iLearn.rs Blog

Da li vaši B2B klijenti uviđaju vrednost koju im pružate?

Mnoge B2B kompanije pate od „jaza u vrednosti“: klijenti imaju koristi od njihovih proizvoda, ali ne mogu jasno da izmere, artikulišu ili odbrane tu vrednost pred stejkholderima unutar sopstvenih kompanija. Kao rezultat toga, odluke o obnovi ugovora se odlažu, pritisak na cene raste, a prilike za rast se gube. Ovaj jaz može opstati čak i tokom perioda brzog rasta, a rukovodstvo često prekasno prepozna problem. Rešavanje jaza u vrednosti zahteva napor predvođen izvršnim rukovodstvom kako bi se organizacija uskladila oko poslovnih ishoda za klijenta, kao što su rast prihoda, smanjenje troškova i ublažavanje rizika. Kompanije to mogu postići sistematskim identifikovanjem načina na koje klijenti stvaraju vrednost, ugrađivanjem kvantifikacije vrednosti u prodajni proces i širenjem načina razmišljanja usmerenog na vrednost za klijenta kroz marketing, uspeh klijenata, razvoj proizvoda i određivanje cena. Organizacije koje vrednost za klijenta čine vidljivom i merljivom u boljoj su poziciji da održe rast i ojačaju konkurentsku prednost.

Većina B2B kompanija već dugo ima skupu slepu mrlju: jaz između vrednosti koju stvaraju za klijente i vrednosti koju ti klijenti mogu da vide, izmere i odbrane. Za mnoge, snažan rani rast maskira problem sve dok se prodaja ne uspori ili konkurentske alternative ne obore profitne marže. Premošćavanje tog jaza je izvršna odluka — i to ona koju većina rukovodećih timova nikada nije eksplicitno donela.

Tokom više od 20 godina pomaganja B2B kompanijama u sektorima zdravstva, finansija, proizvodnje i tehnologije da razviju strategiju izlaska na tržište, otkrili smo da jedan faktor pre svega određuje da li će kompanija dostići svoj puni potencijal: da li je njen izvršni tim izgradio zajedničko razumevanje sa klijentima o poslovnoj vrednosti koja se isporučuje — ono što nazivamo „poslovnom vrednošću za klijenta“. Kada to razumevanje izostane — kada klijenti osećaju korist, ali ne mogu da je izmere ili odbrane pred sopstvenim finansijskim direktorom, tehničkim direktorom ili drugim ključnim stejkholderima — to nazivamo jazom u vrednosti. Posledice prate poznati obrazac. Obnove ugovora zastaju. Pritisak na cene se pojačava. Strateški poslovi se ne zaključuju. A pošto je ova erozija postepena, obično je već u poodmakloj fazi pre nego što je iko identifikuje.

Godine 2013, kompanija Splunk je imala jaz u vrednosti koji je njena stopa rasta skrivala. Videli smo to izbliza: jedna od nas (Vendi) savetovala je izvršni tim o strategiji određivanja cena, dok je drugi (Dag) radio u kompaniji, pomažući prodajnoj organizaciji da pređe sa tehničke prodaje na prodaju fokusiranu na vrednost.

Splunk je ostvarivao skoro 200 miliona dolara prihoda i rastao više od 50% godišnje, vođen IT timovima koji su prihvatili njegov besplatan proizvod za rešavanje problema u IT operacijama koji su oduzimali ogromnu količinu vremena i ponekad bili nemogući za rešavanje. Videli smo kako su timovi za IT operacije bili oduševljeni sposobnošću Splunk-a da im pomogne da brzo reše složene probleme. Kako su se slučajevi upotrebe umnožavali, tako je rasla i potrošnja — a samim tim i troškovi za IT odeljenja. Spolja gledano, delovalo je kao izuzetna tehnološka priča o uspehu. Korisnici su voleli proizvod, a rast nije pokazivao znake usporavanja.

Iznutra, međutim, izvršni tim Splunk-a posmatrao je signale koji su ih brinuli. Glavni informacioni direktori — kako lideri u industriji, tako i oni unutar kompanija koje su bile Splunk-ovi klijenti — govorili su analitičarima sa Volstrita da proizvod košta previše. Volstrit, slušajući istovremeno i entuzijazam i šok zbog visine cene u istim razgovorima sa klijentima, brinuo je da će cene zasnovane na potrošnji usporiti šire usvajanje. Kupci nisu mogli da predvide troškove, pa su oklevali da se obavežu na većem nivou.

Tog januara, izvršni tim je angažovao oboje nas kako bismo ispitali problem iz naših različitih uglova. Kada smo razgovarali sa korisnicima Splunk-a, oni su voleli proizvod i nastavili su da pronalaze nove slučajeve upotrebe u IT operacijama i bezbednosti, kao i u marketingu i uspehu klijenata. Ali takođe smo uvideli nemogućnost da se ta vrednost šire artikuliše kompaniji, kao i problem vidljivosti. Korisnici su svakodnevno osećali korist, ali rukovodioci koji su kontrolisali budžet nisu. Niko u organizaciji kupca nije mogao da kvantifikuje šta je Splunk već isporučivao, što je onemogućavalo procenu — a kamoli opravdanje ili odbranu — troškova njegovog usvajanja u punom obimu.

Ovaj obrazac nije specifičan samo za Splunk. Kada postoji nedostatak razumevanja vrednosti za klijenta između dobavljača i njegovih klijenata, često pre svega postoji i nedostatak internog usklađivanja unutar samog dobavljača o ključnoj važnosti poslovne vrednosti za klijenta. Tada je disfunkcija predvidiva. Bez ovog zajedničkog razumevanja i fokusa, prodajni timovi grade demonstracije i vežbe dokazivanja vrednosti oko funkcija i tehničkih mogućnosti, dok timovi za uspeh klijenata implementiraju interno usmerenu efikasnost i optimizaciju, a sve to ostavljajući eksterno usmerenu poslovnu vrednost za klijenta — kao što su zadovoljstvo klijenata, smanjenje rizika, rast i profitabilnost — nezabeleženom ili neiskomuniciranom. Proizvodni timovi se fokusiraju na funkcionalnosti koje planiraju da isporuče, dok se marketinške poruke fokusiraju na druge funkcionalnosti i operativne prednosti. Bez tog fokusa i usklađenosti sa klijentom i širom organizacije, prodaja postaje manje predvidiva, pritisak na cene se pojačava, a klijenti ne šire saradnju — ili još gore, odlaze i biraju alternativno rešenje.

Ovaj fokus i usklađenost se ne dešavaju slučajno. To je izvršna odluka. Splunk je zatvorio svoj jaz u vrednosti kroz višegodišnju transformaciju koja je započela u izvršnom rukovodstvu, a zatim se proširila kroz svaku funkciju koja ima kontakt sa klijentima — prodaju, marketing, uspeh klijenata i razvoj proizvoda. Izvršni tim u Splunk-u izgradio je kulturu usmerenu na razumevanje i isporuku poslovne vrednosti za klijenta. Iz naše perspektive (uglavnom Dagove) tokom njegovog rada u kompaniji, videli smo rast stope uspešnosti prodaje, skraćivanje prodajnih ciklusa i ubrzanje širenja saradnje sa klijentima. Tokom šest godina nakon 2013, prihodi kompanije porasli su više od deset puta, na 2,3 milijarde dolara. Godine 2024, Cisco je kupio kompaniju za 28 milijardi dolara.

Jaz u vrednosti je uvek nosio svoju cenu. Ono što se promenilo jeste brzina kojom ta cena počinje da uzima svoj danak. Prednosti u funkcionalnostima koje su nekada trajale godinama sada nestaju za nekoliko meseci. Kupci ispituju ulaganja u tehnologiju — posebno ona koja se odnose na veštačku inteligenciju — sa sve većom strogošću, a odluke o obnovi ugovora sve su više vezane za dokaziv poslovni uticaj. Najizloženije su one organizacije čiji klijenti ne mogu da predstave poslovno opravdanje izvršnim direktorima koji kontrolišu njihov budžet. Vremenski okvir za izgradnju te sposobnosti uži je nego što je bio pre samo dve godine.

Kako lideri mogu da izgrade održivu prednost uz pomoć vrednosti za klijente

Na osnovu našeg iskustva, verujemo da kompanije treba da razviju i ugrade viziju vrednosti za klijenta u celu organizaciju. Organizacije koje ulože trud u razumevanje, kvantifikovanje i operacionalizaciju poslovne vrednosti za svoje klijente imaju veće šanse da stvore trajnu konkurentsku prednost koju je teško replicirati. Izgradnja kulture radoznalosti i učenja o tome šta klijenti cene i kako vaša kompanija može kontinuirano pružati više vrednosti tokom vremena stvara ciklus rasta za kompaniju, njene klijente i zaposlene. Prema našem iskustvu, taj rad prati promišljen redosled: razumeti, dokazati, operacionalizovati, a zatim skalirati.

Razvijte duboko razumevanje poslovne vrednosti za klijenta.

Fokus na vrednost za klijenta možete početi da gradite gotovo bilo gde u organizaciji. Ključni zahtev je da počnete sa malim, posvećenim timom koji je u potpunosti fokusiran na razumevanje načina na koji se vaše rešenje koristi ili će se koristiti od strane klijenata za smanjenje rizika, rast prihoda ili smanjenje troškova. Ovo može otkriti slučajeve upotrebe koje ranije niste razumeli, pokazati velike razlike među segmentima klijenata ili rasvetliti kako se vrednost isporučuje u različitim delovima poslovanja.

Ovaj posao se ne može obaviti anketama i ne može se postići postavljanjem pitanja klijentima: „Šta vi vrednujete?“ Morate mu pristupiti kroz prizmu sociologa, ekonomiste i analitičara korišćenja proizvoda. Počnite sa inputima i uvidima od lidera u prodaji, uspehu klijenata i razvoju proizvoda koji su najbliži klijentima. Razumite pobede, gubitke, bolne tačke i raznolikost slučajeva upotrebe.

Zatim identifikujte podskup klijenata koji predstavljaju ove različite kontekste — i vodite duboke razgovore „jedan na jedan“ kako biste razumeli kako vaše rešenje utiče na njihove troškove, prihode i rizike, i kako se usklađuje sa njihovim strateškim prioritetima. Dokumentujte najčešće koristi i počnite da gradite model za osnaživanje prodaje.

Operacionalizujte to — počevši od prodaje.

Naše iskustvo dosledno ukazuje na prodaju kao mesto odakle treba početi, jer je uticaj tu najbrži i najvidljiviji (određivanje cena je na bliskom drugom mestu). Primenite pristup vrednosti za klijenta direktno na aktivne prodajne prilike. Počnite sa malim timom strateških prodavaca i radite sa njima na izgradnji argumenata o poslovnoj vrednosti zajedno sa njihovim internim zagovornicima kod klijenta.

To podrazumeva više od obučavanja prodajnih timova da artikulišu vrednost. To znači ugrađivanje otkrivanja i kvantifikovanja vrednosti u sam prodajni proces — propisane korake koje svaki prodavac prati kako bi maksimizovao verovatnoću pobede. Poruke o vrednosti moraju biti utkani u prezentacije, događaje validacije i sav prodajni sadržaj koji se redovno koristi. Pružite timovima obuku i modele poslovnih opravdanja koji im omogućavaju da izmere trenutno stanje klijenta i projektuju buduću vrednost koju vaše rešenje može pružiti — utemeljeno na stvarnim podacima klijenata i benčmark standardima. Jedan korak je suštinski važan: interni zagovornik kod klijenta mora biti uključen u izgradnju poslovnog opravdanja koje će na kraju stići pred više rukovodstvo. Bez tog zajedničkog stvaranja, tom predlogu će nedostajati interni kredibilitet koji mu je potreban.

Prenesite to na čitavu organizaciju.

Kada se postave osnovni modeli, proširite način razmišljanja o vrednosti za klijenta izvan prodaje kako biste postigli holistički pristup — ugrađen u uspeh klijenata, proizvod, određivanje cena i najviše rukovodstvo — potreban za postizanje viših marži i održive konkurentske prednosti.

Marketing: Pobrinite se da poruke prenose uticaj na klijenta za primarne slučajeve upotrebe i da se generisanje potražnje fokusira na ishode, a ne samo na mogućnosti proizvoda.

Nakon prodaje: Vodite značajan deo svojih klijenata ka produbljivanju korišćenja onih mogućnosti i proizvoda iz vaše ponude koji su najviše diferencirani — i osigurajte da budu svesni i sposobni da artikulišu poslovnu vrednost koju ostvaruju.

Proizvod: Vremenom ugradite razmišljanje o poslovnoj vrednosti za klijenta u planiranje proizvoda, koristeći ga za usmeravanje prioriteta inovacija i redosleda uvođenja novih funkcionalnosti.

Određivanje cena i pakovanje: Procenite svoje cene i pakete u odnosu na slučajeve upotrebe i poslovnu vrednost koju isporučuju. Pobrinite se da podstičete ispravno ponašanje klijenata, kao što su usvajanje i zadržavanje srodnih proizvoda, dok istovremeno ostvarujete odgovarajući prihod.

Imperativ liderstva

Jaz u vrednosti je problem višeg rukovodstva jer nijedna pojedinačna funkcija — ni prodaja, ni marketing, ni razvoj proizvoda — nema autoritet niti vidljivost da uskladi celu organizaciju oko zajedničkog razumevanja vrednosti za klijenta. To usklađivanje zahteva donošenje izvršnih odluka: određivanje prioriteta za ulaganja, nalaganje međufunkcionalne koordinacije i pozivanje organizacije na odgovornost za ishode za koje nijedan pojedinačni tim nema isključivo vlasništvo.

U našem radu sa B2B kompanijama, svedočili smo tome kako jazovi u vrednosti nagrizaju organizacije koje su po svakom konvencionalnom parametru delovale zdravo. Kompanije koje zatvore ovaj jaz — počevši od izvršne odluke da usklade čitavu organizaciju oko zajedničkog razumevanja vrednosti za klijenta — biće one koje će rasti, zadržavati klijente i širiti poslovanje u godinama koje dolaze. One koje to ne učine otkriće koliko brzo tržište ide dalje.