustvo u perspektivu.

Takođe možete koristiti ove verzije pre prezentacije tako što ćete se potruditi da savladate temu, vežbati pred prijateljima i podsetiti se da ova prezentacija verovatno neće presudno uticati na vašu karijeru. Svesno birajući verovanja i ponašanja različite verzije sebe iz svog portfolija, možete pokazati identitet koji već posedujete i nastupiti sa većim samopouzdanjem.

Ispričajte sebi drugačiju priču

Mnogi profesionalci sa kojima radim više se plaše anksioznih priča koje sebi pričaju o prezentacijama nego samih činjenica. Na primer, radim sa mnogim govornicima kojima engleski nije maternji jezik i koji moraju da govore na engleskom. Često kažu da se osećaju manje inteligentno kada govore na engleskom, da ih niko ne razume zbog akcenta ili da je kulturni jaz prevelik da bi ih drugi zaista razumeli.

Kada radim sa tim klijentima, počinjemo tako što odvajamo činjenicu („Govorim na nematernjem jeziku“) od priče koja izaziva teskobu. Priča bi mogla da zvuči ovako: „Zato što govorim na nematernjem jeziku, teško me je razumeti. A ako me je teško razumeti, ljudi neće obraćati pažnju. A ako ljudi neće obraćati pažnju, onda me neće smatrati uticajnim. Ako me ne smatraju uticajnim, neću dodati vrednost... što znači da ću izgubiti posao... što znači da neću imati prihod... što znači da neću moći da izdržavam porodicu... što znači da ću izgubiti poštovanje porodice“... i tako dalje.

Time što imenujete ovu priču i odlučite da se fokusirate na činjenice — kao i na ono što možete da promenite ili prihvatite — možete smanjiti anksioznost koja čini da prezenteri izgledaju manje samopouzdano i kompetentno. Na primer, možete sebi reći: „Činjenica je da govorim na nematernjem jeziku. To ne mogu da promenim, ali mogu govoriti sporije kako bih olakšao ljudima da razumeju moj akcenat. Takođe mogu da proverim sa publikom tokom prezentacije da se uverim da me razumeju.“

Ovo važi za bilo koju priču koju sebi govorite.

Biti dobar prezenter zahteva više od fokusa na vokalne, verbalne i vizuelne veštine. Takođe zahteva postizanje pravih mentalnih sklopova refleksijom o svojim verovanjima i ponašanjima. Svako to može postići koristeći ove tri vežbe.

Nakon odmora, može biti primamljivo preterivati s radom u nameri da nadoknadite „izgubljeno“ vreme ili da pokušate da ubrzate proces vraćanja na uobičajenu brzinu. Ponekad, želja za preteranim radom proizilazi iz dobronamernog napora da olakšate članovima tima dodatni posao koji su obavljali umesto vas ili iz želje da pokažete da, iako ste bili odsutni, vaša posvećenost ostaje visoka i da i dalje imate vrednost za organizaciju. Bez obzira na motivaciju za preterani rad nakon odmora, to može dovesti do osciliranja između krajnosti i povećati stres, čime se zapravo narušava vaša sposobnost da se uhvatite u koštac s obavezama. Kako zadržati sve prednosti oporavka od rada i odupreti se želji da se odmah vratite u ritam? Autori nude nekoliko strategija.

Kako se leto bliži kraju, a mnogi naši klijenti za coaching i istraživači se vraćaju s odmora, primetili smo povećanu anksioznost vezanu za povratak na posao. Kao što je to opisala jedna klijentkinja, „Lesli“:

Povratak s odmora gotovo čini da ne vredi. Za mene je to kao da se psihološki ubrzavam s brzine krstarenja od 30 kilometara na sat na brzinu od 80 kako bih mogla da pregledam svoj inbox, nadoknadim sve sastanke koje sam propustila i ponovo se povežem sa zapostavljenim klijentima. A to dolazi uz osećaj krivice što sam preterano opteretila svoj tim dok su me pokrivali.

Lako je reagovati na ove intenzivne osećaje na način na koji je to uradila i Lesli, bacanjem sebe u preterani rad, prekomernu kompenzaciju i postizanje više čim isključite automatski odgovor za odsustvovanje – posebno u radnim kulturama koje ne podstiču baš odmore.

Međutim, postoji zdraviji i uravnoteženiji pristup koji vam može pomoći da se postepeno vratite u svoju rutinu, a da pritom ne izgubite sve prednosti smanjenja stresa i poboljšanja performansi koje donosi odvajanje od posla.

Odmor je neophodan

Prvo, hajde da budemo jasni da uzimanje redovnih pauza kako biste se resetovali i oporavili od stresa na poslu (što istraživači nazivaju oporavkom od rada) nije „luksuz“ – to je ključno za održivu produktivnost i rast. Baš kao što sportisti redovno uzimaju periode odmora i oporavka kako bi pružili svoj najbolji performans i izbegli povrede, i radnicima je potrebno vreme van posla da se oporave od napora i obnove fizičku i mentalnu energiju.

Istraživanja pokazuju da oni koji ne koriste priliku za odmor, ponovno punjenje i oporavak imaju veći rizik od iscrpljenosti, niske motivacije, loše produktivnosti i sagorevanja, dok oni koji redovno praktikuju periode oporavka imaju bolji san, veće zadovoljstvo poslom, veću angažovanost i bolje poslovne performanse. Ljudsko telo i mozak jednostavno nisu napravljeni da podnose hronični stres, a postoji mnogo dokaza koji pokazuju da se isključivanjem od zahteva i pritisaka na poslu ne samo smanjuje stres, već i povećava produktivnost i podstiče kreativnost. Čak i kratki odmori tokom radnog dana, kao što su istezanje, duboko disanje ili izlazak na svež vazduh, mogu prekinuti ciklus stresa i vratiti vas na osnovni nivo.

Ipak, uprkos očiglednim prednostima odsustva posla, gotovo polovina američkih radnika ne koristi sav plaćeni odmor koji im poslodavac nudi. Glavni razlozi za to su brige da će zaostati u poslu ili da će odmor štetiti njihovim šansama za napredovanje ili čak povećati rizik od gubitka posla, kao i osećaj krivice prema kolegama koji moraju preuzeti dodatni posao.

Ovo su osećaji koje često čujemo, uključujući i naše klijente, koji često izražavaju strah od gubitka zamaha ako se udalje od posla. Deo naše uloge kao izvršnih koučeva je osnaživanje klijenata da ulažu u sebe i svoje performanse kroz praksu redovnog oporavka od rada.

Otpor prekomernom radu nakon odmora

Nakon odmora, može biti primamljivo preterivati s radom u nameri da nadoknadite „izgubljeno“ vreme ili da pokušate da se brzo vratite na uobičajeni ritam. Ponekad, želja za preteranim radom proizilazi iz dobronamernog napora da olakšate članovima tima dodatni posao koji su obavljali umesto vas ili iz želje da pokažete da, iako ste bili odsutni, vaša  posvećenost ostaje visoka i da i dalje imate vrednost za organizaciju.

Bez obzira na motivaciju za prekomernim radom nakon odmora, to može dovesti do osciliranja između krajnosti i povećati stres, čime se zapravo narušava vaša sposobnost da se uhvatite u koštac s obavezama. Kako zadržati sve prednosti oporavka od rada i odupreti se želji da odmah ponovo započnete sa radom? Evo nekih strategija koje su pomogle našim istraživačima i klijentima:

Pređite na mentalitet performansi.

Visoke performanse i dovoljan oporavak nisu trebali da funkcionišu odvojeno, ali u korporativnom svetu se obično naglašava performansa dok se oporavak zanemaruje. Umesto da vreme van posla tretirate kao poslednju opciju tek nakon što ste iscrpljeni i neefikasni ili kao posebnu nagradu kada završite sve zadatke sa liste, možete uzeti primer od vrhunskih sportista i uključiti oporavak od rada kao ključnu komponentu strategije visokih performansi. Oporavak od rada najbolje funkcioniše kada se praktikuje redovno i dosledno.

Sprečite ili ublažite „šok povratka“

„Šok povratka“ odnosi se na osećaj dezorijentacije koji osećate kada se prebacujete sa mesta mira i ravnoteže na mesto koje vas uvlači u metež i haos. To možete sprečiti korišćenjem bafera. Zakazivanjem slobodnog dana između povratka s odmora i povratka na posao možete se mentalno i fizički pripremiti za promenu okoline. Održavanje lakog rasporeda odmah nakon povratka omogućiće vam da se ponovo prilagodite i izbegnete preterani rad. Na primer, jedan od naših klijenata ima dvodnevni bafer „bez sastanaka“ nakon povratka.

Ponesite deo čarolije odmora sa sobom

Šta je tačno tokom vašeg perioda oporavka pomoglo da se opustite i osećate više kao sami? Da li je to bilo vežbanje, ponovno povezivanje s voljenima, umetnička aktivnost ili hobi koji zanemarujete tokom radne nedelje? Jednostavno uživanje u neplaniranom slobodnom vremenu? Koliko je god moguće, uključite ove aktivnosti i uslove u svoju redovnu nedeljnu rutinu. Zapamtite, čak i kratki odmori tokom radnog dana, kao što su istezanje, duboko disanje ili izlazak na svež vazduh, mogu napraviti razliku.

Pre nego što pristanete na nove zahteve po povratku na posao, razmislite o tome šta vas sprečava da kažete ne

Da li se brinete da nećete biti prepoznati, nagrađeni ili unapređeni? Ako je tako, zaustavite se, udahnite i proverite svoje pretpostavke. Moguće je da možete dobiti prepoznavanje i nagrade koje tražite bez preteranih obaveza i žrtvovanja sopstvenog zdravlja i blagostanja. Ako ne možete identifikovati problematična područja – ili ako vam je potrebna pomoć u pronalaženju rešenja – razmislite o saradnji s koučem.

Pregledajte, komunicirajte i održavajte svoje granice

Povratak sa perioda oporavka je odlično vreme za pregled i osvežavanje vaših radnih granica. Obavestite sve kada ćete i kada nećete biti dostupni za posao, a ako zahtevi počnu da prelaze granice vaše uloge ili vašeg nivoa udobnosti, razgovarajte s rukovodstvom o promeni odgovornosti ili pokušajte delegiranje. Granice treba da pomognu da se definišu očekivanja drugih prema vašoj ulozi i da zaštite vaše vreme van posla i omoguće vam da se mentalno odvojite od posla.

Napustite toksično radno okruženje koje odbija vreme za odmor ili nagrađuje zaposlene za prekomerne sate i samopožrtvovanje

Ovakvo nezdravo radno okruženje može vas dovesti do iscrpljenosti i sagorevanja. Ako ne možete odmah da odete, počnite da stvarate strategiju za napuštanje.

Sprečavanje želje za prekomernim radom pre odmora

Sledeći put kada planirate da uzmete slobodne dane, unapred pokušajte da olakšate budućem sebi. Nedeljama pre nego što odete, dogovorite se ko će preuzeti vaše odgovornosti tokom vašeg odsustva i uključite njihove kontakt informacije u svoju poruku o odsustvu. Postavite jasna očekivanja kada i da li treba da budete kontaktirani tokom odmora. Unapred strukturirakte rutinu za povratak kako biste se lakše vratili na posao. Na kraju, razmislite o sprovođenju premortema pre nego što konačno završite svoje planove. Koje specifične izazove ili neuspehe možete očekivati ili zamisliti? Koji su njihovi glavni uzroci? Šta još nije bilo uključeno? I na kraju, koje dodatne preventivne korake možete sada preduzeti? Ovaj jednostavan, ali moćan proces pomaže dodatno da se unapredi planiranje pre odmora i može sprečiti većinu problema po povratku.

. . .

Periodični odmor od posla je jedan od najboljih načina da se osigura održavanje energije i produktivnosti. Sa nekim planiranjem pre vremena koje provodite van posla i razumnim ograničenjima nakon povratka, možete doneti sve prednosti smanjenja stresa koje donosi oporavak od rada sa sobom.

Sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji realna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“. Zaposleni treba da znaju da njihovi lideri cene njih i njihovu jedinstvenu perspektivu. Ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Svi znamo da angažovani zaposleni rade bolje, a jedan ključni sastojak je povezanost zaposlenih sa svrhom njihove kompanije. Ali iako je svrha ključna, ona sama ne može da nosi punu težinu angažmana. Pored toga što se osećaju podstaknuti misijom kompanije, zaposleni takođe moraju da znaju da kompanija (u obliku vođstva) recipročno ceni njih i njihovu jedinstvenu perspektivu.

U našem radu kao istraživač i konsultant, otkrili smo da se povećanje angažovanja zaista svodi na četiri osnovna elementa: pomoći zaposlenima da se osećaju viđeno, saslušano, cenjeno i ohrabreno.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju viđeno

Skoro svaki menadžer i poslovni mislilac prepoznaje da zaposleni ne reaguju dobro na tretiranje kao da su zamenljivi zupčanici u mašini. Umesto toga, zaposleni treba da osete da su važni — da daju jedinstven doprinos i da će njihovo odsustvo biti primećeno. Pa ipak, sa porastom hibridnog i udaljenog rada, postoji stvarna opasnost – osim ako kompanije ne razmisle duboko o tome kakvu kulturu razvijaju – da se radnici mogu osećati kao „samo još jedno lice na ekranu“.

U eri pre pandemije, lideri su ponekad mogli da se izvuku razmišljajući o kulturi, koja bi se u velikoj meri organski starala o sebi. Današnji lideri moraju biti daleko promišljeniji u stvaranju kulture pripadnosti. Jedan od načina da to uradite je da pomognete svojim zaposlenima da razviju prijateljstva na radnom mestu (niko nas ne čini da se osećamo kao da imamo istinska prijateljstva na poslu). Razvoj i prenošenje kulture treba da bude poslovni prioritet, jer zaposleni koji vole mesto gde rade ne žele da odu – i oduševljeni su što regrutuju svoje najtalentovanije prijatelje da im se pridruže.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju saslušano

Suočimo se sa tim: zaposleni su često obeshrabreni da govore na poslu, a kada pokušaju da podele ideje, često bivaju isključeni. Ali možda je najfrustrirajući scenario kada se zaposleni posebno pitaju za njihovo mišljenje, a oni se i dalje ignorišu, stvarajući ciklus razočaranja. I to se dešava mnogo više nego što mislimo - skoro jedna trećina radnika izjavila je da se osećaju nevidljivo na poslu.

Ponekad je problem ego menadžera ili ukorenjeni načini razmišljanja. Ali istraživanje takođe pokazuje da organizacije ponekad stvaraju sistemske izazove za lidere, jer možda nemaju puna ovlašćenja da deluju na sugestije zaposlenih i nemaju prostora da izvrše promene koje bi, iako važne na duge staze, žrtvovale kratkoročne. Nije lako rešiti strukturne probleme u organizacijama — ali nije nemoguće. Naročito imajući u vidu granični, postpandemijski trenutak u kojem se nalazimo, važno je uhvatiti se u koštac sa ovom osnovnom istinom: ako zaposleni smatraju da njihove ideje i predlozi nisu bitni, veoma im je teško da se osećaju angažovano.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju cenjenima

Svi vole da osećaju da se njihov doprinos ceni, posebno kada ulože značajan napor, kao što je rad do kasno da bi završio važan izveštaj ili pridobijanje potencijalnog klijenta. Istraživanja pokazuju da menadžeri (zarobljeni u „iluziji transparentnosti“) sistematski precenjuju koliko uvažavanja iskazuju svojim zaposlenima. Rezultat je da koju god pohvalu mislite da delite, neka bude mnogo veća od toga što ste zamislili. Čak i mali gestovi poput pozdravljanja zaposlenih po imenu, pitanja o njihovim vikendima i rutinske provere pomažu da pokažete da ih prepoznajete i cenite kao pojedince. A jedan od najboljih načina na koji možete pokazati zaposlenima da su cenjeni zbog onoga što jesu jeste da stvorite kulturu u kojoj „pokrivanje“ nije neophodno – često modeliranjem, kao šef, da je bezbedno razgovarati o identitetu na poslu.

Pomozite svojim zaposlenima da se osećaju ohrabreno

Mnogi lideri su dobri u svakodnevnom ohrabrivanju svojih zaposlenih: Bravo na tom izveštaju! Hvala što ste pronašli podatke koji su nam bili potrebni! Ali „ohrabrenje“ u širem obimu – u vidu pomaganja i vođenja karijernog luka zaposlenog – može biti teže. Na kraju krajeva, većina kompanija ovih dana je sravnila svoju hijerarhiju i više nema jasan put karijere koji bi ponudio zaposlenima. Neki šefovi pokušavaju da pomognu svojim zaposlenima da shvate svoje ciljeve u karijeri, ali drugi ne znaju šta da kažu ili kako da pomognu, jednostavno sami rešavaju zadatak. Iako je istina da su zaposleni na kraju odgovorni za preuzimanje kontrole nad svojim profesionalnim životima, takođe je sramotna abdikacija za lidere da ignorišu dugoročne interese onih koji su im zaduženi.

S obzirom na to da su „rešetke“ u karijeri sada zamenile „merdevine“, moramo da budemo kreativniji u pomoći i savetima koje dajemo zaposlenima kako bismo im pomogli da razviju svoje veštine. Mnogo je više napora da se „personalizuje“ radno iskustvo za naše zaposlene kako bi se pomoglo njihovom profesionalnom razvoju – ali lideri u eri nakon pandemije sada moraju da to učine standardnim delom našeg poslovanja.

Zaposleni koji osećaju istinski osećaj pripadnosti na poslu su moćna sila. U najmanju ruku, manje je verovatno da će odustati, što kompanijama štedi ogromne količine vremena i novca u troškovima obuke i zamene. Ali njihova lojalnost takođe može da oslobodi ogromne dobitke u produktivnosti i inovacijama, jer donose svoje najbolje ideje i trajne napore u podršci kompaniji za koju smatraju da ih podržava.

U današnjem nestabilnom okruženju, lideri se suočavaju sa odlukama sa visokim ulogom usred ekonomskih šokova, etičkih dilema i nadzora javnosti. Snažno liderstvo zahteva više od stručnosti – ono zahteva svakodnevnu hrabrost: dosledne postupke usklađene sa vrednostima, preduzete uprkos sumnji ili riziku. Šest oblika svakodnevne hrabrosti može vam pomoći da se nosite sa najčešćim liderskim izazovima: moralna, društvena, emocionalna, intelektualna, kreativna i fizička. Praktikovanjem ovih oblika hrabrosti u malim, rutinskim trenucima, možete izgraditi poverenje, podstaći inovacije i oblikovati kulture u kojima integritet i smelo razmišljanje napreduju, stvarajući trajnu konkurentsku prednost.

U 8:00 ujutru, jednog sivog martovskog jutra, direktorka brzorastuće biotehnološke kompanije kliknula je da se pridruži video pozivu sa svojim višim timom. U prethodna 24 sata, nove sankcije u Istočnoj Evropi primorale su njihovog glavnog dobavljača da obustavi isporuke. Sankcije su takođe oborile vrednost lokalne valute, povećavajući troškove stranog duga kompanije za nekoliko miliona dolara.

Prijemno sanduče direktorke bilo je puno poruka od upravnog odbora. Ukoliko ne smanji troškove za 35%, kompanija bi mogla rizikovati bankrot. S obzirom na to da su globalni lanci snabdevanja već bili preopterećeni, nije bilo lakih rešenja. Ostao joj je nemoguć izbor:
• Otpustiti trećinu svojih naučnika, uništavajući karijere i godine napretka u istraživanju.
• Kockati se sa hitnim premošćujućim finansiranjem – kratkoročnim zajmom namenjenim održavanju poslovanja – na tržištu zamrznutom geopolitičkim šokom.

Iako se može činiti kao izuzetak, ovakvi scenariji postaju sve češći za današnje lidere. Ekonomski šokovi, politička neizvesnost, produbljivanje polarizacije, etičke mine i narušavanje poverenja javnosti stvorili su okruženje u kojem čak i rutinske odluke nose stvaran rizik. Stručnost vam može pomoći da isplanirate strategiju. Ali kada je put pred vama nejasan, ulozi su lični, posledice su javne, a ljudi od vas očekuju vođstvo – znajući da će vaše odluke uticati na njih – hrabrost postaje ključna veština.

Konvencionalni saveti često mešaju hrabrost sa junaštvom, urođenim i herojskim kvalitetom koji se može prizvati tokom jedne krizne situacije. Ali hrabrost nije instinkt; to je mišić koji se gradi kroz dosledne, sa vrednostima usklađene postupke preduzete u prisustvu sumnje, rizika ili straha. Ovu vrstu smirene, uvežbane reakcije nazivam „svakodnevnom hrabrošću“. Ona je posebno moćna u trenucima koji deluju previše mali za naslovnu stranu, ali dovoljno veliki da oblikuju organizacionu kulturu, poverenje i nasleđe.

Razumevanje svakodnevne hrabrosti

Još od Aristotela, naučnici su pokušavali da razvrstaju hrabrost u definisane kategorije. Jedan istraživač je devedesetih godina prošlog veka grupisao hrabrost u fizičke, moralne i psihološke oblike. Novija istraživanja dalje preciziraju moralnu hrabrost u različite podtipove.

Oslanjajući se na godine postojećih istraživanja i svoj rad sa višim liderima, sastavio sam priručnik koji liderima nudi svež pristup – prevazilazeći herojsko i apstraktno ka nečemu praktičnom i primenjivom. Fokusira se na šest tipova svakodnevne hrabrosti koji odražavaju najčešće, najznačajnije i najsloženije izazove sa kojima se lideri danas suočavaju.

Šest tipova svakodnevne hrabrosti

Izvor: Alex Budak

Da bih vam pomogao da naučite i primenite svaki tip svakodnevne hrabrosti u stvarnim situacijama, podelio sam ih na tri dela:
• Kratku definiciju potkrepljenu istraživanjem.
• Primer iz stvarnog sveta zasnovan na liderima koje sam podučavao ili savetovao.
• Skup praktičnih saveta koje možete primeniti od prvog dana da biste ojačali ovu veštinu.

Moralna hrabrost

Moralna hrabrost je spremnost da postupate u skladu sa svojim vrednostima, čak i kada to nosi lični ili profesionalni rizik. Koncept ima korene u antičkoj filozofiji, ali u kontekstu liderstva, moralnu hrabrost je popularizovao filozof Rašvort Kider. On ju je definisao kao delovanje koje zahteva tri uslova: temeljni princip, nadolazeću opasnost i izdržljivost da se podnese negativna reakcija.

Kako to izgleda u praksi?

Visoki rukovodilac univerziteta suočava se sa odlukom: da li da prihvati velikodušno finansiranje od multinacionalne kompanije optužene za kršenje ljudskih prava. Partnerstvo bi obezbedilo ključnu finansijsku injekciju usred smanjenja budžeta (nadolazeća opasnost), ali je u sukobu sa dugogodišnjom posvećenošću univerziteta etičkoj odgovornosti (temeljni princip). Odbijanje dogovora ili javno protivljenje moglo bi naštetiti finansijama institucije i karijeri rukovodioca (negativna reakcija). Odluka da se partnerstvo odbije kako bi se očuvale vrednosti univerziteta, uprkos rizicima, bila bi čin moralne hrabrosti.

Kako možete izgraditi moralnu hrabrost?

Razjasnite svoje osnovne vrednosti. Moralna hrabrost počinje sa znanjem za šta se zalažete. Ako niste sigurni u svoje lične vrednosti, teško ćete ih braniti pod pritiskom. Alati za ličnu refleksiju, kao što su Lista vrednosti Džejmsa Klira i Procena ličnih vrednosti, mogu vam pomoći da identifikujete principe koji su vam važni. Na primer, možete pregledati Klirovu listu od 50+ vrednosti i istaći 10 koje vam najviše odgovaraju – a zatim ih suziti na tri najvažnije koje će vas voditi u teškim odlukama.

Kada imenujete svoje vrednosti, učinite ih vidljivim: definišite kako one izgledaju u svakodnevnom ponašanju i jeziku i komunicirajte ih svojim rečima i delima. Ako, na primer, cenite transparentnost, to bi moglo značiti redovno objašnjavanje „zašto“ iza teških izbora.

Uradite isto na organizacionom nivou. Prevedite osnovne vrednosti vaše kompanije u principe i prakse kako biste pomogli ljudima da razumeju šta pokreće odluke na vrhu.

Obavežite se unapred, pre nego što kriza nastupi. Lideri su pod stresom podložniji fenomenu koji se naziva etičko bleđenje. Ono se dešava kada pritisci poput lojalnosti ili ličnog interesa zamagle etičke uloge odluke. Da biste se suprotstavili ovome, pokušajte da identifikujete situacije koje bi mogle testirati vaše vrednosti i isplanirajte kako ćete reagovati pre nego što se pojave. Jedna korisna tehnika je sastavljanje izjava „ako/onda“ utemeljenih u vrednostima vaše organizacije. Na primer, „Ako finansiranje zahteva prikrivanje zloupotreba, onda ga odbijamo, bez obzira na finansijske posledice.“ Pregledajte ove scenarije kvartalno kako biste svoje principe držali u prvom planu.

Društvena hrabrost

Mnogi ljudi na poslu ćute ne zato što nemaju ideje, već zato što se plaše odbacivanja. Čuveni eksperimenti konformizma socijalnog psihologa Solomona Eša pokazuju koliko je duboko ovaj strah ukorenjen u nama i kako brzo grupne norme mogu nadjačati lični sud – čak i kada grupa greši. Društvena hrabrost je spremnost da se javno istupi ili izdvoji iz grupe, uprkos riziku od sramote, isključenja ili štete po reputaciju.

Kako to izgleda u praksi?

Na sastanku izvršnog tima van kancelarije, dugogodišnji lider podrugljivo odbacuje oštro pitanje novijeg člana tima, što izaziva vidnu nelagodu kod mnogih. Dok drugi pokušavaju da brzo pređu na sledeću temu, direktorka ljudskih resursa se javlja da pauzira razgovor: „Mislim da moramo napraviti prostora za suprotna mišljenja – posebno od novih glasova.“ To je samo trenutak, ali u prostoriji punoj ljudi visokog statusa i dobrih veza, remećenje grupne dinamike zahteva društvenu hrabrost.

Kako možete izgraditi društvenu hrabrost?

Imenujte rizik, a zatim govorite. Kada vam se čini da je javno istupanje društveno rizično, priznavanje uloga unapred može pokazati samosvest i signalizirati dobru nameru. Nemojte se izvinjavati – samo uokvirite svoje neslaganje jasno i uverljivo: „Ova perspektiva možda nije popularna, ali...“ ili „Ovo se možda kosi sa opštim mišljenjem, ali mislim da se mora reći.“

Nagradite principijelno neslaganje. Aktivno pozivajte ljude da izazovu mišljenje većine. Postavljajte pitanja poput: „Ko ovo vidi drugačije?“ i zahvalite se onima koji iznose teške istine. Druga strategija je korišćenje rotirajuće „stolice za kontraša“ kako bi se legitimisala alternativna gledišta na sastancima. Istraživanja o psihološkoj sigurnosti pokazuju da kada lideri dosledno nagrađuju ovo društveno rizično neslaganje, šalju snažnu poruku: Neslaganje je neophodno za donošenje pametnih odluka.

Emocionalna hrabrost

Za razliku od društvene hrabrosti, koja se fokusira na spoljne rizike, emocionalna hrabrost se odnosi na unutrašnju odvažnost – spremnost da osetite, imenujete i delujete na osnovu sopstvene nelagode. Psihološkinja Suzan Dejvid opisuje je kao sposobnost suočavanja sa neprijatnim emocijama otvoreno i iskreno, koristeći ih kao vodič za promišljeno delovanje usklađeno sa vrednostima, umesto da dopustite da vas kontrolišu ili definišu.

Kako to izgleda u praksi?

Operativna direktorka u zdravstvu mora da najavi otpuštanja nakon što projekat koji je zagovarala nije ispunio finansijske ciljeve, što je rezultiralo velikim smanjenjem budžeta. Ona odlučuje da ne prepusti HR-u da saopšti poruku umesto nje. Umesto toga, obraća se organizaciji direktno, preuzima odgovornost i ostaje prisutna – čak i dok zaposleni reaguju sa razočaranjem, frustracijom ili tugom. Kada se pojave stid i kajanje, ona se odupire porivu da se zatvori ili povuče. Njena emocionalna prisutnost neće izbrisati njihov bol, ali može sačuvati njen kredibilitet, pokazati odgovornost i započeti obnovu poverenja.

Kako izgraditi emocionalnu hrabrost?

Posedujte osećanja, a ne prostoriju. Kada ste na poziciji moći, može delovati rizično pokazati bilo kakvu emocionalnu otvorenost – a kamoli priznati strah, kajanje ili neizvesnost. Ali emocionalna hrabrost se ne odnosi na istresanje svojih osećanja na druge; radi se o iskrenosti na način koji je utemeljen, nameran i prikladan za trenutak. Kako kaže Brené Braun, vodeći stručnjak za ranjivost i liderstvo, „Jasnoća je ljubaznost, nejasnoća je neljubaznost.“ Ona upozorava na ono što naziva „zasipanjem informacijama“ (floodlighting), odnosno prekomerno deljenje informacija kako bi se izbegla stvarna ranjivost. Korisno pravilo je da delite emocije kada to stvara jasnoću. Zapitajte se: Da li će deljenje onoga kako se osećam stvoriti razumevanje i povezanost ili zbunjenost i emocionalni teret?

Primetite, imenujte i uzemljite svoje emocije. Kada osetite poriv da se zatvorite ili branite, pokušajte da uhvatite taj impuls. Pre napetog sastanka, zapišite tri emocije koje osećate i planirajte da jednu od njih imenujete. To će vam pomoći da izbegnete odbrambene izjave poput: „Takve stvari se dešavaju“, i zamenite ih iskrenim, kao što je: „Ovo nije ispalo onako kako sam se nadao, i to je moja odgovornost.“ Pokušajte da se oduprete instinktu da prebrzo izgladite stvari. Možete nastaviti sa nečim jednostavnim: „Neću ovo zanemariti.“

Intelektualna hrabrost

Intelektualna hrabrost je spremnost da preispitate sopstvene pretpostavke, razmotrite suprotna gledišta i priznate ono što ne znate – sve u službi boljeg razmišljanja i boljih ishoda. Ona stvara psihološku sigurnost koja podstiče učenje, neguje inovacije i pomaže liderima da izbegnu zamku brzih rešenja ili poznatog načina razmišljanja kada situacija ili izazov zahtevaju promenu.

Kako ovo izgleda u praksi?

Potpredsednica za proizvode dugo je branila jedan od ključnih proizvoda svoje kompanije. Ali njeni instinkti – i podaci – sugerišu da se tržište promenilo i da proizvod treba menjati. Ona zakazuje strateški sastanak da bi razgovarala o ovome, ali promenom svog stava rizikuje da deluje neodlučno ili da izgubi kredibilitet kod dugogodišnjih saradnika. Ipak, ona stavlja svoj ponos po strani, izražava svoju sumnju i poziva svoj tim da istraži alternativne strategije. Stvaranjem prostora za pronalaženje najboljih odgovora, ona pokazuje intelektualnu hrabrost.

Kako izgraditi intelektualnu hrabrost?

Preispitujte sopstveno razmišljanje, javno. Kada imate moć, glasno preispitivanje sopstvenih pretpostavki pokazuje drugima da je ponovno razmatranje prirodan deo rešavanja problema. To daje vašem timu istu dozvolu da postavlja pitanja i izaziva status kvo bez straha od osude. Možete reći: „Evo logike koju sam koristio, ali šta mi možda nedostaje? Da li neko vidi grešku u mom razmišljanju ili drugačiji način gledanja na ovo?“

Odvojite identitet od ideja. Kada godinama vodite neku strategiju ili branite neki stav, lako je pomešati poznato sa sigurnim. Vremenom, vaše ideje mogu čak postati deo vašeg identiteta. Ali u poslovanju, ništa nije statično, a ostati relevantan znači ostati fleksibilan. Da biste promenili svoj način razmišljanja, slavite trenutke kada se dokaže da niste u pravu sa istom energijom kao kada ste u pravu. Ta poniznost će vas i vaš tim držati prizemljenim.

Kreativna hrabrost

Za razliku od intelektualne hrabrosti, koja se odnosi na preispitivanje onoga što jeste, kreativna hrabrost se odnosi na zamišljanje onoga što bi moglo biti. To znači deljenje smelih ideja, zagovaranje eksperimentisanja i pozivanje drugih da čine isto – sve to znajući da će neki pokušaji propasti. Istraživanja pokazuju da, iako nove ideje mogu doći sa bilo kog mesta, lideri igraju ključnu ulogu u njihovom negovanju i unapređenju. Suprotno tome, kada se kreativnost potiskuje, organizacije rizikuju stagnaciju.

Kako to izgleda u praksi?

Viša direktorka proizvoda u velikoj kompaniji za robu široke potrošnje priprema se za samit o inovacijama sa 30 viših rukovodilaca. Sigurna opcija je da predloži skromno unapređenje proizvoda, nešto konvencionalno i finansijski izvodljivo. Ali umesto toga, ona predstavlja radikalno nov koncept: model ambalaže bez otpada koji bi poremetio dugogodišnji lanac snabdevanja kompanije, otuđio neke proizvodne partnere i podstakao potrošače da promene svoje ponašanje. Ona zna da bi to moglo biti odbijeno, ali veruje da budućnost kompanije zavisi od toga. S obzirom na to da ljudi zahtevaju održive proizvode i da se zakoni naziru na horizontu, ona ovo vidi kao neophodan iskorak da bi ostali konkurentni.

Kako izgraditi kreativnu hrabrost?

Napravite prostor za rizike. Kreativnost nije redak talenat – to je veština koju svako može izgraditi. Predstavite to svom timu na ovaj način. Podstaknite razigrano istraživanje sprovođenjem brzih vežbi divergentnog razmišljanja: provedite 10 minuta generišući „loše ideje“, 10 minuta „nemoguće ideje“ i 10 minuta „suprotne ideje“ (preokrenite ključnu pretpostavku i zamislite njenu suprotnost). Zatim, iz njih izvucite neočekivane uvide. Da biste naglasili da kreativnost zahteva rizik, završavajte sastanke tima jednostavnim pitanjem: „Kako ste ove nedelje doživeli neuspeh i šta ste iz toga naučili?“ Vremenom ćete izgraditi kulturu radoznalosti.

Smanjite uloge. Nemojte odbaciti obećavajuću ideju samo zato što deluje rizično. Smanjite pritisak testiranjem terena: pilotirajte koncept na jednom tržištu, napravite grubi prototip u ograničenom vremenskom roku ili sprovedite 30-dnevni sprint po principu „brzog neuspeha“. Ovi testovi sa malim obavezama mogu vam pomoći da izgradite samopouzdanje, prikupite povratne informacije i brzo učite – bez prevelikog obavezivanja prerano.

Fizička hrabrost

U trenucima stvarnog rizika, fizička prisutnost signalizira solidarnost i gradi poverenje kroz dela. To je fizička hrabrost: spremnost da se deluje suočen sa fizičkim rizikom, nelagodom ili opasnošću, posebno u službi drugih. U poslovnom kontekstu, radi se o tome da se pojavite kada je to važno, bilo da je to obilazak pogona tokom krize ili stajanje uz svoj tim u teškim uslovima. Istraživanja pokazuju da ovu vrstu hrabrosti često pokreće mentalni sklop otpornosti, optimizma, snažnih vrednosti i socijalne podrške – kvaliteti koji pomažu liderima da pređu sa oklevanja na akciju.

Kako to izgleda u praksi?

Pojavljuju se izveštaji o nebezbednim uslovima u fabrici u inostranstvu. Umesto da delegira, direktor proizvodnje putuje u postrojenje u vreme građanskih nemira, insistirajući da lično obiđe fabriku – uprkos bezbednosnim brigama i potencijalnim fizičkim rizicima. Pojavljivanjem lično, on šalje poruku: Radnici na prvoj liniji su vidljivi i vredni za kompaniju.

Kako izgraditi fizičku hrabrost?

Vežbajte „mišić za nelagodu“. Postepeno se izlažite situacijama koje vas istežu: govorite prvi u teškim javnim razgovorima ili napetim sastancima, ulazite u prostorije gde vaša gledišta možda nisu popularna ili posetite svoj tim lično umesto da se javljate putem imejla. Što više vežbate da se pojavljujete u neprijatnim trenucima, to će vam prirodnije postajati.

Politika prisutnosti. Napravite u svom kalendaru prostor za redovno, neformalno vreme na terenu. Pratite rad na proizvodnoj liniji, sedite sa timom za korisničku podršku ili jedite u istoj kantini kao i vaši radnici na prvoj liniji. Tretirajte ove posete kao obostrane laboratorije za učenje. Kada rukovodioci i zaposleni na prvoj liniji dele isti vazduh, buku i ograničenja, lideri stiču neposrednu svest o izazovima sa kojima se drugi suočavaju i modeliraju vrstu prisutnosti koja podstiče otvorenost, poverenje i odgovornost na svim nivoima.

* * *

Hrabro liderstvo ne zavisi od retkih, dramatičnih trenutaka – ono se gradi kroz svakodnevne izbore. Lideri koji se ističu u vremenima neizvesnosti su oni koji razjašnjavaju za šta se zalažu, slave dela integriteta i smelog razmišljanja i posvećuju se malim, doslednim postupcima koji usklađuju njihovo ponašanje sa njihovim vrednostima. Kada se praktikuje na ovaj način, svakodnevna hrabrost ne oblikuje samo odluke, već signalizira vašem timu da je ovo mesto gde je istina važna, gde su rizici dobrodošli i gde se očekuje da se postupa ispravno. U bučnom, brzom svetu, to je liderska prednost koju konkurencija ne može da kopira.

Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.

Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.

Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.

U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.

Šta je aktivno slušanje?

Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.

Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:

• Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
• Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
• Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno

Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”

Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.

Kako vežbati aktivno slušanje

1. Shvatite svoj podrazumevani stil slušanja.

Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.

Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“

Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:

• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.

Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.

Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.

2. Napravite aktivan, svestan izbor o tome kako najbolje slušati.

Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:

Zašto moram da slušam upravo sada?

Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.

Ko je u centru pažnje u razgovoru?

Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.

Zašto pričam?

Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.

U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.

U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.

Da li i dalje slušam?

Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.

I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.

Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"

Šta mi nedostaje?

Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.

Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.

Evo primera.

Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“

Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”

Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.

Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"

Velika razlika, zar ne?

Imperativ za starije lidere

Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“

Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”

Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.

. . .

Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.

Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.

Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali. Prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti. Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda. Serija od šest pitanja može vam pomoći da primenite lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju.

Stacey, izvršna direktorka neprofitne organizacije usmerene na energetsku efikasnost, želela je da ojača svoj tim za liderstvo kreiranjem pozicije glavnog operativnog direktora (COO). Njena prva dva pokušaja zapošljavanja za tu ulogu bila su neuspešna: Nijedan kandidat nije ostao na poslu duže od godinu dana. Ove greške bile su vremenski i resursno zahtevne.

Odlučna da nastavi dalje, Stacey je zamolila Jordana, lidera ljudskih resursa, da ponovo započne regrutaciju za poziciju glavnog operativnog direktora. Međutim, brinula se da neće moći verovati kandidatima koje Jordan identifikuje jer je on regrutovao prethodna dva kandidata koja su doživela neuspeh. Kako bi mogla biti sigurna da će ovog puta stvari biti bolje?

Radila sam kao izvršni trener sa Stacey nekoliko godina. Kada mi se obratila s ovim problemom, odmah sam je pitala kako razmišlja o promeni svog procesa zapošljavanja nakon dva neuspeha.

Njen odgovor: Ne razmišlja.

Postoji stara izreka koja kaže da je definicija ludila raditi istu stvar iznova i iznova i očekivati drugačiji rezultat. Ono što sam često viđala kod svojih klijenata jeste da se većina nas ponaša kao Stacey više nego što bismo voleli da priznamo. Delimično, ovo ponašanje proizlazi iz želje da budemo efikasni, oslanjajući se na ustaljene i uglavnom nesvesne mentalne puteve.

Takođe sam naučila u svom radu istražujući i pišući o donošenju odluka da prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti.

Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda.

Da biste primenili lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju, preporučujem da postavite sledeća pitanja:

1. Koja je odluka s kojom se trenutno suočavate?

Prvi korak u promišljenom procesu donošenja odluka je jasno definisanje trenutnog problema koji želite rešiti. Iako ovo može zvučati jednostavno, često primećujem da ljudi preskaču ovaj korak, što može dovesti do nepotpunog ili nezadovoljavajućeg rešenja. Ponekad ljudi započinju rešavanje problema iz unutrašnjosti problema i definišu ga preusko, ili čak preskoče problem i fokusiraju se na rešenje koje bi želeli postići.

Na primer, Stacey je u početku definisala svoj problem na sledeći način: „Želim da stvorim novu poziciju glavnog operativnog direktora i zaposliti nekoga ko je kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

Međutim, ova izjava je više govorila o njenim nadama i željama. Nije se bavila stvarnim problemom koji je trebalo rešiti.

Vodilа sam Stacey da se odmakne i pogleda kontekst svoje odluke. Stacey je tada bila u stanju da identifikuje da se pravi problem odnosi na sam proces zapošljavanja: „Želim da donesem odluku o tome kako da nastavim s procesom regrutovanja i zapošljavanja za novog glavnog operativnog direktora kako bih pronašla nekoga ko je dobro kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

2. Šta je to u vezi sa trenutnom odlukom što vam izaziva stres i koji je vaš pristup za rešavanje tog stresa?

Ovo pitanje vam pomaže da smanjite neizvesnost na dva načina. Prvo, identifikovanje onoga što je neprijatno u vezi sa odlukom s kojom se suočavate donosi neizvesnost na površinu, kako biste je mogli detaljnije istražiti dok odgovarate na refleksivna pitanja. To je korisno jer stres može negativno uticati na donošenje odluka, stavljajući zahteve na naše kognitivne resurse. To, zauzvrat, može ograničiti našu sposobnost donošenja novih odluka i prilagođavanja promenama, usmeravajući mozak da pribegne rutinskom donošenju odluka.

Drugo, istraživanja sugerišu da stres može ojačati naše postojeće kognitivne pristrasnosti. Odvajanje vremena za identifikovanje određenih stresora omogućava nam da se suočimo s mentalnim prečicama i nepoželjnim pretpostavkama.

U Staceyinom slučaju, brinula se da, na osnovu dva prethodna neuspešna pokušaja zapošljavanja, neće dobiti kvalifikovane kandidate za svoju ulogu ako organizacija izvuče široku mrežu. Bila je uverena da je najbolji pristup suziti proces i „samo intervjuirati kandidate koji imaju direktno primenljive kvalifikacije i koji su već bili na toj poziciji.“

3. Koje su jedna ili dve prethodne odluke iz kojih želite učiti? Šta nije išlo dobro? Zašto mislite da nije išlo dobro?

Ne možete početi menjati bilo koje svoje ponašanje — uključujući ponašanje pri donošenju odluka — dok se ne suočite s njim. Ova pitanja vam pomažu da direktno pogledate prošle greške kako biste artikulisali šta je pošlo po zlu.

Stacey je odlučila da pažljivo ispita dve nedavne neuspešne odluke o zapošljavanju. „Naučila sam različite stvari iz svakog neuspeha“, rekla je. U prvom slučaju, zaposlila je nekoga bez relevantnog iskustva u industriji. „Pretpostavila sam da će kandidat preuzeti inicijativu da stekne iskustvo iz industrije“, rekla je. „Nije to učinio.“ Greška sa drugim kandidatom bila je što „nije bio direktan i loše je komunicirao.“

4. Iz perspektive retrospektive, koje ste pretpostavke doneli koje su mogle doprineti ishodu?

Odgovaranje na ovo pitanje daje vam priliku da izvučete lekcije iz svojih prošlih odluka. Vaši odgovori mogu vas navesti da se osećate sigurnije u vezi s nekim aspektom odluke koji vam se dopada, i da unesete promenu ako želite da nešto uradite drugačije.

Kod prethodnih zapošljavanja, Stacey je mislila da bira najbolje kandidate iz ponuđenog bazena. Tako da, kada odluke o zapošljavanju nisu bile uspešne, okrivila je širinu bazena kandidata.

Međutim, kada je pregledala svoje prethodne odluke, shvatila je da bazen nije bio pravi problem. Kod prvog zapošljavanja, Stacey je priznala da nije pitala kako će kandidat savladati industriju. „Pretpostavila sam da će, ako se prijavljuje za posao, učiniti sve što je potrebno da nauči industriju. Time što sam pretpostavila i nisam pitala, nisam sebi dala priliku da ga ispravno procenim.“

Što se tiče drugog zapošljavanja, Stacey je shvatila da je ignorisala znakove loše komunikacije. „Kada smo poslali mejl kandidatu, on je izbegavao odgovor dok nismo poslali tri puta“, rekla je. „Kada smo se konačno povezali, priznao je da nije mislio da smo ozbiljni u vezi s njim. Zanemarila sam crvene zastavice koje je taj odgovor izazvao i opet propustila šansu da ispravno procenim kandidata.“

5. Kako možete primeniti svoje učenje na trenutnu odluku s kojom se suočavate?

Ovo pitanje vam omogućava da pretvorite ono što ste naučili u uvide i akciju za bolju budućnost. Analizom i objašnjenjem problema iz prošlosti sada ste u boljoj poziciji da vidite radnje, navike i obrasce koji bi inače mogli biti nevidljivi u sadašnjosti. Ova ključna perspektiva može vam pomoći da izbegnete ponavljanje istih grešaka u budućnosti.

Nakon refleksije, Stacey je shvatila da širina bazena kandidata nije bila pravi problem. Odgovornost je takođe ležala na načinu na koji je intervjuisala i procenjivala kandidate — radnjama nad kojima je imala mnogo više kontrole i uticaja. „Pregled prošlih odluka pokazao mi je da su moje radnje doprinele lošem ishodu“, odrazila se. „Bilo je u mojoj moći da vodim dublje intervjue i bolje proveravam reference.“

6. Koje je vaše rešenje sada?

Dok odgovarate na ovo pitanje, trebalo bi da vidite svoj rast u donošenju odluka. Ispitali ste i procenili svoje misli, osećanja i ponašanje, što vam omogućava da donosite zapažanja o prošlosti koja pružaju jasnoću i uvide za nastavak u novom smeru.

Kako se pripremala za još jedan proces zapošljavanja, Stacey je odlučila da ne suzi svoj bazen kandidata samo na one koji su prethodno držali istu poziciju. Želela je da izvlači široku mrežu.

Umesto toga, napravila je dve promene u svom procesu procene. „Prvo, planiram da zamolim kandidate za detaljne specifikacije o tome kako će se prilagoditi za ulogu za koju se intervjuišu kako bih imala bolji uvid u njihovo razumevanje pozicije, njihove veštine i njihovu posvećenost uspehu u toj ulozi“, rekla je. „Drugo, temeljno ću proveravati reference u vezi sa snagama, ograničenjima i uklopljenošću kandidata u našu organizaciju.“

. . .

Pisala sam opširno o tome kako strateška zaustavljanja mogu omogućiti da iskopamo podatke iz svoje prošlosti kako bismo krenuli napred sa odlukama pažljivije i efikasnije. Ovaj skup pitanja može vam dati akcioni plan za donošenje odluka s većom sigurnošću.

Stacey je bila toliko iznenađena koliko brzo je stekla uvid u svoje donošenje odluka da je podelila pitanja i svoje odgovore sa kolegom iz ljudskih resursa, Jordanom, koji je napravio prilagođavanja u procesu intervjua. Sada se od glavnih kandidata traži da napišu detalje o tome kako će ispuniti svoju novu ulogu i odgovornosti, a sve reference se u potpunosti proveravaju. Rezultat je da je najnovije zapošljavanje Stacey — osoba koja nikada ranije nije bila COO — nedavno proslavila uspešnu godišnjicu u organizaciji.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali.

Greška je samo greška ako iz nje ništa ne naučimo. Kada odvojimo vreme da učimo iz prošlih odluka, ta prošla žaljenja i razočaranja postaju stepenice ka boljoj budućnosti.