Mnogi menadžeri na strategiju gledaju kao na složenu temu, ali u svojoj suštini ona se svodi na tri pitanja: Gde smo sada? Gde želimo da idemo? Koji je kredibilan put do tamo? Da bi uspešno koristili ova pitanja za planiranje kursa, ljudi moraju biti brutalno iskreni prema sebi o tome gde se sada nalaze. Jednom kada kompanija shvati svoju sadašnju situaciju, može zacrtati put ka stvaranju istinski diferencirane ponude koja može stvoriti ekonomsku vrednost.

„Sezona je za godišnje strateško planiranje. Za većinu kompanija, proces je spektakl — ritualna igra skokova sa loptom za budžet u kojoj emocije preplavljuju i odeljenja brane svoj teren. Trgovci se zgražavaju dok ne-marketinški stručnjaci iznose „stručnu“ mudrost. Prodavci odmahuju glavama kada pominju „ciljeve prodaje“. I svaka poslovna jedinica veruje da je najbolja.

Svi znaju da ova korporativna pesma i ples koštaju mnogo vremena i resursa. Zaposleni izdržavaju sastanke, uprkos tome što znaju da im odeljenja n isu fokus, sastanci pre sastanka i izveštaji nakon sastanka mesto gde se mnoge odluke zapravo donose. Izvršni direktori gledaju kako se njihovi timovi takmiče i mame ih za budžet, uprkos činjenici da je kompanija vezana za jedan izveštaj o dobiti i gubitku i cenu akcija.

Da biste pokušali da rešite ovaj problem, pokušajte da prebacite svoju organizaciju sa strateškog planiranja na strategijsku terapiju.

Strateško planiranje je racionalna, više eksterna, analitička vežba koja se fokusira na tržište. Odgovor na zdraviji i produktivniji proces planiranja godišnje strategije nije dodatna analiza, već povećana iskrenost. Strategijska terapija je emocionalna, više unutrašnja vežba koja se fokusira na samosvest. Ne govorimo o izgradnji tima i padu poverenja, ili tačnoj paraleli sa tradicionalnom terapijom, već o putu ka transparentnosti i istini. Strateška terapija koristi iste vrste analiza i okvira kao i strateško planiranje, ali tera lidere na teške diskusije koje ne žele da vode.

Prvo, hajde da pojednostavimo planiranje strategije. Čini se da je strategija složena jer akademici, konsultanti i drugi stručnjaci imaju koristi od percepcije da je složena. Ali strategija je jednostavna kao odgovor na tri pitanja što je moguće iskrenije.

1. Gde smo sada?
2. Gde želimo da idemo?
3. Koji je kredibilan put do tamo?

Jedan od razloga zašto većina kompanija propadne odmah iza kapije je taj što ne odgovaraju „Gde smo sada?“ sa stvarnom iskrenošću o njihovim prednostima i slabostima.

Mnogi lideri na tržištu ne razumeju zaista zašto su broj jedan, uglavnom zato što su mnogi rukovodioci koji vode vodeće kompanije na tržištu nasledili posao i svoje tržišno liderstvo. Oni ne mogu više da objasne svoj uspeh nego što dete iz fonda poverenja može da objasni kako da se izgradi bogatstvo. Pošto su prednosti njihovog poslovanja često nasleđene, a ne nešto što su sami izgradili, rukovodioci možda neće uspeti da u potpunosti razumeju i odrede svoj jedini pravi izvor snage.

Netržišni lideri prave slične, ali inverzne pretpostavke. Ovi lideri su takođe zarobljeni u prošlosti. Pretpostavljaju da su slabi u celosti u odnosu na lidera na tržištu. Čak i ako veruju da imaju snagu, nedostaje im razmišljanje o brendu izazivača i pretpostavljaju da je neuspeh verovatniji od uspeha.

Ključ za odgovor „Gde smo sada?“ sa razmišljanjem o strategijskoj terapiji jeste da budete sramotno iskreni u vezi sa svojim suštinskim uverenjem u vezi sa strategijom i jedinom istinskom snagom vaših proizvoda, kompanije i kategorije. Prvi korak je da priznate da imate problem.

Postoje tri potpitanja koja primoravamo lidere da sebi postave.

1. Šta je ono što naše poslovanje čini posebnim?

Da li je to vaš proizvod? Ako jeste, da li su to prednosti, iskustvo ili cena? Ili je to zbog vašeg marketinga, prodaje ili lanca snabdevanja? Ili je to što ni vaš proizvod ni kompanija nisu posebni, ali ste u pravoj kategoriji u pravo vreme?

Ovo je bolno bolna vežba. Za koji proizvod osoba želi da prizna da njen proizvod nije poseban, ali pobeđuje zbog izvrsnosti lanca snabdevanja? Koji marketinški stručnjak želi da prizna da njihov marketing nije jedinstven, ali oni pobeđuju jer imaju sjajnu prodajnu snagu?

Povratne informacije od lidera koji su prošli kroz proces kažu da suočavanje sa bolom unapred čini da ceo proces planiranja strategije ide brže, glatkije i lakše jer su svi iskreni i na istoj strani.

2. Koliko je posebna stvar koja čini naše poslovanje posebnim?

Samo zato što je vaš proizvod poseban za vašu kompaniju ne znači da je poseban za kategoriju. Klasične vežbe strateškog planiranja mogu biti veoma korisne za ovo pitanje, ako se koriste za prisiljavanje na brutalnu iskrenost.

Elastičnost cena govori istinu o vašem proizvodu ili usluzi. Možete li sutra podići cenu za 10%, a da pritom ne izgubite mnogo? Samo razmišljanje o ovome čini da se većina lidera oznoji. Ako ne možete da povećate cenu, nemojte reći da je vaš proizvod poseban u ovoj kategoriji.

Modeliranje marketing miksa govori istinu o vašem marketingu. Zar ne osvojiti nagrade? Dobro za vas, ali da li matematika kaže da dolar marketinške potrošnje donosi više od jednog dolara bruto marže? Marketing koji ne proizvodi prihod ili tržišnu kapitalizaciju je samo umetnost i zanat.

Određivanje potrošnje na oglašavanje u odnosu na prodaju govori vam istinu o vašem proizvodu i brendu. Ako su ž proizvod i brend toliko posebni, zašto morate da trošite milijarde na oglašavanje pokušavajući da ubedite potrošače da su vaši proizvodi jedinstveni? Robert Stephens, osnivač Geek Skuad-a, najbolje je rekao: „Oglašavanje je porez koji plaćate zato što ste neupadljivi.

Izvor analize obima vam govori koliko su različiti vaš proizvod, kompanija i kategorija. Povećali ste tržišni udeo prošle godine? To je sjajno, ali odakle je došao udeo? Ako je došao od drugih konkurenata, kupac kaže da ste zamenljivi. Ili dodajete potpuno nove tipove potrošača u kategoriju, kao što video igre dodaju igračice srednjih godina koje igraju ležerne igre? Vi radite nešto drugačije!

3. Koliko daleko smo spremni ići da jedna stvar bude zaista posebna?

Postoje tri nivoa posebnosti kojima treba težiti — biti bolji, biti najbolji, biti drugačiji/jedinstveni. Ogromna većina lidera se slaže sa boljim nasuprot težnji da budu najbolji ili drugačiji.

Biti bolji znači biti samo pobednik takmičeći se i pobeđujući druge. Nema veće misije od toga da budete lider broj jedan na tržištu. Liderstvo u troškovima i ekonomija obima važniji su od koristi za potrošače i inovacija. Zarada pre kamata, poreza, depresijacije i amortizacije (EBITDA) zavisi od obima i operativne poluge.

Biti najbolji znači poboljšati i povećati premiju cena. Ovde su istraživanje i razvoj, inovacije i brend najvažniji. EBITDA je vođena cenama i bruto maržama.

Biti drugačiji znači dizajnirati i razlikovati. Ove kompanije identifikuju problem kategorije i artikulišu radikalno drugačiju tačku gledišta. Oni pokreću inovacije proizvoda, poslovnog modela i podataka koji pokreću EBITDA kroz visoko inkrementalnu prodaju i mnogo veće bruto i operativne marže.

Naš rad je dokazao da „biti drugačiji“ kao dizajner kategorije čini kompaniju daleko profitabilnijom. Ipak, velika većina kompanija nesvesno bira strategiju „budi pobednik“, uglavnom zato što su tako naučene. Mnogi rukovodioci na koje nailazimo veruju da je strategija igra sa nultom sumom - da bi pobedili, konkurenti moraju da izgube. Ovo nije iznenađujuće, jer veći deo tradicionalnog strateškog razmišljanja dolazi iz vojne strategije. Jedna od najpoznatijih knjiga o strategiji Majkla Portera bukvalno se zove Competitive Strategy.

Ali da li je to zapravo istina? Apple i Microsoft su se takmičili oko operativnih sistema. Sada su one u velikoj meri komplementarne kompanije sa tržišnom kapitalizacijom od triliona dolara, jer su odlučile da dizajniraju i razlikuju različite budućnosti.

U strategiji, instinkt za takmičenjem može prikriti dublja, važnija pitanja. Da li zaista želimo da preuzmemo tržišni udeo od druge kompanije? Ili nismo sigurni da li se naša sposobnost za istinski inoviranje meri?

Severnoamerička vizija Tojote je „Biti najuspešnija i najuglednija automobilska kompanija u Americi“ (npr. „biti pobednik“). BMV grupa „teži da bude najuspešniji, najodrživiji premium proizvođač za individualnu mobilnost“ (npr. „budi najbolji“).

Teslina misija je „ubrzati prelazak sveta na održivu energiju“. Ovo je očigledno strategija „budi drugačiji“. Tesla je otvorio svoju mrežu za punjenje drugim brendovima. Oni su otvorili svoje patente. Ponudili su da licenciraju svoj softver za samostalnu vožnju drugima. Da li je ovo dobar posao? Verovatno da, ali na duge staze — kratkoročno to nosi troškove. Ali da li bi Tojota ili BMV uradili isto?

Izbor da budemo bolji, najbolji ili drugačiji je ukorenjen u fundamentalnom uverenju lidera o tome da li je svet pun oskudice ili izobilja. Lideri koji podrazumevaju oskudicu često se takmiče u lovu na tržišni udeo bez malo obzira na dug pogled. Lideri koji podrazumevaju obilje zaljubljuju se u inovacije ili dizajn kategorija i stvaraju novu budućnost koja rešava postojeće probleme koje sadašnja kategorija ne može da reši. Većina rukovodilaca nikada u suštini nije ispitala svoj sistem verovanja.

Zbog toga je strateška terapija važnija od strateškog planiranja. Strateška terapija se odnosi na brutalnu iskrenost i prihvatanje naizgled naivnog verovanja u obilje. Iskrenost je supermoć dostupna svima, a obilje stvara nove mogućnosti i najveće strategije.

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Autor predstavlja pet akcija koje će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući zainteresovanim stranama da daju sadržajniji i značajniji doprinos strategiji.

Većina ljudi ne može da se seti strategije organizacije za koju rade. Čak se i rukovodioci i menadžeri odgovorni za strategijsku borbu bore, a jedna studija navodi da samo 28% njih može da navede tri strateška prioriteta.

Nije iznenađujuće. Mnoge organizacije nemaju strategiju. Nekolicini kojima je teško da efikasno komuniciraju, jer to zahteva angažovanje sa širokim spektrom zainteresovanih strana u različitim situacijama. Smatraju da je lakše i manje rizično da izdaju izjave uzvišene svrhe, opisuju velike ciljeve, pokreću inicijative ili umesto toga objavljuju fiksne planove.

Strategija komunikacije jasno povećava šanse organizacije da „pobedi“ pomažući ljudima da odluče gde da usmere svoju pažnju, energiju, resurse i sposobnosti. Nejasna komunikacija rezultira gubitkom napora zbog neusklađenosti i konfuzije, što dovodi do inercije.

Ako se upustite u komunikaciju o strategiji vaše organizacije, evo pet načina da to učinite jasno.

Komunicirajte sveobuhvatno

Komunikacija se ponekad fokusira na jedan aspekt strategije na štetu drugih. Na primer, izlažu kako da pobede konkurenciju, ali zaboravljaju da se pozabave kako najbolje uslužiti kupce. Ili opisuju uzbudljivu viziju, ali izostavljaju važne detalje o tome kako će je organizacija ostvariti. Oni ocrtavaju trendove, dinamiku i poremećaje, ali ne uspevaju da jasno artikulišu izbore koje su doneli da ih reše.

Isto važi i za publiku. Rukovodioci daju prioritet komunikaciji sa zaposlenima i investitorima, a zatim zaboravljaju da se angažuju sa širim zainteresovanim stranama, kao što su regulatori ili grupe u zajednici, sve dok ne postave pitanja ili primedbe.

Da bi se izborila sa ovim uskim fokusom, šef osoblja sa kojim sam radio razvio je centralni repozitorij odgovora na često postavljana pitanja o strategiji njene kompanije i istakao najvažnije za svaku grupu zainteresovanih strana. Ovo ju je bolje pripremilo da prilagodi poruku publici, što je povećalo efikasnost komunikacije. Takođe je pozvala kolege da daju svoj doprinos. To je poboljšalo ne samo kvalitet odgovora, već i konzistentnost poruka širom organizacije, jer su ti saradnici osećali veći osećaj vlasništva.

Da biste sveobuhvatno komunicirali strategiju:

• Vizuelizujte svoju ambiciju. Da biste stvorili intrigu, pokrenuli maštu i izgradili uzbuđenje u budućnosti, usmerite pažnju na prilike i mogućnosti koje su pred vama. („U najboljem slučaju postaćemo...“)
• Opišite doprinos koji želite da date. Artikulišite uticaj strategije na kupce, šire zainteresovane strane (npr. građane) i sisteme (npr. životnu sredinu). („Daćemo značajan doprinos našim akcionarima i društvu u kojem poslujemo…“)
• Izazovite status kuo. Ohrabrite ljude da vide zasluge u pokušaju novog puta, prevazilaženju lične i organizacione inercije. („Ne služimo našim klijentima najbolje što možemo jer…“)
• Uliti veru u organizaciju. Signalizirajte povjerenje u sposobnost organizacije da stigne tamo, a istovremeno priznajte da će biti nekih promena. („Pokazali smo za šta smo sposobni i ranije kada smo primenili pravi način razmišljanja...“)
• Fokusirajte pažnju na ono što je važno. Dajte ljudima priliku da donesu odluke koje su najsposobniji da donesu o tome gde da usredsrede svoje vreme u skladu sa strategijom - proces koji autor Rodžer Martin naziva „davanjem strateškog izbora“. („U mom poslovnom području, odlučili smo da se fokusiramo na pružanje usluga [k] kupaca u [ovim geografskim područjima] jer [i] i pobedićemo tako što ćemo biti najbolji u [z]. Sledeći izbor je kako i gde da …”)
• Navedite šta će se promeniti. Ohrabrite ljude da počnu da menjaju način na koji rade. („Da bismo ostvarili strategiju, moraćemo da investiramo u ove sposobnosti, rasporedimo resurse u novim oblastima i promenimo način na koji radimo.“)
• Postavite metriku. Razjasnite ponašanja, aktivnosti i ishode koji su centralni za strategiju i dodelite im metrike. („Mi ćemo meriti naš uspeh u realizaciji ove strategije prema sledećim pokazateljima na organizacionom i individualnom nivou.“)
• Objasnite razmišljanje, logiku i dokaze koji podržavaju izbore. Izgradite kredibilitet i poverenje u ambicije, izbore i investicije. („Ova strategija je zasnovana na nizu važnih podataka i pretpostavki.“)
• Opišite proces. Ulijte poverenje u način na koji ste razvili strategiju. („Mi smo razvili ovu strategiju u otvorenom dijalogu tokom celog procesa, pozivajući na ideje i sugestije.”)

U većini slučajeva nije neophodno da se ovo uradi u jednom potezu. Trik je u tome da se kombinuje prava poruka sa publikom koristeći najefikasniji medij, pažljivo slušajući odgovore i doprinose i usavršavajući komunikaciju (ako ne i aspekte strategije) prema potrebi; to svakako nije fiksna konstrukcija.

Neka bude lično

Komunikacije često oslikavaju korporativnu sliku sveta koja zapravo ne prenosi ono što se očekuje od publike - ili kako im to koristi.

Stiv, izvršni direktor sa kojim sam došao da radim, otišao je sa scene osećajući se odlično nakon što je svom timu predstavio novu strategiju. Probe koje je radio su se isplatile. Shvatio je sve važne tačke i efikasno uključio lične anegdote i humor. Ili je bar tako mislio.

Dok su sa mnom delili svoje reakcije, video sam da su članovi publike manje ubeđeni: „To je bio nastup“, „Jasno je kako izgleda budućnost. Ali nemam pojma šta to znači za mene. Šta da promenim? Kako ću se promeniti?“, „Kako će ova strategija pomoći mojoj karijeri?“, „Drugi članovi izvršnog odbora su klimali glavom, ali da li su oni zaista uključeni?“

Preduzmite sledeće radnje da biste izbegli ovaj scenario:

• Pokažite da sami sprovodite strategiju kroz izbore koje donosite. Dajte prioritet trošenju vremena, pažnje i energije na aktivnosti koje najbolje omogućavaju strategiju. Razgovarajte o područjima konfuzije ili neslaganja u svom timu kako biste izgradili usklađenost i posvećenost. Razmislite o tome koliko su Vaše odluke i reči u skladu sa strategijom.
• Opišite nove aktivnosti, sposobnosti i ponašanja koja omogućavaju strategiju i uspostavite pilote za početak njihovog sprovođenja.
• Pozabavite se nostalgijom, strahovima ili trzavicama koje mogu da sputavaju ljude, kao što je: „Probali smo ovo ranije i nije uspelo, pa šta je ovog puta drugačije?“ ili „Kako možemo da poboljšamo našu brzinu na tržištu kada moramo da prolazimo kroz toliku birokratiju?“
• Pomozite ljudima da unaprede veštine — na primer, kroz programe obuke (koji bi trebalo da uključuju podučavanje ljudi o strategiji, a ne samo njihovim funkcionalnim veštinama), podučavanje ili mentorstvo.

Uskladite poruku sa trenutkom

Strategija komunikacije često uključuje dugačke, bombastične prezentacije slajdova ili kratke, blage izjave na mreži. Sami po sebi, oni retko stvaraju uzbuđenje, angažovanje, zalaganje ili opoziv koji su potrebni da bi se došlo do promene.

Umesto toga, dizajnirajte svoju komunikaciju kao niz zanimljivih i dinamičnih vežbi — sa naglaskom na kratkosti i jasnoći. Ovo zahteva sledeće korake:

• Nacrtajte kritične trenutke ili trenutke koji se mogu „utisnuti“ — uključujući ljude koji su uključeni — u kojima želite da komunicirate strategiju. Ovo može biti intervju sa regrutom, predstavljanje investitorima, sastanak odbora, prezentacija u gradskoj skupštini, okupljanje tima ili procena učinka.
• Odlučite koje poruke želite da naglasite. Ako ste sa potencijalnom partnerskom organizacijom, možda ćete želeti da se usredsredite na ambiciju i prilike koje su pred Vama, dok sa grupom menadžera želite da artikulišete izbore i promene koje ste napravili i da ih ohrabrite da naprave svoje .
• Izaberite alat ili sredstvo koje najbolje odgovara ljudima, trenutku i poruci. Za razgovor sa jednim licem, možete koristiti dvominutni (ili čak kraći) govor o liftu ili anegdotu o prednosti organizacije. U okruženju veće grupe, vizuelizacija koja opisuje elemente strategije, ili priča koja ilustruje kako će organizacija prevazići izazove sa kojima se suočava, dobro funkcioniše. U e-poruci možete koristiti sažetak strategije od jednog pasusa, zajedno sa nekim odgovorima na često postavljana pitanja i ličnim razmišljanjem o tome šta to znači za vas.

Kao primer onlajn komunikacije, telekomunikaciona kompanija BT koristi jedan vizuelni prikaz na svojoj veb stranici da poveže svrhu, ambiciju, vrednosti i strategiju. BP (British Petroleum) je izneo svoj strateški narativ u dobro napisanom saopštenju za štampu, dok je proizvođač automobila Renault predstavio svoj plan „Renaulation“ u veoma vizuelnoj, sadržajno bogatoj prezentaciji.

Osnažite ljude kroz transparentnost

Odgovornost za komuniciranje strategije je često ograničena na nekolicinu odabranih, na osnovu dva pogrešna uverenja: Samo vrhunski tim ima odgovornost za strategiju, a strategija je previše složena da bi drugi mogli da komuniciraju. Informacije su takođe ograničene na osnovu dva druga pogrešna uverenja: Previše detalja će odvući pažnju ljudi i konkurenti će dobiti prednost ako znaju više o strategiji.

Ovaj pristup ograničava mogućnost zaposlenima, partnerima, dobavljačima i drugim zainteresovanim stranama da daju doprinos, zagovaraju i isporučuju strategiju. Žele da čuju ljude sa kojima blisko sarađuju — ne samo vrhunski tim — i da razumeju punu sliku.

Jedan finansijski direktor sa kojim sam radio je istakao da na pozivima i na sastancima objasni kako je ono što su ona i njen tim radili doprinelo strategiji. Takođe je ohrabrila ljude koji su uključeni u razvoj strategije da igraju istaknutu ulogu u program komunikacija i da zastupaju u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Ovo se kretalo od ljudi koji su doprineli idejama i perspektivama u skupovima do onih koji su igrali centralnu ulogu u dizajniranju strategije (uključujući predstavnike iz korporativnog razvoja, prodaje, korisničke službe, operacija i ljudskih resursa).

Pomozite ljudima da razumeju strategiju i donesu sopstvene izbore tako što ćete:

• Deljenje što je moguće većeg dela strategije, objašnjavanje kritičnih odluka, donetih pretpostavki i neizvesnosti. Obezbedite sredstva i informacije na jednom mestu kako bi ljudi mogli da izaberu ono što ih zanima.
• Opisivanje kako važne odluke omogućavaju strategiju, kao što su nova investicija, zatvaranje, restrukturiranje ili partnerstvo.
• Iskreno saopštavanje o napretku. Delite novosti o tome šta funkcioniše i šta je izazovno i pozovite ljude da daju ideje.
• Mudro zadržavanje detalja. Ograničite informacije samo ako imaju potencijal da preplave ili zbune ljude ili potkopaju komercijalne aktivnosti (npr. potencijalna akvizicija ili novi poduhvat).
• Kreiranje otvorenih kanala. Olakšajte ljudima da dele ideje, postavljaju izazove i postavljaju pitanja.

Ponavljajte, slušajte i osvežite

Nakon pokretanja strategije, život se često vraća u „normalu“ jer se ljudi vraćaju starim navikama, praksama i rutinama – posebno u mnogim velikim, tradicionalnim kompanijama. Komunikacije nestaju. Osim izgubljenog truda, to čini organizaciju manje otpornom i podložnijom poremećajima.

Strategija treba da se razvija u svetu koji je nestabilniji i neizvesniji nego ranije. Njegova komunikacija, stoga, mora biti i sistematična i fleksibilna. Ovo zahteva od Vas da:

• Nacrtajte jasne sekvence komunikacije sa različitim grupama zainteresovanih strana u različitim trenucima kako biste osigurali jasnoću i konzistentnost poruka. Istraživanja pokazuju da je potrebno oko dva meseca da se ugradi nova navika, čak i uz najbolju komunikaciju i podsticaje - tako da ovo treba da bude kontinuirani napor i da uključuje malo ponavljanja. Znaćete da ima odjeka kada zainteresovane strane počnu da koriste isti jezik i, što je najvažnije, počnu da donose sopstvene izbore o tome gde da se fokusiraju i kako da rade drugačije.
• Postavljajte pitanja da biste podstakli učešće i prevazišli prepreke. Razmislite: „Šta možemo da uradimo da ubrzamo promene?“ ili „Šta možemo da uklonimo da bismo sebi olakšali život?“ Pažljivo slušajte odgovore.
• Pratiti slabe signale promene unutar i van organizacije koje bi trebalo da promene sadržaj i prirodu komunikacije (a kamoli strategiju). Na primer, ako dođe do promene raspoloženja potrošača ili agresivne aktivnosti konkurencije, komunikacija treba da ukazuje na otpornost strategije (ili razloge za promene).
• Izvucite i istaknite priče o uspehu da biste pojačali poruke, održali interesovanje i izgradili posvećenost.

. . .

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Ovih pet opisanih akcija će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući ljudima da daju suštinski i značajniji doprinos strategiji.

Da bi organizacije zaista bile inovativne i rasle, lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju biti usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost dok istovremeno štite postojeću vrednost. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U ovom članku, autori nude četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi osigurali da su na pravom putu za rast.

Pitajte bilo kog lidera šta mu padne na pamet kada čuje reč „inovacija“ i brzo ćete čuti primere novog dizajna proizvoda usmerenog na korisnika, ili istraživačko-razvojnog tima koji sledi novu misiju, ili istraživanja njihove kompanije o novim tržišnim prilikama za ostvarivanje dodatnih prihoda. Ali šta ako ovaj relativno uski pogled obuhvata samo deo potencijalne inovacije koja se nalazi u vašoj organizaciji? Šta ako vaša organizacija može da otključa netradicionalne puteve i oblasti za inovacije, eksperimentisanje i stvaranje vrednosti?

Uzmite u obzir funkciju kontrolera, na primer, gde je usaglašenost i ispravljanje stvari – ali ne i inovacija – često primarni fokus. Ipak, jedna multinacionalna organizacija sa kojom smo radili pretvorila ju je u pokretač inovacija nakon što se suočila sa nedostatkom gotovinskog toka zbog opadanja globalne potražnje. Nakon sprovođenja eksternog istraživanja, firma je otkrila priliku da poboljša svoj novčani tok produženjem rokova plaćanja dobavljača sa uobičajenih 30 dana na 45–60 dana, u skladu sa industrijskim normama. Ovaj jedinstveni potez je stvorio dodatnih milijardu dolara u novčanom toku, što se pokazalo ključnim za održavanje dugoročnih investicija tokom pada industrije.

Evo još jednog primera inovativnog razmišljanja: Brajan je bio novi advokat u tradicionalnoj advokatskoj kancelariji koja se fokusirala na naplative sate i stope korišćenja kao svoje metrike uspeha. Frustriran neefikasnošću, Brajan je video priliku da automatizuje proces pregovora za fiksne i alternativne naknade za zakup, zadatak koji se ponavlja 100+ puta godišnje. Uz podršku starijih partnera, Brajan je implementirao alat za anketiranje okrenut klijentima integrisan sa šablonima nacrta ugovora. Ova inovacija je značajno smanjila vreme izrade ugovora, minimizirala greške i povećala stopu korišćenja. To je takođe navelo Brajana da osnuje sopstvenu kompaniju, specijalizovanu za veze nauke o podacima i tehnološka rešenja.

Konačno, Blue Ridge Power (BRP) — vodeći izvođač solarnog inženjeringa, nabavke i izgradnje sa kojim smo sarađivali — bavio se nepouzdanim rasporedom isporuke i primao oštećene solarne panele na gradilištima u SAD od svog inostranog dobavljača. Umesto da vrše pritisak na dobavljača da poboljša učinak, dva viša menadžera su odlučila da sarađuju sa dobavljačem po tom pitanju. Predložili su inovativan, ponovo pregovaran ugovor po kome bi solarna kompanija preuzela isporuku „konačne milje“ od ulazne luke do gradilišta, dok dobavljač održava svoje marže za posao koji su nastavili da rade. Ovo je otključalo milione dolara trenutne uštede troškova za solarnu kompaniju. Samim upravljanjem unutrašnjeg tereta, BRP je bio u mogućnosti da pojednostavi lanac snabdevanja i unese transparentnost u troškove koji bi se lakše mogli meriti, pregovarati i kontrolisati. Ova promena je takođe poboljšala zakazivanje, ojačala poslovni odnos sa proizvođačem, poboljšala vidljivost toka novca, poboljšala praćenje emisija ugljenika i poboljšala efikasnost izgradnje za BRP-ove građevinske timove, omogućavajući isporuku kvalitetnih projekata po rasporedu njihovim klijentima.

Sprovođenje strategije rasta

Šta danas znači stvaranje vrednosti.

U svakom gore navedenom slučaju, pojedinci i funkcije koji obično ne bi bili zaduženi za inovacije videli su prilike za proaktivno stvaranje vrednosti.

Tokom proteklih 25 godina, objavili smo širok spektar istraživanja fokusiranih na kritična pitanja inovacije/kreativnosti, liderstva, organizacione kulture i stvaranja i zaštite vrednosti. Intenzivno smo sarađivali sa globalnim organizacijama u profitnom, neprofitnom i vladinom sektoru, pomažući hiljadama lidera da shvate kako njihove organizacije mogu da otključaju svoj potencijal za stvaranje vrednosti dok nastoje da pobede svoju konkurenciju. Da bi organizacije zaista bile inovativne, rasle i pobeđivale, verujemo da lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju da budu usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost ue uz istovremeno zaštitu postojeće vrednosti. Pored toga, verujemo da primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način za podsticanje inovacija koje omogućavaju organizacijama da se istinski razlikuju od konkurencije. Evo kako.

Kako pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti

Prepoznavanje postojećih načina razmišljanja

Da bi vaša kompanija bila na putu ka rastu, pojedinci u vašoj organizaciji moraju da razmišljaju na načine koji ih podstiču da postave ciljeve i „pobeđuju“ u okviru svoje sfere uticaja. Istraživanja pokazuju da pojedinci imaju tendenciju da pristupaju „pobedi“ sa jednim od dva načina razmišljanja: stvaranje vrednosti ili zaštita vrednosti.

Način razmišljanja o stvaranju vrednosti je ukorenjen u rastu i napredovanju ka nadama, željama i težnjama — drugim rečima, ka nekom idealnom budućem uspehu. Pojedinci koji usvajaju ovaj način razmišljanja su prinuđeni da se udalje od svoje trenutne pozicije, i stoga kada komuniciraju sa svojim timovima, obično koriste vizionarski jezik koji je fokusiran na budućnost. Način razmišljanja o stvaranju vrednosti takođe navodi pojedince da istražuju, otkrivaju i proaktivno traže nove mogućnosti. Ukratko, pojedinci koji koriste ovaj način razmišljanja motivisani su da prevaziđu status kvo i vođeni su da pobede svoju konkurenciju.

Za razliku od toga, razmišljanje o zaštiti vrednosti bavi se ispunjavanjem dužnosti, odgovornosti i obaveza i očuvanjem i zaštitom onoga što dobro funkcioniše. Takav način razmišljanja snažno ceni analitičko razmišljanje, budnost, tačnost i pažljivu procenu. Dakle, razmišljanje o zaštiti vrednosti motiviše pojedince da preispitaju i glasaju za datu situaciju kako bi minimizirali greške, greške i druge praznine između stvarnog i očekivanog učinka i kako bi osigurali očuvanje ključnih aspekata organizacionog identiteta. Ukratko, pojedinci sa razmišljanjem o zaštitnim vrednostima vođeni su da izbegavaju gubitke ili neuspehe i da očuvaju status kvo.

Usvajanje novih, širih načina razmišljanja

Iako je istraživanje o zaštiti i stvaranju vrednosti bogato i rigorozno, veliki deo se fokusirao na to kako pojedinci pristupaju određenim ciljevima. Ipak, većina lidera danas funkcioniše u okviru kolaborativnih, timskih okruženja koja zahtevaju od njih da razmišljaju i rade u različitim funkcionalnim oblastima. Stoga, primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način da se podstaknu inovacije koje omogućavaju organizacijama da pobede.

Unutar svake organizacije, priroda i kontekst rada pojedinaca će svakako uticati na njihovu orijentaciju ka stvaranju vrednosti ili zaštiti vrednosti. Na primer, pojedinci koji razvijaju nove proizvode ili usluge mogu da naglase stvaranje vrednosti, dok bi se oni fokusirani na sajber bezbednost, operativno izvršenje, finansijsko izveštavanje i/ili reviziju više fokusirali na zaštitu vrednosti.

Međutim, mi tvrdimo da pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama.

Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U nastavku nudimo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi bili sigurni da su na pravom putu.

4 koraka za stvaranje i zaštitu vrednosti u vašoj organizaciji

Korak 1: Prenesite jasna očekivanja svim liderima.

Od svakog pojedinca, bez obzira na to gde se organizaciono nalazi, treba očekivati da teži mogućnostima za stvaranje vrednosti. Jasnim saopštavanjem ovoga kao očekivanog učinka efektivnih lidera, pojedinci mogu početi da bolje prate i prilagođavaju svoje odgovornosti u ulozi kako bi osigurali da oni (i njihovi timovi) ispunjavaju ova očekivanja. Redovnim identifikovanjem oblasti u kojima će nastojati da eksperimentišu i primenjuju inovativni način razmišljanja, lideri mogu bolje uskladiti svoje ponašanje (i ponašanja svog tima) sa navedenim ciljevima i merilima uspeha organizacije. Povlačenje jasne linije odgovornosti između evaluacije učinka i stvaranja vrednosti takođe može omogućiti organizacijama da izgrade kulturu visokih performansi koja obezbeđuje da se ispravna pobednička ponašanja i način razmišljanja nagrađuju.

Korak 2: Napravite prioritete fokusirane na zanat.

Da bi stvorili organizacionu vrednost koja je transformativna, lideri moraju da usmere svoju energiju i napore na nekoliko ključnih oblasti u kojima je stvaranje vrednosti moguće. Umesto da pokušavaju da inoviraju u svakoj oblasti odgovornosti, lideri treba da se zapitaju: „Koje su dve ili tri stvari pod mojom kontrolom gde možemo da stvorimo izuzetnu, dodatnu vrednost i zaista pobedimo konkurencija kroz inovativno razmišljanje?" Ograničavajući svoje inovacijske napore na samo nekoliko stvari, lideri mogu bolje da fokusiraju svoje ograničene resurse i strateški se pozicioniraju tako da imaju najveći pozitivan organizacioni uticaj.

Korak 3: Postavite kritična pitanja i definišite kriterijume.

Preduzimanje koraka za stvaranje vrednosti često može predstavljati značajnu pretnju za uspostavljene organizacione procese, kulture, norme i zainteresovane strane. Lideri na svim nivoima takođe moraju osigurati da su njihovi napori usklađeni sa drugim inicijativama koje se preduzimaju unutar organizacije. Započnite postavljanjem sledećih pitanja:

• Da li je inicijativa/promena usklađena sa većom vizijom, misijom i strategijom organizacije i podržava je? Lideri moraju da osiguraju da su njihovi napori u stvaranju vrednosti usklađeni sa ukupnom vizijom, misijom i strategijom organizacije. Ovo se verovatno razume, ali je važan podsetnik za lidere, jer stvara jasnoću za članove tima koji žele da shvate gde treba da usmere svoje vreme i energiju.
• Da li je ovo kritično usko grlo ili ograničenje? Identifikovanje najvećeg uskog grla ili ograničenja za učinak vašeg tima ima potencijal da otključa značajnu vrednost. Ovo može biti frustracija, rešenje ili neefikasnost, mesto gde se greške dešavaju neproporcionalno ili gde postoji veliki jaz između trenutnog i idealnog učinka.
• Da li ovo utiče na naše trenutno znanje, veštine i sposobnosti (KSA)? Rešite problem korišćenjem veština i sposobnosti svog tima kao stalnih stručnjaka ili angažovanjem drugih stručnjaka, bilo unutar ili van organizacije. Ako nemate potrebne KSA i ne možete ih brzo nabaviti, razmislite o fokusiranju napora za stvaranje vrednosti u drugim oblastima.
• Hoće li ovo biti teško oponašati? Organizacije moraju da stvore konkurentsku prednost nad svojim protivnicima da bi zaista pobedile. Stoga će stvaranje vrednosti na načine koje je konkurentima teško oponašati pomoći da se osigura da vaša organizacija doživi trajne koristi.
• Da li ovo postavlja osnovu za sledeću inovaciju? Mogućnosti za stvaranje vrednosti ne treba posmatrati izolovano, već posmatrati u širem kontekstu vremena. Mudri lideri pitaju sebe i svoje timove: Kakvu osnovu je stvorila naša najnovija inovacija koju sada možemo da iskoristimo za sledeću? Kako su nas prethodni napori za stvaranje vrednosti osposobili za stvaranje novih inovacija?

Korak 4: Procenite i ponovite.

Konačno, lideri moraju zapamtiti da stvaranje vrednosti nije jednokratni predlog, već neprekidan ciklus identifikacije prilika za stvaranje vrednosti, njihovog praćenja i ponovnog vrednovanja, kao što je prikazano na donjoj slici. Na kraju, inovacije koje su nekada stvorile vrednost postaju nova normala, a time i prilike za zaštitu vrednosti. Dakle, razvija se iterativni ciklus u kojem lideri moraju: a) da preispitaju svoj portfolio odgovornosti, b) da identifikuju nekoliko fokusiranih prilika za stvaranje vrednosti, c) zaštite vrednost na drugom mestu, d) normalizuju uspehe u stvaranju vrednosti i e) da se vrate svom portfoliju. odgovornosti za traženje sledećih mogućnosti za stvaranje vrednosti.

Važno je da donošenjem jednog izbora — gde da usmere svoje napore za stvaranje vrednosti — lideri implicitno donose dva izbora, naime 1) gde će se fokusirati na stvaranje vrednosti i 2) gde, po definiciji, štite vrednost. Kako se ovaj proces odvija, fokusiranje napora lidera na samo nekoliko oblasti zahtevaće razmatranje koje aktivnosti mogu da prestanu da rade da bi oslobodili resurse i efikasnije ih usmerili.

U primerima koji su prethodno istaknuti — kontrolori, pregovori o advokatskim ugovorima i logistika i lanac snabdevanja — iu mnogim drugim funkcijama i organizacijama, sveobuhvatni cilj je zaštita vrednosti. Međutim, kao što ovi primeri ilustruju, efektivni lideri mogu biti moćni agenti za stvaranje vrednosti ako su voljni da proaktivno misle drugačije. Međutim, da bi se to dogodilo, lideri moraju da se povuku, razmišljaju o tome da urade nešto inovativno i/ili eksperimentalno i da preuzmu oprezne rizike. Gore istaknuti lideri uradili su upravo to i, zbog njihovih napora, njihove organizacije su imale koristi, često sa novim potencijalnim linijama poslovanja i povećanjem prihoda. Ukratko, da bi organizacije opstale i napredovale, moraju da koriste kontinuirani ciklus stvaranja vrednosti.

Čak i stručnjaci za donošenje odluka koji bi trebali znati bolje mogu upasti u zamku usidrenja. To je kognitivna pristrasnost gde naši umovi pridaju preveliku težinu informacijama koje su lako dostupne, ali nažalost irelevantne. Usidrenje se može pokazati skupim u pregovorima i ključnim finansijskim odlukama. Međutim, strategije kao što su istraživanje, kritičko razmišljanje i budžetiranje na nuli mogu pomoći da naše razmišljanje bude dobro utemeljeno. Moguće je čak razumeti i iskoristiti pristrasnost drugih u svoju korist u pregovorima.

To se dešava svaki put kada odem u restoran sa svojom ćerkom. Otvaram meni i skeniram opcije. Zatim bacim pogled na dečiji meni. Često je meni prilično sličan, sa istom testeninom i paradajz sosom. Ali artikli na dečjem meniju su obično jeftiniji, i pomisliću u sebi: Vau, dobar izbor.

Međutim, ako još jednom razmislim, izbor zapravo nije izbor. Na kraju krajeva, procenio sam cenu testenine na osnovu menija za odrasle, a ne stvarne cene pravljenja rezanaca sa leptir mašnom i serviranja sa crveno obojenim sosom.

Moje pogrešno rezonovanje je proizvod usidrenja, kognitivne pristrasnosti koja može potkopati naše kritičko razmišljanje. Prema istraživačima, usidrenje je kada se ljudi oslanjaju na nebitne, ali lako dostupne činjenice da bi doneli presude. Naši umovi pridaju preveliku težinu početnim utiscima ili brojevima koji utiču na naše naredne misli. U mom slučaju, cene na meniju za odrasle su oblikovale - ili usidrile - moj sud o vrednosti stavki na meniju za decu.

Tokom 1970-ih, psiholozi Amos Tverski i Daniel Kahneman pokazali su moć efekta usidrenja. U značajnoj studiji, istraživači su otkrili da je okretanje točka sreće ispred učesnika i usidrenje nasumičnim brojevima uticalo na njihove odgovore na jednostavna pitanja, poput „koliki je procenat zemalja Ujedinjenih nacija u Africi?“

Studije pokazuju da efekti usidrenja ostaju bez obzira na to koliko je slaba veza između sidra i stvarne odluke. Jedno istraživanje je pokazalo da je „na procene performansi sportiste uticao broj na njegovom dresu“. Drugim rečima, ljudi su mislili da je sportista sa većim brojem dresa bolji od sportiste sa manjim brojem, pod uslovom da je sve ostalo jednako.

Usidrenje utiče na sve vrste odluka, čak i na one koje donose stručnjaci koji bi trebalo da znaju bolje. Konkretno, nedavna studija pokazuje da je usidrenje daleko zastupljenije u finansijskom svetu nego što se ranije verovalo, sa značajnim efektima usidrenja koji utiču na performanse na berzi. Predvođena timom sa Univerziteta u Gentu, studija je pokazala da investitori više vrednuju firme ako su firme imale veće cene akcija. Ovo se dogodilo čak i nakon kontrole faktora kao što su broj dostupnih akcija i druga pitanja korporativnog upravljanja.

Dakle, ako dve kompanije imaju isti finansijski profil osim što kompanija X ima manje akcija po višoj ceni od kompanije Y, onda će se akcije kompanije X prodavati bolje na duži rok od kompanije Y. Zašto? Zato što cena akcija - sidro - povećava percipiranu vrednost kompanije.

Iako usidrenje može dovesti do ozbiljnih i skupih grešaka, postoje i načini da iskoristite pristrasnost u svoju korist. Evo tri strategije koje vam mogu pomoći da budete sigurni da je Vaše razmišljanje jasno i dobro utemeljeno - ali ne i usidreno.

Ne dozvolite da Vas sidra vuku dole

Usidrenje je svuda u maloprodajnom svetu. To je način da se kupci osećaju kao da dobijaju dobru ponudu. Jedna od mojih omiljenih su prodavnice velikih kutija koje će ponuditi ogromne „popuste“ na grubo naduvane „originalne“ cene koje nemaju mnogo veze sa stvarnom vrednošću artikla.

Tako, na primer, videću niskobudžetni kauč „prvobitno“ po ceni od 800 dolara koji je smanjen na 200 dolara kako bi kauč izgledao kao odlična stvar. Kompanije će često raditi takve „smanjenja“, iako nema razloga da je kauč na prvom mestu trebalo prodavati po ceni od 800 dolara.

Postoje načini za izlazak iz usidrenja. Prvi korak je sticanje jasnoće oko podataka. Kada smo jasniji u vezi sa dokazima, manje je verovatno da ćemo biti prevareni. Kada je u pitanju velika odluka, na primer, često zapišem sve uključene faktore. Zapisivanje informacija mi pomaže da procenim njihovu pouzdanost i eliminišem sidra koja nisu relevantna.

Razgovor kroz odluke može poslužiti istoj svrsi. Smatram da kada tražim savet od svojih prijatelja i vršnjaka i prisilim sebe da budem eksplicitan u svom rezonovanju, to može pomoći da se otkrije sidro.

Ključna pitanja na koja treba odgovoriti su: Koje informacije koristim za donošenje ove odluke ili presude? Da li je tačno i relevantno? Da li pravilno odmeravam njenu važnost?

Ako smatrate da Vam nedostaju dobri dokazi, onda je to znak da se možda bavite usidrenjem. To je takođe znak da morate da uradite više istraživanja, što nas dovodi do sledećeg preuzimanja.

Uradite svoje istraživanje da biste izbegli pristrasnost

Jednom sam konsultovao za Shark-a, francuska kompanija koja proizvodi vrhunske motociklističke kacige. Firma je razmišljala da li da premesti svoju proizvodnu liniju iz Portugala na Tajland. Na prvi pogled se činilo da bi taj potez imao dobar poslovni smisao. Na kraju krajeva, troškovi proizvodnje su generalno niži na Tajlandu.

Ali moj tim je shvatio da postoji problem sa usidrenjem. Tim u Shark-u je razmatrao cenu za proizvodnju standardizovanog šlema, ali ponuda proizvoda kompanije je obično bila prilagođena kaciga. Drugim rečima, Sharkov tim se oslanjao na troškove proizvodnje jedne vrste kaciga, a ne na troškove prilagođavanja svakog šlema.

Tako smo doveli grupu sa štopericama da utvrdimo tačne troškove proizvodnje za različite kategorije kaciga. Rezultati su pokazali da je zapravo bolje zadržati preko 70% proizvodnje u Portugalu.

Usklađivanje sa melodijom onoga što se dogodilo u Shark-u je uvek rezultat nedostatka informacija ili dezinformacija. Prečesto se ljudski mozak fiksira na zastarele ili nebitne informacije i ne uspeva da jasno vidi stvari.

Zbog toga za budžete često preporučujem budžetiranje zasnovano na nuli, što primorava firme da procene troškove novim okom. Kao deo budžetskog procesa zasnovanog na nuli, firma mora da se odvoji od prethodnih budžeta i iznova opravda sve tekuće troškove. Ovaj proces primorava preduzeća da ostave svoja sidra iza sebe i tako pronađu nove mogućnosti za uštede i rast. Ovo je posebno relevantno za trenutne probleme u lancu snabdevanja i inflaciju.

Možda nije uvek moguće dovesti spoljnu pomoć, ali uvek možete da istražite više. Ako sumnjate da neki broj ili informacija može biti sidro, pokušajte da to opovrgnete ili potvrdite istraživanjem drugih izvora. Prikupite mišljenja od kolega koji još nisu bili izloženi sidru. Intervjuirajte stručnjake koji Vas mogu informisati o relevantnosti sidra ili o nedostatku istog.

Koristite sidra u svoju korist

Moj prijatelj Aleks Klavel, šef korporativne strategije u Softbanku, prepoznaje korisnost usidrenja u pregovorima. On podstiče svoj tim da „proaktivno koristi usidrenje kako bi ubedio druge strane za pregovaračkim stolom da nekako naše ’sidro’ treba da bude osnova diskusija“. Ako je uspešna, ova vrsta usidrenja može „da zadrži diskusiju pod Vašim uslovima što je više moguće“, čineći povoljan ishod verovatnijim.

Suprotno tome, od vitalnog je značaja odupreti se ovakvoj vrsti usidrenja kada druga strana pokušava da ga primeni. Aleks mi kaže da je nedavno radio na eliminisanju „sidra“ druge ugovorne strane čija je procena kompanije opala zbog problema sa pažnjom. Druga strana je i dalje insistirala da se u pregovorima poziva na početnu procenu od 500 miliona dolara. Ali Aleks ih je podsetio da broj više nije relevantan i da više ne može da služi kao osnova za pregovore.

Slično tome, ponekad ću koristiti sidra da pomerim pregovore u svoju korist. Na primer, tokom pregovaračke sesije, mogu početi tako što ću govoriti o delu ugovora koji je već rešen u korist mojih protivnika. Sa ovom „pobedom“ koja im je u prvom planu, moji protivnici će možda verovatnije učiniti ustupke kada pređemo na nerešene stvari. Kako tvrdi Sesil Feri-Dejvis, generalni direktor kompanije Pimco, „usidrenje može češće da utiče na kontekst transakcije nego na specifičnu analizu“.

Na kraju, fenomen usidrenja pokazuje da, iako o sebi razmišljamo kao o racionalnim i logičnim bićima, strani detalji mogu imati ogroman uticaj na naše rasuđivanje. Najbolje rešenje je mešavina budnosti i poniznosti i poboljšanje veština kritičkog mišljenja. U suprotnom, mogli biste biti žrtva usidrenja, povučeni svojom pristrasnošću, primetili to ili ne.

Rastući izazov nestašice radne snage u raznim industrijama istakao je potrebu za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage. Ovaj članak istražuje koncept kreativnih marketinških napora u regrutaciji i njegov potencijal da reši problem nestašice radne snage efikasnim dosezanjem neiskorišćenih talenata, diversifikacijom lanca talenata i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima vođenim svrhom. Prihvatanjem inovativnih pristupa strategijama regrutacije, organizacije mogu prevazići izazove koje postavlja hiperkompentitivno tržište rada i obezbediti talenat neophodan za održivi rast i uspeh.

Dok se stopa nezaposlenosti i otvorena radna mesta u Sjedinjenim Američkim Državama povećavaju, nestašica radne snage i dalje muči industrije poput zdravstva i maloprodaje. Osim toga, 10.000 bejbi bumera svakog dana dostiže starosnu dob za penzionisanje, izazivajući masovni odlazak žradne snage koji stvara izazove prenosa znanja za industrije poput tehnologije i proizvodnje. Dok su neki zvaničnici državnih vlada istraživali neobična rešenja nestašice radne snage, poput popuštanja zakona o radu dece, postoje još uvek jedinstveni neiskorišćeni poolovi talenata. Na primer, iako su fleksibilne i rad od kuće poboljšali stopu zaposlenosti kod osoba sa invaliditetom, proces regrutacije i dalje neprestano previđa ovu dragocenu demografsku grupu. Pored toga, uprkos porastu zapošljavanja lica sa krivičnim dosijeom, radnici sa krivičnim dosijeom su još jedna nedovoljno iskorišćena grupa savremenih radnika.

Bez obzira na ove relativno specifične prilike, potreba za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage postaje sve očiglednija kako se tržište rada razvija.

Prevazilaženje ograničenja tradicionalnih napora u regrutaciji

Provereni i istiniti, tradicionalni načini regrutacije novih talenata nisu se promenili godinama. Većina kompanija i dalje se oslanja na sajmove poslova, objavljivanje oglasa za posao na veb-sajtu kompanije i agencije za zapošljavanje kako bi stigle do tražilaca posla. I dok su ovi aspekti i dalje od suštinskog značaja za mnoge napore regrutacije i mogu doprineti efikasnoj strategiji, ostaju neki ograničavajući faktori. Na primer - i možda najvažnije - ove taktike dosežu samo aktivne tražioce posla koji su izrazili eksplicitnu nameru da traže te prilike. Ovaj jaz može otežati angažovanje celokupne potencijalne radne snage, uključujući demografske grupe koje su ključne za zapošljavanje raznovrsne radne snage. Na hiperkompentitivnom tržištu rada, ovi tradicionalni napori regrutacije su minimalni ulog, i organizacije moraju dodati kreativne strategije kako bi predstavile svoj poslodavački brend i ciljale odgovarajuće osobe na određene poslove.

Na sreću, rešenje ovog regrutacionog problema nešto je što su kompanije radile godinama unutar svojih marketinških odeljenja. Kompanije mogu rešiti ovaj problem u kadrovskim resursima koristeći postojeće taktike oglašavanja potrošača i primenjujući ih na napore regrutacije.

Kreativno oglašavanje regrutacije 101

Oglašavanje regrutacije uključuje marketing vrednosti, benefita i opšte privlačnosti organizacije kako bi privukla nove članove tima. Efikasne strategije oglašavanja regrutacije privlače aplikante za otvorene uloge (direktni odgovor marketinga), ali i stvaraju svest o brendu njihove organizacije kao poslodavcu po izboru. Ova ideja o brendiranju poslodavaca uključuje taktike za efikasno ciljanje i angažovanje kandidata van tradicionalnih sredstava pomenutih gore i često se naziva ciljanjem pasivnih kandidata. Ovo može značiti prikazivanje vrednosti kompanije kao poslodavca, određenih vrsta poslova ili čak pojedinačnih radnih mesta kao oglasa na popularnim medijskim kanalima za potrošače, poput Facebooka, YouTubea i TikToka. Iako neki mogu tvrditi da regrutaciona industrija zaostaje za taktikama oglašavanja potrošača, izazovno tržište rada tera na napredak. Potreba za pronalaženjem pravog talenta postaje sve hitnija, a pronalaženje načina za smanjenje jaza ključno je za stvaranje konkurentske prednosti u zapošljavanju. Za razliku od tradicionalnih napora, oglašavanje regrutacije putem kanala za potrošače omogućava kompanijama da budu ciljane u načinu na koji dosežu potencijalne kandidate tako što strategijski postavljaju poruke o brendu poslodavca pred određenim demografskim grupama. Na primer, dok traje trka između SAD-a i Kine u razvoju poluprovodnika, veliko ograničenje u SAD-u je dostupan talenat. Ove kompanije trebaju privući mlade ljude da se upuste u karijeru u razvoju i inženjeringu poluprovodnika. Iz ovog razloga, trebali bi razmotriti agresivno oglašavanje na kampusu kako bi postavili svoj brend pred studente i uticali na njih da se odluče za karijeru u ovakvom inženjeringu već tokom njihovog studentskog iskustva. Na ovom tržištu tehničkog talenta, poslodavci takođe mogu koristiti sajtove poput Reddita, marketinški brend poslodavca i oglase za određene poslove svojoj opsežnoj publici tehničkih uma. Sa ciljanom i inovativnom strategijom oglašavanja regrutacije, kompanije mogu ići izvan konvencionalnih oglasnih tabla kako bi iskoristile popularne platforme poput Hula, Spotifaja, TikToka, X-a i Threads-a.

Prodiranje na TikTok i dalje

Iako su oglasne table poput Indeed-a i LinkedIn-a i dalje neprikosnovene kada je reč o oglasima za posao i prijavama, nedavno istraživanje HireClix-a pokazuje da su potrošači sve više izloženi brendiranju poslodavaca na sajtovima poput YouTube-a, Amazon-a i TikToka. Ovo je pametan potez, s obzirom na to da većina potrošača provede ograničeno vreme na sajtovima za pretragu poslova, u poređenju sa beskrajnim satima koje provode na sajtovima potrošačkih medija. Aktiviranje plaćenih postavljanja oglasa na ovim sajtovima omogućava kompanijama da dosegnu veći krug aktivnih i pasivnih kandidata. Na primer, kako bi pomogao u nestašici pilota, avioprevoznik može ciljati sadržaj i interese na sajtovima poput YouTube-a, Steama i Instagrama.

Međutim, oglasi nisu jedini način za iskorišćavanje gledanosti ovih platformi. Mnoge organizacije koriste trenutne zaposlene i menadžere društvenih medija Generacije Z kako bi aktivirali poruke o zapošljavanju. Na taj način razvijaju vlastite uticajne osobe koje im mogu doneti konkurentske prednosti na hiperkompentitivnom tržištu rada. Jedan primer je menadžer društvenih medija kompanije Duolingo, Zaria Parvez, čije prikazivanje maskote platforme za učenje jezika sove na njenom TikTok nalogu i priče o radnom mestu imaju pratioce koji komentarišu da ne znaju da li da preuzmu Duolingo ili da rade za njih. Trgovci su shvatili snagu uticajnih ličnosti na društvenim medijima godinama unazad, ali sada, lideri u regrutaciji i ljudskim resursima koriste ovaj trend, iskorišćavajući ove snažne i neočekivane autoritete radnog mesta kako bi privukli vrhunske talente.

Zapravo, ove organizacije ne moraju angažovati zaposlene sa velikim brojem pratilaca da bi izvele ovu strategiju. Zahvaljujući stalno evoluirajućim algoritmima društvenih medija, korišćenje zaposlenog sa autentičnim, povezivim online prisustvom koji oponaša kulturu njihove organizacije doseći će talente na osnovu njihovih lokalnih tržišta ili interesovanja u industriji. Međutim, zastupljenost je važna, pa bi organizacije trebalo razmotriti kakav talenat žele privući. Kako žene koje su napustile radnu snagu tokom pandemije masovno vraćaju, inovativne kompanije koje žele iskoristiti ovaj novootkriveni — ili bolje reći ponovo otkriveni — pool talenata možda žele iskoristiti zaposlene koji se identifikuju kao žene kako bi prikazali koristi specifične za svoju demografsku grupu i dodatno inspirisali ponovni ulazak. I dok ove taktike regrutacije ostaju specifične, samo je pitanje vremena kada će postati mainstream.

Uključivanje TikToka i drugih kanala potrošačkih medija u svoju strategiju je obavezno za svakog pametnog regrutera. Ipak, postoje i druge maštovite alatke za marketing regrutacije koje postaju sve popularnije. Najprogresivniji regruteri takođe postavljaju temelje za regrutaciju vođenu veštačkom inteligencijom.

Korišćenje AI u regrutaciji: Komplikacije i mogućnosti

Zapravo, 88% kompanija širom sveta koristi AI u ljudskim resursima, ali istina je da postoje ograničeni smernice i samo nastajući slučajevi za njegovo uspešno implementiranje u procesu regrutacije. AI se koristi kako bi pomogao automatizaciji zadataka vezanih za često postavljana pitanja i zakazivanje intervjua, oslobađajući regrutere da ostvare ličnije veze i ulože više truda u pomaganje kandidatima da prođu kroz ceo proces zapošljavanja. Najčešći slučaj upotrebe može biti brza pomoć u pisanju opisa poslova.

Međutim, postoje opravdane zabrinutosti zbog potencijalne inherentne pristrasnosti u korišćenju AI modela u regrutaciji. Kompanije treba pažljivo obratiti pažnju na podatke koji pokreću AI algoritme; ovi skupovi podataka trebaju imati široko i raznovrsno zastupljanje. Kompanije takođe mogu osigurati da su inženjeri koji rade s ovim algoritmima obučeni da prepoznaju i ispravljaju pristrasnost u svojim podacima za obuku. Minimiziranje pristrasnosti u radnim skupovima podataka ključno je jer će budućnost omogućiti kreativnim regruterima da koriste pomoćnike AI-a za praćenje i ciljanje potencijalnih kandidata i sastavljanje personalizovanog sadržaja prilagođenog njihovom specifičnom iskustvu, preferencijama, potrebama i veštinama.

Budućnost će takođe omogućiti modeliranje AI-a kako bi pratilo stabla odlučivanja kandidata na osnovu faktora u životu. Na primer, AI može pomoći u utvrđivanju da li bi kandidat bio spreman da se preseli ili da li bi bio efikasan u obavljanju poslova na nivou koji je potreban za određenu ulogu. Može li AI početi da modelira potencijalne interakcije sa budućim menadžerom ili članovima tima kandidata? Zamislite ideju angažovanja kandidata unutar ciljanih kampanja oglašavanja regrutacije i pokazivanje im njihovog potencijalnog iskustva zaposlenja i karijernog puta kao deo procesa regrutacije, umesto jednostavnih opisa radnih mesta i opisa u tekstualnom obliku.

Ubiranje nagrada ciljanog regrutovanja

Ciljanje oglašavanja regrutacije takođe može otvoriti radnu snagu za brojne beneficije koje donosi raznolika radna snaga. Nakon odluke Vrhovnog suda u junu da poništi afirmativnu akciju u upisima na koledže, odgovornost pada na korporativnu Ameriku da prioritetizuje DEI. Usvajanjem strategijskih napora oglašavanja regrutacije, kompanije mogu bolje diversifikovati svoj dostupan talenat kako bi promovisale inkluzivniju i kreativniju radnu snagu. To se može postići razvojem promišljenih strategija ciljanja kroz različite uloge unutar organizacije i osiguravanjem da najbolji talenat vidi dostupne prilike unutar organizacije.

Potencijal za razvoj kreativnijih strategija regrutacije za organizacije je zaista beskrajan. Dosezanjem do nedovoljno iskorišćenih talenata, diverzifikacijom talenatskih tokova i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima pokretačima svrhe, kompanije mogu pronaći talenat potreban da istisnu konkurentske firme i održe rast i uspeh na duže staze.

Sukobi se često mogu rešiti ako znamo njihov uzrok i razloge zbog kojih postoje. Međutim, u porodičnim preduzećima, starija generacija često nesvesno stvara uslove za strukturne sukobe u narednoj generaciji. Ovi sukobi ne proizlaze iz ponašanja ili odnosa među članovima porodice, već iz struktura upravljanja, uključujući pravne sporazume i način raspodele vlasništva.

Međutim, porodični biznis ne mora nužno ostati zarobljen u ovakvim strukturnim sukobima. Bez obzira na to da li ste senior vlasnik koji pokušava da pripremi sledeću generaciju za uspeh ili ste deo generacije koja nasleđuje porodični biznis, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i osigurati put ka efikasnom i produktivnom donošenju odluka zajedno sa ostalim članovima porodice koji su vlasnici preduzeća.

„Možda bismo jednostavno trebali da prodamo firmu“, Connor je uzdahnuo dok je razgovarao sa svojim bratom Liamom nakon prolećnog sastanka vlasnika porodične firme za tešku mehanizaciju. Peti kvartalni sastanak zaredom, diskusije sa njihovom braćom, Danom i Mattom, o promeni nezavisnih članova odbora završile su bez dogovora. „Kako da rešimo ovu blokadu ako ne razgovaramo izvan sastanka?“

Pre samo četiri godine, braća Shipp su bila veoma bliska. Oni su predstavljali treću generaciju u porodičnom biznisu, uživali su u donošenju velikih odluka i uvek su uspevali da postignu dogovor. Kada im je otac iznenada preminuo, porodica nije bila zabrinuta za budućnost preduzeća—roditelji su ravnomerno raspodelili vlasništvo nad firmom među svoje četvoro dece u okviru testamenta.

Budući da su se braća odlično slagala, otac je pretpostavio da pravilo o potrebnih 76% glasova za donošenje ključnih odluka nikada neće predstavljati problem i ugradio ga je u zvanične pravne dokumente kompanije.

Međutim, ova formalna odluka stvorila je ozbiljnu prepreku, jer je u suštini značila da sva četvorica moraju biti saglasna oko bilo koje važne promene. Problem je postao očigledan nakon neuspele i konfliktne akvizicije koja je dovela do toga da su se braća podelila u suprotstavljene frakcije.

Niko nije u potpunosti razumeo koliko je njihov otac bio stabilizujući faktor u porodičnom biznisu, naročito u njegovoj sposobnosti da skeptične članove porodice dovede do konsenzusa. Nakon njegove smrti, nesporazumi i međusobne optužbe postali su sve češći. Kako je vreme prolazilo, braća nisu mogla da se slože ni oko jedne značajne promene, što je dovelo do pogoršanja njihovih odnosa, dok je firma stagnirala, gubila tržišni udeo, ostajala bez klijenata i trpela značajne padove u profitu.

Kako izbeći strukturne sukobe u porodičnim firmama?

Iskustvo porodice Shipp nije retko. Najbolje namere starije generacije često nesvesno postavljaju sledeću generaciju u situaciju strukturnog sukoba, gde problemi ne proizlaze iz međuljudskih odnosa, već iz pravnih struktura upravljanja i raspodele vlasništva.

Međutim, vaša porodična firma ne mora biti osuđena na život sa ovakvim sukobima. Bez obzira na to da li ste deo starije generacije vlasnika koji žele da osiguraju uspešnu tranziciju ili deo mlađe generacije koja preuzima firmu, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i stvoriti okruženje u kojem je donošenje odluka efikasno i produktivno za sve uključene strane.

Izvori strukturnog sukoba

Često se nesuglasice među članovima porodice pripisuju pojedincima u sistemu koji se percipiraju kao problematični—osobama koje su nepoverljive, tvrdoglave ili koje jednostavno vole da se raspravljaju.

Iako takvi slučajevi postoje, mnogo češće neslaganja proizilaze iz dubljeg strukturnog sukoba, koji može nastati na različite načine.

U slučaju porodice Shipp, strukturni sukob se pojavio zbog pitanja kontrole. Slična situacija dogodila se i u jednoj francuskoj poslastičarnici sa kojom smo sarađivali. Dve sestre, vlasnice posla, postigle su sporazum o tome šta će se dogoditi ako neka od njih poželi da okonča partnerstvo. Vodile su se pravilom „jedna seče, druga bira“—principom koji se često koristi prilikom deljenja deserta, kako bi onaj ko seče imao motiv da podeli kolač na jednake delove, jer druga osoba bira komad. Pošto im je ovo pravilo funkcionisalo u detinjstvu, smatrale su da će se pokazati korisnim i u poslovanju.

Prema njihovom ugovoru o partnerstvu, svaka od sestara mogla je da pošalje obaveštenje o prodaji koje uključuje prodajnu cenu. Odatle bi počeo da teče rok od 90 dana u kojem bi druga sestra morala da odluči da li će prodati svoj 50% udeo po toj ceni ili će otkupiti udeo svoje sestre po istoj ceni. Verovale su da će ovakav dogovor osigurati pravednost prodaje za obe strane.

Međutim, godinama kasnije, kada se njihov posao neočekivano našao u centru pažnje nakon što je prikazan u finalnoj epizodi popularne HBO serije, firma je procvetala i počela brzo da se širi na međunarodnom nivou. Ironično, baš u trenutku kada je posao dostizao neviđene uspehe, sestre su postajale sve sumnjičavije jedna prema drugoj. U svakom trenutku jedna od njih mogla je da odredi cenu koja bi drugu sestru stavila pred veliku odluku. Kako bi mogla da otkupi udeo svoje sestre sada kada je vrednost firme znatno porasla? Da li bi to značilo da bi mogla biti izbačena iz partnerstva ako druga sestra odredi previsoku cenu?

Menadžerski tim poslastičarnice i dobavljači su primetili da se nešto promenilo u odnosu između sestara. Ali pošto nisu znali za klauzulu o prodaji, jednostavno su pretpostavili da se sestre više ne slažu. U stvarnosti, uzrok problema bio je strukturni sukob: klauzula o prodaji postala je poput „nuklearnog dugmeta“ koje je svaka sestra mogla pritisnuti u bilo kom trenutku.

Pored kontrole, strukturni sukobi često proizilaze iz ekonomskih interesa i organizacionog dizajna.

Jedna starija generacija porodičnog biznisa podelila je kompaniju na tri odvojene firme, pri čemu je svaka od njihovih ćerki dobila većinski udeo u jednoj firmi, ali i manjinski udeo u firmama svojih sestara. Ovakva raspodela vlasništva dovela je do toga da su sestre bile podstaknute da se međusobno takmiče za investicije i resurse, često na štetu cele poslovne grupe, a ponekad i na sopstvenu štetu (npr. kada je firma jedne sestre ostvarivala bolji povrat na ulaganja od ostalih). Umesto da podržavaju jedna drugu, ovaj strukturni sukob ih je pretvorio u suparnice u borbi za kapital.

Sukobi zasnovani na kontroli, ekonomskim interesima ili organizacionoj strukturi obično se produbljuju tokom vremena. Percepcije nepravde prenose se iz generacije u generaciju, što dodatno cementira narative o podeli na „nas“ i „njih“.

Kada porodični biznis zapadne u stanje strukturnog sukoba, postaje teško zamisliti da ljudi mogu promeniti svoje stavove—što je potpuno racionalna perspektiva.

Za braću Shipp, koja su godinama u sukobu, šta bi ih moglo ubediti da je moguće popraviti odnose i ponovo uspostaviti stabilno poslovanje?

Kako rešiti strukturni sukob

Rizici strukturnog sukoba mogu biti očigledni, ali i suptilni. Takvi sukobi mogu prerasti u otvorene porodične svađe koje postaju javne, narušavajući reputaciju kompanije i odbijajući kupce i talentovane neporodične rukovodioce. Takođe, mogu paralisati poslovanje, ograničavajući sposobnost vlasnika da donose ključne odluke. Ako se ne reše na vreme, ovakvi sukobi neminovno negativno utiču na poslovni rezultat.

Međutim, strukturne sukobe nije uvek lako prepoznati. Prema našem iskustvu, mnogi vlasnici, posebno oni iz kasnijih generacija, nisu dovoljno upoznati sa pravnim dokumentima i sporazumima koji regulišu poslovanje. Zbog toga često nisu u potpunosti svesni svih pravila i procedura koje se primenjuju u situacijama kada ne može da se postigne konsenzus. Umesto toga, oslanjaju se na usmene priče i nepisana pravila o tome „kako stvari funkcionišu kod nas“. Bez jasnog razumevanja načina donošenja odluka, nemoguće je utvrditi da li pravni sporazumi sami po sebi generišu sukobe.

Koraci za rešavanje strukturnog sukoba

Da bi se uspešno umanjio ili rešio strukturni sukob, prvi korak gotovo uvek podrazumeva depersonalizaciju problema. Ključna stvar je shvatiti da problem nije u pojedincima, već u strukturi upravljanja. Kada to postane jasno, mogu se razmotriti različiti pristupi za promenu ili minimizaciju konflikta.

Promena struktura

U mnogim slučajevima moguće je promeniti način vlasničke strukture ili način na koji se donose poslovne odluke. Ovakve promene nisu jednostavne jer:

• Ruše postojeće hijerarhije i odnose moći.
• Zahtevaju saradnju među suprotstavljenim stranama koje često ne žele da sarađuju.
• Mogu biti skupe, jer uključuju angažovanje pravnih savetnika i reviziju postojećih ugovora.
• Ipak, izmena struktura može dovesti do dugoročnog rešenja.

Na primer, porodica Shipp bi mogla da izmeni ugovor o upravljanju kompanijom kako bi smanjila prag potrebnih glasova za donošenje odluka. U slučaju francuskih sestara, one bi mogle da promene svoj ugovor o partnerstvu i uvedu novi mehanizam za određivanje prodajne cene—na primer, angažovanjem nezavisne procenjivačke firme. Time bi eliminisale mogućnost da jedna sestra odredi cenu koju druga ne može da plati, čime bi se smanjio strukturni pritisak unutar njihovog poslovnog odnosa.

Menjanje struktura često predstavlja najizazovniji pristup, jer zahteva određeni stepen poverenja među uključenim stranama, bez garancije kako će promene funkcionisati u budućnosti. Ipak, upravo ovakve promene mogu imati najdublji i najtrajniji efekat, jer fundamentalno redefinišu način poslovanja i donošenja odluka.

Stvaranje „primenjenog upravljanja“

Jedan od pristupa rešavanju strukturnog sukoba jeste kreiranje foruma ili „džentlmenskih sporazuma“ koji, iako nisu pravno obavezujući, omogućavaju zdrav i dugotrajan proces donošenja odluka.

Mnogi vlasnici sa kojima sarađujemo donose odluke na načine koji su značajno drugačiji od onih propisanih u njihovim pravnim dokumentima. Na primer, mogu imati savet vlasnika koji nema formalnu pravnu moć, ali služi za izgradnju konsenzusa među svim vlasnicima (bilo da imaju pravo glasa ili ne) pre nego što zvanični donosioci odluka formalizuju odluku.

Drugi primer primenjenog upravljanja dolazi iz porodice sa četiri porodične grane. Njihova zvanična upravljačka struktura podrazumeva da se svi porodični resursi nalaze u jednom porodičnom fondu, kojim upravlja jedan član porodice sa punim pravom donošenja odluka. Međutim, kako bi rešili strukturni sukob izazvan time što tri grane nemaju moć odlučivanja, starija generacija svake grane postigla je dogovor da se u praksi porodični poverenik neće upuštati u donošenje odluka bez podrške većine starijih članova porodice, uključujući bar jednog predstavnika svake od četiri grane.

Bilo da je u pitanju promena strukture ili procesa donošenja odluka, primenjeno upravljanje može biti praktično rešenje za mnoge porodice. Suština je u postizanju dogovora o realnom načinu donošenja odluka, bez obzira na ono što formalni pravni dokumenti nalažu. Ovaj pristup je često manje rizičan i manje zahtevan u pogledu vremena i resursa u poređenju sa formalnim promenama strukture, iako može zahtevati više vremena da se u potpunosti primeni i reši osnovni uzrok sukoba.

Čekanje da sukob prođe

Kada postizanje saglasnosti nije moguće, neke porodice odlučuju da jednostavno sačekaju. Strukturni sukobi mogu vremenom oslabiti, jer se podele na „nas“ i „njih“ razvodnjavaju kroz različite podgrane i generacije vlasnika. Na primer, zastoj u odlučivanju kod podele 50/50 može se rešiti kada vlasničke strukture postanu složenije, sa većim brojem suvlasnika.

Međutim, čekanje da se sukob sam od sebe reši može trajno ugroziti imovinu u zajedničkom vlasništvu. Takođe, strukturni sukobi se mogu preneti na sledeću generaciju, gde potomci nesvesno nasleđuju sukob prethodnih generacija.

Razdvajanje

U nekim slučajevima, strukturni sukob je toliko intenzivan i ukorenjen da je najbolja opcija prodaja ili podela porodičnog biznisa. Iako mnogi ovu odluku doživljavaju kao neuspeh, naše iskustvo pokazuje da to može biti produktivno i uspešno rešenje. Razdvajanjem vlasnici se oslobađaju ograničenja prošlih sukoba i mogu započeti novi poslovni put sa jasnijim i stabilnijim okvirom upravljanja.

. . .

Braća iz porodice Shipp shvatila su da razdvajanje i čekanje na rešenje nisu održive opcije, s obzirom na to da je njihovo preduzeće pretrpelo značajne gubitke. Takođe, uvideli su da bi promena formalne strukture bila previše skupa i teško ostvariva, jer su u prethodnim pokušajima pokazali da ne mogu postići dogovor.

Umesto toga, odlučili su da primene model „primenjenog upravljanja“, čime su:

• Formirali savet vlasnika sa ograničenim nadležnostima i odgovornostima.
• Reorganizovali upravni odbor, ostavljajući samo nezavisne direktore.

Prvih nekoliko godina bilo je izazovno, jer su braća morala da se prilagode delegiranju ovlašćenja upravnom odboru i postavljanju jasnih granica o tome u kojim pitanjima će učestvovati kao vlasnici. Međutim, dugoročno, ovaj pristup je pomogao da se prevaziđe zastoj u odlučivanju, što je omogućilo kompaniji da se oporavi. Kada su uklonili nesuglasice oko donošenja odluka, braća su uspela da obnove svoj međusobni odnos i postave temelje za prenos biznisa na sledeću generaciju.

Bez obzira na to u kojoj fazi vlasništva se nalazite, sukobi su neminovni. Međutim, sukobi se mogu rešiti ako znate njihov pravi uzrok i razloge njihovog postojanja.

Ako se suočavate sa izgledno nerešivim sukobom među vlasnicima, zastanite i razmislite: da li je problem lične prirode ili je reč o strukturnom sukobu? Prepoznavanje prave prirode sukoba može biti ključ za pronalaženje najboljeg rešenja.

Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.

Autonomija je obeležje inovativne kulture. Sposobnost da sami donosite odluke povećava motivaciju, što zauzvrat doprinosi višim nivoima učinka i blagostanja. Takođe daje liderima više vremena da se fokusiraju na najznačajnije i složene odluke i istraže nove izvore stvaranja vrednosti. Stvaranje veće autonomije uključuje prebacivanje moći sa vrha i centra organizacije na liniju fronta osnaživanjem ljudi da donose odluke.

Možda izgleda jednostavno. U praksi, to je teško izvući. To je velika promena za rukovodioce koji su „odrasli“ u tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, u kojima autoritet donošenja odluka čvrsto drži nekolicina odabranih, a mnoge odluke ostaju neizrečene.

Kao rezultat toga, zaposleni nisu navikli da donose odluke. A kada su ovlašćeni da preuzmu veću odgovornost u donošenju odluka, često im ostaje da sami to shvate bez jasnih smernica ili podrške. Čak se i najsposobniji i najentuzijastičniji zaposleni pitaju da li rade pravu stvar. Ovo može izgledati rizično, posebno kada vide da su neki od njihovih saradnika otpušteni; brinu o posledicama ako stvari krenu naopako.

Ovaj jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa samopouzdanjem) je ono što ja nazivam „deficit odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka.

Evo pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj nedostatak odluka.

Pripremite se da osnažite druge

Osnaživanje je termin menadžmenta koji dosledno ne ispunjava svoje obećanje, velikim delom zato što je rukovodiocima teško da se odreknu kontrole. Oni svoju ulogu i status vide kao usko povezane sa njihovim autoritetom za donošenje odluka. Delegiranje odgovornosti se smatra smanjenjem njihove moći. Iako mogu izgledati samouvereno i samopouzdano, u sebi se mogu osećati nesigurno i nemaju dovoljno poverenja u druge.

Pripremite se da delegirate odluke tako što ćete:

• Razmišljanje o tome šta vas je sprečavalo da osnažite ljude u prošlosti. Da li je to bio neuspeh kada ste pokušali? Šta ste mogli da uradite drugačije da to bude uspeh? Kako ste se osećali kada ste delegirali i šta možete naučiti od njih? Šta će biti potrebno da se napravi prvi korak?
• Planiranje postepene tranzicije odgovornosti, počevši od davanja niskorizičnih odluka sposobnim ljudima. Ovo pomaže da izgradite poverenje u sebe i druge pre nego što širite odgovornost.
• Smatrati da je to prilika da povećate kvalitet svog donošenja odluka i istražite druge aspekte svoje uloge, kao što su inovacije i rast, dok se oslobađate nekih od svojih menadžerskih odgovornosti.
• Podsećate se zašto ovo radite — šta bi trebalo da bude da se ljudima pruži prilika da razviju i iskoriste svoj (često bolji) uvid u proizvod, uslugu ili tržište o kome je reč.

Jedan od mojih klijenata, Džon,* morao je da preispita svoj stil rukovođenja pre nego što je bio spreman da preduzme ove korake. Vodio je strogo vođenu poslovnu jedinicu u kojoj je obavljao sve pozive. Ali njegov stil upravljanja - hranjen njegovom osnovnom nesigurnošću u vezi sa tim da li je dovoljno dobar - ometao je sposobnost tima da inovira i ispuni svoje ambiciozne ciljeve rasta. Radeći sa jednim od svojih direktnih izveštaja, identifikovao je zaposlene kojima je mogao najviše da veruje u nekim svojim odlukama, što je označilo početak njegovog puta osnaživanja.

Razviti skup principa odlučivanja

Vaša uloga kao vođe je da ohrabrite svoje ljude da razmišljaju svojom glavom - a ne da donosite pravila za njih. Podstaknite ih da prilikom donošenja odluka uzmu u obzir ono što je u najboljem interesu kupaca i organizacije. Postavite granice za prinos i rizik. Istaknite potencijalna ponašanja koja mogu poremetiti ispravno donošenje odluka (na primer, umor, miopija ili preterano samopouzdanje). Insistirajte na transparentnosti kako bi mogli da saopšte ne samo odluku, već i obrazloženje, po potrebi.

Ovi principi određuju pitanja na koja svaki donosilac odluka može da odgovori dok se priprema za donošenje odluke:

• Odluka: Utvrditi problem koji treba da se reši i odluku koju treba doneti.
• Materijalnost: Zašto je to važno?
• Vremenski okvir: do kada je potrebna odluka?
• Alternative: Koje su druge opcije? Možete li se ispitati iz drugačije perspektive?
• Dokazi: Šta znate iz direktnog iskustva i uvida iz analitike?
• Verovanja: U šta treba da verujete ili pretpostavite?
• Predrasude: Kako ste ublažili potencijalne pristrasnosti, kao što su pristrasnost potvrde ili preterano samopouzdanje?
• Kriterijumi: Kako ćete oceniti odluku?
• Zainteresovane strane: Ko treba da bude uključen u donošenje odluke?
• Rasuđivanje: Šta ste odlučili?
• Komunikacija: Kako ćete rezimirati i saopštiti odluku?
• Pregled: Koje lekcije vas ova odluka može naučiti o budućim?

Pojasnite uloge u donošenju odluka

Neophodno je razjasniti uloge, prava i odgovornost odlučivanja. Ovo počinje na vrhu. Zapišite odluke za koje ste odgovorni, pojedinačno i kolektivno. Razmislite da li ste vi najbolja osoba za donošenje ovih odluka, a imajte na umu da i dalje imate sveukupnu odgovornost – delegiranje ne treba mešati sa nepoštovanjem dužnosti.

Da li ćete delegirati odluku ili ne zavisi od vaše uloge, vaših (i tuđih) sposobnosti, materijalnosti odluke i očekivanja drugih. Što je odluka složenija i osetljivija, veća je verovatnoća da ćete zadržati ulogu donošenja odluka. Na primer, jedan od mojih klijenata, Keith Underwood, izvršni direktor i finansijski direktor The Guardian-a, rekao je da neće delegirati kada „odluka uključuje sofisticiran pogled na kontekst u kojem organizacija posluje, ima duboke implikacije na poslovanje i kada zainteresovane strane [npr. zaposleni, investitori] očekuju da imam potpuno vlasništvo nad odlukom." Kelli Devine, predsednica Mastercard UK i Irske, rekla mi je: „Jedini put kada zaista osećam da je teško delegirati je kada je odluka u situaciji pod velikim pritiskom, spornoj ili posledičnoj, a ja jednostavno ne želim da neko drugi ili moj tim taj teret nosi sam."

Identifikujte kome možete dati veću odgovornost za donošenje odluka, na osnovu njihovih sposobnosti i oblasti odgovornosti, i definišite obim onoga o čemu oni mogu da donose odluke. Vremenom ih ohrabrite da svoju odgovornost spuste naniže kada oboje budete sigurni da novi sistem funkcioniše.

Na primer, finansijski direktor i predsednik odeljenja mogu doneti ključne odluke u velikim komercijalnim pregovorima, konsultujući stručnjake za pravne poslove ili nabavke po potrebi. Zatim, vođa poslovne jedinice ili menadžer proizvoda može doneti odluke o cenama ili resursima za određene proizvode. Slično tome, osoba koja direktno radi sa kupcima može odlučiti kako najbolje odgovoriti na pritužbe kupaca.

Pokažite svoje verovanje u ljude

Svako donosi odluke svakog dana na poslu, svesni toga ili ne. Ovo uključuje kako da se predstavite, kako da reagujete na situacije i gde da usmerite svoju pažnju. Donošenje odluka koje imaju veći uticaj na vaš tim, kao što su raspoređivanje resursa, cene i distribucija, može izazvati niz emocija — od anksioznosti do uzbuđenja.

Pokazujući svom zaposlenom da verujete u njih dok napreduju, gradite samopouzdanje i poverenje u njihove sposobnosti. To možete učiniti tako što ćete reći:

Želim da preuzmete više odgovornosti za donošenje […] odluka s obzirom da poznajete [proizvod/uslugu/tržište/problem] bolje od bilo koga. Shvatam da je ovo korak napred za tebe i da bi se mogao osećati zastrašujuće. Ali ja potpuno verujem u tebe. Već su uspešno preuzimao nove odgovornosti i siguran sam da to možeš ponovo. Biću tu da ti pomognem kada ti zatrebam.

Jedan od mojih klijenata, Kevin Aussef, globalni COO u CBRE, kompaniji za komercijalne nekretnine, naziva ovaj proces „podešavanjem osobe za pobedu“. Ovo podrazumeva:

• Pronalaženje da li su sposobni da preuzmu odgovornost — kroz svoju posvećenost, način razmišljanja o rastu, integritet i hrabrost kada stvari ne idu kako je planirano.
• Podsticanje da iznova razmisle o tome kako najbolje doneti odluku u svojoj nadležnosti. Na primer, koja tehnologija i alati bi mogli da poboljšaju kvalitet uvida na koje se oslanjaju i potencijalno donose neke odluke?
• Otvoreno dele informacije i uvid po potrebi kako bi razumeli punu sliku i važnost odluke. Ovo uključuje širi kontekst (npr. razvoj kupaca, konkurenata i zainteresovanih strana) i njihov doprinos ovih odluka strategiji.
• Biti na raspolaganju za konsultacije. Izbegavajte iskušenje da uđete i odlučite kada smatrate da ne ide onako kako želite, osim ako ne postoji značajan rizik za posao.
• Dajte im svoju podršku čak i ako ishod nije onakav kakav ste očekivali. Povremeno dozvolite ljudima da ne uspeju i da iskuse negativne posledice svojih odluka, što će im pomoći da nauče šta treba da urade bolje sledeći put.
• Nagrađivanje i javno priznanje uspeha — i napor — da podstakne druge članove tima da traže slične mogućnosti.

Stvorite prilike za učenje

Jasnoća i vera idu daleko. Ali još uvek može postojati neke praznine u sposobnosti donošenja odluka i prosuđivanja. Možete ih rešiti koristeći četiri mogućnosti učenja.

Prvo, podučite ljude dok se pripremaju za donošenje odluka. Ohrabrite ih da asimiliraju informacije od kolega, trećih strana i tehnologije, pažljivo ih analiziraju, pažljivo slušaju i pažljivo prosuđuju.

Ohrabrite ih da razmisle o odlukama, posebno kada ishodi nisu bili onakvi kakvi su planirani. Postavite pitanja kao što su: Šta nismo uzeli u obzir? Koje faktore smo potcenili? Koja je perspektiva mogla da pomogne? Koga smo trebali uključiti? Šta bismo bolje uradili sledeći put?

Drugo, otvorite proces donošenja odluka — na primer, pozivajući ljude na kritične sastanke kao priliku da posmatraju, ili čak koriste mehanizme glasanja. Jedan od mojih klijenata rutinski poziva ljude koji su najbliži klijentima na sastanke ne samo da posmatraju, već i da daju svoj uvid.

Treće, strukturirajte sastanke oko odluka kako biste povećali njihov značaj i dali ljudima priliku da doprinesu odlukama. U dnevnom redu izložite odluke koje treba doneti. Na primer, možete napisati ovo u dnevnom redu: „Svrha sastanka je da donesemo sledeće odluke. Da bismo to uradili, moramo da razmotrimo sledeća pitanja.” Otvorite sastanak podsećanjem zašto su odluke važne i pozivom da svi kažu svoje mišljenje. Tokom diskusije ohrabrite učesnike da dele različite perspektive i izazivaju jedni druge. Na kraju rezimirajte odluke i navedite osobe koje su odgovorne za njihovo sprovođenje. Ovo će pomoći ljudima da uvežbaju svoje veštine donošenja odluka i pripremiće ih za donošenje složenijih odluka.

Četvrto, jasno saopštavajte važne, kritične odluke – kao što su otpuštanja, pokretanje novih inicijativa i velika ulaganja – kako bi ljudi mogli da saznaju kako su donete odluke. Ispitivanje koje proizilazi iz ove transparentnosti moglo bi čak i da poboljša kvalitet donošenja odluka.

. . .

Veće osnaživanje je hvale vredan poduhvat koji često ne ispunjava svoje obećanje. Prečesto se ne posvećuje dovoljno pažnje uslovima koji omogućavaju donosiocima odluka da se približe. Ovih pet strategija će vam pomoći da napravite dividendu odluka u vašoj organizaciji u vidu većeg angažovanja, produktivnosti i rasta.

Bilo na sopstvenim platformama prodavaca ili putem usluga praćenja cena trećih strana, današnji potrošači često imaju pristup detaljnim informacijama o promenama cene proizvoda tokom vremena. Ali kako ova vidljivost utiče na njihove odluke o kupovini? Kroz niz studija, autori su otkrili da je veća verovatnoća da će kupci sada kupiti ako vide jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena, jer će pretpostaviti da će cena porasti ako čekaju. Nasuprot tome, veća je verovatnoća da će odustati od kupovine ako vide jedno veliko povećanje cene ili niz manjih padova, jer će pretpostaviti da će cena pasti. Kao takvi, oni tvrde da bi prodavci trebalo da uzmu u obzir ovaj efekat kada određuju cene svojih proizvoda, dok bi kupci trebalo da prepoznaju i dovode u pitanje ovu prirodnu tendenciju - da očekuju da se nizovi cena nastave i da će se pojedinačne velike promene preokrenuti - pre nego što postupe u skladu sa tim.

Bez obzira da li želite da kupite avionsku kartu ili par čarapa, sve više platformi za onlajn kupovinu sada nude potrošačima detaljan uvid u istoriju cene proizvoda. Ali kako ove informacije utiču na odluke o kupovini?

Da bismo istražili ovo pitanje, sproveli smo seriju eksperimenata sa ukupno više od 5.000 učenika poslovnih škola i odraslih zaposlenih širom SAD i Evrope. Izmerili smo uticaj različitih vrsta promena cena na interesovanje ljudi za kupovinu proizvoda kao što su avionske karte, novi TV, Bluetooth zvučnici ili flaša za vodu za višekratnu upotrebu. U svakoj studiji, pokazali smo učesnicima identične informacije o proizvodu, ali smo menjali i pravac (tj. da li je cena porasla ili smanjena) i učestalost (tj. broj povećanja ili smanjenja) prethodnih podataka o cenama koje su im prikazivani. Zatim smo ih pitali da li žele da kupe proizvod - i identifikovali smo nekoliko doslednih trendova:

Prvo, kada su potrošači videli da je cena danas niža nego što je bila u prošlosti, veća je verovatnoća da će kupovati sada, jer je trenutna cena izgledala kao dobar posao. Slično tome, kada su potrošači videli da je cena danas viša nego što je bila u prošlosti, bilo je manje verovatno da će sada kupovati, jer je trenutna cena izgledala kao loša ponuda. Na primer, ako je sve ostalo jednako, ako potrošač vidi da je proizvod po trenutnoj ceni od 100 dolara prošle nedelje bio 200 dolara, verovatno će kupiti sada, pošto je trenutna cena mnogo privlačnija od prethodne cene. Nasuprot tome, ako vide da je isti proizvod koštao 50 dolara prošle nedelje, verovatno će odustati od kupovine, pošto je trenutna cena manje privlačna od prethodne.

Međutim, slika postaje komplikovanija kada uzmete u obzir učestalost istorijskih promena cena: U našim studijama smo otkrili da ako su potrošačima prikazane najmanje tri promene u istom pravcu, verovatno će pretpostaviti da će cena nastaviti da se kreće u u istom pravcu, dok ako bi im bila prikazana samo jedna ili dve promene u istom pravcu, očekivali su da će se cena promeniti u suprotnom smeru. Drugim rečima, ako je proizvod čija je cena trenutno 100 dolara bio 200 dolara pre dve nedelje, 150 dolara prošle nedelje i 125 dolara juče, potrošači će očekivati da će cena nastaviti da pada, zbog čega će verovatno odustati od kupovine. Ali ako vide samo da je trenutna cena 100 dolara, a cena pre dve nedelje bila 200 dolara – ili ako vide da je bila 200 dolara pre dve nedelje, 50 dolara prošle nedelje i 200 dolara juče – onda je veća verovatnoća da će potrošači očekivati da će cena će se ponovo vratiti, gurajući ih da sada kupe.

Dakle, šta ovo znači za prodavce? Ako je Vaš cilj da ohrabrite potrošače da sada kupuju, naše istraživanje sugeriše da će ili jedno veliko smanjenje cene ili niz manjih povećanja cena biti najefikasniji. Možda je primamljivo polako snižavati cenu tokom vremena, ali naši podaci pokazuju da to može navesti potrošače da pretpostave da će cena nastaviti da pada, što ih čini neodlučnim da kupuju. Ali ako vide samo jedan pad cene, veća je verovatnoća da će očekivati preokret (tj. jedno veliko povećanje) u bliskoj budućnosti, gurajući ih da kupe proizvod sada. Slično tome, ako samo jednom povećate cenu, potrošači mogu očekivati da će ponovo pasti - ali ako više puta povećavate cenu u manjim koracima (pod pretpostavkom da to možete da uradite bez da u potpunosti smanjite cene kupaca), potrošači će verovatno očekivati cenu da nastavi da raste, pa je veća verovatnoća da će kupovati pre nego što to učini.

Sa druge strane, naši nalazi takođe mogu pomoći kupcima da donesu bolje informisane odluke o tome da li i kada odluče da obave kupovinu. Kao i kod svake iracionalne pristrasnosti, svest o prirodnoj tendenciji da se očekuje da se nizovi nastave i da se pojedinačne velike promene preokrenu može pomoći potrošačima da dovedu u pitanje ovu pretpostavku pre nego što postupe po njoj. Umesto da dozvolite da ovo proizvoljno očekivanje vodi odluke o kupovini, potrošači bi mogli imati koristi od toga što će malo više istražiti osnovne faktore koji utiču na promene cena. Na primer, predvidljivi, jednokratni događaji poput Crnog petka će verovatno uticati na cene drugačije od geopolitičkog događaja kao što je ruska invazija na Ukrajinu prošle zime ili makroekonomski trend kao što je rastuća inflacija. Kupci takođe mogu imati koristi od saznanja više o dugoročnoj istoriji cena proizvoda, fluktuacijama i tipičnim rasponima cena za celu industriju, kako bi izbegli nesrazmeran uticaj kratkoročnih promena cena. Takođe je uvek dobra ideja da razmislite o tome koliko je hitna Vaša potreba za određenim proizvodom i o sopstvenoj toleranciji rizika za potencijalno povećanje cene, jer to može uticati na to da li Vam se isplati da sačekate i vidite da li će cena pasti.

Naravno, postoji bezbroj faktora koji utiču kako na odluke potrošača o tome da li i kada da kupuju, tako i na odluke prodavaca o tome kako da cene svoje proizvode. Ali važno je da obe strane prepoznaju ključnu ulogu koju očekivanja igraju u uticaju na ove odluke. Kako istorijski podaci o cenama postaju sve dostupniji preko sopstvenih platformi prodavaca i usluga za praćenje cena trećih strana, menadžeri i potrošači će podjednako imati koristi od priznavanja kako smer i učestalost istorijskih promena cena utiču na naše pretpostavke o tome kako će se cena verovatno promeniti. idemo dalje — i da li je sada vredno kupovine ili ne.