Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.

Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.

Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.

Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.

Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.

1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?

Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.

Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.

Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.

Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.

Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.

1. Šta je ono što naše poslovanje čini posebnim?

Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?

Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?

Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.

2. Koliko je posebna stvar koja čini naše poslovanje posebnim?

Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.

Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.

Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.

Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.

Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!

3. Koliko daleko smo spremni ići da jedna stvar bude zaista posebna?

Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.

Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.

Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.

Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.

Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.

Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.

U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?

Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).

Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?

Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.

Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.

Silicijumska dolina često promoviše brzo skaliranje kao najbolju strategiju za postizanje uspeha startapa. Međutim, nova istraživanja otkrivaju da rano skaliranje, posebno u prvih 12 meseci, značajno povećava rizik od neuspeha startapa, naročito za dvostrane platforme. Ključna poruka za preduzetnike: Budite oprezni s ranim skaliranjem i dajte prednost kulturi eksperimentisanja. Pristup „polako i stabilno“ skaliranju može pružiti održiviji put ka dugoročnom uspehu.

U svetu preduzetništva, gde se sve brzo odvija, uspeh se često oslanja na znanje kada iskoristiti priliku za širenje, a kada pričekati. Pitanje je: Da li je pristup „brzo i besno“ ili „polako i stabilno“ bolji za postizanje uspeha startapa?

U krugovima Silicijumske doline, mnogi zagovaraju brzo širenje poslovanja kao jednu od najefikasnijih strategija za sticanje globalne popularnosti i uspostavljanje jake pozicije na tržištu. U svojoj knjizi iz 2018. godine „Blitzscaling“, Reid Hoffman i Chris Yeh tvrde da je brzina najvažnija prednost u današnjoj ekonomiji, a kompanije poput Facebooka i Ubera pružaju uspešne primere startapa koji su se brzo širili i savladali konkurenciju kako bi dominirali tržištem.

Nažalost, ovaj pristup „brzo i besno“ takođe je doveo brojne kompanije do neuspeha. Na primer, brzi rast Groupona nije omogućio kritičku procenu dugoročne održivosti njihovih ponuda, što je na kraju rezultiralo velikim problemima. Kompanije poput Homejoya i Baroo-a zanemarile su neophodno eksperimentisanje s novim tržištima i previđale ključni proces usklađivanja svojih proizvoda sa potrebama kupaca, što je na kraju dovelo do njihovog propadanja.

Alternativni pristup je „polako i stabilno“. Iako neki tvrde da sporije kretanje omogućava konkurentima da steknu prednost, neke kompanije su postigle ogroman uspeh zahvaljujući strpljenju i strateškom tempiranju svog rasta. Na primer, PillPack, online apotekarski startap osnovan 2013. godine, a kasnije kupljen od strane Amazona 2018. godine, postigao je uspeh pažljivim eksperimentisanjem i strateškim rastom. Nakon opsežnog eksperimentisanja, uključujući učešće u akceleratoru Techstars i saradnju sa IDEO-om za dizajn proizvoda, počeli su značajno da se šire 2016. godine, zapošljavajući širom zemlje, lansirajući PharmacyOS i dostigavši prihod od 100 miliona dolara. Tako je uspeh PillPack-a bio zasnovan na pažljivom tempiranju i sistematskom eksperimentisanju.

S obzirom na ove suprotstavljene podatke, jasno je da je vreme za skaliranje ključno, ali teško za razumevanje i proučavanje. Ovo nas je dovelo do intrigantnog pitanja: Kada startapi treba da skaliraju?

Rizici ranog skaliranja

U našem nedavnom istraživanju analizirali smo obimne podatke iz Burning Glass Technologies i Crunchbase. Ovi podaci uključuju 6,3 miliona oglasa za posao od 2010. do 2019. godine, koje je objavilo 38.217 startapa iz SAD-a. Otkrili smo da, kada startapi počnu da se šire, obično zapošljavaju svog prvog menadžera i prodavca kako bi koordinisali rastuću radnu snagu i proširili bazu kupaca.

Koristeći ovo saznanje, iskoristili smo prve oglase za posao za ove dve uloge kako bismo utvrdili vreme kada startap počinje da se širi. Naše analize su pokazale da rano skaliranje (u prvih 12 meseci od osnivanja) povećava rizik od neuspeha za 20 do 40%. Nadalje, ovaj rizik od neuspeha posebno je izražen za kompanije s dvostranim platformama. Međutim, takođe smo otkrili da, kada startapi inkorporiraju eksperimentisanje putem A/B testiranja, negativni efekat ranog skaliranja na verovatnoću neuspeha opada.

Šta onda pokreće dinamiku između brzine skaliranja, eksperimentisanja i neuspeha? Smatramo da se sve svodi na jednu ključnu silu s kojom se svaki startap mora nositi: rizik od opredeljivanja. Skaliranje zahteva opredeljivanje za ideju, strategiju ili proizvod, čak i ako nije u potpunosti razvijen. Rizik povezan s ovim opredeljivanjem je pojačan kada se startapi prerano šire, jer se „zaključavaju“ u određenom pravcu pre nego što u potpunosti razviju svoj koncept.

Nasuprot tome, kada startapi odvoje vreme za skaliranje, izbegavaju rizik preuranjenog opredeljivanja. Ovaj pristup im omogućava fleksibilnost za eksperimentisanje, usavršavanje svoje ideje i pravljenje poboljšanja tokom vremena. Iako mogu naići na izazove poput konkurencije ili imitacije, dobijaju mogućnost prilagođavanja svojih ideja i strategija. Na osnovu naših saznanja, jasno je da rizik od preuranjenog opredeljivanja nadmašuje potencijalne prednosti brzog rasta.

Posebno za kompanije s platformama, prerano skaliranje može biti štetno za njihov uspeh, uprkos njihovoj potrebi za mrežnim efektima. Ove firme često trebaju više vremena za eksperimentisanje, učenje i razumevanje složenih međuzavisnosti na obe strane svog tržišta. Dodatno, mnoge platforme (poput Amazona, Facebooka ili Ubera) posluju unutar strogo regulisanih tržišta gde je ključno potpuno razumeti regulatorne rizike i politike pre nego što se obavežu.

Uzmimo za primer Olive AI, koji je zatvoren u novembru 2023. godine. Njihovo brzo skaliranje dovelo je do raznolike klijentele, od malih preduzeća do velikih bolnica, što je rezultiralo neusaglašenim korisničkim iskustvom jer su različiti klijenti imali različite potrebe. Umesto da izgrade lojalnu bazu klijenata, Olive AI je prioritet dao pridobijanju što većeg broja klijenata bilo koje veličine kako bi impresionirali investitore svojim rastom. Promišljeniji pristup koji bi uključivao eksperimentisanje i A/B testiranje unutar specifičnih segmenata kupaca pre pune ekspanzije mogao je postaviti temelje za fokusiraniju strategiju i veći uspeh.

Slično tome, uzimo za primer Convoy, koji je prestao s radom u oktobru 2023. godine. Popusti i podsticaji koje su nudili tokom pokušaja da dominiraju tržištem rezultirali su nelojalnim kupcima kada su se tržišne dinamike promenile. Strpljiviji pristup fokusiran na održivu cenu, umesto na uspostavljanje dominacije na tržištu, mogao je potencijalno dovesti do većeg uspeha.

Šta preduzetnici treba da razmotre

Analizirajući kako vreme skaliranja utiče na uspeh startapa, naše istraživanje pruža uvid u ono što preduzetnici treba da prioritizuju prilikom formulisanja strategije za skaliranje:

1. Nemojte žuriti s ranim skaliranjem. Pre svega, startapi treba da budu oprezni s ranim skaliranjem. Uprkos privlačnosti brzog rasta i prevladavajućem narativu da je „brzo i besno“ najbolji put do uspeha startapa, ključno je pristupiti ranom skaliranju s obazrivošću. Izbegavajte širenje poslovanja i opredeljivanje za koncept dok ne postignete podudarnost proizvoda i tržišta. Preuranjeno skaliranje može značajno ugroziti šanse vašeg startapa za uspeh.

2. Prihvatite eksperimentisanje. Drugo, važno je prihvatiti kulturu eksperimentisanja i strateški koristiti A/B testiranje. U dinamičnom okruženju rasta startapa, eksperimentisanje s različitim konceptima, strategijama i segmentima kupaca omogućava preduzetnicima da prikupe dragocene uvide i potvrde pretpostavke pre nego što se obavežu na skup proces skaliranja.

Ograničenje našeg istraživanja je to što ispituje samo jednu dimenziju skaliranja — tačnije, njegovu vremensku dimenziju — i kako ova dimenzija utiče na uspeh i neuspeh startapa. Ostale dimenzije, poput načina (tj. da li se startapi šire organski, putem akvizicija ili putem strateških saveza) ili geografije (tj. koja tržišta ili regione proširuju) takođe mogu značajno uticati na uspeh startapa. Stoga, ostaje mnogo dragocenih uvida u dinamiku skaliranja startapa koje treba otkriti.

. . .

Iako se može činiti manje uzbudljivo i glamurozno u eri kada se slavi brzi rast, strpljenje može osigurati obećavajuću dugoročnu putanju za nove startape. Na kraju, „polako i stabilno“ zaista pobeđuje u trci.

Da bi organizacije zaista bile inovativne i rasle, lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju biti usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost dok istovremeno štite postojeću vrednost. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U ovom članku, autori nude četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi osigurali da su na pravom putu za rast.

Pitajte bilo kog lidera šta mu padne na pamet kada čuje reč „inovacija“ i brzo ćete čuti primere novog dizajna proizvoda usmerenog na korisnika, ili istraživačko-razvojnog tima koji sledi novu misiju, ili istraživanja njihove kompanije o novim tržišnim prilikama za ostvarivanje dodatnih prihoda. Ali šta ako ovaj relativno uski pogled obuhvata samo deo potencijalne inovacije koja se nalazi u vašoj organizaciji? Šta ako vaša organizacija može da otključa netradicionalne puteve i oblasti za inovacije, eksperimentisanje i stvaranje vrednosti?

Uzmite u obzir funkciju kontrolera, na primer, gde je usaglašenost i ispravljanje stvari – ali ne i inovacija – često primarni fokus. Ipak, jedna multinacionalna organizacija sa kojom smo radili pretvorila ju je u pokretač inovacija nakon što se suočila sa nedostatkom gotovinskog toka zbog opadanja globalne potražnje. Nakon sprovođenja eksternog istraživanja, firma je otkrila priliku da poboljša svoj novčani tok produženjem rokova plaćanja dobavljača sa uobičajenih 30 dana na 45–60 dana, u skladu sa industrijskim normama. Ovaj jedinstveni potez je stvorio dodatnih milijardu dolara u novčanom toku, što se pokazalo ključnim za održavanje dugoročnih investicija tokom pada industrije.

Evo još jednog primera inovativnog razmišljanja: Brajan je bio novi advokat u tradicionalnoj advokatskoj kancelariji koja se fokusirala na naplative sate i stope korišćenja kao svoje metrike uspeha. Frustriran neefikasnošću, Brajan je video priliku da automatizuje proces pregovora za fiksne i alternativne naknade za zakup, zadatak koji se ponavlja 100+ puta godišnje. Uz podršku starijih partnera, Brajan je implementirao alat za anketiranje okrenut klijentima integrisan sa šablonima nacrta ugovora. Ova inovacija je značajno smanjila vreme izrade ugovora, minimizirala greške i povećala stopu korišćenja. To je takođe navelo Brajana da osnuje sopstvenu kompaniju, specijalizovanu za veze nauke o podacima i tehnološka rešenja.

Konačno, Blue Ridge Power (BRP) — vodeći izvođač solarnog inženjeringa, nabavke i izgradnje sa kojim smo sarađivali — bavio se nepouzdanim rasporedom isporuke i primao oštećene solarne panele na gradilištima u SAD od svog inostranog dobavljača. Umesto da vrše pritisak na dobavljača da poboljša učinak, dva viša menadžera su odlučila da sarađuju sa dobavljačem po tom pitanju. Predložili su inovativan, ponovo pregovaran ugovor po kome bi solarna kompanija preuzela isporuku „konačne milje“ od ulazne luke do gradilišta, dok dobavljač održava svoje marže za posao koji su nastavili da rade. Ovo je otključalo milione dolara trenutne uštede troškova za solarnu kompaniju. Samim upravljanjem unutrašnjeg tereta, BRP je bio u mogućnosti da pojednostavi lanac snabdevanja i unese transparentnost u troškove koji bi se lakše mogli meriti, pregovarati i kontrolisati. Ova promena je takođe poboljšala zakazivanje, ojačala poslovni odnos sa proizvođačem, poboljšala vidljivost toka novca, poboljšala praćenje emisija ugljenika i poboljšala efikasnost izgradnje za BRP-ove građevinske timove, omogućavajući isporuku kvalitetnih projekata po rasporedu njihovim klijentima.

Sprovođenje strategije rasta

Šta danas znači stvaranje vrednosti.

U svakom gore navedenom slučaju, pojedinci i funkcije koji obično ne bi bili zaduženi za inovacije videli su prilike za proaktivno stvaranje vrednosti.

Tokom proteklih 25 godina, objavili smo širok spektar istraživanja fokusiranih na kritična pitanja inovacije/kreativnosti, liderstva, organizacione kulture i stvaranja i zaštite vrednosti. Intenzivno smo sarađivali sa globalnim organizacijama u profitnom, neprofitnom i vladinom sektoru, pomažući hiljadama lidera da shvate kako njihove organizacije mogu da otključaju svoj potencijal za stvaranje vrednosti dok nastoje da pobede svoju konkurenciju. Da bi organizacije zaista bile inovativne, rasle i pobeđivale, verujemo da lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju da budu usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost ue uz istovremeno zaštitu postojeće vrednosti. Pored toga, verujemo da primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način za podsticanje inovacija koje omogućavaju organizacijama da se istinski razlikuju od konkurencije. Evo kako.

Kako pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti

Prepoznavanje postojećih načina razmišljanja

Da bi vaša kompanija bila na putu ka rastu, pojedinci u vašoj organizaciji moraju da razmišljaju na načine koji ih podstiču da postave ciljeve i „pobeđuju“ u okviru svoje sfere uticaja. Istraživanja pokazuju da pojedinci imaju tendenciju da pristupaju „pobedi“ sa jednim od dva načina razmišljanja: stvaranje vrednosti ili zaštita vrednosti.

Način razmišljanja o stvaranju vrednosti je ukorenjen u rastu i napredovanju ka nadama, željama i težnjama — drugim rečima, ka nekom idealnom budućem uspehu. Pojedinci koji usvajaju ovaj način razmišljanja su prinuđeni da se udalje od svoje trenutne pozicije, i stoga kada komuniciraju sa svojim timovima, obično koriste vizionarski jezik koji je fokusiran na budućnost. Način razmišljanja o stvaranju vrednosti takođe navodi pojedince da istražuju, otkrivaju i proaktivno traže nove mogućnosti. Ukratko, pojedinci koji koriste ovaj način razmišljanja motivisani su da prevaziđu status kvo i vođeni su da pobede svoju konkurenciju.

Za razliku od toga, razmišljanje o zaštiti vrednosti bavi se ispunjavanjem dužnosti, odgovornosti i obaveza i očuvanjem i zaštitom onoga što dobro funkcioniše. Takav način razmišljanja snažno ceni analitičko razmišljanje, budnost, tačnost i pažljivu procenu. Dakle, razmišljanje o zaštiti vrednosti motiviše pojedince da preispitaju i glasaju za datu situaciju kako bi minimizirali greške, greške i druge praznine između stvarnog i očekivanog učinka i kako bi osigurali očuvanje ključnih aspekata organizacionog identiteta. Ukratko, pojedinci sa razmišljanjem o zaštitnim vrednostima vođeni su da izbegavaju gubitke ili neuspehe i da očuvaju status kvo.

Usvajanje novih, širih načina razmišljanja

Iako je istraživanje o zaštiti i stvaranju vrednosti bogato i rigorozno, veliki deo se fokusirao na to kako pojedinci pristupaju određenim ciljevima. Ipak, većina lidera danas funkcioniše u okviru kolaborativnih, timskih okruženja koja zahtevaju od njih da razmišljaju i rade u različitim funkcionalnim oblastima. Stoga, primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način da se podstaknu inovacije koje omogućavaju organizacijama da pobede.

Unutar svake organizacije, priroda i kontekst rada pojedinaca će svakako uticati na njihovu orijentaciju ka stvaranju vrednosti ili zaštiti vrednosti. Na primer, pojedinci koji razvijaju nove proizvode ili usluge mogu da naglase stvaranje vrednosti, dok bi se oni fokusirani na sajber bezbednost, operativno izvršenje, finansijsko izveštavanje i/ili reviziju više fokusirali na zaštitu vrednosti.

Međutim, mi tvrdimo da pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama.

Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U nastavku nudimo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi bili sigurni da su na pravom putu.

4 koraka za stvaranje i zaštitu vrednosti u vašoj organizaciji

Korak 1: Prenesite jasna očekivanja svim liderima.

Od svakog pojedinca, bez obzira na to gde se organizaciono nalazi, treba očekivati da teži mogućnostima za stvaranje vrednosti. Jasnim saopštavanjem ovoga kao očekivanog učinka efektivnih lidera, pojedinci mogu početi da bolje prate i prilagođavaju svoje odgovornosti u ulozi kako bi osigurali da oni (i njihovi timovi) ispunjavaju ova očekivanja. Redovnim identifikovanjem oblasti u kojima će nastojati da eksperimentišu i primenjuju inovativni način razmišljanja, lideri mogu bolje uskladiti svoje ponašanje (i ponašanja svog tima) sa navedenim ciljevima i merilima uspeha organizacije. Povlačenje jasne linije odgovornosti između evaluacije učinka i stvaranja vrednosti takođe može omogućiti organizacijama da izgrade kulturu visokih performansi koja obezbeđuje da se ispravna pobednička ponašanja i način razmišljanja nagrađuju.

Korak 2: Napravite prioritete fokusirane na zanat.

Da bi stvorili organizacionu vrednost koja je transformativna, lideri moraju da usmere svoju energiju i napore na nekoliko ključnih oblasti u kojima je stvaranje vrednosti moguće. Umesto da pokušavaju da inoviraju u svakoj oblasti odgovornosti, lideri treba da se zapitaju: „Koje su dve ili tri stvari pod mojom kontrolom gde možemo da stvorimo izuzetnu, dodatnu vrednost i zaista pobedimo konkurencija kroz inovativno razmišljanje?" Ograničavajući svoje inovacijske napore na samo nekoliko stvari, lideri mogu bolje da fokusiraju svoje ograničene resurse i strateški se pozicioniraju tako da imaju najveći pozitivan organizacioni uticaj.

Korak 3: Postavite kritična pitanja i definišite kriterijume.

Preduzimanje koraka za stvaranje vrednosti često može predstavljati značajnu pretnju za uspostavljene organizacione procese, kulture, norme i zainteresovane strane. Lideri na svim nivoima takođe moraju osigurati da su njihovi napori usklađeni sa drugim inicijativama koje se preduzimaju unutar organizacije. Započnite postavljanjem sledećih pitanja:

• Da li je inicijativa/promena usklađena sa većom vizijom, misijom i strategijom organizacije i podržava je? Lideri moraju da osiguraju da su njihovi napori u stvaranju vrednosti usklađeni sa ukupnom vizijom, misijom i strategijom organizacije. Ovo se verovatno razume, ali je važan podsetnik za lidere, jer stvara jasnoću za članove tima koji žele da shvate gde treba da usmere svoje vreme i energiju.
• Da li je ovo kritično usko grlo ili ograničenje? Identifikovanje najvećeg uskog grla ili ograničenja za učinak vašeg tima ima potencijal da otključa značajnu vrednost. Ovo može biti frustracija, rešenje ili neefikasnost, mesto gde se greške dešavaju neproporcionalno ili gde postoji veliki jaz između trenutnog i idealnog učinka.
• Da li ovo utiče na naše trenutno znanje, veštine i sposobnosti (KSA)? Rešite problem korišćenjem veština i sposobnosti svog tima kao stalnih stručnjaka ili angažovanjem drugih stručnjaka, bilo unutar ili van organizacije. Ako nemate potrebne KSA i ne možete ih brzo nabaviti, razmislite o fokusiranju napora za stvaranje vrednosti u drugim oblastima.
• Hoće li ovo biti teško oponašati? Organizacije moraju da stvore konkurentsku prednost nad svojim protivnicima da bi zaista pobedile. Stoga će stvaranje vrednosti na načine koje je konkurentima teško oponašati pomoći da se osigura da vaša organizacija doživi trajne koristi.
• Da li ovo postavlja osnovu za sledeću inovaciju? Mogućnosti za stvaranje vrednosti ne treba posmatrati izolovano, već posmatrati u širem kontekstu vremena. Mudri lideri pitaju sebe i svoje timove: Kakvu osnovu je stvorila naša najnovija inovacija koju sada možemo da iskoristimo za sledeću? Kako su nas prethodni napori za stvaranje vrednosti osposobili za stvaranje novih inovacija?

Korak 4: Procenite i ponovite.

Konačno, lideri moraju zapamtiti da stvaranje vrednosti nije jednokratni predlog, već neprekidan ciklus identifikacije prilika za stvaranje vrednosti, njihovog praćenja i ponovnog vrednovanja, kao što je prikazano na donjoj slici. Na kraju, inovacije koje su nekada stvorile vrednost postaju nova normala, a time i prilike za zaštitu vrednosti. Dakle, razvija se iterativni ciklus u kojem lideri moraju: a) da preispitaju svoj portfolio odgovornosti, b) da identifikuju nekoliko fokusiranih prilika za stvaranje vrednosti, c) zaštite vrednost na drugom mestu, d) normalizuju uspehe u stvaranju vrednosti i e) da se vrate svom portfoliju. odgovornosti za traženje sledećih mogućnosti za stvaranje vrednosti.

Važno je da donošenjem jednog izbora — gde da usmere svoje napore za stvaranje vrednosti — lideri implicitno donose dva izbora, naime 1) gde će se fokusirati na stvaranje vrednosti i 2) gde, po definiciji, štite vrednost. Kako se ovaj proces odvija, fokusiranje napora lidera na samo nekoliko oblasti zahtevaće razmatranje koje aktivnosti mogu da prestanu da rade da bi oslobodili resurse i efikasnije ih usmerili.

U primerima koji su prethodno istaknuti — kontrolori, pregovori o advokatskim ugovorima i logistika i lanac snabdevanja — iu mnogim drugim funkcijama i organizacijama, sveobuhvatni cilj je zaštita vrednosti. Međutim, kao što ovi primeri ilustruju, efektivni lideri mogu biti moćni agenti za stvaranje vrednosti ako su voljni da proaktivno misle drugačije. Međutim, da bi se to dogodilo, lideri moraju da se povuku, razmišljaju o tome da urade nešto inovativno i/ili eksperimentalno i da preuzmu oprezne rizike. Gore istaknuti lideri uradili su upravo to i, zbog njihovih napora, njihove organizacije su imale koristi, često sa novim potencijalnim linijama poslovanja i povećanjem prihoda. Ukratko, da bi organizacije opstale i napredovale, moraju da koriste kontinuirani ciklus stvaranja vrednosti.

Veštačka inteligencija je neka vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. Kompanije će početi da koriste ovu novu tehnologiju da rade „stare stvari“ pre nego što otkriju nove mogućnosti koje ona stvara. Dakle, kako bi trebalo da se bave ovim procesom? Trebalo bi da: počnu sa eksperimentisanjem, primenu radi produktivnosti, transformišu iskustva, a zatim pokušaju da izgrade nove stvari. Tokom ovog procesa, oni bi trebalo da daju prioritet bezbednosti i odgovornoj upotrebi.

Nedavno sam, kao i milioni ljudi, koristio aplikaciju za deljenje vožnje na svom pametnom telefonu. Bilo je prilično bez događaja i nisam mnogo razmišljao. Deljenje vožnje je jednostavno i zgodno, a sada je industrija vredna 80+ milijardi dolara. Ali nije bilo tako davno da ovaj način prevoza nije ni postojao. Imali smo automobile, imali smo jahače, imali smo vozače; ali za rad, za deljenje vožnje su potrebni pametni telefoni. Kada su oni stigli, pojavila se i ogromna raznolikost pogodnosti i novih iskustava – od kojih su neka postala čitava industrija – koja nikada nismo mogli da zamislimo.

Veštačka inteligencija je slična vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. To je odlučujuća tehnologija našeg vremena, koja menja način na koji živimo i radimo. U celoj svojoj karijeri u tehnologiji, nikada nisam bio uzbuđeniji i optimističniji nego sada. Imam kolegu iz Microsofta koji ovako govori o AI: Morate da koristite „novu stvar“ da biste bolje uradili stare stvari. Zatim koristite novu stvar da ... radite nove stvari. On je u pravu.

Razmotrimo primer iz zdravstvene zaštite. Pejdž je softverska kompanija koja koristi veštačku inteligenciju da promeni način na koji lekari identifikuju, dijagnostikuju i leče rak. Sa pravilno obučenim i podešenim modelima, veštačka inteligencija može da gleda hiljade digitalnih slika patologije, piksel po piksel, i da brže i preciznije detektuje abnormalnosti. Zamislite šta ovi alati mogu otključati ne samo za patologe i doktore, već i za pacijente. To znači ranije otkrivanje bolesti, zdraviji život i više vremena sa voljenima.

Trenutno svaka kompanija, bez obzira na veličinu ili industriju, treba da razmišlja o AI. AI se kreće od svoje auto-pilot faze, koja se odnosila na uske, namenski napravljene alate koji koriste modele mašinskog učenja za predviđanja, preporuke i automatizaciju, na fazu kopilota. Lideri koji sada prihvataju veštačku inteligenciju i preduzimaju mere da je razumeju, eksperimentišu sa njom i zamišljaju kako ona može da reši teške probleme, vodiće kompanije koje napreduju u svetu veštačke inteligencije.

Ali odakle treba da počnu? Skoro svaki dan razgovaram sa poslovnim liderima koji postavljaju važna pitanja o potencijalu veštačke inteligencije. Bez obzira gde se nalazite na svom AI putovanju, svaki lider je dužan da prihvati ovo jedinstveno vreme i iskoristi prednosti ove moćne tehnologije. Ako niste sigurni kako da počnete ili kako da napredujete, niste sami. Kao i svaka vežba poslovnog planiranja, razmislite o svojoj strategiji veštačke inteligencije u fazama. Prihvatite agilnost i promene i zadržite način razmišljanja o kontinuiranom učenju, kalibrišući i prilagođavajući svoj plan igre dok idete.

Započnite eksperimentisanjem

Najbolji način da naučite o AI je da ga koristite. Retko se dešava da nova i disruptivna tehnologija bude odmah dostupna. Ova jeste. Većina lidera sa kojima razgovaram isprobala je popularne AI aplikacije kao što su ChatGPT ili novi Bing. Postoji mnogo drugih opcija, ali poenta je da budete radoznali.

Pokušajte da ga primenite na bilo koji zadatak koji je pred vama i vidite u čemu je dobar, a u čemu nije. Koristite ga da generišete pitanja za intervju, napišete belešku, istražite i rezimirate temu o kojoj želite da saznate više ili da pokrenete razmišljanje o dokumentu. Koristio sam Bing i ChatGPT da mi pomognu da dobijem ideje za govor. Koristio sam Microsoft 365 Copilot, AI integraciju u Microsoftove aplikacije za generisanje slajdova, za pronalaženje i sumiranje dokumenata koji dele istu temu i za rezimiranje razmene e-pošte sa kolegama. Korišćenjem i eksperimentisanjem sa veštačkom inteligencijom, bićete u boljoj poziciji da zamislite kako bi ona mogla da se koristi u vašoj organizaciji – i verovatno znate bolje od bilo koga gde postoje mogućnosti i potencijal.

Primena za produktivnost

Kada je u pitanju produktivnost, kopiloti veštačke inteligencije — od Microsoft-a i drugih — mogu se primeniti ili ugraditi u aplikacije kako bi pomogli ili pojednostavili određene zadatke. Manje od dve godine od svog lansiranja, GitHub-ov Copilot već piše 46% koda u svom spremištu i pomaže programerima da kodiraju do 55% brže. Zamislite šta programeri rade sa tim dodatnim vremenom. Tri od četiri korisnika kažu da im to pomaže da sačuvaju mentalnu energiju i da se fokusiraju na posao koji zadovoljava. Rečeno na drugi način: Stvaranje novih stvari i rešavanje novih problema.

Uzmite u obzir tokove posla i aktivnosti vođene procesima u preduzeću: stvari kao što su platni spisak, prijem u radni odnos ili podrška IT službi za pomoć. Ovo su sve ponovljivi procesi zasnovani na pravilima koji se mogu pojednostaviti AI. Ovo je pokretač čitave nove kategorije AI softvera koji može da se nosi sa ručnim zadacima i preoblikuje niz poslovnih procesa.
Postoji još jedan način da razmišljate o AI za produktivnost: vreme. Ako se bavite otkrivanjem prevara ili ste bezbednosni analitičar, vreme može biti najveća prednost ili najveći izazov. Ako možete da skratite vreme koje je potrebno da se pročešlja mnogo podataka bogatih i vremenski osetljivih informacija, već ste bolji i efikasniji u svom poslu.

Transform Experience

Danas veštačka inteligencija već utiče na to kako preduzeća isporučuju bolje, brže, efikasnije ili potpuno novo iskustvo, od prediktivnog teksta na telefonu do robota za ćaskanje na web lokacijama do predloženih pretraga kada otvorite pregledač.

Na primer, PvC koristi uslugu Azure OpenAI za proširenje i skaliranje sopstvene ponude veštačke inteligencije, dok takođe pomaže klijentima u industrijama kao što su osiguranje ili zdravstvo da preispitaju svoje poslovanje koristeći moć generativne veštačke inteligencije. CarMak ga koristi da analizira stotine hiljada recenzija kupaca i da navede ključne informacije za kupce o svakoj marki, modelu i godini vozila u svom inventaru.

Čak i u svojim ranim fazama, AI takođe poboljšava iskustvo zaposlenih. Nedavno istraživanje kompanije Microsoft otkrilo je da se 89% zaposlenih i onih koji donose poslovne odluke sa pristupom automatizaciji i alatima sa veštačkom inteligencijom osećaju ispunjenije. Kažu da je to zato što mogu da potroše vreme na posao koji je zaista važan. Devet od 10 reklo je da želi priliku da primeni AI rešenja na još više zadataka i aktivnosti.

Vidim da se to već dešava u nekim organizacijama sa kojima radim. Oni teže naprednijoj veštačkoj inteligenciji u slučajevima korišćenja kao što su korisnička podrška, pomoć pri pisanju ili ekstrakcija i klasifikacija podataka. Zajednička nit svakog od njih uključuje korišćenje veštačke inteligencije da bi se iskoristili resursi ili informacije koje već imate za transformaciju iskustava za ljude.

Izgradite nove stvari

Gore navedeni koraci su verzije korišćenja „nove stvari“ da se stare stvari bolje urade, da pozajmim izraz moje kolege. Ali kako možete iskoristiti novu stvar da zaista radite nove stvari? Šta možete učiniti da je potpuno drugačije? Kako možete oduševiti kupce i stvoriti nove linije poslovanja, a sa njima i nove prihode?

Ovo je sada izazov pred poslovnim liderima; i to je teško. Odgovor počinje integracijom AI u organizaciju i ponavljanjem odatle. Jer dok će AI omogućiti ljudima i organizacijama da postignu više, mi smo na samom početku definisanja kako „više“ izgleda. Ali da bismo krenuli napred, moramo da stvorimo uslove koji će nam pomoći da otkrijemo šta sledi.

Jedna od zaista uzbudljivih stvari u korišćenju veštačke inteligencije da bi bila efikasnija – bilo da je to korišćenje generativne veštačke inteligencije za dobijanje ideja ili za sprovođenje istraživanja – je to što vam omogućava da dublje razmislite o konceptu ili problemu koji pokušavate da rešite. Nije veliki skok zamisliti kako će ovaj nivo koncentrisanih napora omogućiti kompanijama da brže razviju zaista nova i inovativna rešenja; a zatim iskoristiti efekat snežne grudve te brzine.

U celini: dajte prioritet bezbednosti i odgovornoj veštačkoj inteligenciji

Pored svih obećanja AI, jedno je sigurno. Nećemo ostvariti puni potencijal veštačke inteligencije bez zaštite. Tehnologija je uvek bila akcelerator i pokretač. AI se ne razlikuje, ali predstavlja potencijalne rizike kojima se mora upravljati.

Za bilo koju kompaniju, uspeh inicijativa odgovorne veštačke inteligencije zavisi od najmanje tri stvari. Prvo, potrebno je posvećeno i uključeno vođstvo. (Microsoftov potpredsednik i predsednik, Bred Smit, i naš glavni tehnološki direktor, Kevin Skot, predsedavaju našim odgovornim savetom za veštačku inteligenciju.) Drugo, kompanije moraju da izgrade inkluzivne modele upravljanja i smernice koje se mogu primeniti, kao što smo i mi uradili. Konačno, oni takođe moraju da investiraju u odgovornu veštačku inteligenciju u vidu novih inženjerskih sistema, inkubacija koje su vođene istraživanjem, i u ljude koji će obezbediti da se principi odgovorne veštačke inteligencije sprovedu u praksi. U Microsoftu imamo stotine ljudi koji rade na ovome, a za mnoge od njih to je posao sa punim radnim vremenom. Osim toga, usvojili smo način razmišljanja da je odgovorno korišćenje veštačke inteligencije odgovornost koju svi delimo, bez obzira na vašu ulogu.

. . .

Mapa puta AI će biti različita za svaku organizaciju i izgleda drugačije u zavisnosti od toga da li ste tehnološka kompanija ili ne. Veća je verovatnoća da su tehnološke kompanije već implementirale neki oblik inteligentnog agenta u svoja softverska iskustva, na primer. Ali za sve, potencijal je ogroman, a vreme za početak je sada.

Baš kao što su pametni telefoni potrebni za deljenje vožnje, postoje još zamišljene industrije kojima će biti potrebna veštačka inteligencija da bi se pokrenula. Većina nas prepoznaje da će AI potpuno promeniti igru. Vidimo praktične primene - ne samo za tehnološki pejzaž već i za čovečanstvo, i to je ono što je zaista duboko u ovome.

Tržište veštačke inteligencije se brzo kreće, a ciklusi ui oko AI su brži nego što smo ikada videli. Upravo sada, postoji ogromna prilika za poslovanje lideri da prihvate veštačku inteligenciju i prilagode se dubokim promenama koje dolaze. Postoji eksponencijalno veće mogućnosti za preduzeća koja koriste veštačku inteligenciju da vode i pokrenu tu promenu.

Kao ljudi, skloni smo da tumačimo informacije na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. Ovo je poznato kao pristrasnost u korist sebi i može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Autor nudi tri strategije koje će pomoći u borbi protiv ove pristrasnosti: 1) Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate; 2) Razmišljajte suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli; i 3) Potražite informacije koje osporavaju vaše pretpostavke.

Pre nekoliko godina, savetovao sam prodajni tim čiji je posao uključivao „hladne pozive“. Članovi tima bi često pripisivali uspešnu prodaju sopstvenoj veštini i stručnosti, dok bi za bilo kakve neuspehe krivili spoljne faktore kao što su loši potencijalni klijenti ili loš tajming. Ovo je samo jedan od mnogih primera kojih se mogu setiti iz svog iskustva u radu sa liderima u organizacijama i industrijama koji ilustruju uobičajenu ljudsku pristrasnost.

Pristrasnost prema sebi je sklonost tumačenju informacija na način koji potvrđuje naša postojeća uverenja i služi našem sopstvenom interesu. U situacijama kojima nedostaje jasnoća, često pravimo pretpostavke koje služe za jačanje našeg ega i samopoštovanja. Selektivno tumačimo informacije da bismo podržali svoju poziciju, a previđamo ili odbacujemo informacije koje su u suprotnosti sa našim stavovima. U stvari, u gornjem primeru, pogled na podatke otkrio je da je stopa konverzije tima bila mnogo niža nego što je tim očekivao. Kada su im predstavljeni ovi podaci, neki članovi tima su bili defanzivni i nerado priznaju realnost situacije.

Pristrasnost koja služi sebi može dovesti do neoptimalnog donošenja odluka ili čak doprineti sukobu, jer postajemo sve više ukorenjeni u sopstvenim pozicijama i manje voljni da razmatramo alternativne perspektive. Ovo, zauzvrat, može otežati saradnju na rešenjima složenih problema.

Evo kako da se borite protiv pristrasnosti u sebi i da donesete bolje, dugotrajnije odluke:

Razmotrite izvor informacija na koji se oslanjate

Ovo će verovatno dovesti do toga da preispitate podatke na koje se oslanjate da biste doneli svoje odluke. Kao što sam napisao u svojoj knjizi Sidetracked, jednom sam radio sa lancem maloprodajnih objekata koji su pokušavali da motivišu svoje zaposlene. Zbunjeni nakon nekoliko neuspešnih pokušaja, konačno su videli obećavajuće rezultate kada su uveli jasne smernice za učinak, ciljeve prodaje i mesečne bonuse. Produktivnost je porasla, većina zaposlenih je ispunila svoje ciljeve, a menadžeri su počeli da koriste ove pozitivne rezultate u evaluaciji učinka zaposlenih.

Međutim, nakon detaljnijeg ispitivanja, menadžment kompanije je primetio uznemirujući trend. Zaposleni su ostvarivali svoje prodajne ciljeve prvenstveno poslednje nedelje svakog meseca, a došlo je do naglog porasta vraćene robe nedelju dana nakon što je bonus isplaćen. U suštini, motivisani novim smernicama, radnici su kupovali robu na veliko do kraja meseca kako bi ispunili svoje ciljeve i vraćali je ubrzo nakon što su dobili bonus. Menadžeri su ocenjivali svoje zaposlene na osnovu nepotpunih informacija o njihovom ponašanju i učinku.

Uzimajući u obzir izvor informacija na koje se oslanjate, možete postati sigurniji da prilikom odlučivanja o narednim koracima koristite relevantne informacije da biste odmerili razmišljanja i postupke drugih, kao i svoje sopstvene.

Razmislite suprotno o prethodnim odlukama koje ste doneli

Kontračinjenično razmišljanje poziva da razmislite o različitim pravcima delovanja koje ste mogli da preduzmete da biste bolje razumeli faktore koji su uticali na izbor. Na primer, ako ste propustili veliki rok za ž projekat, mogli biste da razmislite o tome kako su naporniji rad, traženje pomoći ili ponovno pregovaranje o roku mogli da utiču na ishod. Ovo razmišljanje može pomoći da prepoznate koji faktori su igrali značajnu ulogu u procesu donošenja odluka – na primer, vrednovanje da sami završite projekat u odnosu na to da ga završite na vreme – i da identifikujete promene koje biste možda želeli da napravite kada je u pitanju budućnost.

Film Klizna vrata iz 1998. nudi odličan primer kako nam kontračinjenično razmišljanje može pomoći da razumemo sile koje oblikuju naše odluke. Film istražuje dve alternativne priče za glavni lik, Helen (koju glumi Gvinet Paltrou), na osnovu toga da li ona uhvati predstojeći voz podzemne železnice ili ga propusti. Dok gledamo kako se odvijaju obe priče, stičemo uvid u različite faktore koji utiču na Helenine životne izbore.

Slično tome, bavljenje kontračinjeničnim razmišljanjem može pomoći da razmislite o izborima koje ste napravili tako što će pomoći da proširite svoj fokus na razmatranje više referentnih okvira izvan sadašnjeg ishoda. Ovaj tip razmišljanje podstiče da uzmete u obzir različite perspektive i postignete uravnoteženiji pogled na svoje izbore. Razmišljajući suprotno činjenicama, možete osigurati da gledate na postojeće podatke na nepristrasniji način.

Izazovite svoje pretpostavke

Takođe možete da se borite protiv sebičnih predrasuda aktivnim traženjem informacija koje osporavaju uverenja i pretpostavke. Ovo može biti neprijatno, jer može ugroziti identitet i pogled na svet, ali je ključni korak u razvoju nijansirane i informisanije perspektive.

Jedan od načina da to uradite je da se namerno izložite različitim perspektivama kako biste proširili svoje razumevanje problema. Uzmimo Satiju Nadelu, generalnog direktora Majkrosofta. Kada je preuzeo tu ulogu 2014. godine, prepoznao je da fokus kompanije na Windows i Office ograničava njen potencijal rasta. Ne samo da je kompaniji bila potrebna nova strategija, on je prepoznao da i kultura treba da se razvija.

Da bi proširila horizonte kompanije, Nadela je tražio talente iz različitih sredina i industrija, koji su sa sobom doneli raznolik spektar perspektiva. Takođe je podstakao zaposlene u Microsoftu da eksperimentišu i rizikuju, čak i ako je to značilo neuspeh na putu. Namerno izlažući sebe i svoj tim različitim perspektivama i novim idejama, Nadela je uspeo da transformiše Microsoft u inovativniju kompaniju koja je fokusirana na kupce, sa obnovljenim fokusom na računarstvo u oblaku i veštačku inteligenciju.

Istraživanja su otkrila da su ljudi koji aktivno traže informacije koje osporavaju njihova predubeđenja bolje u stanju da ažuriraju svoja uverenja kao odgovor na nove dokaze. Aktivnim traženjem različitih perspektiva i dokaza, možete prevazići ograničenja sebičnih pristrasnosti i donositi bolje informisane odluke.

. . .

Ako postanemo žrtve sebičnih predrasuda, to samo znači da smo ljudska bića. Prevazilaženje takvih predrasuda u našem radu i životu nije samo ključno za postizanje boljih odluka – to je takođe vrlo moguće. Možemo donositi bolje, informisanije odluke — i otključati svoj puni potencijal na poslu i šire — ako postanemo redovne navike gorenavedene tri strategije.

Uspešan proces donošenja odluka ima tri koraka: uokvirivanje odluke, generisanje alternativa i odlučivanje između njih. Veliki jezički modeli mogu pomoći u svakoj fazi procesa. Ali iako je možda primamljivo samo pitati ChatGPT za odgovore, prava moć LLM-a je u tome kako oni mogu pomoći u svakoj fazi. Zatražite pomoć razmišljajući o razmatranjima koja možda nedostaju ili o alternativama koje možda niste razmatrali. LLM mogu biti alat za uklanjanje pristrasnosti, pomažući vam da sami uokvirite i donesete odluku.

Može li ChatGPT pomoći rukovodiocima da donesu bolje odluke? Veliki jezički model o kojem svi pričaju mesecima takođe ima elokventan odgovor na ovo pitanje: „Da, mogu da vas podržim u donošenju odluka menadžmenta pružanjem informacija, činjenica, analiza i perspektiva koje vam mogu pomoći da donesete informisanu odluku.“ ChatGPT odmah nastavlja sa ograničenjem sopstvene nadležnosti. „Međutim, važno je napomenuti da su moji saveti i preporuke zasnovani na algoritamskoj analizi podataka i informacija, a vi, kao ljudsko biće, ipak morate da donesete konačnu odluku na osnovu svog iskustva, znanja i procene situacija.”

Pošteno. Ali uprkos ovoj dozi skromnosti — ili zbog nje — veliki jezički modeli poput ChatGPT-a mogu postati moćni alati za donošenje odluka za menadžere i kompanije. Njihovo obećanje nije u pružanju odgovora, već u pružanju pomoći da prođemo kroz sistematičniji proces donošenja odluka nego što je to danas često slučaj, čak i sa važnim menadžment odlukama.

Tri faze karakterišu odluke sa dobrim informacijama. Prvo, moramo definisati naše ciljeve i kontekst. O čemu je tačno odluka i na osnovu kojih ciljeva, vrednosti i preferencija? Na ovaj način definišemo problem donošenja odluka i postavljamo okvir za donošenje odluka. Drugi korak je razvijanje izbora: Koje opcije donošenja odluka su nam dostupne? Ovde je cilj da se generiše mnogo različitih alternativa, a ne, kao što je to često slučaj, da se fokusiramo samo na očigledne opcije. Tek kada smo razvili dovoljno opcija iz okvira za donošenje odluka, da ih procenimo i u trećem koraku donesemo dobro informisanu odluku.

Kada se vešto koristi, ChatGPT može da pruži dragocene usluge u sve tri faze za poslovne odluke u trenutnom stanju obuke. U praksi, to znači da možemo ući u dijalog sa sistemom o bilo kojoj od tri faze dobro informisanog sistema donošenja odluka. Kada procenjujemo alternative donošenja odluka, možemo se zapitati, na primer: Koje greške prave direktori velikih i srednjih preduzeća u mašinstvu kada odluče da se prošire na nova tržišta? A koji su bili kriterijumi uspeha za uspešnu ekspanziju?

ChatGPT nam onda ne pruža šablon pomoću kojeg možemo savršeno odmeriti opcije u našem slučaju. Ali to nam može pomoći da otkrijemo sopstvene predrasude i izazovemo unapred stvorena shvatanja. Pametno korišćenje ChatGPT-a može biti poput alatke za uklanjanje pristrasnosti koja je naizgled intenzivno čitala Daniela Kahnemana i Amosa Tverskyja. Stoga nudi hranu za razmišljanje da bolje razmislimo o tome kako možemo da procenimo opcije na bolje informisan način.

Sistem je već danas još vredniji kada se koristi za izradu dodatnih opcija sa kojima ne možemo da izađemo na kraj ili da ih lako smislimo. Na ovaj način proširujemo naše horizonte donošenja odluka i shvatamo da postoji mnogo više i dalekosežnijih opcija za donošenje odluka nego što mislimo.

Kako da smanjimo našu zavisnost od Kine i diversifikujemo lanac snabdevanja? Izvršni direktor i njegov tim se možda nikada ranije nisu bavili ovim pitanjem donošenja odluka. ChatGPT, međutim, će moći da ponudi mnoge strategije dokumentovane na internetu od strane kompanija u sličnoj situaciji i može doći do originalnijih ideja od jednostavnog premeštanja proizvodnje u Vijetnam. To je zato što sistem ima pristup delu javno dostupne riznice opcija u deltanostima industrije ili kompanije.

Veliki jezički modeli takođe mogu pomoći u postavljanju ciljeva i preferencija, proceni okolnosti donošenja odluka i odabiru okvira za donošenje odluka. Opet, dijalog je ključan. Sa pravim pitanjima postajemo sagovornik da bolje razumemo kontekst odluke. Na primer, sa ChatGPT-om možemo brzo da vidimo predloge o tome koje su tipične ciljeve druge kompanije mogle da imaju na umu u uporedivoj situaciji donošenja odluka. Na primer, pitanje može izgledati ovako: „Zdravo ChatGPT, ja sam šef uspešnog proizvođača alata srednje veličine izvan Kolumba u Ohaju. Imam poteškoća da privučem nove talente, posebno inženjere. Šta mogu biti razlozi za ovo? Koje strategije koriste slične proizvodne kompanije da bi se izborile sa nedostatkom talenata?"

Suština je: ChatGPT postaje sve inteligentniji razgovor i sparing partner. To nas ne oslobađa od definisanja okvira za donošenje odluka, izrade širokog spektra opcija i njihove evaluacije. Međutim — i ovde je samoprocena sa početka ovog članka tačna — ona pruža zanimljive perspektive. Veliki jezički model ima nekoliko prednosti u poređenju sa ljudskim sparing partnerom: ne teži sopstvenim interesima i ne želi da ugodi onima koji donose odluke na vrhu, na primer, da promoviše sopstvenu karijeru. Ne podleže internom grupnom razmišljanju i birokratskoj politici i takođe je mnogo jeftiniji od eksternih konsultanata za upravljanje ili odeljenja za internu strategiju. Ovo takođe znači da ChatGPT može da pojeftini pripremu i pomoć u donošenju odluka za manje kompanije, čime bi se izjednačili uslovi.

Budućnost studija slučaja

Nadobudni menadžeri u poslovnim školama već indirektno uče o donošenju odluka kroz veliki broj studija slučaja. Cilj je sticanje repertoara modela donošenja odluka razvijanjem i procenom mogućih opcija za akciju u okviru donošenja odluka. Naravno, studije slučaja ne sadrže rešenje u vidu savršenog odgovora na konkretnu situaciju donošenja odluka. U studijama slučaja postavljaju se pitanja, predstavljaju okviri za donošenje odluka i navode se opcije za donošenje odluka. Ne samo da potencijalni menadžeri mogu da uče iz ovih studija slučaja i sa njima, već se mogu koristiti i za obuku velikih jezičkih modela. Međutim, to se još nije dogodilo.

Programeri ChatGPT-a mogli su da nahrane svoj model samo delom javno dostupnih studija slučaja. Prava riznica podataka je ekskluzivna i uskladištena je kod velikih provajdera. Ako se čuvari ovih poslovnih studija slučaja udruže sa kreatorima velikih jezičkih modela, jezički pomoćnik za programiranje, pisanje tekstova i upite kupaca mogao bi se pretvoriti u moćnog pomoćnika za donošenje odluka za kompanije.

I to će u budućnosti biti lakše jer algoritmi učenja postaju sve efikasniji, a samim tim i „modeli srednje veličine“ u kojima više nije potrebno hraniti pola interneta i čitave biblioteke, već pre svega tekstove i dokumenata relevantne za konkretnu oblast. Samo je pitanje vremena kada će se ovo desiti. U svakom slučaju, ekonomski podsticaj za bolje informisane poslovne odluke je odličan i pokrenuće tranziciju sa današnjeg ChatGPT-a na još moćniju budućnost koju bismo mogli nazvati „DecisionGPT“.

Velika snaga ChatGPT-a i sličnih sistema je upoređivanje i kontrast sličnih situacija. Upravo je to najvažnija potreba u mnogim odlukama rukovodstva. Vrlo malo odluka sa kojima se menadžeri suočavaju su jedinstvene. Hiljade, ponekad čak i milioni menadžera pre njih morali su da naprave sličan izbor. Što je bolje opisano ljudskim jezikom kako postavljaju okvir za donošenje odluka, vagaju opcije i donose svoju odluku, to je lakše za DecisionGPT da postane moćno sredstvo za donošenje odluka na osnovu informacija.

Na kraju, mnoge takve odluke rukovodstva bi mogle biti automatizovane. Robo-menadžeri bi mogli biti raspoređeni ranije i češće nego što danas mnogi rukovodioci u svojim kancelarijama u ćošku mogu da poveruju.

U međuvremenu, prednost će imati menadžeri koji koriste trenutno dostupne alate za poboljšanje procesa donošenja odluka. Ne pitajte modele kao što je ChatGPT za odgovore; ispitajte ih u svakoj fazi procesa donošenja odluka.

Sukobi se često mogu rešiti ako znamo njihov uzrok i razloge zbog kojih postoje. Međutim, u porodičnim preduzećima, starija generacija često nesvesno stvara uslove za strukturne sukobe u narednoj generaciji. Ovi sukobi ne proizlaze iz ponašanja ili odnosa među članovima porodice, već iz struktura upravljanja, uključujući pravne sporazume i način raspodele vlasništva.

Međutim, porodični biznis ne mora nužno ostati zarobljen u ovakvim strukturnim sukobima. Bez obzira na to da li ste senior vlasnik koji pokušava da pripremi sledeću generaciju za uspeh ili ste deo generacije koja nasleđuje porodični biznis, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i osigurati put ka efikasnom i produktivnom donošenju odluka zajedno sa ostalim članovima porodice koji su vlasnici preduzeća.

„Možda bismo jednostavno trebali da prodamo firmu“, Connor je uzdahnuo dok je razgovarao sa svojim bratom Liamom nakon prolećnog sastanka vlasnika porodične firme za tešku mehanizaciju. Peti kvartalni sastanak zaredom, diskusije sa njihovom braćom, Danom i Mattom, o promeni nezavisnih članova odbora završile su bez dogovora. „Kako da rešimo ovu blokadu ako ne razgovaramo izvan sastanka?“

Pre samo četiri godine, braća Shipp su bila veoma bliska. Oni su predstavljali treću generaciju u porodičnom biznisu, uživali su u donošenju velikih odluka i uvek su uspevali da postignu dogovor. Kada im je otac iznenada preminuo, porodica nije bila zabrinuta za budućnost preduzeća—roditelji su ravnomerno raspodelili vlasništvo nad firmom među svoje četvoro dece u okviru testamenta.

Budući da su se braća odlično slagala, otac je pretpostavio da pravilo o potrebnih 76% glasova za donošenje ključnih odluka nikada neće predstavljati problem i ugradio ga je u zvanične pravne dokumente kompanije.

Međutim, ova formalna odluka stvorila je ozbiljnu prepreku, jer je u suštini značila da sva četvorica moraju biti saglasna oko bilo koje važne promene. Problem je postao očigledan nakon neuspele i konfliktne akvizicije koja je dovela do toga da su se braća podelila u suprotstavljene frakcije.

Niko nije u potpunosti razumeo koliko je njihov otac bio stabilizujući faktor u porodičnom biznisu, naročito u njegovoj sposobnosti da skeptične članove porodice dovede do konsenzusa. Nakon njegove smrti, nesporazumi i međusobne optužbe postali su sve češći. Kako je vreme prolazilo, braća nisu mogla da se slože ni oko jedne značajne promene, što je dovelo do pogoršanja njihovih odnosa, dok je firma stagnirala, gubila tržišni udeo, ostajala bez klijenata i trpela značajne padove u profitu.

Kako izbeći strukturne sukobe u porodičnim firmama?

Iskustvo porodice Shipp nije retko. Najbolje namere starije generacije često nesvesno postavljaju sledeću generaciju u situaciju strukturnog sukoba, gde problemi ne proizlaze iz međuljudskih odnosa, već iz pravnih struktura upravljanja i raspodele vlasništva.

Međutim, vaša porodična firma ne mora biti osuđena na život sa ovakvim sukobima. Bez obzira na to da li ste deo starije generacije vlasnika koji žele da osiguraju uspešnu tranziciju ili deo mlađe generacije koja preuzima firmu, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i stvoriti okruženje u kojem je donošenje odluka efikasno i produktivno za sve uključene strane.

Izvori strukturnog sukoba

Često se nesuglasice među članovima porodice pripisuju pojedincima u sistemu koji se percipiraju kao problematični—osobama koje su nepoverljive, tvrdoglave ili koje jednostavno vole da se raspravljaju.

Iako takvi slučajevi postoje, mnogo češće neslaganja proizilaze iz dubljeg strukturnog sukoba, koji može nastati na različite načine.

U slučaju porodice Shipp, strukturni sukob se pojavio zbog pitanja kontrole. Slična situacija dogodila se i u jednoj francuskoj poslastičarnici sa kojom smo sarađivali. Dve sestre, vlasnice posla, postigle su sporazum o tome šta će se dogoditi ako neka od njih poželi da okonča partnerstvo. Vodile su se pravilom „jedna seče, druga bira“—principom koji se često koristi prilikom deljenja deserta, kako bi onaj ko seče imao motiv da podeli kolač na jednake delove, jer druga osoba bira komad. Pošto im je ovo pravilo funkcionisalo u detinjstvu, smatrale su da će se pokazati korisnim i u poslovanju.

Prema njihovom ugovoru o partnerstvu, svaka od sestara mogla je da pošalje obaveštenje o prodaji koje uključuje prodajnu cenu. Odatle bi počeo da teče rok od 90 dana u kojem bi druga sestra morala da odluči da li će prodati svoj 50% udeo po toj ceni ili će otkupiti udeo svoje sestre po istoj ceni. Verovale su da će ovakav dogovor osigurati pravednost prodaje za obe strane.

Međutim, godinama kasnije, kada se njihov posao neočekivano našao u centru pažnje nakon što je prikazan u finalnoj epizodi popularne HBO serije, firma je procvetala i počela brzo da se širi na međunarodnom nivou. Ironično, baš u trenutku kada je posao dostizao neviđene uspehe, sestre su postajale sve sumnjičavije jedna prema drugoj. U svakom trenutku jedna od njih mogla je da odredi cenu koja bi drugu sestru stavila pred veliku odluku. Kako bi mogla da otkupi udeo svoje sestre sada kada je vrednost firme znatno porasla? Da li bi to značilo da bi mogla biti izbačena iz partnerstva ako druga sestra odredi previsoku cenu?

Menadžerski tim poslastičarnice i dobavljači su primetili da se nešto promenilo u odnosu između sestara. Ali pošto nisu znali za klauzulu o prodaji, jednostavno su pretpostavili da se sestre više ne slažu. U stvarnosti, uzrok problema bio je strukturni sukob: klauzula o prodaji postala je poput „nuklearnog dugmeta“ koje je svaka sestra mogla pritisnuti u bilo kom trenutku.

Pored kontrole, strukturni sukobi često proizilaze iz ekonomskih interesa i organizacionog dizajna.

Jedna starija generacija porodičnog biznisa podelila je kompaniju na tri odvojene firme, pri čemu je svaka od njihovih ćerki dobila većinski udeo u jednoj firmi, ali i manjinski udeo u firmama svojih sestara. Ovakva raspodela vlasništva dovela je do toga da su sestre bile podstaknute da se međusobno takmiče za investicije i resurse, često na štetu cele poslovne grupe, a ponekad i na sopstvenu štetu (npr. kada je firma jedne sestre ostvarivala bolji povrat na ulaganja od ostalih). Umesto da podržavaju jedna drugu, ovaj strukturni sukob ih je pretvorio u suparnice u borbi za kapital.

Sukobi zasnovani na kontroli, ekonomskim interesima ili organizacionoj strukturi obično se produbljuju tokom vremena. Percepcije nepravde prenose se iz generacije u generaciju, što dodatno cementira narative o podeli na „nas“ i „njih“.

Kada porodični biznis zapadne u stanje strukturnog sukoba, postaje teško zamisliti da ljudi mogu promeniti svoje stavove—što je potpuno racionalna perspektiva.

Za braću Shipp, koja su godinama u sukobu, šta bi ih moglo ubediti da je moguće popraviti odnose i ponovo uspostaviti stabilno poslovanje?

Kako rešiti strukturni sukob

Rizici strukturnog sukoba mogu biti očigledni, ali i suptilni. Takvi sukobi mogu prerasti u otvorene porodične svađe koje postaju javne, narušavajući reputaciju kompanije i odbijajući kupce i talentovane neporodične rukovodioce. Takođe, mogu paralisati poslovanje, ograničavajući sposobnost vlasnika da donose ključne odluke. Ako se ne reše na vreme, ovakvi sukobi neminovno negativno utiču na poslovni rezultat.

Međutim, strukturne sukobe nije uvek lako prepoznati. Prema našem iskustvu, mnogi vlasnici, posebno oni iz kasnijih generacija, nisu dovoljno upoznati sa pravnim dokumentima i sporazumima koji regulišu poslovanje. Zbog toga često nisu u potpunosti svesni svih pravila i procedura koje se primenjuju u situacijama kada ne može da se postigne konsenzus. Umesto toga, oslanjaju se na usmene priče i nepisana pravila o tome „kako stvari funkcionišu kod nas“. Bez jasnog razumevanja načina donošenja odluka, nemoguće je utvrditi da li pravni sporazumi sami po sebi generišu sukobe.

Koraci za rešavanje strukturnog sukoba

Da bi se uspešno umanjio ili rešio strukturni sukob, prvi korak gotovo uvek podrazumeva depersonalizaciju problema. Ključna stvar je shvatiti da problem nije u pojedincima, već u strukturi upravljanja. Kada to postane jasno, mogu se razmotriti različiti pristupi za promenu ili minimizaciju konflikta.

Promena struktura

U mnogim slučajevima moguće je promeniti način vlasničke strukture ili način na koji se donose poslovne odluke. Ovakve promene nisu jednostavne jer:

• Ruše postojeće hijerarhije i odnose moći.
• Zahtevaju saradnju među suprotstavljenim stranama koje često ne žele da sarađuju.
• Mogu biti skupe, jer uključuju angažovanje pravnih savetnika i reviziju postojećih ugovora.
• Ipak, izmena struktura može dovesti do dugoročnog rešenja.

Na primer, porodica Shipp bi mogla da izmeni ugovor o upravljanju kompanijom kako bi smanjila prag potrebnih glasova za donošenje odluka. U slučaju francuskih sestara, one bi mogle da promene svoj ugovor o partnerstvu i uvedu novi mehanizam za određivanje prodajne cene—na primer, angažovanjem nezavisne procenjivačke firme. Time bi eliminisale mogućnost da jedna sestra odredi cenu koju druga ne može da plati, čime bi se smanjio strukturni pritisak unutar njihovog poslovnog odnosa.

Menjanje struktura često predstavlja najizazovniji pristup, jer zahteva određeni stepen poverenja među uključenim stranama, bez garancije kako će promene funkcionisati u budućnosti. Ipak, upravo ovakve promene mogu imati najdublji i najtrajniji efekat, jer fundamentalno redefinišu način poslovanja i donošenja odluka.

Stvaranje „primenjenog upravljanja“

Jedan od pristupa rešavanju strukturnog sukoba jeste kreiranje foruma ili „džentlmenskih sporazuma“ koji, iako nisu pravno obavezujući, omogućavaju zdrav i dugotrajan proces donošenja odluka.

Mnogi vlasnici sa kojima sarađujemo donose odluke na načine koji su značajno drugačiji od onih propisanih u njihovim pravnim dokumentima. Na primer, mogu imati savet vlasnika koji nema formalnu pravnu moć, ali služi za izgradnju konsenzusa među svim vlasnicima (bilo da imaju pravo glasa ili ne) pre nego što zvanični donosioci odluka formalizuju odluku.

Drugi primer primenjenog upravljanja dolazi iz porodice sa četiri porodične grane. Njihova zvanična upravljačka struktura podrazumeva da se svi porodični resursi nalaze u jednom porodičnom fondu, kojim upravlja jedan član porodice sa punim pravom donošenja odluka. Međutim, kako bi rešili strukturni sukob izazvan time što tri grane nemaju moć odlučivanja, starija generacija svake grane postigla je dogovor da se u praksi porodični poverenik neće upuštati u donošenje odluka bez podrške većine starijih članova porodice, uključujući bar jednog predstavnika svake od četiri grane.

Bilo da je u pitanju promena strukture ili procesa donošenja odluka, primenjeno upravljanje može biti praktično rešenje za mnoge porodice. Suština je u postizanju dogovora o realnom načinu donošenja odluka, bez obzira na ono što formalni pravni dokumenti nalažu. Ovaj pristup je često manje rizičan i manje zahtevan u pogledu vremena i resursa u poređenju sa formalnim promenama strukture, iako može zahtevati više vremena da se u potpunosti primeni i reši osnovni uzrok sukoba.

Čekanje da sukob prođe

Kada postizanje saglasnosti nije moguće, neke porodice odlučuju da jednostavno sačekaju. Strukturni sukobi mogu vremenom oslabiti, jer se podele na „nas“ i „njih“ razvodnjavaju kroz različite podgrane i generacije vlasnika. Na primer, zastoj u odlučivanju kod podele 50/50 može se rešiti kada vlasničke strukture postanu složenije, sa većim brojem suvlasnika.

Međutim, čekanje da se sukob sam od sebe reši može trajno ugroziti imovinu u zajedničkom vlasništvu. Takođe, strukturni sukobi se mogu preneti na sledeću generaciju, gde potomci nesvesno nasleđuju sukob prethodnih generacija.

Razdvajanje

U nekim slučajevima, strukturni sukob je toliko intenzivan i ukorenjen da je najbolja opcija prodaja ili podela porodičnog biznisa. Iako mnogi ovu odluku doživljavaju kao neuspeh, naše iskustvo pokazuje da to može biti produktivno i uspešno rešenje. Razdvajanjem vlasnici se oslobađaju ograničenja prošlih sukoba i mogu započeti novi poslovni put sa jasnijim i stabilnijim okvirom upravljanja.

. . .

Braća iz porodice Shipp shvatila su da razdvajanje i čekanje na rešenje nisu održive opcije, s obzirom na to da je njihovo preduzeće pretrpelo značajne gubitke. Takođe, uvideli su da bi promena formalne strukture bila previše skupa i teško ostvariva, jer su u prethodnim pokušajima pokazali da ne mogu postići dogovor.

Umesto toga, odlučili su da primene model „primenjenog upravljanja“, čime su:

• Formirali savet vlasnika sa ograničenim nadležnostima i odgovornostima.
• Reorganizovali upravni odbor, ostavljajući samo nezavisne direktore.

Prvih nekoliko godina bilo je izazovno, jer su braća morala da se prilagode delegiranju ovlašćenja upravnom odboru i postavljanju jasnih granica o tome u kojim pitanjima će učestvovati kao vlasnici. Međutim, dugoročno, ovaj pristup je pomogao da se prevaziđe zastoj u odlučivanju, što je omogućilo kompaniji da se oporavi. Kada su uklonili nesuglasice oko donošenja odluka, braća su uspela da obnove svoj međusobni odnos i postave temelje za prenos biznisa na sledeću generaciju.

Bez obzira na to u kojoj fazi vlasništva se nalazite, sukobi su neminovni. Međutim, sukobi se mogu rešiti ako znate njihov pravi uzrok i razloge njihovog postojanja.

Ako se suočavate sa izgledno nerešivim sukobom među vlasnicima, zastanite i razmislite: da li je problem lične prirode ili je reč o strukturnom sukobu? Prepoznavanje prave prirode sukoba može biti ključ za pronalaženje najboljeg rešenja.

Bilo na sopstvenim platformama prodavaca ili putem usluga praćenja cena trećih strana, današnji potrošači često imaju pristup detaljnim informacijama o promenama cene proizvoda tokom vremena. Ali kako ova vidljivost utiče na njihove odluke o kupovini? Kroz niz studija, autori su otkrili da je veća verovatnoća da će kupci sada kupiti ako vide jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena, jer će pretpostaviti da će cena porasti ako čekaju. Nasuprot tome, veća je verovatnoća da će odustati od kupovine ako vide jedno veliko povećanje cene ili niz manjih padova, jer će pretpostaviti da će cena pasti. Kao takvi, oni tvrde da bi prodavci trebalo da uzmu u obzir ovaj efekat kada određuju cene svojih proizvoda, dok bi kupci trebalo da prepoznaju i dovode u pitanje ovu prirodnu tendenciju - da očekuju da se nizovi cena nastave i da će se pojedinačne velike promene preokrenuti - pre nego što postupe u skladu sa tim.

Bez obzira da li želite da kupite avionsku kartu ili par čarapa, sve više platformi za onlajn kupovinu sada nude potrošačima detaljan uvid u istoriju cene proizvoda. Ali kako ove informacije utiču na odluke o kupovini?

Da bismo istražili ovo pitanje, sproveli smo seriju eksperimenata sa ukupno više od 5.000 učenika poslovnih škola i odraslih zaposlenih širom SAD i Evrope. Izmerili smo uticaj različitih vrsta promena cena na interesovanje ljudi za kupovinu proizvoda kao što su avionske karte, novi TV, Bluetooth zvučnici ili flaša za vodu za višekratnu upotrebu. U svakoj studiji, pokazali smo učesnicima identične informacije o proizvodu, ali smo menjali i pravac (tj. da li je cena porasla ili smanjena) i učestalost (tj. broj povećanja ili smanjenja) prethodnih podataka o cenama koje su im prikazivani. Zatim smo ih pitali da li žele da kupe proizvod - i identifikovali smo nekoliko doslednih trendova:

Prvo, kada su potrošači videli da je cena danas niža nego što je bila u prošlosti, veća je verovatnoća da će kupovati sada, jer je trenutna cena izgledala kao dobar posao. Slično tome, kada su potrošači videli da je cena danas viša nego što je bila u prošlosti, bilo je manje verovatno da će sada kupovati, jer je trenutna cena izgledala kao loša ponuda. Na primer, ako je sve ostalo jednako, ako potrošač vidi da je proizvod po trenutnoj ceni od 100 dolara prošle nedelje bio 200 dolara, verovatno će kupiti sada, pošto je trenutna cena mnogo privlačnija od prethodne cene. Nasuprot tome, ako vide da je isti proizvod koštao 50 dolara prošle nedelje, verovatno će odustati od kupovine, pošto je trenutna cena manje privlačna od prethodne.

Međutim, slika postaje komplikovanija kada uzmete u obzir učestalost istorijskih promena cena: U našim studijama smo otkrili da ako su potrošačima prikazane najmanje tri promene u istom pravcu, verovatno će pretpostaviti da će cena nastaviti da se kreće u u istom pravcu, dok ako bi im bila prikazana samo jedna ili dve promene u istom pravcu, očekivali su da će se cena promeniti u suprotnom smeru. Drugim rečima, ako je proizvod čija je cena trenutno 100 dolara bio 200 dolara pre dve nedelje, 150 dolara prošle nedelje i 125 dolara juče, potrošači će očekivati da će cena nastaviti da pada, zbog čega će verovatno odustati od kupovine. Ali ako vide samo da je trenutna cena 100 dolara, a cena pre dve nedelje bila 200 dolara – ili ako vide da je bila 200 dolara pre dve nedelje, 50 dolara prošle nedelje i 200 dolara juče – onda je veća verovatnoća da će potrošači očekivati da će cena će se ponovo vratiti, gurajući ih da sada kupe.

Dakle, šta ovo znači za prodavce? Ako je Vaš cilj da ohrabrite potrošače da sada kupuju, naše istraživanje sugeriše da će ili jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena biti najefikasniji. Možda je primamljivo polako snižavati cenu tokom vremena, ali naši podaci pokazuju da to može navesti potrošače da pretpostave da će cena nastaviti da pada, što ih čini neodlučnim da kupuju. Ali ako vide samo jedan pad cene, veća je verovatnoća da će očekivati preokret (tj. jedno veliko povećanje) u bliskoj budućnosti, gurajući ih da kupe proizvod sada. Slično tome, ako samo jednom povećate cenu, potrošači mogu očekivati da će ponovo pasti - ali ako više puta povećavate cenu u manjim koracima (pod pretpostavkom da to možete da uradite bez da u potpunosti smanjite cene kupaca), potrošači će verovatno očekivati cenu da nastavi da raste, pa je veća verovatnoća da će kupovati pre nego što to učini.

Sa druge strane, naši nalazi takođe mogu pomoći kupcima da donesu bolje informisane odluke o tome da li i kada odluče da obave kupovinu. Kao i kod svake iracionalne pristrasnosti, svest o prirodnoj tendenciji da se očekuje da se nizovi nastave i da se pojedinačne velike promene preokrenu može pomoći potrošačima da dovedu u pitanje ovu pretpostavku pre nego što postupe po njoj. Umesto da dozvolite da ovo proizvoljno očekivanje vodi odluke o kupovini, potrošači bi mogli imati koristi od toga što će malo više istražiti osnovne faktore koji utiču na promene cena. Na primer, predvidljivi, jednokratni događaji poput Crnog petka će verovatno uticati na cene drugačije od geopolitičkog događaja kao što je ruska invazija na Ukrajinu prošle zime ili makroekonomski trend kao što je rastuća inflacija. Kupci takođe mogu imati koristi od saznanja više o dugoročnoj istoriji cena proizvoda, fluktuacijama i tipičnim rasponima cena za celu industriju, kako bi izbegli nesrazmeran uticaj kratkoročnih promena cena. Takođe je uvek dobra ideja da razmislite o tome koliko je hitna Vaša potreba za određenim proizvodom i o sopstvenoj toleranciji rizika za potencijalno povećanje cene, jer to može uticati na to da li Vam se isplati da sačekate i vidite da li će cena pasti.

Naravno, postoji bezbroj faktora koji utiču kako na odluke potrošača o tome da li i kada da kupuju, tako i na odluke prodavaca o tome kako da cene svoje proizvode. Ali važno je da obe strane prepoznaju ključnu ulogu koju očekivanja igraju u uticaju na ove odluke. Kako istorijski podaci o cenama postaju sve dostupniji preko sopstvenih platformi prodavaca i usluga za praćenje cena trećih strana, menadžeri i potrošači će podjednako imati koristi od priznavanja kako smer i učestalost istorijskih promena cena utiču na naše pretpostavke o tome kako će se cena verovatno promeniti. idemo dalje — i da li je sada vredno kupovine ili ne.