Silicijumska dolina često promoviše brzo skaliranje kao najbolju strategiju za postizanje uspeha startapa. Međutim, nova istraživanja otkrivaju da rano skaliranje, posebno u prvih 12 meseci, značajno povećava rizik od neuspeha startapa, naročito za dvostrane platforme. Ključna poruka za preduzetnike: Budite oprezni s ranim skaliranjem i dajte prednost kulturi eksperimentisanja. Pristup „polako i stabilno“ skaliranju može pružiti održiviji put ka dugoročnom uspehu.

U svetu preduzetništva, gde se sve brzo odvija, uspeh se često oslanja na znanje kada iskoristiti priliku za širenje, a kada pričekati. Pitanje je: Da li je pristup „brzo i besno“ ili „polako i stabilno“ bolji za postizanje uspeha startapa?

U krugovima Silicijumske doline, mnogi zagovaraju brzo širenje poslovanja kao jednu od najefikasnijih strategija za sticanje globalne popularnosti i uspostavljanje jake pozicije na tržištu. U svojoj knjizi iz 2018. godine „Blitzscaling“, Reid Hoffman i Chris Yeh tvrde da je brzina najvažnija prednost u današnjoj ekonomiji, a kompanije poput Facebooka i Ubera pružaju uspešne primere startapa koji su se brzo širili i savladali konkurenciju kako bi dominirali tržištem.

Nažalost, ovaj pristup „brzo i besno“ takođe je doveo brojne kompanije do neuspeha. Na primer, brzi rast Groupona nije omogućio kritičku procenu dugoročne održivosti njihovih ponuda, što je na kraju rezultiralo velikim problemima. Kompanije poput Homejoya i Baroo-a zanemarile su neophodno eksperimentisanje s novim tržištima i previđale ključni proces usklađivanja svojih proizvoda sa potrebama kupaca, što je na kraju dovelo do njihovog propadanja.

Alternativni pristup je „polako i stabilno“. Iako neki tvrde da sporije kretanje omogućava konkurentima da steknu prednost, neke kompanije su postigle ogroman uspeh zahvaljujući strpljenju i strateškom tempiranju svog rasta. Na primer, PillPack, online apotekarski startap osnovan 2013. godine, a kasnije kupljen od strane Amazona 2018. godine, postigao je uspeh pažljivim eksperimentisanjem i strateškim rastom. Nakon opsežnog eksperimentisanja, uključujući učešće u akceleratoru Techstars i saradnju sa IDEO-om za dizajn proizvoda, počeli su značajno da se šire 2016. godine, zapošljavajući širom zemlje, lansirajući PharmacyOS i dostigavši prihod od 100 miliona dolara. Tako je uspeh PillPack-a bio zasnovan na pažljivom tempiranju i sistematskom eksperimentisanju.

S obzirom na ove suprotstavljene podatke, jasno je da je vreme za skaliranje ključno, ali teško za razumevanje i proučavanje. Ovo nas je dovelo do intrigantnog pitanja: Kada startapi treba da skaliraju?

Rizici ranog skaliranja

U našem nedavnom istraživanju analizirali smo obimne podatke iz Burning Glass Technologies i Crunchbase. Ovi podaci uključuju 6,3 miliona oglasa za posao od 2010. do 2019. godine, koje je objavilo 38.217 startapa iz SAD-a. Otkrili smo da, kada startapi počnu da se šire, obično zapošljavaju svog prvog menadžera i prodavca kako bi koordinisali rastuću radnu snagu i proširili bazu kupaca.

Koristeći ovo saznanje, iskoristili smo prve oglase za posao za ove dve uloge kako bismo utvrdili vreme kada startap počinje da se širi. Naše analize su pokazale da rano skaliranje (u prvih 12 meseci od osnivanja) povećava rizik od neuspeha za 20 do 40%. Nadalje, ovaj rizik od neuspeha posebno je izražen za kompanije s dvostranim platformama. Međutim, takođe smo otkrili da, kada startapi inkorporiraju eksperimentisanje putem A/B testiranja, negativni efekat ranog skaliranja na verovatnoću neuspeha opada.

Šta onda pokreće dinamiku između brzine skaliranja, eksperimentisanja i neuspeha? Smatramo da se sve svodi na jednu ključnu silu s kojom se svaki startap mora nositi: rizik od opredeljivanja. Skaliranje zahteva opredeljivanje za ideju, strategiju ili proizvod, čak i ako nije u potpunosti razvijen. Rizik povezan s ovim opredeljivanjem je pojačan kada se startapi prerano šire, jer se „zaključavaju“ u određenom pravcu pre nego što u potpunosti razviju svoj koncept.

Nasuprot tome, kada startapi odvoje vreme za skaliranje, izbegavaju rizik preuranjenog opredeljivanja. Ovaj pristup im omogućava fleksibilnost za eksperimentisanje, usavršavanje svoje ideje i pravljenje poboljšanja tokom vremena. Iako mogu naići na izazove poput konkurencije ili imitacije, dobijaju mogućnost prilagođavanja svojih ideja i strategija. Na osnovu naših saznanja, jasno je da rizik od preuranjenog opredeljivanja nadmašuje potencijalne prednosti brzog rasta.

Posebno za kompanije s platformama, prerano skaliranje može biti štetno za njihov uspeh, uprkos njihovoj potrebi za mrežnim efektima. Ove firme često trebaju više vremena za eksperimentisanje, učenje i razumevanje složenih međuzavisnosti na obe strane svog tržišta. Dodatno, mnoge platforme (poput Amazona, Facebooka ili Ubera) posluju unutar strogo regulisanih tržišta gde je ključno potpuno razumeti regulatorne rizike i politike pre nego što se obavežu.

Uzmimo za primer Olive AI, koji je zatvoren u novembru 2023. godine. Njihovo brzo skaliranje dovelo je do raznolike klijentele, od malih preduzeća do velikih bolnica, što je rezultiralo neusaglašenim korisničkim iskustvom jer su različiti klijenti imali različite potrebe. Umesto da izgrade lojalnu bazu klijenata, Olive AI je prioritet dao pridobijanju što većeg broja klijenata bilo koje veličine kako bi impresionirali investitore svojim rastom. Promišljeniji pristup koji bi uključivao eksperimentisanje i A/B testiranje unutar specifičnih segmenata kupaca pre pune ekspanzije mogao je postaviti temelje za fokusiraniju strategiju i veći uspeh.

Slično tome, uzimo za primer Convoy, koji je prestao s radom u oktobru 2023. godine. Popusti i podsticaji koje su nudili tokom pokušaja da dominiraju tržištem rezultirali su nelojalnim kupcima kada su se tržišne dinamike promenile. Strpljiviji pristup fokusiran na održivu cenu, umesto na uspostavljanje dominacije na tržištu, mogao je potencijalno dovesti do većeg uspeha.

Šta preduzetnici treba da razmotre

Analizirajući kako vreme skaliranja utiče na uspeh startapa, naše istraživanje pruža uvid u ono što preduzetnici treba da prioritizuju prilikom formulisanja strategije za skaliranje:

1. Nemojte žuriti s ranim skaliranjem. Pre svega, startapi treba da budu oprezni s ranim skaliranjem. Uprkos privlačnosti brzog rasta i prevladavajućem narativu da je „brzo i besno“ najbolji put do uspeha startapa, ključno je pristupiti ranom skaliranju s obazrivošću. Izbegavajte širenje poslovanja i opredeljivanje za koncept dok ne postignete podudarnost proizvoda i tržišta. Preuranjeno skaliranje može značajno ugroziti šanse vašeg startapa za uspeh.

2. Prihvatite eksperimentisanje. Drugo, važno je prihvatiti kulturu eksperimentisanja i strateški koristiti A/B testiranje. U dinamičnom okruženju rasta startapa, eksperimentisanje s različitim konceptima, strategijama i segmentima kupaca omogućava preduzetnicima da prikupe dragocene uvide i potvrde pretpostavke pre nego što se obavežu na skup proces skaliranja.

Ograničenje našeg istraživanja je to što ispituje samo jednu dimenziju skaliranja — tačnije, njegovu vremensku dimenziju — i kako ova dimenzija utiče na uspeh i neuspeh startapa. Ostale dimenzije, poput načina (tj. da li se startapi šire organski, putem akvizicija ili putem strateških saveza) ili geografije (tj. koja tržišta ili regione proširuju) takođe mogu značajno uticati na uspeh startapa. Stoga, ostaje mnogo dragocenih uvida u dinamiku skaliranja startapa koje treba otkriti.

. . .

Iako se može činiti manje uzbudljivo i glamurozno u eri kada se slavi brzi rast, strpljenje može osigurati obećavajuću dugoročnu putanju za nove startape. Na kraju, „polako i stabilno“ zaista pobeđuje u trci.

Šah se može igrati različitim brzinama, i kada vrhunski igrači posmatraju jedan potez izolovano, bez konteksta, teško im je da procene da li je taj potez pametan ili loš. Slično tome, u poslovanju je teško oceniti odluke menadžera i investitora, jer se one često sprovode u različitim vremenskim okvirima.

Neki investitori donose odluke u ekstremno kratkom roku, dok drugi planiraju na neograničen vremenski period. Vrste menadžerskih odluka koje su pametne za jednu grupu akcionara mogu biti potpuno pogrešne za drugu.

Šahovska dilema: Genijalnost ili greška?

Nedavno sam sa svojim bratom, velikim ljubiteljem šaha, gledao video-snimke u kojima iskusni velemajstori analiziraju poteze iz igre između dva „misteriozna“ igrača (čiji identitet im nije otkriven). Na osnovu prikazanih poteza, velemajstori su morali da odgovore na pitanje: Koji je rejting igrača?

Šah je igra veštine i strategije, gde nema mesta slučajnosti i sreći. Zato su velemajstori, koji su proučili hiljade partija, vešti u procenjivanju protivnika – dovoljno je da vide nekoliko poteza kako bi odredili nečiji šahovski rejting.

Međutim, u jednom od videa desilo se nešto iznenađujuće. Majstori su zastali kod jednog poteza i primetili: "Ovo je ili briljantan potez koji je smislio genije, ili slučajna greška nesposobnog igrača!"

Njihova poenta bila je da potez može odražavati izuzetnu veštinu, ako je deo promišljene strategije koja iskorišćava prednost. Ali isti potez može biti potpuno pogrešan, ako je napravljen bez plana i daljeg razmišljanja o sledećim potezima. Čak ni iskusni šahovski majstori ponekad ne mogu odmah da prepoznaju razliku bez praćenja daljeg toka igre.

Ako je to slučaj u šahu, igri sa jasnim pravilima i determinističkim strategijama, kako onda možemo pouzdano oceniti poslovne odluke, u svetu koji je mnogo nepredvidiviji i haotičniji?

Kako oceniti poslovne poteze?

U poslovnom svetu, „velemajstori“ su često članovi upravnih odbora, investitori, regruteri i analitičari. Oni ocenjuju menadžere i njihove odluke na osnovu poslovnih poteza koje donose. Međutim, kao i u šahu, potezi koji se nekima čine briljantnim, drugima mogu izgledati kao potpune greške.

Evo nekoliko primera:

Stiv Džobs je bio otpušten iz Apple-a jer je upravni odbor procenio da su njegove liderske sposobnosti neefikasne. Apple je gotovo bankrotirao u godinama koje su usledile. Kada se Džobs vratio, izgradio je kompaniju iznova, i to koristeći iste strategije zbog kojih je prvobitno bio otpušten.

Visoki rukovodioci sa Volstrita dobijali su rekordne bonuse pre 2007. godine zbog kreativnih finansijskih instrumenata zasnovanih na hipotekama. Samo nekoliko meseci kasnije, upravo te strategije su gotovo uništile američki finansijski sistem, izazivajući globalnu ekonomsku krizu.

Voren Bafet je 1999-2000. godine smatran „zastarelim investitorom“ jer nije ulagao u tehnološke kompanije. Kada je dot-kom balon pukao, Bafet je ponovo proglašen genijem, ne zato što je promenio strategiju, već zato što su tehnološke firme propale, dok je njegov konzistentan pristup vrednosnim investicijama ostao stabilan.

Elon Mask je često označen i kao genije i kao budala – čak i isti poslovni potez može istovremeno izazvati pohvale i kritike, zavisno od toga ko ga ocenjuje i u kom trenutku.

Ovi primeri pokazuju da poslovni genije danas može biti poslovni promašaj sutra – i obrnuto. To ne bi trebalo da nas previše iznenadi, iz dva razloga:

1. Liderstvo u biznisu je situaciono. Ono što funkcioniše u jednom kontekstu, ne mora raditi u drugom.
2. Menadžeri mogu kontrolisati samo odluke koje donose, ne i ishode tih odluka. Ishodi su često podložni sreći, promenama tržišta i nepredvidivim faktorima.

Zbog toga je razlikovanje veštine od puke sreće izuzetno teško.

Šah i poslovne strategije: Različite igre, različite veštine

Šah ima jedan krajnji cilj – matirati protivnika. Međutim, postoje različiti tipovi šahovskih partija: Blic šah traje samo nekoliko minuta i zahteva intuiciju, refleks i brzinu. Rapid šah traje do sat vremena i kombinuje brzinu sa analizom. Klasičan šah traje satima ili danima i oslanja se na strpljenje, disciplinu i dugoročnu strategiju.

Veštine potrebne za uspeh nisu iste u svakom formatu. Tako i u poslovanju – svi menadžeri imaju isti cilj: povećati vrednost za akcionare tako što će generisati povraćaj na kapital koji premašuje troškove ulaganja.

Ali pitanje je: Ko su akcionari? Kakav je njihov vremenski horizont?

Neki igraju "brzi biznis", fokusirajući se na kratkoročne dobitke i agresivne strategije. Drugi igraju "dugoročnu igru", ulažući u stabilan i postepen rast.

Ako se dva investitora igraju različite igre, isti poslovni potez može za jednog biti briljantna strategija, dok za drugog može biti ogromna greška.

Različite igre u poslovanju

Moje iskustvo u svetu investiranja ukazuje na to da je poslovni kontekst ključan za procenu odluka. Razmotrimo sledeće:

Hedge fondovi usmereni na trgovanje obično ne mare za to šta će se dogoditi za pet ili deset godina. Njihova strategija se uglavnom zasniva na kratkoročnim opkladama, tražeći kompanije koje mogu iznenaditi tržište objavom rezultata koji su značajno drugačiji od očekivanja.

Fondovi privatnog kapitala (private equity) oslanjaju se na višegodišnje poslovne planove, posebno one sa projekcijama novčanog toka koje omogućavaju otplatu dugova i povrat kapitala investitorima. Cilj je da se maksimalno poveća povrat na kapital korišćenjem finansijske poluge i da se pravovremeno izađe iz investicije, obično u roku od desetak godina. Šta se dešava posle toga, za njih je manje važno.

Fondovi rizičnog kapitala (venture capital) traže disruptivne biznise koji igraju na sve ili ništa, bez previše straha od neuspeha. Gubici su prihvatljivi, jer nekoliko uspešnih inicijalnih javnih ponuda (IPO) može nadoknaditi desetine neuspelih ulaganja.

"Trajni" kapital – poput kapitala iz fondacija, porodičnih investicionih kancelarija ili kompanija poput Berkshire Hathaway – prioritet daje zaštiti osnovnog kapitala. Oni ne mogu sebi priuštiti gubitke. Pod ovim uslovima, spremni su da strpljivo čekaju koliko god je potrebno da investicija donese vrednost. Kako Voren Bafet kaže za Berkshire: "Naš omiljeni vremenski period za držanje investicija je zauvek."

U zavisnosti od konteksta, svi gore navedeni entiteti mogu biti akcionari od kojih poslovni lideri zavise ili kojima odluče da stvaraju vrednost. Ali svaki od njih igra potpuno različitu igru, sa različitim vremenskim okvirima, kriterijumima uspeha i načinima donošenja odluka.

Potez koji je genijalan za jednog akcionara može biti potpuno pogrešan za drugog – i obrnuto.

Međutim, ova suptilnost se često zaboravlja, posebno u današnjem vremenu brzih presuda. Poslovne odluke su pod konstantnim nadzorom javnosti, što može stvoriti ogroman pritisak na menadžere. Ovaj pritisak može ih navesti na greške – zaboravljanje ili zanemarivanje onoga što je zaista važno za njihove najvažnije akcionare. U takvom scenariju, mogu ne samo uništiti vrednost za investitore već i ugroziti sopstvenu reputaciju, građenu godinama.

S obzirom na ove faktore, možda bi poslovni lideri i oni koji procenjuju njihove sposobnosti mogli da nauče nešto od šahovskih velemajstora.

Tri lekcije iz šaha za poslovni svet

1. Znajte koju igru igrate

Igranje blic šaha, gde se potezi prave u sekundama, nije isto što i igranje klasičnog šaha, koji traje satima ili danima.

Isto tako, stvaranje vrednosti za kratkoročne investitore (npr. dnevne trejdere) nije isto što i stvaranje vrednosti za dugoročne akcionare. Zbrka u vezi sa ovim razlikama gotovo sigurno vodi lošim ishodima.

Takođe, pokušaj igranja više igara istovremeno može biti opasan. Sve vrste poslovnih strategija mogu imati smisla u različitim kontekstima, ali svaka od njih zahteva različite veštine, vremenske okvire i merila uspeha.

Ukratko: fokus i prilagođenost kontekstu su presudni.

2. Znajte koje glasove treba da slušate

Bez obzira na to koliko mislimo da smo inteligentni, disciplinovani i otporni, uvek smo pod uticajem spoljašnjih mišljenja. Čitave industrije poput marketinga i odnosa s javnošću zasnivaju se na ovoj činjenici.

U šahu, sa njegovom rastućom popularnošću, milioni ljudi prate partije i komentarišu poteze igrača (npr. na YouTube-u ili u prenosima uživo). Međutim, velemajstori znaju da ne obraćaju pažnju na mišljenja onih koji im ne mogu pomoći da poboljšaju svoju igru.

U poslovanju je buka još intenzivnija. Imamo: Vorena Bafeta koji kroz godišnja pisma akcionarima propoveda strpljenje, disciplinu i dugoročno poverenje. Ilona Maska koji svakodnevno objavljuje provokativne izjave na društvenim mrežama. Sve između: TV analitičare, konsultante, finansijske izveštaje, LinkedIn postove, forume poput Reddita, čak i generativnu veštačku inteligenciju.

Pa, koga treba slušati?

Odgovor zavisi od igre koju igrate. Ključ je u ignorisanju nebitne buke u kontekstu vaše poslovne strategije.

Mnogi mislioci, poput Rumija, Vilijama Džejmsa i Nasima Nikolasa Taleba, istakli su važnost mudrog biranja šta ignorišemo.

3. Znajte kada ne znate

Vratimo se na šahovski video sa početka priče: još jedna fascinantna stvar koju sam primetio bila je spremnost poznatih velemajstora da javno priznaju "Ne znam" u određenim situacijama.

U poslovnom svetu, snaga, samopouzdanje i odlučnost često se smatraju ključnim osobinama lidera. S pravom.

Ali priznati da ne znate nešto važno ne znači slabost – već mudrost i promišljenost.

Tek kada priznamo da ne znamo nešto ključno, možemo sebi postaviti korisna pitanja:

Ako zaista još ne možemo da znamo, šta bi trebalo da uradimo?

Koje dodatne informacije su nam potrebne pre nego što donesemo odluku?

Ovakav način razmišljanja mnogo je korisniji od lažnog samopouzdanja, koje može dovesti do nepotrebnih, lako izbegnutih grešaka.

U poslovanju, kao i u šahu, postoje genijalni potezi i ogromne greške.

Međutim, nijedna odluka ne može se oceniti izolovano, bez razmatranja šireg konteksta i dugoročnih posledica. Nažalost, današnje poslovno okruženje često ne ostavlja prostor za takve nijanse – etikete "genije" ili "budala" lepe se prebrzo, samo da bi vreme pokazalo koliko su bile pogrešne.

Kako bismo smanjili ovakve greške u proceni, možda bi mudrost šahovskih velemajstora mogla pomoći poslovnim liderima, posebno onima koji se bave veoma izazovnim zadatkom procene menadžerskih sposobnosti.

Bilo na sopstvenim platformama prodavaca ili putem usluga praćenja cena trećih strana, današnji potrošači često imaju pristup detaljnim informacijama o promenama cene proizvoda tokom vremena. Ali kako ova vidljivost utiče na njihove odluke o kupovini? Kroz niz studija, autori su otkrili da je veća verovatnoća da će kupci sada kupiti ako vide jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena, jer će pretpostaviti da će cena porasti ako čekaju. Nasuprot tome, veća je verovatnoća da će odustati od kupovine ako vide jedno veliko povećanje cene ili niz manjih padova, jer će pretpostaviti da će cena pasti. Kao takvi, oni tvrde da bi prodavci trebalo da uzmu u obzir ovaj efekat kada određuju cene svojih proizvoda, dok bi kupci trebalo da prepoznaju i dovode u pitanje ovu prirodnu tendenciju - da očekuju da se nizovi cena nastave i da će se pojedinačne velike promene preokrenuti - pre nego što postupe u skladu sa tim.

Bez obzira da li želite da kupite avionsku kartu ili par čarapa, sve više platformi za onlajn kupovinu sada nude potrošačima detaljan uvid u istoriju cene proizvoda. Ali kako ove informacije utiču na odluke o kupovini?

Da bismo istražili ovo pitanje, sproveli smo seriju eksperimenata sa ukupno više od 5.000 učenika poslovnih škola i odraslih zaposlenih širom SAD i Evrope. Izmerili smo uticaj različitih vrsta promena cena na interesovanje ljudi za kupovinu proizvoda kao što su avionske karte, novi TV, Bluetooth zvučnici ili flaša za vodu za višekratnu upotrebu. U svakoj studiji, pokazali smo učesnicima identične informacije o proizvodu, ali smo menjali i pravac (tj. da li je cena porasla ili smanjena) i učestalost (tj. broj povećanja ili smanjenja) prethodnih podataka o cenama koje su im prikazivani. Zatim smo ih pitali da li žele da kupe proizvod - i identifikovali smo nekoliko doslednih trendova:

Prvo, kada su potrošači videli da je cena danas niža nego što je bila u prošlosti, veća je verovatnoća da će kupovati sada, jer je trenutna cena izgledala kao dobar posao. Slično tome, kada su potrošači videli da je cena danas viša nego što je bila u prošlosti, bilo je manje verovatno da će sada kupovati, jer je trenutna cena izgledala kao loša ponuda. Na primer, ako je sve ostalo jednako, ako potrošač vidi da je proizvod po trenutnoj ceni od 100 dolara prošle nedelje bio 200 dolara, verovatno će kupiti sada, pošto je trenutna cena mnogo privlačnija od prethodne cene. Nasuprot tome, ako vide da je isti proizvod koštao 50 dolara prošle nedelje, verovatno će odustati od kupovine, pošto je trenutna cena manje privlačna od prethodne.

Međutim, slika postaje komplikovanija kada uzmete u obzir učestalost istorijskih promena cena: U našim studijama smo otkrili da ako su potrošačima prikazane najmanje tri promene u istom pravcu, verovatno će pretpostaviti da će cena nastaviti da se kreće u u istom pravcu, dok ako bi im bila prikazana samo jedna ili dve promene u istom pravcu, očekivali su da će se cena promeniti u suprotnom smeru. Drugim rečima, ako je proizvod čija je cena trenutno 100 dolara bio 200 dolara pre dve nedelje, 150 dolara prošle nedelje i 125 dolara juče, potrošači će očekivati da će cena nastaviti da pada, zbog čega će verovatno odustati od kupovine. Ali ako vide samo da je trenutna cena 100 dolara, a cena pre dve nedelje bila 200 dolara – ili ako vide da je bila 200 dolara pre dve nedelje, 50 dolara prošle nedelje i 200 dolara juče – onda je veća verovatnoća da će potrošači očekivati da će cena će se ponovo vratiti, gurajući ih da sada kupe.

Dakle, šta ovo znači za prodavce? Ako je Vaš cilj da ohrabrite potrošače da sada kupuju, naše istraživanje sugeriše da će ili jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena biti najefikasniji. Možda je primamljivo polako snižavati cenu tokom vremena, ali naši podaci pokazuju da to može navesti potrošače da pretpostave da će cena nastaviti da pada, što ih čini neodlučnim da kupuju. Ali ako vide samo jedan pad cene, veća je verovatnoća da će očekivati preokret (tj. jedno veliko povećanje) u bliskoj budućnosti, gurajući ih da kupe proizvod sada. Slično tome, ako samo jednom povećate cenu, potrošači mogu očekivati da će ponovo pasti - ali ako više puta povećavate cenu u manjim koracima (pod pretpostavkom da to možete da uradite bez da u potpunosti smanjite cene kupaca), potrošači će verovatno očekivati cenu da nastavi da raste, pa je veća verovatnoća da će kupovati pre nego što to učini.

Sa druge strane, naši nalazi takođe mogu pomoći kupcima da donesu bolje informisane odluke o tome da li i kada odluče da obave kupovinu. Kao i kod svake iracionalne pristrasnosti, svest o prirodnoj tendenciji da se očekuje da se nizovi nastave i da se pojedinačne velike promene preokrenu može pomoći potrošačima da dovedu u pitanje ovu pretpostavku pre nego što postupe po njoj. Umesto da dozvolite da ovo proizvoljno očekivanje vodi odluke o kupovini, potrošači bi mogli imati koristi od toga što će malo više istražiti osnovne faktore koji utiču na promene cena. Na primer, predvidljivi, jednokratni događaji poput Crnog petka će verovatno uticati na cene drugačije od geopolitičkog događaja kao što je ruska invazija na Ukrajinu prošle zime ili makroekonomski trend kao što je rastuća inflacija. Kupci takođe mogu imati koristi od saznanja više o dugoročnoj istoriji cena proizvoda, fluktuacijama i tipičnim rasponima cena za celu industriju, kako bi izbegli nesrazmeran uticaj kratkoročnih promena cena. Takođe je uvek dobra ideja da razmislite o tome koliko je hitna Vaša potreba za određenim proizvodom i o sopstvenoj toleranciji rizika za potencijalno povećanje cene, jer to može uticati na to da li Vam se isplati da sačekate i vidite da li će cena pasti.

Naravno, postoji bezbroj faktora koji utiču kako na odluke potrošača o tome da li i kada da kupuju, tako i na odluke prodavaca o tome kako da cene svoje proizvode. Ali važno je da obe strane prepoznaju ključnu ulogu koju očekivanja igraju u uticaju na ove odluke. Kako istorijski podaci o cenama postaju sve dostupniji preko sopstvenih platformi prodavaca i usluga za praćenje cena trećih strana, menadžeri i potrošači će podjednako imati koristi od priznavanja kako smer i učestalost istorijskih promena cena utiču na naše pretpostavke o tome kako će se cena verovatno promeniti. idemo dalje — i da li je sada vredno kupovine ili ne.

Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.

Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.

Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.

Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.

Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.

1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?

Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.

Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.

Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.

Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.

Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.

1. Šta je ono što naše poslovanje čini posebnim?

Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?

Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?

Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.

2. Koliko je posebna stvar koja čini naše poslovanje posebnim?

Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.

Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.

Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.

Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.

Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!

3. Koliko daleko smo spremni ići da jedna stvar bude zaista posebna?

Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.

Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.

Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.

Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.

Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.

Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.

U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?

Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).

Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?

Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.

Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.

Rastući izazov nestašice radne snage u raznim industrijama istakao je potrebu za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage. Ovaj članak istražuje koncept kreativnih marketinških napora u regrutaciji i njegov potencijal da reši problem nestašice radne snage efikasnim dosezanjem neiskorišćenih talenata, diversifikacijom lanca talenata i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima vođenim svrhom. Prihvatanjem inovativnih pristupa strategijama regrutacije, organizacije mogu prevazići izazove koje postavlja hiperkompentitivno tržište rada i obezbediti talenat neophodan za održivi rast i uspeh.

Dok se stopa nezaposlenosti i otvorena radna mesta u Sjedinjenim Američkim Državama povećavaju, nestašica radne snage i dalje muči industrije poput zdravstva i maloprodaje. Osim toga, 10.000 bejbi bumera svakog dana dostiže starosnu dob za penzionisanje, izazivajući masovni odlazak žradne snage koji stvara izazove prenosa znanja za industrije poput tehnologije i proizvodnje. Dok su neki zvaničnici državnih vlada istraživali neobična rešenja nestašice radne snage, poput popuštanja zakona o radu dece, postoje još uvek jedinstveni neiskorišćeni poolovi talenata. Na primer, iako su fleksibilne i rad od kuće poboljšali stopu zaposlenosti kod osoba sa invaliditetom, proces regrutacije i dalje neprestano previđa ovu dragocenu demografsku grupu. Pored toga, uprkos porastu zapošljavanja lica sa krivičnim dosijeom, radnici sa krivičnim dosijeom su još jedna nedovoljno iskorišćena grupa savremenih radnika.

Bez obzira na ove relativno specifične prilike, potreba za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage postaje sve očiglednija kako se tržište rada razvija.

Prevazilaženje ograničenja tradicionalnih napora u regrutaciji

Provereni i istiniti, tradicionalni načini regrutacije novih talenata nisu se promenili godinama. Većina kompanija i dalje se oslanja na sajmove poslova, objavljivanje oglasa za posao na veb-sajtu kompanije i agencije za zapošljavanje kako bi stigle do tražilaca posla. I dok su ovi aspekti i dalje od suštinskog značaja za mnoge napore regrutacije i mogu doprineti efikasnoj strategiji, ostaju neki ograničavajući faktori. Na primer - i možda najvažnije - ove taktike dosežu samo aktivne tražioce posla koji su izrazili eksplicitnu nameru da traže te prilike. Ovaj jaz može otežati angažovanje celokupne potencijalne radne snage, uključujući demografske grupe koje su ključne za zapošljavanje raznovrsne radne snage. Na hiperkompentitivnom tržištu rada, ovi tradicionalni napori regrutacije su minimalni ulog, i organizacije moraju dodati kreativne strategije kako bi predstavile svoj poslodavački brend i ciljale odgovarajuće osobe na određene poslove.

Na sreću, rešenje ovog regrutacionog problema nešto je što su kompanije radile godinama unutar svojih marketinških odeljenja. Kompanije mogu rešiti ovaj problem u kadrovskim resursima koristeći postojeće taktike oglašavanja potrošača i primenjujući ih na napore regrutacije.

Kreativno oglašavanje regrutacije 101

Oglašavanje regrutacije uključuje marketing vrednosti, benefita i opšte privlačnosti organizacije kako bi privukla nove članove tima. Efikasne strategije oglašavanja regrutacije privlače aplikante za otvorene uloge (direktni odgovor marketinga), ali i stvaraju svest o brendu njihove organizacije kao poslodavcu po izboru. Ova ideja o brendiranju poslodavaca uključuje taktike za efikasno ciljanje i angažovanje kandidata van tradicionalnih sredstava pomenutih gore i često se naziva ciljanjem pasivnih kandidata. Ovo može značiti prikazivanje vrednosti kompanije kao poslodavca, određenih vrsta poslova ili čak pojedinačnih radnih mesta kao oglasa na popularnim medijskim kanalima za potrošače, poput Facebooka, YouTubea i TikToka. Iako neki mogu tvrditi da regrutaciona industrija zaostaje za taktikama oglašavanja potrošača, izazovno tržište rada tera na napredak. Potreba za pronalaženjem pravog talenta postaje sve hitnija, a pronalaženje načina za smanjenje jaza ključno je za stvaranje konkurentske prednosti u zapošljavanju. Za razliku od tradicionalnih napora, oglašavanje regrutacije putem kanala za potrošače omogućava kompanijama da budu ciljane u načinu na koji dosežu potencijalne kandidate tako što strategijski postavljaju poruke o brendu poslodavca pred određenim demografskim grupama. Na primer, dok traje trka između SAD-a i Kine u razvoju poluprovodnika, veliko ograničenje u SAD-u je dostupan talenat. Ove kompanije trebaju privući mlade ljude da se upuste u karijeru u razvoju i inženjeringu poluprovodnika. Iz ovog razloga, trebali bi razmotriti agresivno oglašavanje na kampusu kako bi postavili svoj brend pred studente i uticali na njih da se odluče za karijeru u ovakvom inženjeringu već tokom njihovog studentskog iskustva. Na ovom tržištu tehničkog talenta, poslodavci takođe mogu koristiti sajtove poput Reddita, marketinški brend poslodavca i oglase za određene poslove svojoj opsežnoj publici tehničkih uma. Sa ciljanom i inovativnom strategijom oglašavanja regrutacije, kompanije mogu ići izvan konvencionalnih oglasnih tabla kako bi iskoristile popularne platforme poput Hula, Spotifaja, TikToka, X-a i Threads-a.

Prodiranje na TikTok i dalje

Iako su oglasne table poput Indeed-a i LinkedIn-a i dalje neprikosnovene kada je reč o oglasima za posao i prijavama, nedavno istraživanje HireClix-a pokazuje da su potrošači sve više izloženi brendiranju poslodavaca na sajtovima poput YouTube-a, Amazon-a i TikToka. Ovo je pametan potez, s obzirom na to da većina potrošača provede ograničeno vreme na sajtovima za pretragu poslova, u poređenju sa beskrajnim satima koje provode na sajtovima potrošačkih medija. Aktiviranje plaćenih postavljanja oglasa na ovim sajtovima omogućava kompanijama da dosegnu veći krug aktivnih i pasivnih kandidata. Na primer, kako bi pomogao u nestašici pilota, avioprevoznik može ciljati sadržaj i interese na sajtovima poput YouTube-a, Steama i Instagrama.

Međutim, oglasi nisu jedini način za iskorišćavanje gledanosti ovih platformi. Mnoge organizacije koriste trenutne zaposlene i menadžere društvenih medija Generacije Z kako bi aktivirali poruke o zapošljavanju. Na taj način razvijaju vlastite uticajne osobe koje im mogu doneti konkurentske prednosti na hiperkompentitivnom tržištu rada. Jedan primer je menadžer društvenih medija kompanije Duolingo, Zaria Parvez, čije prikazivanje maskote platforme za učenje jezika sove na njenom TikTok nalogu i priče o radnom mestu imaju pratioce koji komentarišu da ne znaju da li da preuzmu Duolingo ili da rade za njih. Trgovci su shvatili snagu uticajnih ličnosti na društvenim medijima godinama unazad, ali sada, lideri u regrutaciji i ljudskim resursima koriste ovaj trend, iskorišćavajući ove snažne i neočekivane autoritete radnog mesta kako bi privukli vrhunske talente.

Zapravo, ove organizacije ne moraju angažovati zaposlene sa velikim brojem pratilaca da bi izvele ovu strategiju. Zahvaljujući stalno evoluirajućim algoritmima društvenih medija, korišćenje zaposlenog sa autentičnim, povezivim online prisustvom koji oponaša kulturu njihove organizacije doseći će talente na osnovu njihovih lokalnih tržišta ili interesovanja u industriji. Međutim, zastupljenost je važna, pa bi organizacije trebalo razmotriti kakav talenat žele privući. Kako žene koje su napustile radnu snagu tokom pandemije masovno vraćaju, inovativne kompanije koje žele iskoristiti ovaj novootkriveni — ili bolje reći ponovo otkriveni — pool talenata možda žele iskoristiti zaposlene koji se identifikuju kao žene kako bi prikazali koristi specifične za svoju demografsku grupu i dodatno inspirisali ponovni ulazak. I dok ove taktike regrutacije ostaju specifične, samo je pitanje vremena kada će postati mainstream.

Uključivanje TikToka i drugih kanala potrošačkih medija u svoju strategiju je obavezno za svakog pametnog regrutera. Ipak, postoje i druge maštovite alatke za marketing regrutacije koje postaju sve popularnije. Najprogresivniji regruteri takođe postavljaju temelje za regrutaciju vođenu veštačkom inteligencijom.

Korišćenje AI u regrutaciji: Komplikacije i mogućnosti

Zapravo, 88% kompanija širom sveta koristi AI u ljudskim resursima, ali istina je da postoje ograničeni smernice i samo nastajući slučajevi za njegovo uspešno implementiranje u procesu regrutacije. AI se koristi kako bi pomogao automatizaciji zadataka vezanih za često postavljana pitanja i zakazivanje intervjua, oslobađajući regrutere da ostvare ličnije veze i ulože više truda u pomaganje kandidatima da prođu kroz ceo proces zapošljavanja. Najčešći slučaj upotrebe može biti brza pomoć u pisanju opisa poslova.

Međutim, postoje opravdane zabrinutosti zbog potencijalne inherentne pristrasnosti u korišćenju AI modela u regrutaciji. Kompanije treba pažljivo obratiti pažnju na podatke koji pokreću AI algoritme; ovi skupovi podataka trebaju imati široko i raznovrsno zastupljanje. Kompanije takođe mogu osigurati da su inženjeri koji rade s ovim algoritmima obučeni da prepoznaju i ispravljaju pristrasnost u svojim podacima za obuku. Minimiziranje pristrasnosti u radnim skupovima podataka ključno je jer će budućnost omogućiti kreativnim regruterima da koriste pomoćnike AI-a za praćenje i ciljanje potencijalnih kandidata i sastavljanje personalizovanog sadržaja prilagođenog njihovom specifičnom iskustvu, preferencijama, potrebama i veštinama.

Budućnost će takođe omogućiti modeliranje AI-a kako bi pratilo stabla odlučivanja kandidata na osnovu faktora u životu. Na primer, AI može pomoći u utvrđivanju da li bi kandidat bio spreman da se preseli ili da li bi bio efikasan u obavljanju poslova na nivou koji je potreban za određenu ulogu. Može li AI početi da modelira potencijalne interakcije sa budućim menadžerom ili članovima tima kandidata? Zamislite ideju angažovanja kandidata unutar ciljanih kampanja oglašavanja regrutacije i pokazivanje im njihovog potencijalnog iskustva zaposlenja i karijernog puta kao deo procesa regrutacije, umesto jednostavnih opisa radnih mesta i opisa u tekstualnom obliku.

Ubiranje nagrada ciljanog regrutovanja

Ciljanje oglašavanja regrutacije takođe može otvoriti radnu snagu za brojne beneficije koje donosi raznolika radna snaga. Nakon odluke Vrhovnog suda u junu da poništi afirmativnu akciju u upisima na koledže, odgovornost pada na korporativnu Ameriku da prioritetizuje DEI. Usvajanjem strategijskih napora oglašavanja regrutacije, kompanije mogu bolje diversifikovati svoj dostupan talenat kako bi promovisale inkluzivniju i kreativniju radnu snagu. To se može postići razvojem promišljenih strategija ciljanja kroz različite uloge unutar organizacije i osiguravanjem da najbolji talenat vidi dostupne prilike unutar organizacije.

Potencijal za razvoj kreativnijih strategija regrutacije za organizacije je zaista beskrajan. Dosezanjem do nedovoljno iskorišćenih talenata, diverzifikacijom talenatskih tokova i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima pokretačima svrhe, kompanije mogu pronaći talenat potreban da istisnu konkurentske firme i održe rast i uspeh na duže staze.

Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.

Autonomija je obeležje inovativne kulture. Sposobnost da sami donosite odluke povećava motivaciju, što zauzvrat doprinosi višim nivoima učinka i blagostanja. Takođe daje liderima više vremena da se fokusiraju na najznačajnije i složene odluke i istraže nove izvore stvaranja vrednosti. Stvaranje veće autonomije uključuje prebacivanje moći sa vrha i centra organizacije na liniju fronta osnaživanjem ljudi da donose odluke.

Možda izgleda jednostavno. U praksi, to je teško izvući. To je velika promena za rukovodioce koji su „odrasli“ u tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, u kojima autoritet donošenja odluka čvrsto drži nekolicina odabranih, a mnoge odluke ostaju neizrečene.

Kao rezultat toga, zaposleni nisu navikli da donose odluke. A kada su ovlašćeni da preuzmu veću odgovornost u donošenju odluka, često im ostaje da sami to shvate bez jasnih smernica ili podrške. Čak se i najsposobniji i najentuzijastičniji zaposleni pitaju da li rade pravu stvar. Ovo može izgledati rizično, posebno kada vide da su neki od njihovih saradnika otpušteni; brinu o posledicama ako stvari krenu naopako.

Ovaj jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa samopouzdanjem) je ono što ja nazivam „deficit odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka.

Evo pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj nedostatak odluka.

Pripremite se da osnažite druge

Osnaživanje je termin menadžmenta koji dosledno ne ispunjava svoje obećanje, velikim delom zato što je rukovodiocima teško da se odreknu kontrole. Oni svoju ulogu i status vide kao usko povezane sa njihovim autoritetom za donošenje odluka. Delegiranje odgovornosti se smatra smanjenjem njihove moći. Iako mogu izgledati samouvereno i samopouzdano, u sebi se mogu osećati nesigurno i nemaju dovoljno poverenja u druge.

Pripremite se da delegirate odluke tako što ćete:

• Razmišljanje o tome šta vas je sprečavalo da osnažite ljude u prošlosti. Da li je to bio neuspeh kada ste pokušali? Šta ste mogli da uradite drugačije da to bude uspeh? Kako ste se osećali kada ste delegirali i šta možete naučiti od njih? Šta će biti potrebno da se napravi prvi korak?
• Planiranje postepene tranzicije odgovornosti, počevši od davanja niskorizičnih odluka sposobnim ljudima. Ovo pomaže da izgradite poverenje u sebe i druge pre nego što širite odgovornost.
• Smatrati da je to prilika da povećate kvalitet svog donošenja odluka i istražite druge aspekte svoje uloge, kao što su inovacije i rast, dok se oslobađate nekih od svojih menadžerskih odgovornosti.
• Podsećate se zašto ovo radite — šta bi trebalo da bude da se ljudima pruži prilika da razviju i iskoriste svoj (često bolji) uvid u proizvod, uslugu ili tržište o kome je reč.

Jedan od mojih klijenata, Džon,* morao je da preispita svoj stil rukovođenja pre nego što je bio spreman da preduzme ove korake. Vodio je strogo vođenu poslovnu jedinicu u kojoj je obavljao sve pozive. Ali njegov stil upravljanja - hranjen njegovom osnovnom nesigurnošću u vezi sa tim da li je dovoljno dobar - ometao je sposobnost tima da inovira i ispuni svoje ambiciozne ciljeve rasta. Radeći sa jednim od svojih direktnih izveštaja, identifikovao je zaposlene kojima je mogao najviše da veruje u nekim svojim odlukama, što je označilo početak njegovog puta osnaživanja.

Razviti skup principa odlučivanja

Vaša uloga kao vođe je da ohrabrite svoje ljude da razmišljaju svojom glavom - a ne da donosite pravila za njih. Podstaknite ih da prilikom donošenja odluka uzmu u obzir ono što je u najboljem interesu kupaca i organizacije. Postavite granice za prinos i rizik. Istaknite potencijalna ponašanja koja mogu poremetiti ispravno donošenje odluka (na primer, umor, miopija ili preterano samopouzdanje). Insistirajte na transparentnosti kako bi mogli da saopšte ne samo odluku, već i obrazloženje, po potrebi.

Ovi principi određuju pitanja na koja svaki donosilac odluka može da odgovori dok se priprema za donošenje odluke:

• Odluka: Utvrditi problem koji treba da se reši i odluku koju treba doneti.
• Materijalnost: Zašto je to važno?
• Vremenski okvir: do kada je potrebna odluka?
• Alternative: Koje su druge opcije? Možete li se ispitati iz drugačije perspektive?
• Dokazi: Šta znate iz direktnog iskustva i uvida iz analitike?
• Verovanja: U šta treba da verujete ili pretpostavite?
• Predrasude: Kako ste ublažili potencijalne pristrasnosti, kao što su pristrasnost potvrde ili preterano samopouzdanje?
• Kriterijumi: Kako ćete oceniti odluku?
• Zainteresovane strane: Ko treba da bude uključen u donošenje odluke?
• Rasuđivanje: Šta ste odlučili?
• Komunikacija: Kako ćete rezimirati i saopštiti odluku?
• Pregled: Koje lekcije vas ova odluka može naučiti o budućim?

Pojasnite uloge u donošenju odluka

Neophodno je razjasniti uloge, prava i odgovornost odlučivanja. Ovo počinje na vrhu. Zapišite odluke za koje ste odgovorni, pojedinačno i kolektivno. Razmislite da li ste vi najbolja osoba za donošenje ovih odluka, a imajte na umu da i dalje imate sveukupnu odgovornost – delegiranje ne treba mešati sa nepoštovanjem dužnosti.

Da li ćete delegirati odluku ili ne zavisi od vaše uloge, vaših (i tuđih) sposobnosti, materijalnosti odluke i očekivanja drugih. Što je odluka složenija i osetljivija, veća je verovatnoća da ćete zadržati ulogu donošenja odluka. Na primer, jedan od mojih klijenata, Keith Underwood, izvršni direktor i finansijski direktor The Guardian-a, rekao je da neće delegirati kada „odluka uključuje sofisticiran pogled na kontekst u kojem organizacija posluje, ima duboke implikacije na poslovanje i kada zainteresovane strane [npr. zaposleni, investitori] očekuju da imam potpuno vlasništvo nad odlukom." Kelli Devine, predsednica Mastercard UK i Irske, rekla mi je: „Jedini put kada zaista osećam da je teško delegirati je kada je odluka u situaciji pod velikim pritiskom, spornoj ili posledičnoj, a ja jednostavno ne želim da neko drugi ili moj tim taj teret nosi sam."

Identifikujte kome možete dati veću odgovornost za donošenje odluka, na osnovu njihovih sposobnosti i oblasti odgovornosti, i definišite obim onoga o čemu oni mogu da donose odluke. Vremenom ih ohrabrite da svoju odgovornost spuste naniže kada oboje budete sigurni da novi sistem funkcioniše.

Na primer, finansijski direktor i predsednik odeljenja mogu doneti ključne odluke u velikim komercijalnim pregovorima, konsultujući stručnjake za pravne poslove ili nabavke po potrebi. Zatim, vođa poslovne jedinice ili menadžer proizvoda može doneti odluke o cenama ili resursima za određene proizvode. Slično tome, osoba koja direktno radi sa kupcima može odlučiti kako najbolje odgovoriti na pritužbe kupaca.

Pokažite svoje verovanje u ljude

Svako donosi odluke svakog dana na poslu, svesni toga ili ne. Ovo uključuje kako da se predstavite, kako da reagujete na situacije i gde da usmerite svoju pažnju. Donošenje odluka koje imaju veći uticaj na vaš tim, kao što su raspoređivanje resursa, cene i distribucija, može izazvati niz emocija — od anksioznosti do uzbuđenja.

Pokazujući svom zaposlenom da verujete u njih dok napreduju, gradite samopouzdanje i poverenje u njihove sposobnosti. To možete učiniti tako što ćete reći:

Želim da preuzmete više odgovornosti za donošenje […] odluka s obzirom da poznajete [proizvod/uslugu/tržište/problem] bolje od bilo koga. Shvatam da je ovo korak napred za tebe i da bi se mogao osećati zastrašujuće. Ali ja potpuno verujem u tebe. Već su uspešno preuzimao nove odgovornosti i siguran sam da to možeš ponovo. Biću tu da ti pomognem kada ti zatrebam.

Jedan od mojih klijenata, Kevin Aussef, globalni COO u CBRE, kompaniji za komercijalne nekretnine, naziva ovaj proces „podešavanjem osobe za pobedu“. Ovo podrazumeva:

• Pronalaženje da li su sposobni da preuzmu odgovornost — kroz svoju posvećenost, način razmišljanja o rastu, integritet i hrabrost kada stvari ne idu kako je planirano.
• Podsticanje da iznova razmisle o tome kako najbolje doneti odluku u svojoj nadležnosti. Na primer, koja tehnologija i alati bi mogli da poboljšaju kvalitet uvida na koje se oslanjaju i potencijalno donose neke odluke?
• Otvoreno dele informacije i uvid po potrebi kako bi razumeli punu sliku i važnost odluke. Ovo uključuje širi kontekst (npr. razvoj kupaca, konkurenata i zainteresovanih strana) i njihov doprinos ovih odluka strategiji.
• Biti na raspolaganju za konsultacije. Izbegavajte iskušenje da uđete i odlučite kada smatrate da ne ide onako kako želite, osim ako ne postoji značajan rizik za posao.
• Dajte im svoju podršku čak i ako ishod nije onakav kakav ste očekivali. Povremeno dozvolite ljudima da ne uspeju i da iskuse negativne posledice svojih odluka, što će im pomoći da nauče šta treba da urade bolje sledeći put.
• Nagrađivanje i javno priznanje uspeha — i napor — da podstakne druge članove tima da traže slične mogućnosti.

Stvorite prilike za učenje

Jasnoća i vera idu daleko. Ali još uvek može postojati neke praznine u sposobnosti donošenja odluka i prosuđivanja. Možete ih rešiti koristeći četiri mogućnosti učenja.

Prvo, podučite ljude dok se pripremaju za donošenje odluka. Ohrabrite ih da asimiliraju informacije od kolega, trećih strana i tehnologije, pažljivo ih analiziraju, pažljivo slušaju i pažljivo prosuđuju.

Ohrabrite ih da razmisle o odlukama, posebno kada ishodi nisu bili onakvi kakvi su planirani. Postavite pitanja kao što su: Šta nismo uzeli u obzir? Koje faktore smo potcenili? Koja je perspektiva mogla da pomogne? Koga smo trebali uključiti? Šta bismo bolje uradili sledeći put?

Drugo, otvorite proces donošenja odluka — na primer, pozivajući ljude na kritične sastanke kao priliku da posmatraju, ili čak koriste mehanizme glasanja. Jedan od mojih klijenata rutinski poziva ljude koji su najbliži klijentima na sastanke ne samo da posmatraju, već i da daju svoj uvid.

Treće, strukturirajte sastanke oko odluka kako biste povećali njihov značaj i dali ljudima priliku da doprinesu odlukama. U dnevnom redu izložite odluke koje treba doneti. Na primer, možete napisati ovo u dnevnom redu: „Svrha sastanka je da donesemo sledeće odluke. Da bismo to uradili, moramo da razmotrimo sledeća pitanja.” Otvorite sastanak podsećanjem zašto su odluke važne i pozivom da svi kažu svoje mišljenje. Tokom diskusije ohrabrite učesnike da dele različite perspektive i izazivaju jedni druge. Na kraju rezimirajte odluke i navedite osobe koje su odgovorne za njihovo sprovođenje. Ovo će pomoći ljudima da uvežbaju svoje veštine donošenja odluka i pripremiće ih za donošenje složenijih odluka.

Četvrto, jasno saopštavajte važne, kritične odluke – kao što su otpuštanja, pokretanje novih inicijativa i velika ulaganja – kako bi ljudi mogli da saznaju kako su donete odluke. Ispitivanje koje proizilazi iz ove transparentnosti moglo bi čak i da poboljša kvalitet donošenja odluka.

. . .

Veće osnaživanje je hvale vredan poduhvat koji često ne ispunjava svoje obećanje. Prečesto se ne posvećuje dovoljno pažnje uslovima koji omogućavaju donosiocima odluka da se približe. Ovih pet strategija će vam pomoći da napravite dividendu odluka u vašoj organizaciji u vidu većeg angažovanja, produktivnosti i rasta.

Čak i stručnjaci za donošenje odluka koji bi trebali znati bolje mogu upasti u zamku usidrenja. To je kognitivna pristrasnost gde naši umovi pridaju preveliku težinu informacijama koje su lako dostupne, ali nažalost irelevantne. Usidrenje se može pokazati skupim u pregovorima i ključnim finansijskim odlukama. Međutim, strategije kao što su istraživanje, kritičko razmišljanje i budžetiranje na nuli mogu pomoći da naše razmišljanje bude dobro utemeljeno. Moguće je čak razumeti i iskoristiti pristrasnost drugih u svoju korist u pregovorima.

To se dešava svaki put kada odem u restoran sa svojom ćerkom. Otvaram meni i skeniram opcije. Zatim bacim pogled na dečiji meni. Često je meni prilično sličan, sa istom testeninom i paradajz sosom. Ali artikli na dečjem meniju su obično jeftiniji, i pomisliću u sebi: Vau, dobar izbor.

Međutim, ako još jednom razmislim, izbor zapravo nije izbor. Na kraju krajeva, procenio sam cenu testenine na osnovu menija za odrasle, a ne stvarne cene pravljenja rezanaca sa leptir mašnom i serviranja sa crveno obojenim sosom.

Moje pogrešno rezonovanje je proizvod usidrenja, kognitivne pristrasnosti koja može potkopati naše kritičko razmišljanje. Prema istraživačima, usidrenje je kada se ljudi oslanjaju na nebitne, ali lako dostupne činjenice da bi doneli presude. Naši umovi pridaju preveliku težinu početnim utiscima ili brojevima koji utiču na naše naredne misli. U mom slučaju, cene na meniju za odrasle su oblikovale - ili usidrile - moj sud o vrednosti stavki na meniju za decu.

Tokom 1970-ih, psiholozi Amos Tverski i Daniel Kahneman pokazali su moć efekta usidrenja. U značajnoj studiji, istraživači su otkrili da je okretanje točka sreće ispred učesnika i usidrenje nasumičnim brojevima uticalo na njihove odgovore na jednostavna pitanja, poput „koliki je procenat zemalja Ujedinjenih nacija u Africi?“

Studije pokazuju da efekti usidrenja ostaju bez obzira na to koliko je slaba veza između sidra i stvarne odluke. Jedno istraživanje je pokazalo da je „na procene performansi sportiste uticao broj na njegovom dresu“. Drugim rečima, ljudi su mislili da je sportista sa većim brojem dresa bolji od sportiste sa manjim brojem, pod uslovom da je sve ostalo jednako.

Usidrenje utiče na sve vrste odluka, čak i na one koje donose stručnjaci koji bi trebalo da znaju bolje. Konkretno, nedavna studija pokazuje da je usidrenje daleko zastupljenije u finansijskom svetu nego što se ranije verovalo, sa značajnim efektima usidrenja koji utiču na performanse na berzi. Predvođena timom sa Univerziteta u Gentu, studija je pokazala da investitori više vrednuju firme ako su firme imale veće cene akcija. Ovo se dogodilo čak i nakon kontrole faktora kao što su broj dostupnih akcija i druga pitanja korporativnog upravljanja.

Dakle, ako dve kompanije imaju isti finansijski profil osim što kompanija X ima manje akcija po višoj ceni od kompanije Y, onda će se akcije kompanije X prodavati bolje na duži rok od kompanije Y. Zašto? Zato što cena akcija - sidro - povećava percipiranu vrednost kompanije.

Iako usidrenje može dovesti do ozbiljnih i skupih grešaka, postoje i načini da iskoristite pristrasnost u svoju korist. Evo tri strategije koje vam mogu pomoći da budete sigurni da je Vaše razmišljanje jasno i dobro utemeljeno - ali ne i usidreno.

Ne dozvolite da Vas sidra vuku dole

Usidrenje je svuda u maloprodajnom svetu. To je način da se kupci osećaju kao da dobijaju dobru ponudu. Jedna od mojih omiljenih su prodavnice velikih kutija koje će ponuditi ogromne „popuste“ na grubo naduvane „originalne“ cene koje nemaju mnogo veze sa stvarnom vrednošću artikla.

Tako, na primer, videću niskobudžetni kauč „prvobitno“ po ceni od 800 dolara koji je smanjen na 200 dolara kako bi kauč izgledao kao odlična stvar. Kompanije će često raditi takve „smanjenja“, iako nema razloga da je kauč na prvom mestu trebalo prodavati po ceni od 800 dolara.

Postoje načini za izlazak iz usidrenja. Prvi korak je sticanje jasnoće oko podataka. Kada smo jasniji u vezi sa dokazima, manje je verovatno da ćemo biti prevareni. Kada je u pitanju velika odluka, na primer, često zapišem sve uključene faktore. Zapisivanje informacija mi pomaže da procenim njihovu pouzdanost i eliminišem sidra koja nisu relevantna.

Razgovor kroz odluke može poslužiti istoj svrsi. Smatram da kada tražim savet od svojih prijatelja i vršnjaka i prisilim sebe da budem eksplicitan u svom rezonovanju, to može pomoći da se otkrije sidro.

Ključna pitanja na koja treba odgovoriti su: Koje informacije koristim za donošenje ove odluke ili presude? Da li je tačno i relevantno? Da li pravilno odmeravam njenu važnost?

Ako smatrate da Vam nedostaju dobri dokazi, onda je to znak da se možda bavite usidrenjem. To je takođe znak da morate da uradite više istraživanja, što nas dovodi do sledećeg preuzimanja.

Uradite svoje istraživanje da biste izbegli pristrasnost

Jednom sam konsultovao za Shark-a, francuska kompanija koja proizvodi vrhunske motociklističke kacige. Firma je razmišljala da li da premesti svoju proizvodnu liniju iz Portugala na Tajland. Na prvi pogled se činilo da bi taj potez imao dobar poslovni smisao. Na kraju krajeva, troškovi proizvodnje su generalno niži na Tajlandu.

Ali moj tim je shvatio da postoji problem sa usidrenjem. Tim u Shark-u je razmatrao cenu za proizvodnju standardizovanog šlema, ali ponuda proizvoda kompanije je obično bila prilagođena kaciga. Drugim rečima, Sharkov tim se oslanjao na troškove proizvodnje jedne vrste kaciga, a ne na troškove prilagođavanja svakog šlema.

Tako smo doveli grupu sa štopericama da utvrdimo tačne troškove proizvodnje za različite kategorije kaciga. Rezultati su pokazali da je zapravo bolje zadržati preko 70% proizvodnje u Portugalu.

Usklađivanje sa melodijom onoga što se dogodilo u Shark-u je uvek rezultat nedostatka informacija ili dezinformacija. Prečesto se ljudski mozak fiksira na zastarele ili nebitne informacije i ne uspeva da jasno vidi stvari.

Zbog toga za budžete često preporučujem budžetiranje zasnovano na nuli, što primorava firme da procene troškove novim okom. Kao deo budžetskog procesa zasnovanog na nuli, firma mora da se odvoji od prethodnih budžeta i iznova opravda sve tekuće troškove. Ovaj proces primorava preduzeća da ostave svoja sidra iza sebe i tako pronađu nove mogućnosti za uštede i rast. Ovo je posebno relevantno za trenutne probleme u lancu snabdevanja i inflaciju.

Možda nije uvek moguće dovesti spoljnu pomoć, ali uvek možete da istražite više. Ako sumnjate da neki broj ili informacija može biti sidro, pokušajte da to opovrgnete ili potvrdite istraživanjem drugih izvora. Prikupite mišljenja od kolega koji još nisu bili izloženi sidru. Intervjuirajte stručnjake koji Vas mogu informisati o relevantnosti sidra ili o nedostatku istog.

Koristite sidra u svoju korist

Moj prijatelj Aleks Klavel, šef korporativne strategije u Softbanku, prepoznaje korisnost usidrenja u pregovorima. On podstiče svoj tim da „proaktivno koristi usidrenje kako bi ubedio druge strane za pregovaračkim stolom da nekako naše ’sidro’ treba da bude osnova diskusija“. Ako je uspešna, ova vrsta usidrenja može „da zadrži diskusiju pod Vašim uslovima što je više moguće“, čineći povoljan ishod verovatnijim.

Suprotno tome, od vitalnog je značaja odupreti se ovakvoj vrsti usidrenja kada druga strana pokušava da ga primeni. Aleks mi kaže da je nedavno radio na eliminisanju „sidra“ druge ugovorne strane čija je procena kompanije opala zbog problema sa pažnjom. Druga strana je i dalje insistirala da se u pregovorima poziva na početnu procenu od 500 miliona dolara. Ali Aleks ih je podsetio da broj više nije relevantan i da više ne može da služi kao osnova za pregovore.

Slično tome, ponekad ću koristiti sidra da pomerim pregovore u svoju korist. Na primer, tokom pregovaračke sesije, mogu početi tako što ću govoriti o delu ugovora koji je već rešen u korist mojih protivnika. Sa ovom „pobedom“ koja im je u prvom planu, moji protivnici će možda verovatnije učiniti ustupke kada pređemo na nerešene stvari. Kako tvrdi Sesil Feri-Dejvis, generalni direktor kompanije Pimco, „usidrenje može češće da utiče na kontekst transakcije nego na specifičnu analizu“.

Na kraju, fenomen usidrenja pokazuje da, iako o sebi razmišljamo kao o racionalnim i logičnim bićima, strani detalji mogu imati ogroman uticaj na naše rasuđivanje. Najbolje rešenje je mešavina budnosti i poniznosti i poboljšanje veština kritičkog mišljenja. U suprotnom, mogli biste biti žrtva usidrenja, povučeni svojom pristrasnošću, primetili to ili ne.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali. Prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti. Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda. Serija od šest pitanja može vam pomoći da primenite lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju.

Stacey, izvršna direktorka neprofitne organizacije usmerene na energetsku efikasnost, želela je da ojača svoj tim za liderstvo kreiranjem pozicije glavnog operativnog direktora (COO). Njena prva dva pokušaja zapošljavanja za tu ulogu bila su neuspešna: Nijedan kandidat nije ostao na poslu duže od godinu dana. Ove greške bile su vremenski i resursno zahtevne.

Odlučna da nastavi dalje, Stacey je zamolila Jordana, lidera ljudskih resursa, da ponovo započne regrutaciju za poziciju glavnog operativnog direktora. Međutim, brinula se da neće moći verovati kandidatima koje Jordan identifikuje jer je on regrutovao prethodna dva kandidata koja su doživela neuspeh. Kako bi mogla biti sigurna da će ovog puta stvari biti bolje?

Radila sam kao izvršni trener sa Stacey nekoliko godina. Kada mi se obratila s ovim problemom, odmah sam je pitala kako razmišlja o promeni svog procesa zapošljavanja nakon dva neuspeha.

Njen odgovor: Ne razmišlja.

Postoji stara izreka koja kaže da je definicija ludila raditi istu stvar iznova i iznova i očekivati drugačiji rezultat. Ono što sam često viđala kod svojih klijenata jeste da se većina nas ponaša kao Stacey više nego što bismo voleli da priznamo. Delimično, ovo ponašanje proizlazi iz želje da budemo efikasni, oslanjajući se na ustaljene i uglavnom nesvesne mentalne puteve.

Takođe sam naučila u svom radu istražujući i pišući o donošenju odluka da prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti.

Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda.

Da biste primenili lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju, preporučujem da postavite sledeća pitanja:

1. Koja je odluka s kojom se trenutno suočavate?

Prvi korak u promišljenom procesu donošenja odluka je jasno definisanje trenutnog problema koji želite rešiti. Iako ovo može zvučati jednostavno, često primećujem da ljudi preskaču ovaj korak, što može dovesti do nepotpunog ili nezadovoljavajućeg rešenja. Ponekad ljudi započinju rešavanje problema iz unutrašnjosti problema i definišu ga preusko, ili čak preskoče problem i fokusiraju se na rešenje koje bi želeli postići.

Na primer, Stacey je u početku definisala svoj problem na sledeći način: „Želim da stvorim novu poziciju glavnog operativnog direktora i zaposliti nekoga ko je kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

Međutim, ova izjava je više govorila o njenim nadama i željama. Nije se bavila stvarnim problemom koji je trebalo rešiti.

Vodilа sam Stacey da se odmakne i pogleda kontekst svoje odluke. Stacey je tada bila u stanju da identifikuje da se pravi problem odnosi na sam proces zapošljavanja: „Želim da donesem odluku o tome kako da nastavim s procesom regrutovanja i zapošljavanja za novog glavnog operativnog direktora kako bih pronašla nekoga ko je dobro kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

2. Šta je to u vezi sa trenutnom odlukom što vam izaziva stres i koji je vaš pristup za rešavanje tog stresa?

Ovo pitanje vam pomaže da smanjite neizvesnost na dva načina. Prvo, identifikovanje onoga što je neprijatno u vezi sa odlukom s kojom se suočavate donosi neizvesnost na površinu, kako biste je mogli detaljnije istražiti dok odgovarate na refleksivna pitanja. To je korisno jer stres može negativno uticati na donošenje odluka, stavljajući zahteve na naše kognitivne resurse. To, zauzvrat, može ograničiti našu sposobnost donošenja novih odluka i prilagođavanja promenama, usmeravajući mozak da pribegne rutinskom donošenju odluka.

Drugo, istraživanja sugerišu da stres može ojačati naše postojeće kognitivne pristrasnosti. Odvajanje vremena za identifikovanje određenih stresora omogućava nam da se suočimo s mentalnim prečicama i nepoželjnim pretpostavkama.

U Staceyinom slučaju, brinula se da, na osnovu dva prethodna neuspešna pokušaja zapošljavanja, neće dobiti kvalifikovane kandidate za svoju ulogu ako organizacija izvuče široku mrežu. Bila je uverena da je najbolji pristup suziti proces i „samo intervjuirati kandidate koji imaju direktno primenljive kvalifikacije i koji su već bili na toj poziciji.“

3. Koje su jedna ili dve prethodne odluke iz kojih želite učiti? Šta nije išlo dobro? Zašto mislite da nije išlo dobro?

Ne možete početi menjati bilo koje svoje ponašanje — uključujući ponašanje pri donošenju odluka — dok se ne suočite s njim. Ova pitanja vam pomažu da direktno pogledate prošle greške kako biste artikulisali šta je pošlo po zlu.

Stacey je odlučila da pažljivo ispita dve nedavne neuspešne odluke o zapošljavanju. „Naučila sam različite stvari iz svakog neuspeha“, rekla je. U prvom slučaju, zaposlila je nekoga bez relevantnog iskustva u industriji. „Pretpostavila sam da će kandidat preuzeti inicijativu da stekne iskustvo iz industrije“, rekla je. „Nije to učinio.“ Greška sa drugim kandidatom bila je što „nije bio direktan i loše je komunicirao.“

4. Iz perspektive retrospektive, koje ste pretpostavke doneli koje su mogle doprineti ishodu?

Odgovaranje na ovo pitanje daje vam priliku da izvučete lekcije iz svojih prošlih odluka. Vaši odgovori mogu vas navesti da se osećate sigurnije u vezi s nekim aspektom odluke koji vam se dopada, i da unesete promenu ako želite da nešto uradite drugačije.

Kod prethodnih zapošljavanja, Stacey je mislila da bira najbolje kandidate iz ponuđenog bazena. Tako da, kada odluke o zapošljavanju nisu bile uspešne, okrivila je širinu bazena kandidata.

Međutim, kada je pregledala svoje prethodne odluke, shvatila je da bazen nije bio pravi problem. Kod prvog zapošljavanja, Stacey je priznala da nije pitala kako će kandidat savladati industriju. „Pretpostavila sam da će, ako se prijavljuje za posao, učiniti sve što je potrebno da nauči industriju. Time što sam pretpostavila i nisam pitala, nisam sebi dala priliku da ga ispravno procenim.“

Što se tiče drugog zapošljavanja, Stacey je shvatila da je ignorisala znakove loše komunikacije. „Kada smo poslali mejl kandidatu, on je izbegavao odgovor dok nismo poslali tri puta“, rekla je. „Kada smo se konačno povezali, priznao je da nije mislio da smo ozbiljni u vezi s njim. Zanemarila sam crvene zastavice koje je taj odgovor izazvao i opet propustila šansu da ispravno procenim kandidata.“

5. Kako možete primeniti svoje učenje na trenutnu odluku s kojom se suočavate?

Ovo pitanje vam omogućava da pretvorite ono što ste naučili u uvide i akciju za bolju budućnost. Analizom i objašnjenjem problema iz prošlosti sada ste u boljoj poziciji da vidite radnje, navike i obrasce koji bi inače mogli biti nevidljivi u sadašnjosti. Ova ključna perspektiva može vam pomoći da izbegnete ponavljanje istih grešaka u budućnosti.

Nakon refleksije, Stacey je shvatila da širina bazena kandidata nije bila pravi problem. Odgovornost je takođe ležala na načinu na koji je intervjuisala i procenjivala kandidate — radnjama nad kojima je imala mnogo više kontrole i uticaja. „Pregled prošlih odluka pokazao mi je da su moje radnje doprinele lošem ishodu“, odrazila se. „Bilo je u mojoj moći da vodim dublje intervjue i bolje proveravam reference.“

6. Koje je vaše rešenje sada?

Dok odgovarate na ovo pitanje, trebalo bi da vidite svoj rast u donošenju odluka. Ispitali ste i procenili svoje misli, osećanja i ponašanje, što vam omogućava da donosite zapažanja o prošlosti koja pružaju jasnoću i uvide za nastavak u novom smeru.

Kako se pripremala za još jedan proces zapošljavanja, Stacey je odlučila da ne suzi svoj bazen kandidata samo na one koji su prethodno držali istu poziciju. Želela je da izvlači široku mrežu.

Umesto toga, napravila je dve promene u svom procesu procene. „Prvo, planiram da zamolim kandidate za detaljne specifikacije o tome kako će se prilagoditi za ulogu za koju se intervjuišu kako bih imala bolji uvid u njihovo razumevanje pozicije, njihove veštine i njihovu posvećenost uspehu u toj ulozi“, rekla je. „Drugo, temeljno ću proveravati reference u vezi sa snagama, ograničenjima i uklopljenošću kandidata u našu organizaciju.“

. . .

Pisala sam opširno o tome kako strateška zaustavljanja mogu omogućiti da iskopamo podatke iz svoje prošlosti kako bismo krenuli napred sa odlukama pažljivije i efikasnije. Ovaj skup pitanja može vam dati akcioni plan za donošenje odluka s većom sigurnošću.

Stacey je bila toliko iznenađena koliko brzo je stekla uvid u svoje donošenje odluka da je podelila pitanja i svoje odgovore sa kolegom iz ljudskih resursa, Jordanom, koji je napravio prilagođavanja u procesu intervjua. Sada se od glavnih kandidata traži da napišu detalje o tome kako će ispuniti svoju novu ulogu i odgovornosti, a sve reference se u potpunosti proveravaju. Rezultat je da je najnovije zapošljavanje Stacey — osoba koja nikada ranije nije bila COO — nedavno proslavila uspešnu godišnjicu u organizaciji.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali.

Greška je samo greška ako iz nje ništa ne naučimo. Kada odvojimo vreme da učimo iz prošlih odluka, ta prošla žaljenja i razočaranja postaju stepenice ka boljoj budućnosti.