Da bi organizacije zaista bile inovativne i rasle, lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju biti usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost dok istovremeno štite postojeću vrednost. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U ovom članku, autori nude četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi osigurali da su na pravom putu za rast.

Pitajte bilo kog lidera šta mu padne na pamet kada čuje reč „inovacija“ i brzo ćete čuti primere novog dizajna proizvoda usmerenog na korisnika, ili istraživačko-razvojnog tima koji sledi novu misiju, ili istraživanja njihove kompanije o novim tržišnim prilikama za ostvarivanje dodatnih prihoda. Ali šta ako ovaj relativno uski pogled obuhvata samo deo potencijalne inovacije koja se nalazi u vašoj organizaciji? Šta ako vaša organizacija može da otključa netradicionalne puteve i oblasti za inovacije, eksperimentisanje i stvaranje vrednosti?

Uzmite u obzir funkciju kontrolera, na primer, gde je usaglašenost i ispravljanje stvari – ali ne i inovacija – često primarni fokus. Ipak, jedna multinacionalna organizacija sa kojom smo radili pretvorila ju je u pokretač inovacija nakon što se suočila sa nedostatkom gotovinskog toka zbog opadanja globalne potražnje. Nakon sprovođenja eksternog istraživanja, firma je otkrila priliku da poboljša svoj novčani tok produženjem rokova plaćanja dobavljača sa uobičajenih 30 dana na 45–60 dana, u skladu sa industrijskim normama. Ovaj jedinstveni potez je stvorio dodatnih milijardu dolara u novčanom toku, što se pokazalo ključnim za održavanje dugoročnih investicija tokom pada industrije.

Evo još jednog primera inovativnog razmišljanja: Brajan je bio novi advokat u tradicionalnoj advokatskoj kancelariji koja se fokusirala na naplative sate i stope korišćenja kao svoje metrike uspeha. Frustriran neefikasnošću, Brajan je video priliku da automatizuje proces pregovora za fiksne i alternativne naknade za zakup, zadatak koji se ponavlja 100+ puta godišnje. Uz podršku starijih partnera, Brajan je implementirao alat za anketiranje okrenut klijentima integrisan sa šablonima nacrta ugovora. Ova inovacija je značajno smanjila vreme izrade ugovora, minimizirala greške i povećala stopu korišćenja. To je takođe navelo Brajana da osnuje sopstvenu kompaniju, specijalizovanu za veze nauke o podacima i tehnološka rešenja.

Konačno, Blue Ridge Power (BRP) — vodeći izvođač solarnog inženjeringa, nabavke i izgradnje sa kojim smo sarađivali — bavio se nepouzdanim rasporedom isporuke i primao oštećene solarne panele na gradilištima u SAD od svog inostranog dobavljača. Umesto da vrše pritisak na dobavljača da poboljša učinak, dva viša menadžera su odlučila da sarađuju sa dobavljačem po tom pitanju. Predložili su inovativan, ponovo pregovaran ugovor po kome bi solarna kompanija preuzela isporuku „konačne milje“ od ulazne luke do gradilišta, dok dobavljač održava svoje marže za posao koji su nastavili da rade. Ovo je otključalo milione dolara trenutne uštede troškova za solarnu kompaniju. Samim upravljanjem unutrašnjeg tereta, BRP je bio u mogućnosti da pojednostavi lanac snabdevanja i unese transparentnost u troškove koji bi se lakše mogli meriti, pregovarati i kontrolisati. Ova promena je takođe poboljšala zakazivanje, ojačala poslovni odnos sa proizvođačem, poboljšala vidljivost toka novca, poboljšala praćenje emisija ugljenika i poboljšala efikasnost izgradnje za BRP-ove građevinske timove, omogućavajući isporuku kvalitetnih projekata po rasporedu njihovim klijentima.

Sprovođenje strategije rasta

Šta danas znači stvaranje vrednosti.

U svakom gore navedenom slučaju, pojedinci i funkcije koji obično ne bi bili zaduženi za inovacije videli su prilike za proaktivno stvaranje vrednosti.

Tokom proteklih 25 godina, objavili smo širok spektar istraživanja fokusiranih na kritična pitanja inovacije/kreativnosti, liderstva, organizacione kulture i stvaranja i zaštite vrednosti. Intenzivno smo sarađivali sa globalnim organizacijama u profitnom, neprofitnom i vladinom sektoru, pomažući hiljadama lidera da shvate kako njihove organizacije mogu da otključaju svoj potencijal za stvaranje vrednosti dok nastoje da pobede svoju konkurenciju. Da bi organizacije zaista bile inovativne, rasle i pobeđivale, verujemo da lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju da budu usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost ue uz istovremeno zaštitu postojeće vrednosti. Pored toga, verujemo da primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način za podsticanje inovacija koje omogućavaju organizacijama da se istinski razlikuju od konkurencije. Evo kako.

Kako pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti

Prepoznavanje postojećih načina razmišljanja

Da bi vaša kompanija bila na putu ka rastu, pojedinci u vašoj organizaciji moraju da razmišljaju na načine koji ih podstiču da postave ciljeve i „pobeđuju“ u okviru svoje sfere uticaja. Istraživanja pokazuju da pojedinci imaju tendenciju da pristupaju „pobedi“ sa jednim od dva načina razmišljanja: stvaranje vrednosti ili zaštita vrednosti.

Način razmišljanja o stvaranju vrednosti je ukorenjen u rastu i napredovanju ka nadama, željama i težnjama — drugim rečima, ka nekom idealnom budućem uspehu. Pojedinci koji usvajaju ovaj način razmišljanja su prinuđeni da se udalje od svoje trenutne pozicije, i stoga kada komuniciraju sa svojim timovima, obično koriste vizionarski jezik koji je fokusiran na budućnost. Način razmišljanja o stvaranju vrednosti takođe navodi pojedince da istražuju, otkrivaju i proaktivno traže nove mogućnosti. Ukratko, pojedinci koji koriste ovaj način razmišljanja motivisani su da prevaziđu status kvo i vođeni su da pobede svoju konkurenciju.

Za razliku od toga, razmišljanje o zaštiti vrednosti bavi se ispunjavanjem dužnosti, odgovornosti i obaveza i očuvanjem i zaštitom onoga što dobro funkcioniše. Takav način razmišljanja snažno ceni analitičko razmišljanje, budnost, tačnost i pažljivu procenu. Dakle, razmišljanje o zaštiti vrednosti motiviše pojedince da preispitaju i glasaju za datu situaciju kako bi minimizirali greške, greške i druge praznine između stvarnog i očekivanog učinka i kako bi osigurali očuvanje ključnih aspekata organizacionog identiteta. Ukratko, pojedinci sa razmišljanjem o zaštitnim vrednostima vođeni su da izbegavaju gubitke ili neuspehe i da očuvaju status kvo.

Usvajanje novih, širih načina razmišljanja

Iako je istraživanje o zaštiti i stvaranju vrednosti bogato i rigorozno, veliki deo se fokusirao na to kako pojedinci pristupaju određenim ciljevima. Ipak, većina lidera danas funkcioniše u okviru kolaborativnih, timskih okruženja koja zahtevaju od njih da razmišljaju i rade u različitim funkcionalnim oblastima. Stoga, primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način da se podstaknu inovacije koje omogućavaju organizacijama da pobede.

Unutar svake organizacije, priroda i kontekst rada pojedinaca će svakako uticati na njihovu orijentaciju ka stvaranju vrednosti ili zaštiti vrednosti. Na primer, pojedinci koji razvijaju nove proizvode ili usluge mogu da naglase stvaranje vrednosti, dok bi se oni fokusirani na sajber bezbednost, operativno izvršenje, finansijsko izveštavanje i/ili reviziju više fokusirali na zaštitu vrednosti.

Međutim, mi tvrdimo da pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama.

Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U nastavku nudimo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi bili sigurni da su na pravom putu.

4 koraka za stvaranje i zaštitu vrednosti u vašoj organizaciji

Korak 1: Prenesite jasna očekivanja svim liderima.

Od svakog pojedinca, bez obzira na to gde se organizaciono nalazi, treba očekivati da teži mogućnostima za stvaranje vrednosti. Jasnim saopštavanjem ovoga kao očekivanog učinka efektivnih lidera, pojedinci mogu početi da bolje prate i prilagođavaju svoje odgovornosti u ulozi kako bi osigurali da oni (i njihovi timovi) ispunjavaju ova očekivanja. Redovnim identifikovanjem oblasti u kojima će nastojati da eksperimentišu i primenjuju inovativni način razmišljanja, lideri mogu bolje uskladiti svoje ponašanje (i ponašanja svog tima) sa navedenim ciljevima i merilima uspeha organizacije. Povlačenje jasne linije odgovornosti između evaluacije učinka i stvaranja vrednosti takođe može omogućiti organizacijama da izgrade kulturu visokih performansi koja obezbeđuje da se ispravna pobednička ponašanja i način razmišljanja nagrađuju.

Korak 2: Napravite prioritete fokusirane na zanat.

Da bi stvorili organizacionu vrednost koja je transformativna, lideri moraju da usmere svoju energiju i napore na nekoliko ključnih oblasti u kojima je stvaranje vrednosti moguće. Umesto da pokušavaju da inoviraju u svakoj oblasti odgovornosti, lideri treba da se zapitaju: „Koje su dve ili tri stvari pod mojom kontrolom gde možemo da stvorimo izuzetnu, dodatnu vrednost i zaista pobedimo konkurencija kroz inovativno razmišljanje?" Ograničavajući svoje inovacijske napore na samo nekoliko stvari, lideri mogu bolje da fokusiraju svoje ograničene resurse i strateški se pozicioniraju tako da imaju najveći pozitivan organizacioni uticaj.

Korak 3: Postavite kritična pitanja i definišite kriterijume.

Preduzimanje koraka za stvaranje vrednosti često može predstavljati značajnu pretnju za uspostavljene organizacione procese, kulture, norme i zainteresovane strane. Lideri na svim nivoima takođe moraju osigurati da su njihovi napori usklađeni sa drugim inicijativama koje se preduzimaju unutar organizacije. Započnite postavljanjem sledećih pitanja:

• Da li je inicijativa/promena usklađena sa većom vizijom, misijom i strategijom organizacije i podržava je? Lideri moraju da osiguraju da su njihovi napori u stvaranju vrednosti usklađeni sa ukupnom vizijom, misijom i strategijom organizacije. Ovo se verovatno razume, ali je važan podsetnik za lidere, jer stvara jasnoću za članove tima koji žele da shvate gde treba da usmere svoje vreme i energiju.
• Da li je ovo kritično usko grlo ili ograničenje? Identifikovanje najvećeg uskog grla ili ograničenja za učinak vašeg tima ima potencijal da otključa značajnu vrednost. Ovo može biti frustracija, rešenje ili neefikasnost, mesto gde se greške dešavaju neproporcionalno ili gde postoji veliki jaz između trenutnog i idealnog učinka.
• Da li ovo utiče na naše trenutno znanje, veštine i sposobnosti (KSA)? Rešite problem korišćenjem veština i sposobnosti svog tima kao stalnih stručnjaka ili angažovanjem drugih stručnjaka, bilo unutar ili van organizacije. Ako nemate potrebne KSA i ne možete ih brzo nabaviti, razmislite o fokusiranju napora za stvaranje vrednosti u drugim oblastima.
• Hoće li ovo biti teško oponašati? Organizacije moraju da stvore konkurentsku prednost nad svojim protivnicima da bi zaista pobedile. Stoga će stvaranje vrednosti na načine koje je konkurentima teško oponašati pomoći da se osigura da vaša organizacija doživi trajne koristi.
• Da li ovo postavlja osnovu za sledeću inovaciju? Mogućnosti za stvaranje vrednosti ne treba posmatrati izolovano, već posmatrati u širem kontekstu vremena. Mudri lideri pitaju sebe i svoje timove: Kakvu osnovu je stvorila naša najnovija inovacija koju sada možemo da iskoristimo za sledeću? Kako su nas prethodni napori za stvaranje vrednosti osposobili za stvaranje novih inovacija?

Korak 4: Procenite i ponovite.

Konačno, lideri moraju zapamtiti da stvaranje vrednosti nije jednokratni predlog, već neprekidan ciklus identifikacije prilika za stvaranje vrednosti, njihovog praćenja i ponovnog vrednovanja, kao što je prikazano na donjoj slici. Na kraju, inovacije koje su nekada stvorile vrednost postaju nova normala, a time i prilike za zaštitu vrednosti. Dakle, razvija se iterativni ciklus u kojem lideri moraju: a) da preispitaju svoj portfolio odgovornosti, b) da identifikuju nekoliko fokusiranih prilika za stvaranje vrednosti, c) zaštite vrednost na drugom mestu, d) normalizuju uspehe u stvaranju vrednosti i e) da se vrate svom portfoliju. odgovornosti za traženje sledećih mogućnosti za stvaranje vrednosti.

Važno je da donošenjem jednog izbora — gde da usmere svoje napore za stvaranje vrednosti — lideri implicitno donose dva izbora, naime 1) gde će se fokusirati na stvaranje vrednosti i 2) gde, po definiciji, štite vrednost. Kako se ovaj proces odvija, fokusiranje napora lidera na samo nekoliko oblasti zahtevaće razmatranje koje aktivnosti mogu da prestanu da rade da bi oslobodili resurse i efikasnije ih usmerili.

U primerima koji su prethodno istaknuti — kontrolori, pregovori o advokatskim ugovorima i logistika i lanac snabdevanja — iu mnogim drugim funkcijama i organizacijama, sveobuhvatni cilj je zaštita vrednosti. Međutim, kao što ovi primeri ilustruju, efektivni lideri mogu biti moćni agenti za stvaranje vrednosti ako su voljni da proaktivno misle drugačije. Međutim, da bi se to dogodilo, lideri moraju da se povuku, razmišljaju o tome da urade nešto inovativno i/ili eksperimentalno i da preuzmu oprezne rizike. Gore istaknuti lideri uradili su upravo to i, zbog njihovih napora, njihove organizacije su imale koristi, često sa novim potencijalnim linijama poslovanja i povećanjem prihoda. Ukratko, da bi organizacije opstale i napredovale, moraju da koriste kontinuirani ciklus stvaranja vrednosti.

Kao ljudi, skloni smo da tumačimo informacije na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. Ovo je poznato kao pristrasnost u korist sebi i može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Autor nudi tri strategije koje će pomoći u borbi protiv ove pristrasnosti: 1) Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate; 2) Razmišljajte suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli; i 3) Potražite informacije koje osporavaju vaše pretpostavke.

Pre nekoliko godina, savetovao sam prodajni tim čiji je posao uključivao „hladne pozive“. Članovi tima bi često pripisivali uspešnu prodaju sopstvenoj veštini i stručnosti, dok bi za bilo kakve neuspehe krivili spoljne faktore kao što su loši potencijalni klijenti ili loš tajming. Ovo je samo jedan od mnogih primera kojih se mogu setiti iz svog iskustva u radu sa liderima u organizacijama i industrijama koji ilustruju uobičajenu ljudsku pristrasnost.

Pristrasnost prema sebi je sklonost tumačenju informacija na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. U stvari, u gornjem primeru, pogled na podatke otkrio je da je stopa konverzije tima bila mnogo niža nego što je tim očekivao. Kada su im predstavljeni ovi podaci, neki članovi tima su bili defanzivni i nerado priznaju realnost situacije.

Pristrasnost koja služi sebi može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Ovo, zauzvrat, može otežati saradnju na rešenjima složenih problema.

Evo kako da se borite protiv pristrasnosti u sebi i da donesete bolje, dugotrajnije odluke:

Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate

Ovo će verovatno dovesti do toga da preispitate podatke na koje se oslanjate da biste doneli svoje odluke. Kao što sam napisao u svojoj knjizi Sidetracked, jednom sam radio sa lancem maloprodajnih objekata koji su pokušavali da motivišu svoje zaposlene. Zbunjeni nakon nekoliko neuspešnih pokušaja, konačno su videli obećavajuće rezultate kada su uveli jasne smernice za učinak, ciljeve prodaje i mesečne bonuse. Produktivnost je porasla, većina zaposlenih je ispunila svoje ciljeve, a menadžeri su počeli da koriste ove pozitivne rezultate u evaluaciji učinka zaposlenih.

Međutim, nakon detaljnijeg ispitivanja, menadžment kompanije je primetio uznemirujući trend. Zaposleni su ostvarivali svoje prodajne ciljeve prvenstveno poslednje nedelje svakog meseca, a došlo je do naglog porasta vraćene robe nedelju dana nakon što je bonus isplaćen. U suštini, motivisani novim smernicama, radnici su kupovali robu na veliko do kraja meseca kako bi ispunili svoje ciljeve i vraćali je ubrzo nakon što su dobili bonus. Menadžeri su ocenjivali svoje zaposlene na osnovu nepotpunih informacija o njihovom ponašanju i učinku.

Uzimajući u obzir izvor informacija na koje se oslanjate, možete postati sigurniji da prilikom odlučivanja o narednim koracima koristite relevantne informacije da biste odmerili razmišljanja i postupke drugih, kao i svoje sopstvene.

Razmislite suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli

Kontračinjenično razmišljanje poziva da razmislite o različitim pravcima delovanja koje ste mogli da preduzmete da biste bolje razumeli faktore koji su uticali na izbor. Na primer, ako ste propustili veliki rok za ž projekat, mogli biste da razmislite o tome kako su naporniji rad, traženje pomoći ili ponovno pregovaranje o roku mogli da utiču na ishod. Ovo razmišljanje može pomoći da prepoznate koji faktori su igrali značajnu ulogu u procesu donošenja odluka – na primer, vrednovanje da sami završite projekat u odnosu na to da ga završite na vreme – i da identifikujete promene koje biste možda želeli da napravite kada je u pitanju budućnost.

Film Klizna vrata iz 1998. nudi odličan primer kako nam kontračinjenično razmišljanje može pomoći da razumemo sile koje oblikuju naše odluke. Film istražuje dve alternativne priče za glavni lik, Helen (koju glumi Gvinet Paltrou), na osnovu toga da li ona uhvati predstojeći voz podzemne železnice ili ga propusti. Dok gledamo kako se odvijaju obe priče, stičemo uvid u različite faktore koji utiču na Helenine životne izbore.

Slično tome, bavljenje kontračinjeničnim razmišljanjem može pomoći da razmislite o izborima koje ste napravili tako što će pomoći da proširite svoj fokus na razmatranje više referentnih okvira izvan sadašnjeg ishoda. Ovaj tip razmišljanje podstiče da uzmete u obzir različite perspektive i postignete uravnoteženiji pogled na svoje izbore. Razmišljajući suprotno činjenicama, možete osigurati da gledate na postojeće podatke na nepristrasniji način.

Izazovite svoje pretpostavke

Takođe možete da se borite protiv sebičnih predrasuda aktivnim traženjem informacija koje osporavaju uverenja i pretpostavke. Ovo može biti neprijatno, jer može ugroziti identitet i pogled na svet, ali je ključni korak u razvoju nijansirane i informisanije perspektive.

Jedan od načina da to uradite je da se namerno izložite različitim perspektivama kako biste proširili svoje razumevanje problema. Uzmimo Satiju Nadelu, generalnog direktora Majkrosofta. Kada je preuzeo tu ulogu 2014. godine, prepoznao je da fokus kompanije na Windows i Office ograničava njen potencijal rasta. Ne samo da je kompaniji bila potrebna nova strategija, on je prepoznao da i kultura treba da se razvija.

Da bi proširila horizonte kompanije, Nadela je tražio talente iz različitih sredina i industrija, koji su sa sobom doneli raznolik spektar perspektiva. Takođe je podstakao zaposlene u Microsoftu da eksperimentišu i rizikuju, čak i ako je to značilo neuspeh na putu. Namerno izlažući sebe i svoj tim različitim perspektivama i novim idejama, Nadela je uspeo da transformiše Microsoft u inovativniju kompaniju koja je fokusirana na kupce, sa obnovljenim fokusom na računarstvo u oblaku i veštačku inteligenciju.

Istraživanja su otkrila da su ljudi koji aktivno traže informacije koje osporavaju njihova predubeđenja bolje u stanju da ažuriraju svoja uverenja kao odgovor na nove dokaze. Aktivnim traženjem različitih perspektiva i dokaza, možete prevazići ograničenja sebičnih pristrasnosti i donositi bolje informisane odluke.

. . .

Ako postanemo žrtve sebičnih predrasuda, to samo znači da smo ljudska bića. Prevazilaženje takvih predrasuda u našem radu i životu nije samo ključno za postizanje boljih odluka – to je takođe vrlo moguće. Možemo donositi bolje, informisanije odluke — i otključati svoj puni potencijal na poslu i šire — ako postanemo redovne navike gorenavedene tri strategije.

Kompanije svuda rade u iluziji da je ključ dobre strategije dobro rukovanje budućnošću. Ali meteorolog Edvard Lorenc je pokazao da male razlike mogu imati ogromne posledice ili nikakve, što znači da ako nemate savršenu, potpunu sliku o postojećim uslovima, predviđanje budućnosti sa bilo kojom preciznošću je nemoguće. Umesto toga, Bejns Majkl Menkins savetuje da kompanije treba da se usredsrede na to da se bolje nose sa neočekivanim promenama. Što se tiče strategije, to uključuje usađivanje prilagodljivog načina razmišljanja među menadžerima, ugrađivanje fleksibilnosti u operacije, kreiranje dinamičnih planova.

Viši rukovodioci se često žale: „Kad bismo samo imali bolje prognoze, mogli bismo da osmislimo bolje planove.“ Oni vrše pritisak na svoje timove da daju tačnije projekcije o tome kako će se njihova tržišta razvijati, konkurenti će reagovati i potrošači će reagovati – misleći da je preciznost prognoze ključ za definisanje pobedničkih strategija.

Ali pokušaj da se razviju precizne prognoze je glupa stvar. Meteorolog Edvard Lorenc je to dokazao pre skoro 60 godina kada je popularizovao „efekat leptira“. On je rekao da: „Leptir maše krilima u amazonskoj džungli i posle toga oluja pustoši pola Evrope.“ Iako se ova izjava često tumači kao da znači „male stvari mogu imati veliki uticaj“, Lorencov uvid je zapravo bio daleko dublji: u složenim sistemima, male promene u jednoj promenljivoj možda nemaju efekta na velike i praktično je nemoguće predvideti što će se ispostaviti da je tako .

Pre Lorencovog rada, prognozeri su pretpostavljali da će približna specifikacija početnih uslova dati približno predviđanje budućih ishoda. Lorencovo modeliranje je pokazalo da je ta pretpostavka potpuno pogrešna. Otkrio je da su bez savršenog razgraničenja početnih uslova predviđanja beskorisna.

Danas je efekat leptira skoro univerzalan. Naš svet je složeniji i međusobno povezaniji nego ikada ranije. Sve veća globalizacija, napredak u telekomunikacionim tehnologijama, promene u preferencijama potrošača, geopolitička nestabilnost i bezbroj drugih faktora učinili su budućnost u velikoj meri nepredvidivom. Uhvatiti sve ove odnose u pouzdanu prognozu je neizvodljivo.

Dakle, šta bi rukovodioci trebalo da rade? U Bainovom radu sa klijentima, savetujemo rukovodioce koji rade u uslovima ekstremne neizvesnosti kako bi bili sigurni da njihovo kreiranje strategije karakteriše spremnost za prilagođavanje, ugrađenu fleksibilnost i dinamičko planiranje.

Spremnost da se prilagode

Stiven Hoking je poznat po tome što je rekao: „Inteligencija je sposobnost prilagođavanja promenama.“ Ako je nemoguće predvideti šta je iza ugla, onda je tajna uspeha brzo prilagođavanje onome što se pojavljuje.

Pandemija Covid-19 služi kao svedočanstvo o važnosti prilagodljivosti. Početkom 2020. godine, strateški plan skoro nijedne kompanije nije predviđao uticaj koji će globalna pandemija imati na poslovanje. Najuspešnije kompanije (npr. Zoom, Amazon, GrubHub , Disney) brzo su se prilagodile uticaju koji su porudžbine za rad od kuće i druga ograničenja postavila na radnike i potrošače. Neki prošireni kapaciteti kao odgovor na iznenadni porast potražnje; drugi su promenili svoj model isporuke da bi služili klijentima na nove i drugačije načine.

Manje uspešna preduzeća (recimo, većina komercijalnih avio-kompanija i hotelskih operatera) se nisu mogla — ili nisu — prilagodila. Ove kompanije su zabeležile pad svojih prihoda i profita. Ako nas je Covid-19 nečemu naučio, važno je da možemo brzo da se pivotiramo kao odgovor na iznenadne promene u spoljašnjem okruženju.

Ugrađena fleksibilnost

U nestabilnim vremenima, fleksibilnost ima ogromnu vrednost. Kao analogiju, razmotrite jedrenje. U nemirnim vodama, plovidba uz vetar može biti izuzetno izazovna — upravljanje što je moguće bliže vetru može značiti udaranje u talase, što usporava čamac. Umesto toga, pad vetra može vam dati bolji ugao u odnosu na talase i omogućiti vam da povećate brzinu. Iako je duži po udaljenosti, ovaj manevar je skoro uvek brži, uglavnom zato što je fleksibilniji.

Nekoliko industrija je već prepoznalo vrednost fleksibilnosti u uslovima ekstremne promenljivosti i u skladu sa tim promenilo svoje strategije. Uzmite proizvodnju aluminijuma. Budući prinosi na kapitalne projekte, kao što su investicije u nove kapacitete topionice, zavise od veoma promenljivih cena električne energije i aluminijuma. Neizvesnost cena znači da mogu postojati slučajevi kada prilivi gotovine od prodaje aluminijuma nisu dovoljni da pokriju troškove proizvodnje, ili (drugačije rečeno) niže od prihoda koji bi mogli da se dobiju od prodaje kogenerisane ili ugovorene električne energije. Većina proizvođača aluminijuma ima strategije koje im omogućavaju da privremeno obustave proizvodnju tokom perioda visokih cena energije i prodaju raspoloživu energiju mreži. Nekoliko proizvođača aluminijuma koji su se zadržali rigidnih planova samo za proizvodnju doživeli su dramatično niže povrate od onih koji su se odlučili za fleksibilnije strategije.

Drugi primer: strategija nabavke. Danas su lanci snabdevanja pod udarom mnoštva egzogenih faktora. Ruska invazija na Ukrajinu, na primer, prekinula je dotok sirovina kao što su titan, nikl i neon. Kineska politika nultog Covid-a privremeno je zaustavila proizvodnju u nekim sektorima, ometajući proizvodnju svega, od automobila do pametnih telefona. Kompanije sa fleksibilnim mrežama snabdevanja, sposobne da nabavljaju od više dobavljača u različitim regionima, lakše se nose sa ovim — i drugim — poremećajima. Oni sa rigidnim lancima snabdevanja nastavljaju da se bore u trenutnom burnom okruženju.

Dinamičko planiranje

U nepredvidivom svetu, moglo bi biti primamljivo da dignete ruke i potpuno odustanete od planiranja. Ali odličan učinak retko je rezultat slučajnosti. Zahteva pravac, čak i ako nije moguće definisati tačnu putanju.

Da bi se bolje izborile sa ekstremnom nestabilnošću u izradi strategije, kompanije moraju da promene način na koji pristupaju strateškom planiranju. Oni moraju evoluirati od statičkog modela planiraj pa uradi do dinamičnog i kontinuiranog pristupa strateškom donošenju i izvršenju odluka.

Dell Technologies je bila jedna od prvih koja je usvojila ovaj novi model ubrzo nakon što je Majkl Del preuzeo kompaniju u privatno vlasništvo u oktobru 2013. Kompanija je prešla sa tradicionalnog modela planiranja — gde su menadžeri svake godine razvijali fiksni strateški plan — na pristup fokusiran na kontinuirano identifikovanje i donošenje kritičnih odluka. Ovaj novi model — u kombinaciji sa novim tehnikama za donošenje strateških odluka u uslovima neizvesnosti — omogućio je kompaniji Dell Technologies da poveća svoj operativni profit za više od četiri puta od 2013. godine. Rukovodstvo kompanije Dell nije odustalo od planiranja. Umesto toga, prilagodio je model kompanije da bude prikladniji za svrhu, s obzirom na sve neizvesniji svet tehnologije.

...

Današnje nepredvidivo doba zahteva nove pojmove strategije. Kao što ovde tvrdim rigidni planovi — zasnovani na determinističkim prognozama — moraju biti odbačeni i zamenjeni dinamičnijim pristupom koji je fokusiran na odluke. Fleksibilnost i prilagodljivost moraju biti u prvom planu razmišljanja lidera. U suprotnom, previše preduzeća će postati žrtve kaprica efekta leptira.

Tradicionalni modeli izrade strategija ne koriste prednosti onoga što doba interneta omogućava u smislu pronalaženja inovativnih ideja. To je delimično zato što mnogi rukovodioci imaju uski pogled na proces, plašeći se da će, ako ga otvore, ometati donošenje odluka. Oni se takođe mogu plašiti da će samo razotkriti svoje neznanje posezanjem za idejama. I konačno se brinu da će ceo proces postati neizvodljiv. Lideri koji upadnu u ove zamke gube. Umesto toga, izvršni direktori bi trebalo da mapiraju svoj proces da vide gde im nedostaje ideja — najverovatnije u fazi prikupljanja informacija — a zatim da tretiraju taj deo izrade strategije kao proces istraživanja i otkrivanja onoga što ne znaju, npr. vežbu u inovacijama i, konačno, prihvate obim i složenost ideja koje dobijaju.

Tokom većeg dela 20. veka, poslovnu strategiju je obično razvijao mali izvršni tim koji je seo da razradi rešenja za „strateška pitanja“. Tipično, ovaj tim je bio sastavljen od generalnog direktora i njegovih ili njenih direktnih izveštaja. Analizirali su trendove i promene, sagledali aktivnosti konkurenata, ispitali finansije i osmislili rešenja koja su uhvatili u strateški plan.

Više nije izvodljivo oslanjati se na ovaj način razvoja strategije iz industrijskog doba. Internet doba je proizvelo visoko informisane, izuzetno dobro povezane korisničke zajednice koje imaju sve čvršća mišljenja o tome šta preduzeća treba da rade. Spoj interneta, društvenih medija, sofisticirane pretrage i mobilnog povezivanja dao je tim korisnicima neviđen pristup znanju, izboru i uticaju. Nije ni čudo što su viši rukovodioci kompanije Proctor & Gamble opisali stari pristup inovacijama i dizajnu strategije odozgo nadole kao „pokvaren model“.

Pa zašto se tolike kompanije drže toga i kako mogu da pređu na ono što je opisano kao „dob za učešće?“

U osnovi postoje tri barijere koje zarobljavaju rukovodioce u starom modelu:

• Uski pogled na proces strategije. Pol je osnivač i izvršni direktor kompanije koja proizvodi složene komunikacione kablove za odbrambenu, vazduhoplovnu, telekomunikacionu i transportnu industriju. Kada sam ga pitao zašto nije iskoristio šire učešće u osmišljavanju svoje poslovne strategije, njegov odgovor je bio trenutan. „Nećemo imati strategiju putem korisničkog glasanja.“ Ovaj opšti odgovor dolazi iz uskog pogleda na proces strategije. Ono što Pol nije shvatio je da učešće nije isto što i donošenje odluka.

• Strah od gubitka obraza. Ašok je na čelu vladinog preduzeća za odlaganje otpada koji upravlja deponijom. Unosi sve vrste smeća, od zelenog otpada do azbesta. Ašokovo poslovno okruženje je daleko od stabilnog jer postoji sve veći pritisak da se smanji i reciklira otpad. Istovremeno, njegova deponija će biti puna u narednoj deceniji, a druge lokacije će biti teško pronaći. Vredne ideje o budućnosti preduzeća i mešavina njegovih aktivnosti su vruće teme razgovora na lokalnom nivou i na mreži – koje dolaze od ekologa i tvrdoglavih lokalnih poslovnih ljudi. Kada sam mu predložio da bi mogao da iskoristi njihove ideje putem participativne strategije, polušaljivo je odgovorio: „Ljudi bi mogli pomisliti da ne znam šta radim.“ Za Ašoka, strah od gubitka obraza nadmašuje prednosti pristupa potencijalnim rešenjima.

• Strah od preopterećenja procesa. Možete li imati previše ideja? Neki rukovodioci misle „da“. Za upravljanje predlozima ljudi potrebno je vreme – vreme da se prikupe, vreme da se pregledaju i vreme da se izveštava saradnicima. Morin je na čelu vladinog preduzeća koje izdaje dozvole za motorna vozila i trgovinu. Kada sam joj predložio da isproba participativni dizajn strategije, ona je iznela ovaj rizik: „To bi moglo izbaciti mačku iz džaka. Biće potrebno ogromno vremena za upravljanje - kako bismo obrađivali sve te informacije?"

Postoje tri načina da izvršni direktori i drugi viši rukovodioci mogu da prevaziđu te barijere i pređu na usvajanje participativnog pristupa strategiji.

Mapirajte svoj strateški proces

Proces strategije uključuje najmanje četiri faze. Dve od njih, strateška analiza i generisanje ideja, ulaze u treću, izbor strategije. Ove tri afze čine dizajn strategije. Četvrta je sprovođenje strategije. Naravno, u svemu tome postoje povratne sprege.

Strah generalnog direktora Pola izvire iz njegovog uskog pogleda na proces strategije. On to uglavnom vidi kao „selekciju“. Dakle, ako ste u tom čamcu razmislite ponovo. Participativna strategija ne uklanja moć odabira donosiocima odluka; to im jednostavno daje bogatije polje opcija, posebno u fazi generisanja ideja.

Dakle, prvi korak, zacrtajte svoj strateški proces i odredite gde vam nedostaju inovacije i ideje. Ovde učešće može biti najkorisnije.

Navedite svoju slabost

Izrada strategije je zajednički proces otkrivanja. U onome o čemu ne znate mnogo ćete verovatno pronaći najbolje odgovore.

Razmotrite slučaj Rejčel, izvršnog direktora preduzeća u državnom vlasništvu koje vodi državnu lutriju. Nije bila sigurna kojim putem da ide pa je sastavila svoj novi odbor da identifikuje promene i trendove u industriji i da istraži strateške opcije. Ali ona je takođe uključila izvršni tim i druge članove osoblja u sesiju od 26 učesnika. Nazvana je „sesija blues skies“.

Umesto da se pretvara da sve zna, Rejčel je aktivno tražila ideje koje bi mogle da se unesu u proces strategije njene organizacije. Da li je izgledala kao da ne zna šta radi? Naprotiv – Rejčelin inkluzivni i participativni proces pokazao je vođstvo i podstakao proces planiranja.

Planiranje za obradu

Kada prihvatite da se strategija odnosi na otkrivanje, sledeći korak je da prihvatite složenost i obim ideja. Kreiranje strategije ne treba posmatrati kao ponovljiv, kontrolisan poslovni proces, već pre kao vežbu u inovacijama. Dobar primer je Megan, generalni direktor regionalnog gradskog veća, koja je odustajanje od kontrole videla kao priliku za novo razmišljanje. Ona i njen tim su izrađivali strateške dokumente koji su uglavnom bili fokusirani na ispunjavanje zahteva vlade. Bile su to dosadne vežbe za otkucavanje kutija kojima je nedostajalo inovacije i ubeđenja.

Da bi to promenila, Megan je krenula sa uključivanjem zajednice u stvaranje opcija za strateški plan veća. Ona je osmislila pametan tabelu sa ključnim zainteresovanim stranama saveta na levoj strani i metodom angažovanja na vrhu.

Metode su uključivale onlajn angažovanje, samite, forume, posebne sastanke i ankete. Jedan je bio „proces deliberativnog angažovanja“, u kojem je 50 stanovnika – nasumično odabranih da predstavljaju različitost širom regiona – učestvovalo u panelu zajednice kako bi pomogli u definisanju buduće vizije saveta.

Svaki je bio prilagođen tipu zainteresovanih strana, na primer, lokalni biznis ili stariji građani, i svaki je uključivao plan za obradu i kategorizaciju ideja generisanih kroz taj angažman. Tim za evaluaciju je angažovan da kodira i kategoriše odgovore, uporedi statističke podatke i predstavi rezime ideja sa najvećom privlačnošću izvršnoj vlasti i odbornicima.

Kako Megan izveštava: „Nikada se nećemo vratiti na stare puteve. Novi, participativni pristup nam je dao poverenje da pružamo ono što naši građani žele kao izvršni tim. A razumevanje zajednice za naš strateški plan dovelo je do lakšeg izvršenja.“

. . .

Dizajn vaše strategije i okruženje za izvršavanje promenilo se sa dolaskom digitalnog doba. Ljudi su navikli da formiraju i izražavaju mišljenje o svemu – i vaš posao nije izuzetak. Ali ovo je dobra stvar: strateški uvid u tržište postao je ogroman resurs koji čeka da ga iskoristite. Prihvatanjem nove realnosti možete prikupiti ideje od šire grupe zaposlenih zajedno sa ključnim zainteresovanim stranama izvan organizacije kao što su klijenti, dobavljači i zajednica. Neće uvek biti lako – još uvek smo u ranoj fazi da ovo ispravimo – ali držati korak sa eksplozijom informacija i povećanom složenošću koju ona donosi, strateški je izazov našeg vremena.

Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.

Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.

Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.

Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.

Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.

1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?

Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.

Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.

Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.

Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.

Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.

1. Šta je ono što naše poslovanje čini posebnim?

Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?

Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?

Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.

2. Koliko je posebna stvar koja čini naše poslovanje posebnim?

Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.

Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.

Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.

Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.

Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!

3. Koliko daleko smo spremni ići da jedna stvar bude zaista posebna?

Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.

Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.

Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.

Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.

Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.

Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.

U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?

Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).

Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?

Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.

Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.

Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.

Autonomija je obeležje inovativne kulture. Sposobnost da sami donosite odluke povećava motivaciju, što zauzvrat doprinosi višim nivoima učinka i blagostanja. Takođe daje liderima više vremena da se fokusiraju na najznačajnije i složene odluke i istraže nove izvore stvaranja vrednosti. Stvaranje veće autonomije uključuje prebacivanje moći sa vrha i centra organizacije na liniju fronta osnaživanjem ljudi da donose odluke.

Možda izgleda jednostavno. U praksi, to je teško izvući. To je velika promena za rukovodioce koji su „odrasli“ u tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, u kojima autoritet donošenja odluka čvrsto drži nekolicina odabranih, a mnoge odluke ostaju neizrečene.

Kao rezultat toga, zaposleni nisu navikli da donose odluke. A kada su ovlašćeni da preuzmu veću odgovornost u donošenju odluka, često im ostaje da sami to shvate bez jasnih smernica ili podrške. Čak se i najsposobniji i najentuzijastičniji zaposleni pitaju da li rade pravu stvar. Ovo može izgledati rizično, posebno kada vide da su neki od njihovih saradnika otpušteni; brinu o posledicama ako stvari krenu naopako.

Ovaj jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa samopouzdanjem) je ono što ja nazivam „deficit odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka.

Evo pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj nedostatak odluka.

Pripremite se da osnažite druge

Osnaživanje je termin menadžmenta koji dosledno ne ispunjava svoje obećanje, velikim delom zato što je rukovodiocima teško da se odreknu kontrole. Oni svoju ulogu i status vide kao usko povezane sa njihovim autoritetom za donošenje odluka. Delegiranje odgovornosti se smatra smanjenjem njihove moći. Iako mogu izgledati samouvereno i samopouzdano, u sebi se mogu osećati nesigurno i nemaju dovoljno poverenja u druge.

Pripremite se da delegirate odluke tako što ćete:

• Razmišljanje o tome šta vas je sprečavalo da osnažite ljude u prošlosti. Da li je to bio neuspeh kada ste pokušali? Šta ste mogli da uradite drugačije da to bude uspeh? Kako ste se osećali kada ste delegirali i šta možete naučiti od njih? Šta će biti potrebno da se napravi prvi korak?
• Planiranje postepene tranzicije odgovornosti, počevši od davanja niskorizičnih odluka sposobnim ljudima. Ovo pomaže da izgradite poverenje u sebe i druge pre nego što širite odgovornost.
• Smatrati da je to prilika da povećate kvalitet svog donošenja odluka i istražite druge aspekte svoje uloge, kao što su inovacije i rast, dok se oslobađate nekih od svojih menadžerskih odgovornosti.
• Podsećate se zašto ovo radite — šta bi trebalo da bude da se ljudima pruži prilika da razviju i iskoriste svoj (često bolji) uvid u proizvod, uslugu ili tržište o kome je reč.

Jedan od mojih klijenata, Džon,* morao je da preispita svoj stil rukovođenja pre nego što je bio spreman da preduzme ove korake. Vodio je strogo vođenu poslovnu jedinicu u kojoj je obavljao sve pozive. Ali njegov stil upravljanja - hranjen njegovom osnovnom nesigurnošću u vezi sa tim da li je dovoljno dobar - ometao je sposobnost tima da inovira i ispuni svoje ambiciozne ciljeve rasta. Radeći sa jednim od svojih direktnih izveštaja, identifikovao je zaposlene kojima je mogao najviše da veruje u nekim svojim odlukama, što je označilo početak njegovog puta osnaživanja.

Razviti skup principa odlučivanja

Vaša uloga kao vođe je da ohrabrite svoje ljude da razmišljaju svojom glavom - a ne da donosite pravila za njih. Podstaknite ih da prilikom donošenja odluka uzmu u obzir ono što je u najboljem interesu kupaca i organizacije. Postavite granice za prinos i rizik. Istaknite potencijalna ponašanja koja mogu poremetiti ispravno donošenje odluka (na primer, umor, miopija ili preterano samopouzdanje). Insistirajte na transparentnosti kako bi mogli da saopšte ne samo odluku, već i obrazloženje, po potrebi.

Ovi principi određuju pitanja na koja svaki donosilac odluka može da odgovori dok se priprema za donošenje odluke:

• Odluka: Utvrditi problem koji treba da se reši i odluku koju treba doneti.
• Materijalnost: Zašto je to važno?
• Vremenski okvir: do kada je potrebna odluka?
• Alternative: Koje su druge opcije? Možete li se ispitati iz drugačije perspektive?
• Dokazi: Šta znate iz direktnog iskustva i uvida iz analitike?
• Verovanja: U šta treba da verujete ili pretpostavite?
• Predrasude: Kako ste ublažili potencijalne pristrasnosti, kao što su pristrasnost potvrde ili preterano samopouzdanje?
• Kriterijumi: Kako ćete oceniti odluku?
• Zainteresovane strane: Ko treba da bude uključen u donošenje odluke?
• Rasuđivanje: Šta ste odlučili?
• Komunikacija: Kako ćete rezimirati i saopštiti odluku?
• Pregled: Koje lekcije vas ova odluka može naučiti o budućim?

Pojasnite uloge u donošenju odluka

Neophodno je razjasniti uloge, prava i odgovornost odlučivanja. Ovo počinje na vrhu. Zapišite odluke za koje ste odgovorni, pojedinačno i kolektivno. Razmislite da li ste vi najbolja osoba za donošenje ovih odluka, a imajte na umu da i dalje imate sveukupnu odgovornost – delegiranje ne treba mešati sa nepoštovanjem dužnosti.

Da li ćete delegirati odluku ili ne zavisi od vaše uloge, vaših (i tuđih) sposobnosti, materijalnosti odluke i očekivanja drugih. Što je odluka složenija i osetljivija, veća je verovatnoća da ćete zadržati ulogu donošenja odluka. Na primer, jedan od mojih klijenata, Keith Underwood, izvršni direktor i finansijski direktor The Guardian-a, rekao je da neće delegirati kada „odluka uključuje sofisticiran pogled na kontekst u kojem organizacija posluje, ima duboke implikacije na poslovanje i kada zainteresovane strane [npr. zaposleni, investitori] očekuju da imam potpuno vlasništvo nad odlukom." Kelli Devine, predsednica Mastercard UK i Irske, rekla mi je: „Jedini put kada zaista osećam da je teško delegirati je kada je odluka u situaciji pod velikim pritiskom, spornoj ili posledičnoj, a ja jednostavno ne želim da neko drugi ili moj tim taj teret nosi sam."

Identifikujte kome možete dati veću odgovornost za donošenje odluka, na osnovu njihovih sposobnosti i oblasti odgovornosti, i definišite obim onoga o čemu oni mogu da donose odluke. Vremenom ih ohrabrite da svoju odgovornost spuste naniže kada oboje budete sigurni da novi sistem funkcioniše.

Na primer, finansijski direktor i predsednik odeljenja mogu doneti ključne odluke u velikim komercijalnim pregovorima, konsultujući stručnjake za pravne poslove ili nabavke po potrebi. Zatim, vođa poslovne jedinice ili menadžer proizvoda može doneti odluke o cenama ili resursima za određene proizvode. Slično tome, osoba koja direktno radi sa kupcima može odlučiti kako najbolje odgovoriti na pritužbe kupaca.

Pokažite svoje verovanje u ljude

Svako donosi odluke svakog dana na poslu, svesni toga ili ne. Ovo uključuje kako da se predstavite, kako da reagujete na situacije i gde da usmerite svoju pažnju. Donošenje odluka koje imaju veći uticaj na vaš tim, kao što su raspoređivanje resursa, cene i distribucija, može izazvati niz emocija — od anksioznosti do uzbuđenja.

Pokazujući svom zaposlenom da verujete u njih dok napreduju, gradite samopouzdanje i poverenje u njihove sposobnosti. To možete učiniti tako što ćete reći:

Želim da preuzmete više odgovornosti za donošenje […] odluka s obzirom da poznajete [proizvod/uslugu/tržište/problem] bolje od bilo koga. Shvatam da je ovo korak napred za tebe i da bi se mogao osećati zastrašujuće. Ali ja potpuno verujem u tebe. Već su uspešno preuzimao nove odgovornosti i siguran sam da to možeš ponovo. Biću tu da ti pomognem kada ti zatrebam.

Jedan od mojih klijenata, Kevin Aussef, globalni COO u CBRE, kompaniji za komercijalne nekretnine, naziva ovaj proces „podešavanjem osobe za pobedu“. Ovo podrazumeva:

• Pronalaženje da li su sposobni da preuzmu odgovornost — kroz svoju posvećenost, način razmišljanja o rastu, integritet i hrabrost kada stvari ne idu kako je planirano.
• Podsticanje da iznova razmisle o tome kako najbolje doneti odluku u svojoj nadležnosti. Na primer, koja tehnologija i alati bi mogli da poboljšaju kvalitet uvida na koje se oslanjaju i potencijalno donose neke odluke?
• Otvoreno dele informacije i uvid po potrebi kako bi razumeli punu sliku i važnost odluke. Ovo uključuje širi kontekst (npr. razvoj kupaca, konkurenata i zainteresovanih strana) i njihov doprinos ovih odluka strategiji.
• Biti na raspolaganju za konsultacije. Izbegavajte iskušenje da uđete i odlučite kada smatrate da ne ide onako kako želite, osim ako ne postoji značajan rizik za posao.
• Dajte im svoju podršku čak i ako ishod nije onakav kakav ste očekivali. Povremeno dozvolite ljudima da ne uspeju i da iskuse negativne posledice svojih odluka, što će im pomoći da nauče šta treba da urade bolje sledeći put.
• Nagrađivanje i javno priznanje uspeha — i napor — da podstakne druge članove tima da traže slične mogućnosti.

Stvorite prilike za učenje

Jasnoća i vera idu daleko. Ali još uvek može postojati neke praznine u sposobnosti donošenja odluka i prosuđivanja. Možete ih rešiti koristeći četiri mogućnosti učenja.

Prvo, podučite ljude dok se pripremaju za donošenje odluka. Ohrabrite ih da asimiliraju informacije od kolega, trećih strana i tehnologije, pažljivo ih analiziraju, pažljivo slušaju i pažljivo prosuđuju.

Ohrabrite ih da razmisle o odlukama, posebno kada ishodi nisu bili onakvi kakvi su planirani. Postavite pitanja kao što su: Šta nismo uzeli u obzir? Koje faktore smo potcenili? Koja je perspektiva mogla da pomogne? Koga smo trebali uključiti? Šta bismo bolje uradili sledeći put?

Drugo, otvorite proces donošenja odluka — na primer, pozivajući ljude na kritične sastanke kao priliku da posmatraju, ili čak koriste mehanizme glasanja. Jedan od mojih klijenata rutinski poziva ljude koji su najbliži klijentima na sastanke ne samo da posmatraju, već i da daju svoj uvid.

Treće, strukturirajte sastanke oko odluka kako biste povećali njihov značaj i dali ljudima priliku da doprinesu odlukama. U dnevnom redu izložite odluke koje treba doneti. Na primer, možete napisati ovo u dnevnom redu: „Svrha sastanka je da donesemo sledeće odluke. Da bismo to uradili, moramo da razmotrimo sledeća pitanja.” Otvorite sastanak podsećanjem zašto su odluke važne i pozivom da svi kažu svoje mišljenje. Tokom diskusije ohrabrite učesnike da dele različite perspektive i izazivaju jedni druge. Na kraju rezimirajte odluke i navedite osobe koje su odgovorne za njihovo sprovođenje. Ovo će pomoći ljudima da uvežbaju svoje veštine donošenja odluka i pripremiće ih za donošenje složenijih odluka.

Četvrto, jasno saopštavajte važne, kritične odluke – kao što su otpuštanja, pokretanje novih inicijativa i velika ulaganja – kako bi ljudi mogli da saznaju kako su donete odluke. Ispitivanje koje proizilazi iz ove transparentnosti moglo bi čak i da poboljša kvalitet donošenja odluka.

. . .

Veće osnaživanje je hvale vredan poduhvat koji često ne ispunjava svoje obećanje. Prečesto se ne posvećuje dovoljno pažnje uslovima koji omogućavaju donosiocima odluka da se približe. Ovih pet strategija će vam pomoći da napravite dividendu odluka u vašoj organizaciji u vidu većeg angažovanja, produktivnosti i rasta.

Šah se može igrati različitim brzinama, i kada vrhunski igrači posmatraju jedan potez izolovano, bez konteksta, teško im je da procene da li je taj potez pametan ili loš. Slično tome, u poslovanju je teško oceniti odluke menadžera i investitora, jer se one često sprovode u različitim vremenskim okvirima.

Neki investitori donose odluke u ekstremno kratkom roku, dok drugi planiraju na neograničen vremenski period. Vrste menadžerskih odluka koje su pametne za jednu grupu akcionara mogu biti potpuno pogrešne za drugu.

Šahovska dilema: Genijalnost ili greška?

Nedavno sam sa svojim bratom, velikim ljubiteljem šaha, gledao video-snimke u kojima iskusni velemajstori analiziraju poteze iz igre između dva „misteriozna“ igrača (čiji identitet im nije otkriven). Na osnovu prikazanih poteza, velemajstori su morali da odgovore na pitanje: Koji je rejting igrača?

Šah je igra veštine i strategije, gde nema mesta slučajnosti i sreći. Zato su velemajstori, koji su proučili hiljade partija, vešti u procenjivanju protivnika – dovoljno je da vide nekoliko poteza kako bi odredili nečiji šahovski rejting.

Međutim, u jednom od videa desilo se nešto iznenađujuće. Majstori su zastali kod jednog poteza i primetili: "Ovo je ili briljantan potez koji je smislio genije, ili slučajna greška nesposobnog igrača!"

Njihova poenta bila je da potez može odražavati izuzetnu veštinu, ako je deo promišljene strategije koja iskorišćava prednost. Ali isti potez može biti potpuno pogrešan, ako je napravljen bez plana i daljeg razmišljanja o sledećim potezima. Čak ni iskusni šahovski majstori ponekad ne mogu odmah da prepoznaju razliku bez praćenja daljeg toka igre.

Ako je to slučaj u šahu, igri sa jasnim pravilima i determinističkim strategijama, kako onda možemo pouzdano oceniti poslovne odluke, u svetu koji je mnogo nepredvidiviji i haotičniji?

Kako oceniti poslovne poteze?

U poslovnom svetu, „velemajstori“ su često članovi upravnih odbora, investitori, regruteri i analitičari. Oni ocenjuju menadžere i njihove odluke na osnovu poslovnih poteza koje donose. Međutim, kao i u šahu, potezi koji se nekima čine briljantnim, drugima mogu izgledati kao potpune greške.

Evo nekoliko primera:

Stiv Džobs je bio otpušten iz Apple-a jer je upravni odbor procenio da su njegove liderske sposobnosti neefikasne. Apple je gotovo bankrotirao u godinama koje su usledile. Kada se Džobs vratio, izgradio je kompaniju iznova, i to koristeći iste strategije zbog kojih je prvobitno bio otpušten.

Visoki rukovodioci sa Volstrita dobijali su rekordne bonuse pre 2007. godine zbog kreativnih finansijskih instrumenata zasnovanih na hipotekama. Samo nekoliko meseci kasnije, upravo te strategije su gotovo uništile američki finansijski sistem, izazivajući globalnu ekonomsku krizu.

Voren Bafet je 1999-2000. godine smatran „zastarelim investitorom“ jer nije ulagao u tehnološke kompanije. Kada je dot-kom balon pukao, Bafet je ponovo proglašen genijem, ne zato što je promenio strategiju, već zato što su tehnološke firme propale, dok je njegov konzistentan pristup vrednosnim investicijama ostao stabilan.

Elon Mask je često označen i kao genije i kao budala – čak i isti poslovni potez može istovremeno izazvati pohvale i kritike, zavisno od toga ko ga ocenjuje i u kom trenutku.

Ovi primeri pokazuju da poslovni genije danas može biti poslovni promašaj sutra – i obrnuto. To ne bi trebalo da nas previše iznenadi, iz dva razloga:

1. Liderstvo u biznisu je situaciono. Ono što funkcioniše u jednom kontekstu, ne mora raditi u drugom.
2. Menadžeri mogu kontrolisati samo odluke koje donose, ne i ishode tih odluka. Ishodi su često podložni sreći, promenama tržišta i nepredvidivim faktorima.

Zbog toga je razlikovanje veštine od puke sreće izuzetno teško.

Šah i poslovne strategije: Različite igre, različite veštine

Šah ima jedan krajnji cilj – matirati protivnika. Međutim, postoje različiti tipovi šahovskih partija: Blic šah traje samo nekoliko minuta i zahteva intuiciju, refleks i brzinu. Rapid šah traje do sat vremena i kombinuje brzinu sa analizom. Klasičan šah traje satima ili danima i oslanja se na strpljenje, disciplinu i dugoročnu strategiju.

Veštine potrebne za uspeh nisu iste u svakom formatu. Tako i u poslovanju – svi menadžeri imaju isti cilj: povećati vrednost za akcionare tako što će generisati povraćaj na kapital koji premašuje troškove ulaganja.

Ali pitanje je: Ko su akcionari? Kakav je njihov vremenski horizont?

Neki igraju "brzi biznis", fokusirajući se na kratkoročne dobitke i agresivne strategije. Drugi igraju "dugoročnu igru", ulažući u stabilan i postepen rast.

Ako se dva investitora igraju različite igre, isti poslovni potez može za jednog biti briljantna strategija, dok za drugog može biti ogromna greška.

Različite igre u poslovanju

Moje iskustvo u svetu investiranja ukazuje na to da je poslovni kontekst ključan za procenu odluka. Razmotrimo sledeće:

Hedge fondovi usmereni na trgovanje obično ne mare za to šta će se dogoditi za pet ili deset godina. Njihova strategija se uglavnom zasniva na kratkoročnim opkladama, tražeći kompanije koje mogu iznenaditi tržište objavom rezultata koji su značajno drugačiji od očekivanja.

Fondovi privatnog kapitala (private equity) oslanjaju se na višegodišnje poslovne planove, posebno one sa projekcijama novčanog toka koje omogućavaju otplatu dugova i povrat kapitala investitorima. Cilj je da se maksimalno poveća povrat na kapital korišćenjem finansijske poluge i da se pravovremeno izađe iz investicije, obično u roku od desetak godina. Šta se dešava posle toga, za njih je manje važno.

Fondovi rizičnog kapitala (venture capital) traže disruptivne biznise koji igraju na sve ili ništa, bez previše straha od neuspeha. Gubici su prihvatljivi, jer nekoliko uspešnih inicijalnih javnih ponuda (IPO) može nadoknaditi desetine neuspelih ulaganja.

"Trajni" kapital – poput kapitala iz fondacija, porodičnih investicionih kancelarija ili kompanija poput Berkshire Hathaway – prioritet daje zaštiti osnovnog kapitala. Oni ne mogu sebi priuštiti gubitke. Pod ovim uslovima, spremni su da strpljivo čekaju koliko god je potrebno da investicija donese vrednost. Kako Voren Bafet kaže za Berkshire: "Naš omiljeni vremenski period za držanje investicija je zauvek."

U zavisnosti od konteksta, svi gore navedeni entiteti mogu biti akcionari od kojih poslovni lideri zavise ili kojima odluče da stvaraju vrednost. Ali svaki od njih igra potpuno različitu igru, sa različitim vremenskim okvirima, kriterijumima uspeha i načinima donošenja odluka.

Potez koji je genijalan za jednog akcionara može biti potpuno pogrešan za drugog – i obrnuto.

Međutim, ova suptilnost se često zaboravlja, posebno u današnjem vremenu brzih presuda. Poslovne odluke su pod konstantnim nadzorom javnosti, što može stvoriti ogroman pritisak na menadžere. Ovaj pritisak može ih navesti na greške – zaboravljanje ili zanemarivanje onoga što je zaista važno za njihove najvažnije akcionare. U takvom scenariju, mogu ne samo uništiti vrednost za investitore već i ugroziti sopstvenu reputaciju, građenu godinama.

S obzirom na ove faktore, možda bi poslovni lideri i oni koji procenjuju njihove sposobnosti mogli da nauče nešto od šahovskih velemajstora.

Tri lekcije iz šaha za poslovni svet

1. Znajte koju igru igrate

Igranje blic šaha, gde se potezi prave u sekundama, nije isto što i igranje klasičnog šaha, koji traje satima ili danima.

Isto tako, stvaranje vrednosti za kratkoročne investitore (npr. dnevne trejdere) nije isto što i stvaranje vrednosti za dugoročne akcionare. Zbrka u vezi sa ovim razlikama gotovo sigurno vodi lošim ishodima.

Takođe, pokušaj igranja više igara istovremeno može biti opasan. Sve vrste poslovnih strategija mogu imati smisla u različitim kontekstima, ali svaka od njih zahteva različite veštine, vremenske okvire i merila uspeha.

Ukratko: fokus i prilagođenost kontekstu su presudni.

2. Znajte koje glasove treba da slušate

Bez obzira na to koliko mislimo da smo inteligentni, disciplinovani i otporni, uvek smo pod uticajem spoljašnjih mišljenja. Čitave industrije poput marketinga i odnosa s javnošću zasnivaju se na ovoj činjenici.

U šahu, sa njegovom rastućom popularnošću, milioni ljudi prate partije i komentarišu poteze igrača (npr. na YouTube-u ili u prenosima uživo). Međutim, velemajstori znaju da ne obraćaju pažnju na mišljenja onih koji im ne mogu pomoći da poboljšaju svoju igru.

U poslovanju je buka još intenzivnija. Imamo: Vorena Bafeta koji kroz godišnja pisma akcionarima propoveda strpljenje, disciplinu i dugoročno poverenje. Ilona Maska koji svakodnevno objavljuje provokativne izjave na društvenim mrežama. Sve između: TV analitičare, konsultante, finansijske izveštaje, LinkedIn postove, forume poput Reddita, čak i generativnu veštačku inteligenciju.

Pa, koga treba slušati?

Odgovor zavisi od igre koju igrate. Ključ je u ignorisanju nebitne buke u kontekstu vaše poslovne strategije.

Mnogi mislioci, poput Rumija, Vilijama Džejmsa i Nasima Nikolasa Taleba, istakli su važnost mudrog biranja šta ignorišemo.

3. Znajte kada ne znate

Vratimo se na šahovski video sa početka priče: još jedna fascinantna stvar koju sam primetio bila je spremnost poznatih velemajstora da javno priznaju "Ne znam" u određenim situacijama.

U poslovnom svetu, snaga, samopouzdanje i odlučnost često se smatraju ključnim osobinama lidera. S pravom.

Ali priznati da ne znate nešto važno ne znači slabost – već mudrost i promišljenost.

Tek kada priznamo da ne znamo nešto ključno, možemo sebi postaviti korisna pitanja:

Ako zaista još ne možemo da znamo, šta bi trebalo da uradimo?

Koje dodatne informacije su nam potrebne pre nego što donesemo odluku?

Ovakav način razmišljanja mnogo je korisniji od lažnog samopouzdanja, koje može dovesti do nepotrebnih, lako izbegnutih grešaka.

U poslovanju, kao i u šahu, postoje genijalni potezi i ogromne greške.

Međutim, nijedna odluka ne može se oceniti izolovano, bez razmatranja šireg konteksta i dugoročnih posledica. Nažalost, današnje poslovno okruženje često ne ostavlja prostor za takve nijanse – etikete "genije" ili "budala" lepe se prebrzo, samo da bi vreme pokazalo koliko su bile pogrešne.

Kako bismo smanjili ovakve greške u proceni, možda bi mudrost šahovskih velemajstora mogla pomoći poslovnim liderima, posebno onima koji se bave veoma izazovnim zadatkom procene menadžerskih sposobnosti.

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Autor predstavlja pet akcija koje će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući zainteresovanim stranama da daju sadržajniji i značajniji doprinos strategiji.

Većina ljudi ne može da se seti strategije organizacije za koju rade. Čak se i rukovodioci i menadžeri odgovorni za strategijsku borbu bore, a jedna studija navodi da samo 28% njih može da navede tri strateška prioriteta.

Nije iznenađujuće. Mnoge organizacije nemaju strategiju. Nekolicini kojima je teško da efikasno komuniciraju, jer to zahteva angažovanje sa širokim spektrom zainteresovanih strana u različitim situacijama. Smatraju da je lakše i manje rizično da izdaju izjave uzvišene svrhe, opisuju velike ciljeve, pokreću inicijative ili umesto toga objavljuju fiksne planove.

Strategija komunikacije jasno povećava šanse organizacije da „pobedi“ pomažući ljudima da odluče gde da usmere svoju pažnju, energiju, resurse i sposobnosti. Nejasna komunikacija rezultira gubitkom napora zbog neusklađenosti i konfuzije, što dovodi do inercije.

Ako se upustite u komunikaciju o strategiji vaše organizacije, evo pet načina da to učinite jasno.

Komunicirajte sveobuhvatno

Komunikacija se ponekad fokusira na jedan aspekt strategije na štetu drugih. Na primer, izlažu kako da pobede konkurenciju, ali zaboravljaju da se pozabave kako najbolje uslužiti kupce. Ili opisuju uzbudljivu viziju, ali izostavljaju važne detalje o tome kako će je organizacija ostvariti. Oni ocrtavaju trendove, dinamiku i poremećaje, ali ne uspevaju da jasno artikulišu izbore koje su doneli da ih reše.

Isto važi i za publiku. Rukovodioci daju prioritet komunikaciji sa zaposlenima i investitorima, a zatim zaboravljaju da se angažuju sa širim zainteresovanim stranama, kao što su regulatori ili grupe u zajednici, sve dok ne postave pitanja ili primedbe.

Da bi se izborila sa ovim uskim fokusom, šef osoblja sa kojim sam radio razvio je centralni repozitorij odgovora na često postavljana pitanja o strategiji njene kompanije i istakao najvažnije za svaku grupu zainteresovanih strana. Ovo ju je bolje pripremilo da prilagodi poruku publici, što je povećalo efikasnost komunikacije. Takođe je pozvala kolege da daju svoj doprinos. To je poboljšalo ne samo kvalitet odgovora, već i konzistentnost poruka širom organizacije, jer su ti saradnici osećali veći osećaj vlasništva.

Da biste sveobuhvatno komunicirali strategiju:

• Vizuelizujte svoju ambiciju. Da biste stvorili intrigu, pokrenuli maštu i izgradili uzbuđenje u budućnosti, usmerite pažnju na prilike i mogućnosti koje su pred vama. („U najboljem slučaju postaćemo...“)
• Opišite doprinos koji želite da date. Artikulišite uticaj strategije na kupce, šire zainteresovane strane (npr. građane) i sisteme (npr. životnu sredinu). („Daćemo značajan doprinos našim akcionarima i društvu u kojem poslujemo…“)
• Izazovite status kuo. Ohrabrite ljude da vide zasluge u pokušaju novog puta, prevazilaženju lične i organizacione inercije. („Ne služimo našim klijentima najbolje što možemo jer…“)
• Uliti veru u organizaciju. Signalizirajte povjerenje u sposobnost organizacije da stigne tamo, a istovremeno priznajte da će biti nekih promena. („Pokazali smo za šta smo sposobni i ranije kada smo primenili pravi način razmišljanja...“)
• Fokusirajte pažnju na ono što je važno. Dajte ljudima priliku da donesu odluke koje su najsposobniji da donesu o tome gde da usredsrede svoje vreme u skladu sa strategijom - proces koji autor Rodžer Martin naziva „davanjem strateškog izbora“. („U mom poslovnom području, odlučili smo da se fokusiramo na pružanje usluga [k] kupaca u [ovim geografskim područjima] jer [i] i pobedićemo tako što ćemo biti najbolji u [z]. Sledeći izbor je kako i gde da …”)
• Navedite šta će se promeniti. Ohrabrite ljude da počnu da menjaju način na koji rade. („Da bismo ostvarili strategiju, moraćemo da investiramo u ove sposobnosti, rasporedimo resurse u novim oblastima i promenimo način na koji radimo.“)
• Postavite metriku. Razjasnite ponašanja, aktivnosti i ishode koji su centralni za strategiju i dodelite im metrike. („Mi ćemo meriti naš uspeh u realizaciji ove strategije prema sledećim pokazateljima na organizacionom i individualnom nivou.“)
• Objasnite razmišljanje, logiku i dokaze koji podržavaju izbore. Izgradite kredibilitet i poverenje u ambicije, izbore i investicije. („Ova strategija je zasnovana na nizu važnih podataka i pretpostavki.“)
• Opišite proces. Ulijte poverenje u način na koji ste razvili strategiju. („Mi smo razvili ovu strategiju u otvorenom dijalogu tokom celog procesa, pozivajući na ideje i sugestije.”)

U većini slučajeva nije neophodno da se ovo uradi u jednom potezu. Trik je u tome da se kombinuje prava poruka sa publikom koristeći najefikasniji medij, pažljivo slušajući odgovore i doprinose i usavršavajući komunikaciju (ako ne i aspekte strategije) prema potrebi; to svakako nije fiksna konstrukcija.

Neka bude lično

Komunikacije često oslikavaju korporativnu sliku sveta koja zapravo ne prenosi ono što se očekuje od publike - ili kako im to koristi.

Stiv, izvršni direktor sa kojim sam došao da radim, otišao je sa scene osećajući se odlično nakon što je svom timu predstavio novu strategiju. Probe koje je radio su se isplatile. Shvatio je sve važne tačke i efikasno uključio lične anegdote i humor. Ili je bar tako mislio.

Dok su sa mnom delili svoje reakcije, video sam da su članovi publike manje ubeđeni: „To je bio nastup“, „Jasno je kako izgleda budućnost. Ali nemam pojma šta to znači za mene. Šta da promenim? Kako ću se promeniti?“, „Kako će ova strategija pomoći mojoj karijeri?“, „Drugi članovi izvršnog odbora su klimali glavom, ali da li su oni zaista uključeni?“

Preduzmite sledeće radnje da biste izbegli ovaj scenario:

• Pokažite da sami sprovodite strategiju kroz izbore koje donosite. Dajte prioritet trošenju vremena, pažnje i energije na aktivnosti koje najbolje omogućavaju strategiju. Razgovarajte o područjima konfuzije ili neslaganja u svom timu kako biste izgradili usklađenost i posvećenost. Razmislite o tome koliko su Vaše odluke i reči u skladu sa strategijom.
• Opišite nove aktivnosti, sposobnosti i ponašanja koja omogućavaju strategiju i uspostavite pilote za početak njihovog sprovođenja.
• Pozabavite se nostalgijom, strahovima ili trzavicama koje mogu da sputavaju ljude, kao što je: „Probali smo ovo ranije i nije uspelo, pa šta je ovog puta drugačije?“ ili „Kako možemo da poboljšamo našu brzinu na tržištu kada moramo da prolazimo kroz toliku birokratiju?“
• Pomozite ljudima da unaprede veštine — na primer, kroz programe obuke (koji bi trebalo da uključuju podučavanje ljudi o strategiji, a ne samo njihovim funkcionalnim veštinama), podučavanje ili mentorstvo.

Uskladite poruku sa trenutkom

Strategija komunikacije često uključuje dugačke, bombastične prezentacije slajdova ili kratke, blage izjave na mreži. Sami po sebi, oni retko stvaraju uzbuđenje, angažovanje, zalaganje ili opoziv koji su potrebni da bi se došlo do promene.

Umesto toga, dizajnirajte svoju komunikaciju kao niz zanimljivih i dinamičnih vežbi — sa naglaskom na kratkosti i jasnoći. Ovo zahteva sledeće korake:

• Nacrtajte kritične trenutke ili trenutke koji se mogu „utisnuti“ — uključujući ljude koji su uključeni — u kojima želite da komunicirate strategiju. Ovo može biti intervju sa regrutom, predstavljanje investitorima, sastanak odbora, prezentacija u gradskoj skupštini, okupljanje tima ili procena učinka.
• Odlučite koje poruke želite da naglasite. Ako ste sa potencijalnom partnerskom organizacijom, možda ćete želeti da se usredsredite na ambiciju i prilike koje su pred Vama, dok sa grupom menadžera želite da artikulišete izbore i promene koje ste napravili i da ih ohrabrite da naprave svoje .
• Izaberite alat ili sredstvo koje najbolje odgovara ljudima, trenutku i poruci. Za razgovor sa jednim licem, možete koristiti dvominutni (ili čak kraći) govor o liftu ili anegdotu o prednosti organizacije. U okruženju veće grupe, vizuelizacija koja opisuje elemente strategije, ili priča koja ilustruje kako će organizacija prevazići izazove sa kojima se suočava, dobro funkcioniše. U e-poruci možete koristiti sažetak strategije od jednog pasusa, zajedno sa nekim odgovorima na često postavljana pitanja i ličnim razmišljanjem o tome šta to znači za vas.

Kao primer onlajn komunikacije, telekomunikaciona kompanija BT koristi jedan vizuelni prikaz na svojoj veb stranici da poveže svrhu, ambiciju, vrednosti i strategiju. BP (British Petroleum) je izneo svoj strateški narativ u dobro napisanom saopštenju za štampu, dok je proizvođač automobila Renault predstavio svoj plan „Renaulation“ u veoma vizuelnoj, sadržajno bogatoj prezentaciji.

Osnažite ljude kroz transparentnost

Odgovornost za komuniciranje strategije je često ograničena na nekolicinu odabranih, na osnovu dva pogrešna uverenja: Samo vrhunski tim ima odgovornost za strategiju, a strategija je previše složena da bi drugi mogli da komuniciraju. Informacije su takođe ograničene na osnovu dva druga pogrešna uverenja: Previše detalja će odvući pažnju ljudi i konkurenti će dobiti prednost ako znaju više o strategiji.

Ovaj pristup ograničava mogućnost zaposlenima, partnerima, dobavljačima i drugim zainteresovanim stranama da daju doprinos, zagovaraju i isporučuju strategiju. Žele da čuju ljude sa kojima blisko sarađuju — ne samo vrhunski tim — i da razumeju punu sliku.

Jedan finansijski direktor sa kojim sam radio je istakao da na pozivima i na sastancima objasni kako je ono što su ona i njen tim radili doprinelo strategiji. Takođe je ohrabrila ljude koji su uključeni u razvoj strategije da igraju istaknutu ulogu u program komunikacija i da zastupaju u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Ovo se kretalo od ljudi koji su doprineli idejama i perspektivama u skupovima do onih koji su igrali centralnu ulogu u dizajniranju strategije (uključujući predstavnike iz korporativnog razvoja, prodaje, korisničke službe, operacija i ljudskih resursa).

Pomozite ljudima da razumeju strategiju i donesu sopstvene izbore tako što ćete:

• Deljenje što je moguće većeg dela strategije, objašnjavanje kritičnih odluka, donetih pretpostavki i neizvesnosti. Obezbedite sredstva i informacije na jednom mestu kako bi ljudi mogli da izaberu ono što ih zanima.
• Opisivanje kako važne odluke omogućavaju strategiju, kao što su nova investicija, zatvaranje, restrukturiranje ili partnerstvo.
• Iskreno saopštavanje o napretku. Delite novosti o tome šta funkcioniše i šta je izazovno i pozovite ljude da daju ideje.
• Mudro zadržavanje detalja. Ograničite informacije samo ako imaju potencijal da preplave ili zbune ljude ili potkopaju komercijalne aktivnosti (npr. potencijalna akvizicija ili novi poduhvat).
• Kreiranje otvorenih kanala. Olakšajte ljudima da dele ideje, postavljaju izazove i postavljaju pitanja.

Ponavljajte, slušajte i osvežite

Nakon pokretanja strategije, život se često vraća u „normalu“ jer se ljudi vraćaju starim navikama, praksama i rutinama – posebno u mnogim velikim, tradicionalnim kompanijama. Komunikacije nestaju. Osim izgubljenog truda, to čini organizaciju manje otpornom i podložnijom poremećajima.

Strategija treba da se razvija u svetu koji je nestabilniji i neizvesniji nego ranije. Njegova komunikacija, stoga, mora biti i sistematična i fleksibilna. Ovo zahteva od Vas da:

• Nacrtajte jasne sekvence komunikacije sa različitim grupama zainteresovanih strana u različitim trenucima kako biste osigurali jasnoću i konzistentnost poruka. Istraživanja pokazuju da je potrebno oko dva meseca da se ugradi nova navika, čak i uz najbolju komunikaciju i podsticaje - tako da ovo treba da bude kontinuirani napor i da uključuje malo ponavljanja. Znaćete da ima odjeka kada zainteresovane strane počnu da koriste isti jezik i, što je najvažnije, počnu da donose sopstvene izbore o tome gde da se fokusiraju i kako da rade drugačije.
• Postavljajte pitanja da biste podstakli učešće i prevazišli prepreke. Razmislite: „Šta možemo da uradimo da ubrzamo promene?“ ili „Šta možemo da uklonimo da bismo sebi olakšali život?“ Pažljivo slušajte odgovore.
• Pratiti slabe signale promene unutar i van organizacije koje bi trebalo da promene sadržaj i prirodu komunikacije (a kamoli strategiju). Na primer, ako dođe do promene raspoloženja potrošača ili agresivne aktivnosti konkurencije, komunikacija treba da ukazuje na otpornost strategije (ili razloge za promene).
• Izvucite i istaknite priče o uspehu da biste pojačali poruke, održali interesovanje i izgradili posvećenost.

. . .

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Ovih pet opisanih akcija će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući ljudima da daju suštinski i značajniji doprinos strategiji.