Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo. Zato najefikasniji prezenteri i komunikatori često imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Da bismo postali svesniji svog stila komunikacije i kako se on menja u zavisnosti od konteksta, možemo se posvetiti unutrašnjem radu. Ovo uključuje prepoznavanje „skrivenih obaveza“ koje vas mogu sprečavati da postignete svoje ciljeve, korišćenje svog „portfolija identiteta“ i razotkrivanje negativnih priča koje sebi govorite o tome kako izgledate pred publikom.

Već 20 godina radim kao trener, pomažući liderima i timovima da unaprede svoje prezentacione veštine. Jedan od najčešćih komentara koje sam dobijao je: „Vau, ovo deluje kao terapija!“ Ovo može zvučati iznenađujuće nekima, ali moj pristup obično ide dublje od popularnih saveta, poput održavanja kontakta očima, korišćenja govora tela ili prethodnog deljenja agende. Iako moj pristup nije terapija, svakako podstičem ljude da se unaprede kroz unutrašnji rad.

Najefikasniji prezenteri i komunikatori imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo.

Naše individualne stilove komunikacije određuje niz faktora: okruženje u kojem se nalazimo, osoba (ili osobe) s kojom razgovaramo, kao i naše kulturno vaspitanje i način na koji se ono manifestuje u različitim kontekstima. Na primer, način na koji komuniciramo može se promeniti u zavisnosti od nivoa autoriteta naših slušalaca i kako verujemo da nas oni doživljavaju. Takođe može zavisiti od priča koje sebi govorimo u određenim situacijama i da li se osećamo kao stručnjak ili početnik među kolegama. Postajanje svesnim svog stila komunikacije i kako se on menja zbog konteksta može nam pomoći da svesno kontrolišemo način na koji se predstavljamo — umesto da se reaktivno povlačimo ili postajemo preterano nametljivi.

Da biste naučili kako da se jasno i samopouzdano predstavljate, pokušajte da radite unutrašnji rad u tri oblasti.

Vežbajte metodu imuniteta na promenu (ITC)

Metodu su razvili profesori sa Harvarda, Robert Kegan i Lisa Lahey, a pomaže ljudima da se suoče sa barijerama koje ih sprečavaju da naprave željene promene. Kegan i Lahey ove barijere nazivaju „skrivene obaveze“ — stvari koje nam više znače od postizanja ciljeva, a koje možda nisu odmah očigledne.

Da biste utvrdili da li imate skrivenu obavezu, postavite sebi pitanje koji je vaš cilj, a zatim napravite listu svih stvari koje trenutno radite ili ne radite a koje vas sprečavaju da postignete taj cilj. Ako je vaš cilj da postanete samopouzdaniji prezenter, na primer, vaša lista bi mogla uključivati:

• Ne vežbam svoje prezentacije.
• Ne tražim povratne informacije.
• Dozvoljavam da me anksioznost zbog mogućih grešaka u javnosti preplavi.
• Odbijam ili izbegavam prilike za prezentacije.

Sada se zapitajte: „Nakon refleksije o svojim postupcima, čemu izgleda da sam više posvećen nego tome da postanem samopouzdan prezenter?“ Možda otkrijete da ste više posvećeni izbegavanju potencijalno ranjivih situacija nego govorenju samopouzdano pred publikom. Da niste identifikovali ovu skrivenu obavezu, verovatno biste imali poteškoća da razvijete veštine javnog govora. Umesto da radite na tome, verovatno biste nastavili da izbegavate prilike za prezentacije ili ne biste dostigli svoj puni potencijal jer vam nedostaje prava motivacija.

Kada imenujete svoju skrivenu obavezu, možete je rešiti. Ostajući na našem primeru, sada znate da imate strah od ranjivosti i da ga morate prevazići da biste postali samopouzdan govornik. Možda biste mogli da započnete male, niskorizične eksperimente kako biste osporili pretpostavku da će vas javni nastup učiniti previše ranjivim. Mogli biste razgovarati sa kolegama koji su prevazišli taj strah i zamoliti ih da podele svoja iskustva.

Takođe biste mogli namerno napraviti malu grešku dok govorite u situaciji sa niskim rizikom i videti šta se dešava. Možda ćete naučiti da se ništa posebno ne dešava i da vas je strah naveo da pretpostavite najgore ili izgubite iz vida realnost.

Povežite se sa svojim portfolijom identiteta

Prema Blejku Ašfortu, vodećem stručnjaku za identitet sa Državnog univerziteta Arizone, naš osećaj sebe je u velikoj meri ukorenjen u tome kako nas drugi ljudi doživljavaju. Za svaku osobu sa kojom komuniciramo — bilo da je kolega, šef ili klijent — pojavljuje se drugačija „verzija“ nas. Ovaj „portfolijo identiteta“ omogućava nam da budemo osoba koja nam je potrebna u određenom trenutku — da odgovorimo na izazov, navigiramo kroz tešku situaciju ili jednostavno izgradimo vezu.

Kada je reč o javnom govoru, verovatno želite da se pojavi najpouzdanija verzija vas. Ali mnogi od nas se povlače u ono što ja zovem „stidljiva verzija sebe“, posebno ako smo novi u prezentacijama ili se nalazimo u situaciji visokog rizika. Sledeći put kada budete držali prezentaciju, obratite pažnju na svoje misli i ponašanja. Da li ste oklevali da iznesete svoje mišljenje o temi? Da li govorite vrlo tiho? Da li izbegavate kontakt očima sa ljudima u prostoriji? Sve su to znakovi da je vaša „stidljiva verzija“ preuzela kontrolu.

Kada to prepoznate, možete proaktivno napraviti promenu. Podsetite se da imate druge verzije sebe na koje možete da se oslonite:

• Samopouzdana verzija, koja veruje da ima vrednost koju može dodati razgovoru, ostvaruje direktan kontakt očima (ako je to udobno) i projektuje svoj glas.
• Znalačka verzija, koja veruje da je uradila potrebne pripreme da podeli svoje mišljenje, i proaktivno deli svoje stavove i iskustva.
• Prijateljska verzija, koja veruje da je prezentacija dijalog, a ne monolog, i uključuje publiku u diskusiju o temi — uključujući i postavljanje pitanja.
• Mentorska verzija, koja veruje da je svaka prezentacija prilika za učenje i rast i traži povratne informacije nakon prezentacije.
• Buduća verzija, koja vidi da ova prezentacija nije trenutak koji određuje karijeru i može staviti celo iskustvo u perspektivu.

Takođe možete koristiti ove verzije pre prezentacije tako što ćete se potruditi da savladate temu, vežbati pred prijateljima i podsetiti se da ova prezentacija verovatno neće presudno uticati na vašu karijeru. Svesno birajući verovanja i ponašanja različite verzije sebe iz svog portfolija, možete pokazati identitet koji već posedujete i nastupiti sa većim samopouzdanjem.

Ispričajte sebi drugačiju priču

Mnogi profesionalci sa kojima radim više se plaše anksioznih priča koje sebi pričaju o prezentacijama nego samih činjenica. Na primer, radim sa mnogim govornicima kojima engleski nije maternji jezik i koji moraju da govore na engleskom. Često kažu da se osećaju manje inteligentno kada govore na engleskom, da ih niko ne razume zbog akcenta ili da je kulturni jaz prevelik da bi ih drugi zaista razumeli.

Kada radim sa tim klijentima, počinjemo tako što odvajamo činjenicu („Govorim na nematernjem jeziku“) od priče koja izaziva teskobu. Priča bi mogla da zvuči ovako: „Zato što govorim na nematernjem jeziku, teško me je razumeti. A ako me je teško razumeti, ljudi neće obraćati pažnju. A ako ljudi neće obraćati pažnju, onda me neće smatrati uticajnim. Ako me ne smatraju uticajnim, neću dodati vrednost... što znači da ću izgubiti posao... što znači da neću imati prihod... što znači da neću moći da izdržavam porodicu... što znači da ću izgubiti poštovanje porodice“... i tako dalje.

Time što imenujete ovu priču i odlučite da se fokusirate na činjenice — kao i na ono što možete da promenite ili prihvatite — možete smanjiti anksioznost koja čini da prezenteri izgledaju manje samopouzdano i kompetentno. Na primer, možete sebi reći: „Činjenica je da govorim na nematernjem jeziku. To ne mogu da promenim, ali mogu govoriti sporije kako bih olakšao ljudima da razumeju moj akcenat. Takođe mogu da proverim sa publikom tokom prezentacije da se uverim da me razumeju.“

Ovo važi za bilo koju priču koju sebi govorite.

Biti dobar prezenter zahteva više od fokusa na vokalne, verbalne i vizuelne veštine. Takođe zahteva postizanje pravih mentalnih sklopova refleksijom o svojim verovanjima i ponašanjima. Svako to može postići koristeći ove tri vežbe.

U današnjem nestabilnom okruženju, lideri se suočavaju sa odlukama sa visokim ulogom usred ekonomskih šokova, etičkih dilema i nadzora javnosti. Snažno liderstvo zahteva više od stručnosti – ono zahteva svakodnevnu hrabrost: dosledne postupke usklađene sa vrednostima, preduzete uprkos sumnji ili riziku. Šest oblika svakodnevne hrabrosti može vam pomoći da se nosite sa najčešćim liderskim izazovima: moralna, društvena, emocionalna, intelektualna, kreativna i fizička. Praktikovanjem ovih oblika hrabrosti u malim, rutinskim trenucima, možete izgraditi poverenje, podstaći inovacije i oblikovati kulture u kojima integritet i smelo razmišljanje napreduju, stvarajući trajnu konkurentsku prednost.

U 8:00 ujutru, jednog sivog martovskog jutra, direktorka brzorastuće biotehnološke kompanije kliknula je da se pridruži video pozivu sa svojim višim timom. U prethodna 24 sata, nove sankcije u Istočnoj Evropi primorale su njihovog glavnog dobavljača da obustavi isporuke. Sankcije su takođe oborile vrednost lokalne valute, povećavajući troškove stranog duga kompanije za nekoliko miliona dolara.

Prijemno sanduče direktorke bilo je puno poruka od upravnog odbora. Ukoliko ne smanji troškove za 35%, kompanija bi mogla rizikovati bankrot. S obzirom na to da su globalni lanci snabdevanja već bili preopterećeni, nije bilo lakih rešenja. Ostao joj je nemoguć izbor:
• Otpustiti trećinu svojih naučnika, uništavajući karijere i godine napretka u istraživanju.
• Kockati se sa hitnim premošćujućim finansiranjem – kratkoročnim zajmom namenjenim održavanju poslovanja – na tržištu zamrznutom geopolitičkim šokom.

Iako se može činiti kao izuzetak, ovakvi scenariji postaju sve češći za današnje lidere. Ekonomski šokovi, politička neizvesnost, produbljivanje polarizacije, etičke mine i narušavanje poverenja javnosti stvorili su okruženje u kojem čak i rutinske odluke nose stvaran rizik. Stručnost vam može pomoći da isplanirate strategiju. Ali kada je put pred vama nejasan, ulozi su lični, posledice su javne, a ljudi od vas očekuju vođstvo – znajući da će vaše odluke uticati na njih – hrabrost postaje ključna veština.

Konvencionalni saveti često mešaju hrabrost sa junaštvom, urođenim i herojskim kvalitetom koji se može prizvati tokom jedne krizne situacije. Ali hrabrost nije instinkt; to je mišić koji se gradi kroz dosledne, sa vrednostima usklađene postupke preduzete u prisustvu sumnje, rizika ili straha. Ovu vrstu smirene, uvežbane reakcije nazivam „svakodnevnom hrabrošću“. Ona je posebno moćna u trenucima koji deluju previše mali za naslovnu stranu, ali dovoljno veliki da oblikuju organizacionu kulturu, poverenje i nasleđe.

Razumevanje svakodnevne hrabrosti

Još od Aristotela, naučnici su pokušavali da razvrstaju hrabrost u definisane kategorije. Jedan istraživač je devedesetih godina prošlog veka grupisao hrabrost u fizičke, moralne i psihološke oblike. Novija istraživanja dalje preciziraju moralnu hrabrost u različite podtipove.

Oslanjajući se na godine postojećih istraživanja i svoj rad sa višim liderima, sastavio sam priručnik koji liderima nudi svež pristup – prevazilazeći herojsko i apstraktno ka nečemu praktičnom i primenjivom. Fokusira se na šest tipova svakodnevne hrabrosti koji odražavaju najčešće, najznačajnije i najsloženije izazove sa kojima se lideri danas suočavaju.

Šest tipova svakodnevne hrabrosti

Izvor: Alex Budak

Da bih vam pomogao da naučite i primenite svaki tip svakodnevne hrabrosti u stvarnim situacijama, podelio sam ih na tri dela:
• Kratku definiciju potkrepljenu istraživanjem.
• Primer iz stvarnog sveta zasnovan na liderima koje sam podučavao ili savetovao.
• Skup praktičnih saveta koje možete primeniti od prvog dana da biste ojačali ovu veštinu.

Moralna hrabrost

Moralna hrabrost je spremnost da postupate u skladu sa svojim vrednostima, čak i kada to nosi lični ili profesionalni rizik. Koncept ima korene u antičkoj filozofiji, ali u kontekstu liderstva, moralnu hrabrost je popularizovao filozof Rašvort Kider. On ju je definisao kao delovanje koje zahteva tri uslova: temeljni princip, nadolazeću opasnost i izdržljivost da se podnese negativna reakcija.

Kako to izgleda u praksi?

Visoki rukovodilac univerziteta suočava se sa odlukom: da li da prihvati velikodušno finansiranje od multinacionalne kompanije optužene za kršenje ljudskih prava. Partnerstvo bi obezbedilo ključnu finansijsku injekciju usred smanjenja budžeta (nadolazeća opasnost), ali je u sukobu sa dugogodišnjom posvećenošću univerziteta etičkoj odgovornosti (temeljni princip). Odbijanje dogovora ili javno protivljenje moglo bi naštetiti finansijama institucije i karijeri rukovodioca (negativna reakcija). Odluka da se partnerstvo odbije kako bi se očuvale vrednosti univerziteta, uprkos rizicima, bila bi čin moralne hrabrosti.

Kako možete izgraditi moralnu hrabrost?

Razjasnite svoje osnovne vrednosti. Moralna hrabrost počinje sa znanjem za šta se zalažete. Ako niste sigurni u svoje lične vrednosti, teško ćete ih braniti pod pritiskom. Alati za ličnu refleksiju, kao što su Lista vrednosti Džejmsa Klira i Procena ličnih vrednosti, mogu vam pomoći da identifikujete principe koji su vam važni. Na primer, možete pregledati Klirovu listu od 50+ vrednosti i istaći 10 koje vam najviše odgovaraju – a zatim ih suziti na tri najvažnije koje će vas voditi u teškim odlukama.

Kada imenujete svoje vrednosti, učinite ih vidljivim: definišite kako one izgledaju u svakodnevnom ponašanju i jeziku i komunicirajte ih svojim rečima i delima. Ako, na primer, cenite transparentnost, to bi moglo značiti redovno objašnjavanje „zašto“ iza teških izbora.

Uradite isto na organizacionom nivou. Prevedite osnovne vrednosti vaše kompanije u principe i prakse kako biste pomogli ljudima da razumeju šta pokreće odluke na vrhu.

Obavežite se unapred, pre nego što kriza nastupi. Lideri su pod stresom podložniji fenomenu koji se naziva etičko bleđenje. Ono se dešava kada pritisci poput lojalnosti ili ličnog interesa zamagle etičke uloge odluke. Da biste se suprotstavili ovome, pokušajte da identifikujete situacije koje bi mogle testirati vaše vrednosti i isplanirajte kako ćete reagovati pre nego što se pojave. Jedna korisna tehnika je sastavljanje izjava „ako/onda“ utemeljenih u vrednostima vaše organizacije. Na primer, „Ako finansiranje zahteva prikrivanje zloupotreba, onda ga odbijamo, bez obzira na finansijske posledice.“ Pregledajte ove scenarije kvartalno kako biste svoje principe držali u prvom planu.

Društvena hrabrost

Mnogi ljudi na poslu ćute ne zato što nemaju ideje, već zato što se plaše odbacivanja. Čuveni eksperimenti konformizma socijalnog psihologa Solomona Eša pokazuju koliko je duboko ovaj strah ukorenjen u nama i kako brzo grupne norme mogu nadjačati lični sud – čak i kada grupa greši. Društvena hrabrost je spremnost da se javno istupi ili izdvoji iz grupe, uprkos riziku od sramote, isključenja ili štete po reputaciju.

Kako to izgleda u praksi?

Na sastanku izvršnog tima van kancelarije, dugogodišnji lider podrugljivo odbacuje oštro pitanje novijeg člana tima, što izaziva vidnu nelagodu kod mnogih. Dok drugi pokušavaju da brzo pređu na sledeću temu, direktorka ljudskih resursa se javlja da pauzira razgovor: „Mislim da moramo napraviti prostora za suprotna mišljenja – posebno od novih glasova.“ To je samo trenutak, ali u prostoriji punoj ljudi visokog statusa i dobrih veza, remećenje grupne dinamike zahteva društvenu hrabrost.

Kako možete izgraditi društvenu hrabrost?

Imenujte rizik, a zatim govorite. Kada vam se čini da je javno istupanje društveno rizično, priznavanje uloga unapred može pokazati samosvest i signalizirati dobru nameru. Nemojte se izvinjavati – samo uokvirite svoje neslaganje jasno i uverljivo: „Ova perspektiva možda nije popularna, ali...“ ili „Ovo se možda kosi sa opštim mišljenjem, ali mislim da se mora reći.“

Nagradite principijelno neslaganje. Aktivno pozivajte ljude da izazovu mišljenje većine. Postavljajte pitanja poput: „Ko ovo vidi drugačije?“ i zahvalite se onima koji iznose teške istine. Druga strategija je korišćenje rotirajuće „stolice za kontraša“ kako bi se legitimisala alternativna gledišta na sastancima. Istraživanja o psihološkoj sigurnosti pokazuju da kada lideri dosledno nagrađuju ovo društveno rizično neslaganje, šalju snažnu poruku: Neslaganje je neophodno za donošenje pametnih odluka.

Emocionalna hrabrost

Za razliku od društvene hrabrosti, koja se fokusira na spoljne rizike, emocionalna hrabrost se odnosi na unutrašnju odvažnost – spremnost da osetite, imenujete i delujete na osnovu sopstvene nelagode. Psihološkinja Suzan Dejvid opisuje je kao sposobnost suočavanja sa neprijatnim emocijama otvoreno i iskreno, koristeći ih kao vodič za promišljeno delovanje usklađeno sa vrednostima, umesto da dopustite da vas kontrolišu ili definišu.

Kako to izgleda u praksi?

Operativna direktorka u zdravstvu mora da najavi otpuštanja nakon što projekat koji je zagovarala nije ispunio finansijske ciljeve, što je rezultiralo velikim smanjenjem budžeta. Ona odlučuje da ne prepusti HR-u da saopšti poruku umesto nje. Umesto toga, obraća se organizaciji direktno, preuzima odgovornost i ostaje prisutna – čak i dok zaposleni reaguju sa razočaranjem, frustracijom ili tugom. Kada se pojave stid i kajanje, ona se odupire porivu da se zatvori ili povuče. Njena emocionalna prisutnost neće izbrisati njihov bol, ali može sačuvati njen kredibilitet, pokazati odgovornost i započeti obnovu poverenja.

Kako izgraditi emocionalnu hrabrost?

Posedujte osećanja, a ne prostoriju. Kada ste na poziciji moći, može delovati rizično pokazati bilo kakvu emocionalnu otvorenost – a kamoli priznati strah, kajanje ili neizvesnost. Ali emocionalna hrabrost se ne odnosi na istresanje svojih osećanja na druge; radi se o iskrenosti na način koji je utemeljen, nameran i prikladan za trenutak. Kako kaže Brené Braun, vodeći stručnjak za ranjivost i liderstvo, „Jasnoća je ljubaznost, nejasnoća je neljubaznost.“ Ona upozorava na ono što naziva „zasipanjem informacijama“ (floodlighting), odnosno prekomerno deljenje informacija kako bi se izbegla stvarna ranjivost. Korisno pravilo je da delite emocije kada to stvara jasnoću. Zapitajte se: Da li će deljenje onoga kako se osećam stvoriti razumevanje i povezanost ili zbunjenost i emocionalni teret?

Primetite, imenujte i uzemljite svoje emocije. Kada osetite poriv da se zatvorite ili branite, pokušajte da uhvatite taj impuls. Pre napetog sastanka, zapišite tri emocije koje osećate i planirajte da jednu od njih imenujete. To će vam pomoći da izbegnete odbrambene izjave poput: „Takve stvari se dešavaju“, i zamenite ih iskrenim, kao što je: „Ovo nije ispalo onako kako sam se nadao, i to je moja odgovornost.“ Pokušajte da se oduprete instinktu da prebrzo izgladite stvari. Možete nastaviti sa nečim jednostavnim: „Neću ovo zanemariti.“

Intelektualna hrabrost

Intelektualna hrabrost je spremnost da preispitate sopstvene pretpostavke, razmotrite suprotna gledišta i priznate ono što ne znate – sve u službi boljeg razmišljanja i boljih ishoda. Ona stvara psihološku sigurnost koja podstiče učenje, neguje inovacije i pomaže liderima da izbegnu zamku brzih rešenja ili poznatog načina razmišljanja kada situacija ili izazov zahtevaju promenu.

Kako ovo izgleda u praksi?

Potpredsednica za proizvode dugo je branila jedan od ključnih proizvoda svoje kompanije. Ali njeni instinkti – i podaci – sugerišu da se tržište promenilo i da proizvod treba menjati. Ona zakazuje strateški sastanak da bi razgovarala o ovome, ali promenom svog stava rizikuje da deluje neodlučno ili da izgubi kredibilitet kod dugogodišnjih saradnika. Ipak, ona stavlja svoj ponos po strani, izražava svoju sumnju i poziva svoj tim da istraži alternativne strategije. Stvaranjem prostora za pronalaženje najboljih odgovora, ona pokazuje intelektualnu hrabrost.

Kako izgraditi intelektualnu hrabrost?

Preispitujte sopstveno razmišljanje, javno. Kada imate moć, glasno preispitivanje sopstvenih pretpostavki pokazuje drugima da je ponovno razmatranje prirodan deo rešavanja problema. To daje vašem timu istu dozvolu da postavlja pitanja i izaziva status kvo bez straha od osude. Možete reći: „Evo logike koju sam koristio, ali šta mi možda nedostaje? Da li neko vidi grešku u mom razmišljanju ili drugačiji način gledanja na ovo?“

Odvojite identitet od ideja. Kada godinama vodite neku strategiju ili branite neki stav, lako je pomešati poznato sa sigurnim. Vremenom, vaše ideje mogu čak postati deo vašeg identiteta. Ali u poslovanju, ništa nije statično, a ostati relevantan znači ostati fleksibilan. Da biste promenili svoj način razmišljanja, slavite trenutke kada se dokaže da niste u pravu sa istom energijom kao kada ste u pravu. Ta poniznost će vas i vaš tim držati prizemljenim.

Kreativna hrabrost

Za razliku od intelektualne hrabrosti, koja se odnosi na preispitivanje onoga što jeste, kreativna hrabrost se odnosi na zamišljanje onoga što bi moglo biti. To znači deljenje smelih ideja, zagovaranje eksperimentisanja i pozivanje drugih da čine isto – sve to znajući da će neki pokušaji propasti. Istraživanja pokazuju da, iako nove ideje mogu doći sa bilo kog mesta, lideri igraju ključnu ulogu u njihovom negovanju i unapređenju. Suprotno tome, kada se kreativnost potiskuje, organizacije rizikuju stagnaciju.

Kako to izgleda u praksi?

Viša direktorka proizvoda u velikoj kompaniji za robu široke potrošnje priprema se za samit o inovacijama sa 30 viših rukovodilaca. Sigurna opcija je da predloži skromno unapređenje proizvoda, nešto konvencionalno i finansijski izvodljivo. Ali umesto toga, ona predstavlja radikalno nov koncept: model ambalaže bez otpada koji bi poremetio dugogodišnji lanac snabdevanja kompanije, otuđio neke proizvodne partnere i podstakao potrošače da promene svoje ponašanje. Ona zna da bi to moglo biti odbijeno, ali veruje da budućnost kompanije zavisi od toga. S obzirom na to da ljudi zahtevaju održive proizvode i da se zakoni naziru na horizontu, ona ovo vidi kao neophodan iskorak da bi ostali konkurentni.

Kako izgraditi kreativnu hrabrost?

Napravite prostor za rizike. Kreativnost nije redak talenat – to je veština koju svako može izgraditi. Predstavite to svom timu na ovaj način. Podstaknite razigrano istraživanje sprovođenjem brzih vežbi divergentnog razmišljanja: provedite 10 minuta generišući „loše ideje“, 10 minuta „nemoguće ideje“ i 10 minuta „suprotne ideje“ (preokrenite ključnu pretpostavku i zamislite njenu suprotnost). Zatim, iz njih izvucite neočekivane uvide. Da biste naglasili da kreativnost zahteva rizik, završavajte sastanke tima jednostavnim pitanjem: „Kako ste ove nedelje doživeli neuspeh i šta ste iz toga naučili?“ Vremenom ćete izgraditi kulturu radoznalosti.

Smanjite uloge. Nemojte odbaciti obećavajuću ideju samo zato što deluje rizično. Smanjite pritisak testiranjem terena: pilotirajte koncept na jednom tržištu, napravite grubi prototip u ograničenom vremenskom roku ili sprovedite 30-dnevni sprint po principu „brzog neuspeha“. Ovi testovi sa malim obavezama mogu vam pomoći da izgradite samopouzdanje, prikupite povratne informacije i brzo učite – bez prevelikog obavezivanja prerano.

Fizička hrabrost

U trenucima stvarnog rizika, fizička prisutnost signalizira solidarnost i gradi poverenje kroz dela. To je fizička hrabrost: spremnost da se deluje suočen sa fizičkim rizikom, nelagodom ili opasnošću, posebno u službi drugih. U poslovnom kontekstu, radi se o tome da se pojavite kada je to važno, bilo da je to obilazak pogona tokom krize ili stajanje uz svoj tim u teškim uslovima. Istraživanja pokazuju da ovu vrstu hrabrosti često pokreće mentalni sklop otpornosti, optimizma, snažnih vrednosti i socijalne podrške – kvaliteti koji pomažu liderima da pređu sa oklevanja na akciju.

Kako to izgleda u praksi?

Pojavljuju se izveštaji o nebezbednim uslovima u fabrici u inostranstvu. Umesto da delegira, direktor proizvodnje putuje u postrojenje u vreme građanskih nemira, insistirajući da lično obiđe fabriku – uprkos bezbednosnim brigama i potencijalnim fizičkim rizicima. Pojavljivanjem lično, on šalje poruku: Radnici na prvoj liniji su vidljivi i vredni za kompaniju.

Kako izgraditi fizičku hrabrost?

Vežbajte „mišić za nelagodu“. Postepeno se izlažite situacijama koje vas istežu: govorite prvi u teškim javnim razgovorima ili napetim sastancima, ulazite u prostorije gde vaša gledišta možda nisu popularna ili posetite svoj tim lično umesto da se javljate putem imejla. Što više vežbate da se pojavljujete u neprijatnim trenucima, to će vam prirodnije postajati.

Politika prisutnosti. Napravite u svom kalendaru prostor za redovno, neformalno vreme na terenu. Pratite rad na proizvodnoj liniji, sedite sa timom za korisničku podršku ili jedite u istoj kantini kao i vaši radnici na prvoj liniji. Tretirajte ove posete kao obostrane laboratorije za učenje. Kada rukovodioci i zaposleni na prvoj liniji dele isti vazduh, buku i ograničenja, lideri stiču neposrednu svest o izazovima sa kojima se drugi suočavaju i modeliraju vrstu prisutnosti koja podstiče otvorenost, poverenje i odgovornost na svim nivoima.

* * *

Hrabro liderstvo ne zavisi od retkih, dramatičnih trenutaka – ono se gradi kroz svakodnevne izbore. Lideri koji se ističu u vremenima neizvesnosti su oni koji razjašnjavaju za šta se zalažu, slave dela integriteta i smelog razmišljanja i posvećuju se malim, doslednim postupcima koji usklađuju njihovo ponašanje sa njihovim vrednostima. Kada se praktikuje na ovaj način, svakodnevna hrabrost ne oblikuje samo odluke, već signalizira vašem timu da je ovo mesto gde je istina važna, gde su rizici dobrodošli i gde se očekuje da se postupa ispravno. U bučnom, brzom svetu, to je liderska prednost koju konkurencija ne može da kopira.

Kada su vesti stresne, a anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Postoji nekoliko strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti da pomognu svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima izazvanim odvlačenjem pažnje tokom ciklusa vesti: 1) izbegavajte anksiozno rešavanje problema; 2) pružite ažuriranja i kada nema promena; 3) obezbedite jasan put napred; 4) budite spremni na emocije svog tima; i 5) planirajte pad produktivnosti.

Kada su ljudi „zalepljeni” za vesti, menadžerima može biti posebno izazovno. Ove godine, nedelja američkih izbora će nesumnjivo biti jedan od tih teških perioda.

Godine 2020, izbori su trajali nekoliko dana dok nisu proglašeni rezultati. Liz se seća da su nekoliko članova njenog tima rekli da imaju problema sa spavanjem, a kamoli da se fokusiraju na svoj posao. Mollie je tada radila u konsultantskoj firmi za komunikacije koja je zapošljavala mnoge politički angažovane zaposlene. Radila je sa timom za liderstvo na obuci menadžera kako bi podržali zaposlene tokom te nedelje, bez obzira na ishod izbora. Ali čak su i Mollie i tim za liderstvo imali poteškoća da se usredsrede na rad te nedelje.

U emocionalno nabijenim okruženjima gde je anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Evo pet strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti kako bi pomogli svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima tokom nedelje izbora ili bilo kog drugog perioda kada su zaposleni rastreseni zbog ciklusa vesti.

Izbegavajte anksiozno rešavanje problema

Kada su vesti stresne, zadatak menadžera je da osigura da rad ne postane nepotreban dodatni izvor stresa. Prečesto, umesto da duboko udahne, anksiozan menadžer uleti u akciju, zatrpavajući članove svog tima porukama i iznenada mikroupravljajući svakim radnim procesom.

Kada je budućnost neizvesna, veća je verovatnoća da preuzmemo ili stvorimo prekomerne zadatke i odgovornosti. Ovo su nezdravi pokušaji da osećamo kao da imamo više kontrole nad situacijom, što samo vodi ka dodatnom iscrpljivanju i stresu. Psiholozi to nazivaju „anksioznim rešavanjem problema,” a to život zaposlenih čini nepodnošljivim upravo onda kada im je najpotrebnija stabilnost. Zatrpavanje ljudi emailovima ili drugim porukama povećava verovatnoću nesporazuma: 64% zaposlenih kaže da gubi vreme boreći se da protumači pisane poruke kolega bar nekoliko puta mesečno, ako ne i češće (čak i svakodnevno).

Uspešno vođenje kroz nesigurnost kao lider počinje tako što se oduprete prirodnom impulsu da bežite od nelagodnosti. Umesto da se zauzimate za pretrpanost kao štit protiv anksioznosti, stanite, priznajte je i sedite s njom.

Pružite ažuriranja i kada nema promena

Kada je anksioznost visoka, mašina glasina počinje da radi. Da biste se unapred zaštitili od nepotrebnih spirala anksioznosti, budite što transparentniji, čak i ako to znači samo da obavestite tim da nemate ništa novo za podeliti. Verovatno će projekti ići sporije tokom nedelje izbora i moraćete duže da čekate odgovore na svoja pitanja. Prenesite to svom timu.

Na primer, recimo da vodite interni projektni tim sa kolegama iz različitih funkcija. Zaduženi ste za sprovođenje interne ankete kako biste dobili povratne informacije i obećali ste timu da ćete im dostaviti podatke iz ankete kako bi se odlučilo o pravcu rada. Sada je nedelja izbora, i svi koji treba da popune anketu su rastreseni. Umesto da potpuno prekinete komunikaciju, obavestite tim o razlogu kašnjenja i kada očekujete da anketa bude gotova.

Osim ako ne osećate da previše komunicirate ili se ponavljate, verovatno ne komunicirate dovoljno. Naravno, ne zatrpavajte tim nepotrebnim porukama ili pitanjima. Ali pred sastanke tima i sastanke 1:1, zapitajte se: „Šta nisam rekao/la? Da li ljudi na nešto čekaju i koji je trenutni status odgovora?” Zatim procenite koji delovi vašeg odgovora mogu biti korisni za tim.

Pomozite ljudima da osete stabilnost pružanjem jasnog puta napred

Jasne smernice o prioritetima smanjuju konfuziju i pomažu vašem timu da nastavi da napreduje. Ako svi znaju koje dve do tri stvari treba da obave te nedelje, veća je verovatnoća da će se fokusirati na ono što je važno. Kada ne pružite jasan put napred, ljudi će se osećati rastrzano i verovatno će prioritizovati nehitne, nevažne zadatke poput odgovaranja na poruke, čišćenja inboxa ili stalnog osvežavanja vesti. Vaš cilj je da sprečite rasipanje dragocene energije i fokusa, pa olakšajte članovima tima da se koncentrišu na zadatke koji su vam najvažniji.

Jasan put napred takođe omogućava ljudima da vide kako njihov trud doprinosi ciljevima višeg nivoa, što može učiniti da se osećaju sigurnim u svojim ulogama. Na primer, možete reći svom timu: „Znam da vesti trenutno odvlače pažnju. Najviši prioritet našeg tima je da pomognemo prodaji da zaključi 10 novih ugovora ovog kvartala. U narednih nekoliko dana, najbolji način da napredujemo ka tom cilju je da se fokusiramo na to da novembarski okrugli sto izvršnih direktora bude dobro posećen i da protekne glatko.” Napredak je važan način za smanjenje anksioznosti i sprečavanje osećaja da su ljudi izgubljeni usred haosa.

Proverite vesti svako jutro kako biste se pripremili za emocije unutar tima

Značajne promene u broju glasova, politički preokreti, globalni ratovi i ekonomski uslovi mogu imati dubok uticaj ne samo na vašu industriju već i na mentalno zdravlje članova vašeg tima. Osiguravanjem da ste u toku sa onim što se dešava u svetu, možete predvideti kada bi vaš tim mogao da dođe na posao rastresen. Budite spremni da se suočite sa zabrinutostima ili pitanjima koja tim može imati. Možda ćete takođe razmotriti prilagođavanje obima posla, pružanje podrške tokom sastanaka 1:1 i deljenje svojih emocija na sastancima tima.

Na primer, iskoristite svoj nedeljni sastanak tima da podelite da ste anksiozni zbog predstojećih izbora:

„Pratim rezultate anketa za izbore i, kao i mnogi od vas, i ja se osećam rastreseno ove nedelje. Ako neko želi da razgovara o tome kako se oseća, odvojio/la sam malo vremena za to u našim sastancima 1:1 ove nedelje. Znam da će mi danas biti teže nego inače da se fokusiram, pa mi je plan da odložim telefon i provedem jutro radeći na finansijskom izveštaju, koji mi je prioritet.”

Može biti korisno sarađivati sa HR-om tokom ovog perioda kako biste znali na koje resurse u okviru organizacije možete uputiti ljude, kao što su podrška za mentalno zdravlje ili grupe za podršku zaposlenima koje pružaju sigurne prostore za deljenje iskustava i saveta.

Planirajte pad produktivnosti

Preduzmite gore navedene korake, ali priznajte da kada je vaš tim rastresen i pod stresom, neće raditi najbolje što može. Prepoznajte da će biti manje fokusirani nego inače i prilagodite svoja očekivanja. Ako vaš menadžer nije unapred planirao za nedelju izbora,

 možda ćete želeti da pokrenete to pitanje pitajući: „S obzirom na rastresenost koja će verovatno ometati rad tokom nedelje izbora, da li menjamo neke planove?” Bolje je prihvatiti ometanje i planirati oko njega.

. . .

Dok primenjujete ovih pet strategija, postarajte se da svom timu — i sebi — pružite razumevanje. Tako ćete izbeći dodavanje pritiska u već emocionalno napetom periodu.

Trenutno postoji mnogo razloga za anksioznost, uključujući nasilne globalne sukobe, nejednakost i finansijske probleme, uspon veštačke inteligencije i predsedničke izbore u SAD-u. Međutim, mnogi od nas moraju nastaviti da rade i upravljaju drugima usred svoje anksioznosti. Kako onda možemo bolje da se povežemo sa onim što nas pokreće da bismo naučili kako da je upravljamo — ili jednostavno prošli kroz dan sa nekoliko završenih zadataka? Izbor saveta iz arhive HBR-a uključuje usporavanje, ostajanje povezan s drugima, disciplinovano, ali podržavajuće ponašanje i plan za suočavanje sa krizom.

Anksioznost može delovati kao ubrzano lupanje srca ili težina u grudima. Kao nejasan, tihi šum ispod vaših misli i pokreta. Mentalni komarac koji vas sprečava da zaspite ili počinje da zuji čim se probudite. Retko je prijatna, ali za mnoge od nas neizbežna. Verujte mi, osobi koja je sebe opisala kao „svetski prvak u katastrofiziranju” na ovom sajtu.

Neću vam objašnjavati nauku o tome kako funkcioniše anksioznost — niti ću vam govoriti o čemu biste trebali ili ne trebali biti anksiozni. Ali sam ovde da priznam da je ovo uobičajeno osećanje, posebno sada, usred nasilnih globalnih sukoba, nejednakosti i finansijskih problema, uspona veštačke inteligencije — i predsedničkih izbora u SAD-u, o kojima je više od 70% ispitanika u anketi Američkog psihološkog udruženja izjavilo da oseća stres zbog budućnosti Amerike.

Može biti teško voditi druge ili biti produktivan na poslu kada vam je um zaokupljen ovim glavnim pitanjima — i kada su vam vilica zgrčena, a nokti oštećeni. I dok neki od nas mogu uzeti slobodne dane da brinu o sebi i svojim zajednicama u ovim trenucima, to nije mogućnost za sve. Evo nekoliko saveta iz naše arhive koje sam našao korisnim za prolazak kroz radne sedmice, dane i sate kada je moja anksioznost posebno izražena. Ovo nije sveobuhvatan spisak, ali nadam se da je korisna polazna tačka.

Usporite

Razumevanje onoga što osećate u svom telu i šta izaziva vašu anksioznost zahteva malo introspekcije. Email ili vest mogu izazvati plitko disanje ili, obrnuto, možda ćete tek na polovini dana shvatiti da vam je vilica zgrčena, a glava vam pulsira. U oba slučaja, vaša anksioznost polako (ili ponekad brzo) preuzima kontrolu — i potrebno je da stanete i prepoznate šta osećate i zašto pre nego što stvari izmaknu kontroli. Ovo zahteva trenutak introspekcije pre nego što nastavite sa radnim danom, što može biti teško ako ste navikli da jurite s jednog zadatka na drugi.

Vežbanje ove strategije dok ne postane navika može vam dati bolji osećaj za ono što stručnjak za anksioznost Morra Aarons-Mele opisuje kao vaš „rani sistem upozorenja.” U svom članku „Vođenje kroz anksioznost,” ona opisuje dve različite vežbe koje vam mogu pomoći da bolje razumete kako se vaša anksioznost ispoljava: skeniranje tela kako biste identifikovali mesta gde se pojavljuje stres i pitanja za proveru koja možete postavljati sebi svakodnevno ili nedeljno. Ova pitanja mogu uključivati: „Kako se osećam u 9 ujutru, podne, 15 i 18 sati?” ili „Reaguje li neki određeni deo mog tela kada se stresiram?”

Na primer, naučio sam da mi disanje postaje plitko kada mi anksioznost raste. Ako ne stanem da duboko dišem (ili idem u šetnju dok duboko dišem), ruke mi počnu da se tresu — što predstavlja problem kada je vaš posao doslovno tipkanje reči.

Takođe koristim Aarons-Meleov savet o „usporavanju” kako bih zadatke razložio na male, upravljive delove kada stvari deluju preplavljujuće. Ne morate postići herkulovske podvige kada se osećate anksiozno, niti morate obaviti svoj posao najbolje što možete. Pronalaženje načina da uradite nešto, bilo šta, može biti dovoljno da prođete dan s nekoliko stvari koje ste čekirali s liste — uzimajući vreme da brinete i o sebi.

Nemojte se izolovati

Naravno, ne napuštanje kuće može zvučati sjajno. Ali često smatram korisnim da budem u blizini drugih ljudi — posebno ako neće deliti anksioznost, stvarajući vrtlog iz kojeg se niko od nas ne može izvući. Ovo se ogleda i u savetu Ethana Krossa, direktora Laboratorije za emocije i samokontrolu na Univerzitetu u Mičigenu, koji, kako sam primetio 2021. godine, sugeriše da „treba da dobijemo perspektivu od ljudi koji ne prolaze kroz iste stvari, koji pristupaju našim anksioznim trenucima intelektom i aktivnim slušanjem, a ne emocijama, i koji nam pomažu da se krećemo ka promeni ponašanja i rešenjima, umesto da spirališemo.”

Otkrio sam da ta perspektiva ne mora uvek biti eksplicitna (npr. pozivanje prijatelja ili člana porodice). Samo odlazak u prodavnicu ili uzimanje kafe može me izvući u svet i izvan moje glave.

Isprobajte (podržavajuću) disciplinu

Jednom sam prebrodio jedan od najmračnijih perioda pre nekoliko godina tako što sam se obavezao na rutinu. Išao sam u šetnju svaki dan, iako nisam želeo (očigledno je sunčeva svetlost dobra za vas). Pisao sam u svom dnevniku (takođe nisam želeo to da radim) i meditirao (nisam bio zainteresovan). Nije da sam se terao da radim stvari koje mrzim, već sam sebe primoravao da radim stvari koje obično volim, a za koje sam znao da će pomoći mom telu da se vremenom oseća bolje (što se pokazalo tačnim).

Spisateljica Charlotte Lieberman to ponavlja, opisujući „podržavajuću disciplinu” kao „oblik ljubaznosti.” Fokusira se na praksu disanja i meditacije, ali napominje da postoji „beskonačno mnogo načina da se vežba ljubaznost prema sebi i usmeravanje na sadašnji trenutak. Možete isprobati nove hobije poput pravljenja piva, heklanja, rolanja, pčelarstva. Vežbanje, crtanje i slušanje muzike su načini zasnovani na dokazima za smanjenje anksioznosti i regulisanje emocija. Pronađite ono što vam odgovara. Onda to i radite.”

Imajte plan za krizne trenutke

Ponekad anksioznost može postati veoma loša i eskalirati. U intervjuu koji sam vodio 2020. godine sa kliničkom psihološkinjom Dr. Ellen Hendriksen, objasnila je kako anksioznost prelazi u uznemirenost (definisanu kao intenzivan stres koji nadmašuje vaše uobičajene načine suočavanja) i onesposobljenost (anksioznost koja ometa vaš svakodnevni život). U ovim situacijama, ono što je ranije funkcionisalo često više ne pomaže. Tada vam je potreban plan.

Koristeći primer napada panike, Hendriksen korisno napominje da „napadi panike uvek prolaze. Ono što ide gore mora sići.” Predlaže da imate pri ruci lekove (ako su vam propisani za takve trenutke) ili da uronite glavu u hladnu vodu ili stavite led na oči kako biste stimulisali tzv. refleks ronjenja: „evolucijski odgovor koji isključuje sve neesencijalne telesne funkcije — uključujući jake emocije — tokom pada u hladnu vodu. On aktivira parasimpatički nervni sistem i smiruje vas.” Bez obzira na to koja sredstva vam pomažu ili su vam propisana, može biti korisno držati ih pri ruci i zapisati plan za slučaj eskalacije anksioznosti.

. . .

Naravno, ako imate brige u vezi sa svojom anksioznošću, trebalo bi da se posavetujete sa medicinskim stručnjakom, a ne samo da slušate mene, vrlo anksioznog urednika s izraženim generalizovanim anksioznim poremećajem. Ali mislim da je važno razgovarati o anksioznosti jer postoje vrlo stvarni razlozi za anksioznost. Anksioznost znači da vam je stalo do nečega i da razumete da su mnoge stvari neizvesne. To nije uvek prijatno mesto! I, istina, ponekad samo guranje napred nije rešenje. Ali za mnoge od nas na poslu, odgovorni smo ne samo za sebe, već i za (i prema) drugima. Moramo pronaći način da nastavimo. Zato zapamtite: postoje alati — i ljudi — na koje možemo da se oslonimo.

Svaka strategija, odluka i transformacija počinju kao razgovor. Pa ipak, lideri retko promišljeno razmišljaju o tome kako se ti razgovori odvijaju. Timovi sa najvišim rezultatima usmeravaju razgovore kroz tri ključna elementa — ciljeve, uloge i dušu — stvarajući veću jasnoću, snažnije poverenje i bolje odluke.

Svako od nas je doživeo sastanke koji promaše cilj. Oni lutaju bez pravca. Važne brige ostaju neizgovorene. Odluke ostaju nerešene — ili, još gore, o istim odlukama se iznova i iznova raspravlja.

Lako je okriviti dnevni red, prenatrpane kalendare ili preopterećenost sastancima. Međutim, ove frustracije ukazuju na znatno dublji problem.

Svaka strategija, inovacija, odluka i poslovni odnos započinju kao razgovor. Sastanci su jednostavno mesto na kome se odigravaju najvažniji razgovori unutar organizacije. Kada su ti razgovori produktivni, timovi se brže usklađuju, kreativnije rešavaju probleme, jačaju međuljudske odnose i donose kvalitetnije odluke. Kada to nisu, organizacije plaćaju visoku cenu — kroz izgubljeno vreme, loše izvršenje zadataka i propuštene prilike.

Kako lideri mogu da transformišu timske razgovore iz izvora frustracije u pokretače saradnje?

Tokom rada u protekloj deceniji, anketirali smo više od 1.000 učesnika sastanaka u više od 100 timova i skoro 70 organizacija, tražeći od njih da ocene efikasnost svojih timova, produktivnost sastanaka i obrasce komunikacije. Jedan nalaz se posebno izdvojio: efikasnost ne zavisi od učestalosti sastajanja tima, već od načina na koji tim koristi zajedničko vreme. Timovi koji su redovno završavali razgovore sa jasno definisanim odgovornostima i narednim koracima imali su oko četiri puta veću verovatnoću da budu ocenjeni kao visoko efikasni u poređenju sa onima koji to nisu činili.

Ovaj nalaz ukazuje na širu istinu. To da li tim završava diskusiju sa jasnijim odlukama, čvršćim odnosima, boljim idejama ili zajedničkom posvećenošću zavisi od kvaliteta samog dijaloga. A kvalitet dijaloga neposredno zavisi od liderstva.

Lideri ulažu ogromnu energiju u optimizaciju tokova posla, kontrolnih tabli, planova projekata, a u novije vreme i alata veštačke inteligencije. Ipak, saradnja se u krajnjoj liniji oslanja na nešto znatno starije i dublje. Razgovor — a ne tehnologija — predstavlja operativni sistem svake saradnje.

Na sreću, veština svesnog oblikovanja grupnog razgovora može se lako naučiti. Tu veštinu nazivamo usmeravanjem razgovora (conversational stewardship).

Preispitivanje timskog dijaloga

Potencijal timskog razgovora je nemerljiv. Kako broj učesnika raste, raste i raznolikost perspektiva, a sa njom i potencijal za nova saznanja. Kada se vodi vešto, grupni razgovor može osloboditi kreativnost, izgraditi duboke odnose i dovesti do boljih odluka nego što bi bilo koji pojedinac mogao samostalno da donese.

Ipak, grupe stvaraju i nove komunikacijske izazove. Kako se u raspravu uključuje više glasova, koordinacija postaje teža. Ljudi prekidaju jedni druge, oklevaju da istupe, previđaju važna gledišta ili se udaljavaju od same svrhe sastanka. Ono što počne kao razgovor može se brzo pretvoriti u niz nepovezanih monologa — ili, još gore, u potpunu tišinu.

Većina saveta o liderstvu fokusira se na to šta lideri treba da kažu. Smatramo da je podjednako važno pitanje kako lideri oblikuju sam razgovor.

Razgovori jedan-na-jedan zahtevaju veštine kao što su upravljanje temama, postavljanje promišljenih pitanja, stvaranje opuštene atmosfere, konstruktivno reagovanje na neslaganje i uspostavljanje ravnoteže između otvaranja i pažljivog slušanja. Timski razgovori zahtevaju sve te veštine, ali traže i nešto više: savesno upravljanje i usmeravanje.

Usmeravanje razgovora podrazumeva namerno i posvećeno staranje o kvalitetu dijaloga u grupi. To obuhvata definisanje svrhe okupljanja, raspodelu uloga tokom rasprave i izgradnju okruženja u kome se ljudi osećaju bezbedno da iskreno doprinesu — čak i kada teme postanu neprijatne.

U našem radu utvrdili smo da najefikasniji lideri dosledno usmeravaju timske razgovore obraćajući pažnju na tri stuba: ciljeve, uloge i dušu.

Ciljevi: Šta pokušavamo da postignemo zajedno?

Sjajni razgovori počinju pre nego što bilo ko progovori. Oni počinju u trenutku kada svi razumeju zašto se grupa okupila i kako izgleda uspeh.

Lideri koji uspešno usmeravaju razgovor kreiraju jasnoću na tri nivoa:

Svrha

Svaki sastanak treba da počne odgovorom na jednostavno pitanje: Zašto smo ovde? Jasno definisanje svrhe postavlja ton i pomaže svima da razumeju definiciju uspeha. Izvrsni moderatori mogu koristiti model „kompasa razgovora“ kako bi vizuelizovali ciljeve duž dve dimenzije: informacione (u kojoj meri cilj zahteva preciznu razmenu informacija) i relacione (u kojoj meri se cilj fokusira na interese pojedinaca u odnosu na ceo tim). Pored toga, istraživanja pokazuju da isticanje nadređenih ciljeva (zajedničkih za sve članove grupe) na samom početku razgovora pomaže timovima da kasnije znatno lakše prevaziđu nesuglasice.

Rezultati

Pre nego što diskusija počne, postavite pitanje: Sa čime tačno treba da izađemo sa ovog sastanka? Odgovori mogu biti konkretna odluka, akcioni plan, rangirana lista opcija, postignuto zajedničko razumevanje ili jednostavno bolje međusobno upoznavanje. Imenovanje željenih ishoda drži razgovor fokusiranim i smanjuje rizik od skretanja u nebitne teme ili završavanja sastanka bez neophodnih zaključaka. Naša analiza je pokazala da su timovi koji „često“ ili „uvek“ definišu sledeće korake — evidentirajući donete odluke i konkretne akcije — ocenjeni sa skoro celom standardnom devijacijom više po efikasnosti od timova koji to ne rade dosledno. To znači da „sledeći koraci“ moraju biti obavezna stavka na listi ishoda svakog sastanka.

Proces

Na kraju, odlučite: Kako ćemo voditi ovaj razgovor? Na koji način ćemo generisati ideje? Kako ćemo izneti neslaganja? Ko donosi konačnu odluku? Koliko vremena posvećujemo svakoj temi? Jasan plan procesa omogućava da rasprava bude strukturisana i pravedna.

Tim višeg rukovodstva jedne od kompanija sa liste Fortune Global 25, sa kojim je Andy radio, mesecima je bio blokiran u sukobu između funkcionalnih odeljenja i onih koja rade direktno sa klijentima. Lideri su bili frustrirani jer druga strana nije uvažavala potrebu za doslednošću procedura ili za brzim odgovorom tržištu. Kada je cilj razgovora redefinisan i usmeren ka tome šta najbolje služi celom preduzeću, tim je došao do inovativnog rešenja za svega 90 minuta.

Uloge: Ko je za šta odgovoran?

Čak i kada timovi dele zajedničku svrhu, grupni razgovori mogu posustati ako odgovornost nije jasno podeljena. Ko održava fokus diskusije? Ko preseca kada je vreme da se krene dalje? Ko ima ovlašćenje da donese konačnu odluku? Od koga se očekuje doprinos — i na koji način?

Kada svako pretpostavlja da je neko drugi odgovoran za tok razgovora, ključni aspekti komunikacije ostaju zanemareni.

Vođenje razgovora postaje neuporedivo lakše kada lideri jasno postave uloge pre početka diskusije. Neke uloge pripadaju konkretnim pojedincima, dok se druge dele unutar tima. Najvažnije je da svako razume kako najbolje može da doprinese.

Dve uloge zahtevaju posebnu pažnju:

• Fasilitator: Osoba koja upravlja dinamikom razgovora. Pomaže grupi da ostane fokusirana na svrhu, usmerava učešće, konstruktivno otvara prostor za neslaganja i održava tempo diskusije, a da njome ne dominira. Dobri fasilitatori obraćaju pažnju ne samo na sadržaj, već i na to kako se razgovor odvija.

• Donosilac odluke: Osoba koja nosi krajnju odgovornost za ishode sastanka. Eksplicitno definisanje ove uloge sprečava da razgovori vode ka zaključcima koje niko zapravo nema ovlašćenje da sprovede — ili da se završe bez ikakve odluke.

Pored vodećih uloga, svi učesnici moraju razumeti svoju poziciju u razgovoru. Korisno je razjasniti sledeća pitanja:

• Da li se od svih očekuje da iznesu ideje, stručnost i perspektive?

• Da li grupa donosi zajedničku odluku? Ako da, ko ima pravo glasa i kako se odlučuje?

• Da li su pojedini članovi prisutni prvenstveno da bi dobili kontekst neophodan za operativno sprovođenje odluka?

• Da li neko ima pravo veta ili mogućnost da preinači odluku? Ako ima, neophodno je to transparentno istaći na početku, a ne iznenaditi grupu na kraju.

Ove uloge nisu samo odraz formalne organizacione hijerarhije. Mlađi saradnik može moderirati diskusiju, stručnjak za određenu temu može pružiti ključni uvid, dok viši rukovodilac veći deo sastanka može provesti pažljivo slušajući.

Kvalitetni razgovori zavise manje od zvanja, a više od toga da svako razume sopstvenu odgovornost prema toku dijaloga. Jasne uloge ne sputavaju razgovor — one ga omogućavaju.

Na primer, Andy je sarađivao sa izvršnim odborom američke kompanije sa tradicijom dugom 150 godina, koja se suočavala sa dilemom da li da prihvati preuzimanje ili da rizikuje neprijateljsku ponudu. Tokom višednevnog sastanka, predsednik odbora je odlučio da svesno ostane neuobičajeno tih u svakoj fazi diskusije, kako bi čuo sva mišljenja bez nametanja svog stava. Kada je došlo vreme za glasanje, pravilo je bilo jasno: svaki član tima morao je da stane iza odluke. Transparentnost oko toga ko učestvuje i kako se odluka donosi omogućila je punu jasnoću uloga.

Duša: Da li se ljudi osećaju dovoljno sigurno da kažu ono što mora biti rečeno?

Čak i kada tim ima jasan cilj i podeljene uloge, razgovori mogu propasti ako se ljudi ne osećaju bezbedno da govore otvoreno. Najveći liderski neuspesi često ne nastaju zbog loših ideja — već zbog važnih istina koje nikada nisu izgovorene.

Razgovor ima dušu. Svaka interakcija ili jača ili narušava društveno tkivo tima. Ona ili povećava ili smanjuje spremnost ljudi da priznaju neizvesnost, iznesu sumnje, preispitaju pretpostavke i saopšte neprijatne činjenice.

Lideri neguju dušu tima planskim razvijanjem poverenja i psihološke sigurnosti.

Poverenje predstavlja spremnost da sebe izložite riziku na osnovu postupaka druge osobe. Ono se gradi u direktnim odnosima i javlja se u dva oblika:

• Relaciono poverenje (zasnovano na dobronamernosti): uverenje da drugima iskreno stalo do vas i da vas poštuju.

• Transakciono poverenje (zasnovano na kompetencijama): uverenje da su drugi sposobni, pouzdani i usklađeni sa ciljevima.

Oba oblika poverenja se grade — ili urušavaju — u svakodnevnoj komunikaciji. Transparentnost, radoznalost, brza reakcija, toplina i umeren humor direktno određuju da li se ljudi osećaju bezbedno da stupe u kontakt.

Sa druge strane, psihološka sigurnost je svojstvo cele grupe. Kako ističe profesorka sa Harvardske poslovne škole, Ejmi Edmondson (Amy Edmondson), psihološka sigurnost je zajedničko uverenje da članovi mogu otvoreno da govore bez straha od neprijatnosti, odbacivanja ili odmazde.

Ova razlika je suštinska. U našim istraživanjima često smo viđali timove čiji su članovi imali međusobno poverenje na nivou pojedinaca, ali su i dalje oklevali da govore iskreno pred celom grupom. Snažni odnosi jedan-na-jedan ne garantuju automatski psihološki siguran tim.

Lideri igraju presudnu ulogu u stvaranju uslova za iskren dijalog. Oni pokazuju intelektualnu skromnost, podstiču neslaganje, priznaju sopstvenu nesigurnost i pažljivo reaguju kada drugi otvore teške teme. Naša analiza je pokazala da je jedno od najlošije ocenjenih ponašanja u timovima situacija kada članovi otvoreno razgovaraju o tome da se osećaju ignorisano ili isključeno. Timovi koji stvore prostor za ove razgovore ranije identifikuju rizike, brže uče i donose bolje odluke.

Poput ciljeva i uloga, ni duša tima ne nastaje slučajno. Ona se neguje — razgovor po razgovor. Kada se duša zanemari, posledice mogu biti katastrofalne. Na primer, globalni internet provajder sa kojim je Andy sarađivao nekada je držao dominantnu poziciju na tržištu. Spolja je delovao uspešno, ali unutar najvišeg rukovodstva zabrinjavajuća realnost nikada nije izgovorena. Finansijske prognoze su jasno pokazivale da će troškovi uskoro premašiti prihode, ali niko nije stavio to pitanje u središte rasprave. Ta tišina je bila fatalna: za manje od dve godine kompanija je propala.

Usmerite svoj sledeći razgovor

Pošto razgovor deluje prirodno — i pošto to radimo svakodnevno — lako je pretpostaviti da će se produktivni sastanci desiti sami od sebe. To se retko dešava.

Najuspešniji timovi ne prepuštaju kvalitet svojih razgovora slučaju. Oni njima svesno upravljaju. To ne zahteva složene tehnike fasilitacije niti sate pripreme. Sve počinje malim navikama koje vremenom donose izuzetne rezultate.

Sledeći put kada budete vodili timski razgovor, primenite tri jednostavna koraka:

1. Jasno navedite ciljeve: Pre nego što počne rasprava, dovršite rečenicu: „Do kraja ovog razgovora, trebalo bi da…“ Bilo da je željeni ishod odluka, plan, veća usklađenost ili dublje razumevanje, jasno definisan cilj postavlja istu metu za sve. Pre završetka sastanka, podjednako precizno definišite sledeće korake, nosioce zadataka i rokove.

2. Razjasnite uloge: Nemojte pretpostavljati da ljudi znaju kako treba da učestvuju. Učinite odgovornosti vidljivim. Ko vodi sastanak? Ko donosi konačnu odluku? Ko nudi ekspertizu, preispituje pretpostavke ili jednostavno sluša? Jasne uloge obezbeđuju fokusirane i efikasne razgovore.

3. Zaštitite dušu tima: Stvorite trenutke koji omogućavaju iskren razgovor. Postavljajte pitanja koja traže iskrenost, a ne puku saglasnost: „O kojim brigama trenutno ne govorimo?“, „Čije mišljenje još nismo čuli?“, „Koje pretpostavke moramo preispitati?“ Kada lideri reaguju sa radoznalošću i ranjivošću umesto defanzivnošću, ljudi postaju spremniji da ponude ono što je timu najpotrebnije da čuje.

Ove prakse mogu delovati jednostavno, ali one iz temelja oblikuju način na koji timovi razmišljaju, odlučuju i sarađuju. Svaki razgovor predstavlja priliku za izgradnju veće jasnoće, jačih odnosa i dubljeg poverenja.

Svaka strategija, inovacija i transformacija počinje kao razgovor. Lideri koji nauče da usmeravaju te razgovore direktno oblikuju sve što sledi.

Hiperbudnost je pojačano stanje svesti — način na koji vas mozak štiti skeniranjem okoline u potrazi za znakovima opasnosti. Ovo ponašanje može biti izazvano fizičkim, mentalnim ili psihološkim stanjima, kao i socijalnim i porodičnim situacijama, poput trauma iz detinjstva, rasne diskriminacije i rata. Iako postoje opravdani razlozi zbog kojih je vaš mozak razvio ovaj mehanizam da bi vas zaštitio, hiperbudnost može ometati vaše sposobnosti na poslu. To može dovesti do ponašanja „skeniranja”: brzog reagovanja na pretnje — stvarne ili zamišljene — na načine koji se mogu pokazati kontraproduktivnim. Upravljanje ovim skeniranjem ključno je za prekidanje ustaljenih obrazaca i postizanje efikasnijeg liderstva i timskog rada. To možete postići na tri ključna načina: znatiželja pre konfrontacije, biranje alternativnih načina interpretacije i stvaranje umirujućeg okruženja za opuštanje nervnog sistema.

Lin, zvezda u usponu, drži besprekorne prezentacije — dok ne dođe do Q&A dela. Čim pitanja počnu, njeno samopouzdanje opada i ona se blokira. Uprkos njenoj tehničkoj stručnosti, nepredvidljivost tog trenutka i strah od govora koji bi mogao izazvati odbacivanje drugih sprečavaju je da izrazi svoje mišljenje i stavove. To navodi donosioce odluka da posumnjaju u njenu spremnost za veće uloge.

S druge strane, tu je Džoš. Džoš vodi projekat od velike važnosti, čiji uspeh bi mogao da lansira njegovu karijeru na viši nivo. Međutim, on reaguje defanzivno na povratne informacije ili pitanja. Vođen potrebom da bude viđen kao najpametnija osoba u prostoriji, može postati tvrdoglav i nefleksibilan u svojim stavovima. Njegove kolege se osećaju otuđeno. Iako ga vide kao sjajnog „go-getter-a”, njegova nesposobnost da povede ljude sa sobom mogla bi ga koštati unapređenja.

Iako se čini da su problemi ova dva lidera različiti na površini, njihovi obrasci reagovanja imaju zajedničku osnovu: njihova ponašanja su se razvila kao način suočavanja sa vrlo stresnim i često nepredvidljivim okruženjem i postala su ukorenjena u njihovom nervnom sistemu, delujući kao druga priroda pod pritiskom. Tokom mog koučinga, klasifikujem ove pojedince kao „skenere”: hiperbudne na svoju okolinu i brze da reaguju na pretnje — stvarne ili zamišljene — na način koji se pokazuje kontraproduktivnim. Oni se „bore” kada bi trebalo da sarađuju (Džoš) i „zaleđuju” ili „beže” kada treba da preuzmu inicijativu (Lin). Nakon refleksije, oba lidera su jasno videla disfunkcionalnost svojih reakcija, ali su priznali da pod pritiskom automatski posegnu za ustaljenim obrascima koji su im delovali prirodno.

Ako sumnjate da skeniranje utiče na vas na poslu, može vam pomoći da istražite hiperbudnost kao mogući izvor tog obrasca reagovanja i naučite neke strategije suočavanja kako biste ga kontrolisali.

Šta je hiperbudnost?

Prema psihologu Susan Albers iz Cleveland Clinic-a, hiperbudnost je pojačano stanje svesti: „To je način na koji vas mozak štiti skeniranjem okoline u potrazi za znakovima opasnosti.” Iako je to normalan ljudski mehanizam za preživljavanje, kod nekih pojedinaca deo mozga zadužen za sigurnost — amigdala — može ostati zaglavljen u stanju preopterećenosti, zbog čega imate osećaj kao da se uvek pripremate za udarac, čak i kada ste potpuno sigurni. Rezultat toga je da „hiperbudnost otežava ljudima da se opuste. Uvek se osećaju neprijatno ili zabrinuto da li rade ili govore nešto pogrešno,” kaže Albers.

Hiperbudnost može biti izazvana fizičkim, mentalnim ili psihološkim stanjima, kao i socijalnim i porodičnim situacijama poput trauma iz detinjstva, rasne diskriminacije i ratnih iskustava. Ovi događaji ostavljaju trajne tragove, oblikujući način na koji pojedinci reaguju na percipirane pretnje iz okoline. U slučajevima kada zahtevi ovih stresora prevazilaze kapacitet pojedinca da se s njima nosi, hiperbudnost može čak dovesti do posttraumatskog stresnog poremećaja (PTSP).

Hiperbudnost kod Džoša bila je rezultat nerešenih porodičnih dinamika iz detinjstva. Ti „porodični duhovi” uticali su na način na koji je reagovao na druge na poslu. Odrastajući s emocionalno nedostupnim roditeljima, dokazivanje svoje pameti bio je put ka sticanju njihovog odobrenja. U slučaju Lin, njeni roditelji su pokušavali da ostanu ispod radara izbegavajući vidljivost u novoj kulturi. Bilo je sigurnije ćutati nego pogrešno protumačiti situaciju i privući pažnju ili podsmeh.

Upravljanje hiperbudnošću ključno je za prekidanje ustaljenih obrazaca i postizanje efikasnijeg liderstva i timskog rada. Za neke ljude, profesionalna pomoć može biti odgovor za pronalaženje sigurnog načina za istraživanje svojih okidača i reakcija. Ipak, postoje stvari koje se mogu praktikovati svakodnevno kako biste bili regulisaniji lider kada se suočite sa stresnom situacijom. Ove strategije mogu sprečiti „skenere” da upadnu u obrasce samosabotaže koje im je teško da savladaju i objasne drugima.

Znatiželja pre konfrontacije

Da bi hiperbudni lideri poput Džoša mogli da se opuste i preciznije tumače signale, moraju naučiti kako da se pozabave situacijom čim se osete okidačem. Da bi prešli iz reaktivnog u refleksivno stanje, „skenere” treba da kultivišu trenutak pauze, koji pruža priliku da angažuju deo mozga povezan sa izvršnim funkcijama poput rasuđivanja, planiranja i regulacije emocija.

Jedan od najefikasnijih načina da se uđe u ovu pauzu jeste postavljanje otvorenih pitanja koja pozivaju na znatiželju, a ne na konfrontaciju — strategija koju je Džoš uspešno primenio. Ova pitanja stvaraju prostor za formulisanje svesnijeg odgovora dok se okidač preispituje sa znatiželjom.

Evo tri vrste pitanja koja možete postaviti:

• Pitanja za pojašnjenje služe za prikupljanje dodatnih informacija i pojašnjenja, što smanjuje percipiranu pretnju i omogućava „skenerima” da angažuju svoj racionalni um. Na primer: „Možete li pojasniti šta ste mislili pod tim?” ili „Kada ste pomenuli (određenu ideju), da li ste mislili na (ovu potencijalnu interpretaciju)?”
• Pitanja za promenu perspektive pomažu „skenerima” da sagledaju situaciju iz tuđe perspektive, smanjujući defanzivnost i podstičući empatiju i saradnju. Na primer, pitajte: „Želim da budemo na istoj strani; možete li detaljnije objasniti vaš način razmišljanja?” ili „Ako bismo primenili moj predloženi put, šta bi povećalo šanse za njegov uspeh?”
• Pitanja za proveru namere mogu otkriti prave namere ili motivaciju iza nečijih reči. Probajte: „Koji je vaš željeni ishod u ovoj situaciji?” ili „Možete li mi pomoći da razumem šta želite da postignete ovim?”

Biranje alternativnih puteva interpretacije

„Framestorming” podrazumeva stvaranje više alternativnih okvira za razumevanje ponašanja druge osobe, tako da vaša reakcija bude ublažena razmatranjem drugih mogućih interpretacija načina na koji tumačite situaciju. Prvi okvir koji „skeneri” često koriste za tumačenje je prepun pretnji. Identifikovanje drugih sigurnih okvira stvara osećaj unutrašnje sigurnosti koji može smanjiti, odložiti ili sprečiti reaktivnost. Ovaj proces prekida automatske, traumom vođene reakcije i stvara prostor za resetovanje nervnog sistema. Kako „skeneri” uče da tumače signale s većom pažnjom, mogu reagovati iz unutrašnje stabilnosti, a ne iz starih, reaktivnih obrazaca.

Evo četiri koraka za praksu „framestorminga”:

Zaustavite se i prepoznajte prvi okvir

Posmatrajte svoje početne misli kao samo jedan od mnogih mogućih načina za sagledavanje situacije. Zapamtite da vaši okidači često dovode do emocionalne reakcije i ne moraju se odmah prihvatiti kao cela istina. Za Lin je prvi okvir bio: „Pitanja se postavljaju kao test mog razumevanja, a greške znače da nema više šansi.” Ovo bi je činilo nesposobnom da odgovori (zamrzavanje) ili bi izbegavala Q&A delove u celini (beg).

Stvarajte alternativne okvire

Svesno stvarajte alternativne načine objašnjenja situacije ili problema. Lin je redefinisala Q&A segment tako što je razmotrila da lider možda iskazuje istinsko interesovanje, a ne sumnju u njene sposobnosti. Njeni odgovori postali su samopouzdaniji kada je redefinisala „odgovori su za dokazivanje” u korisnije „odgovori su za poboljšanje”, i „neslaganje je odbacivanje” u „neslaganje je prilika za dublju saradnju”.

Birajte najkonstruktivniji okvir

Nakon što generišete nekoliko alternativnih okvira, procenite koji je najverovatniji da vas zaustavi od spirale u trenutku. Vežbajte taj okvir u situacijama niskog rizika, čime se stvara tolerancija na nelagodnost pri susretu sa okidačima. Zapamtite: u trenutku, pretpostavka o pozitivnoj nameri druge osobe i zamišljanje pozitivne interpretacije omogućava nervnom sistemu da ostane smiren.

Redovno vežbajte

Što više „skeneri” praktikuju „framestorming”, to postaje prirodnije brzo generisati alternativna objašnjenja, smanjujući šanse za defanzivnu reakciju.

Stvorite umirujuće okruženje

Za „skenere” je ključno da se pozabave stanjem svog nervnog sistema, koje može ostati zaglavljeno u petlji borba ili beg. Svesno kreiranje okruženja koje angažuje vaša čula i praktikuje umirujuće ponašanje može smanjiti reaktivnost nervnog sistema. Na primer, jedna efikasna strategija je usporavanje disanja, fokusirajući se na duže izdisaje nego udisaje kako bi se umirilo uznemireno stanje. Angažovanje čula mirisa difuzijom umirujućih mirisa poput lavande dodatno može poboljšati opuštanje. Uključivanje sporijih oblika vežbanja, kao što je Tai Či, može naučiti vaše telo da se distancira od brzog ritma posla, omogućavajući nervnom sistemu da se prilagodi mirnijem ritmu. Jednostavne prakse poput hodanja bosim nogama po svežoj travi ili pevušenja mogu takođe smanjiti ukupnu aktivaciju nervnog sistema.

Takođe možete pokušati da kreirate umirujuće vizuelno okruženje držanjem biljaka ili svežeg cveća na stolu, što vašem telu može signalizirati da je bezbedno da uđe u stanje odmora i varenja, umesto da ostane u režimu borbe ili bega. Pronalaženje hobija koji podstiču svesnost, poput keramike, baštovanstva ili kuvanja, može vam pomoći da se usidrite u sadašnji trenutak, nudeći izlaz za stres i omogućavajući vašem nervnom sistemu da se postepeno resetuje. Konačno, držanje tela odmornim i nereagovanje odmah kada ste gladni, ljuti, usamljeni ili umorni (HALT) je poznat savet u koučing krugovima kako bi ljudi mogli da budu manje reaktivni kada ih nešto okine.

. . .

Praktikovanje znatiželje pre konfrontacije, „framestorming” i negovanje mirnog, umirujućeg okruženja omogućava „skenerima” da budu vidljivi i pristupačni pri komunikaciji sa drugima. Ali čak i sa ovim veštinama, „skeneri” mogu pogrešno protumačiti situaciju, pa je praktikovanje samosaosećanja od suštinske važnosti. Važno je prepoznati i umiriti delove sebe koji se osećaju povređeno, postiđeno ili anksiozno. Možda ćete takođe potražiti saveznike, poput pouzdanog lidera ili kolege, koji mogu delovati kao podrška ako primete da ulazite u disfunkcionalne obrasce. Iako niko ne može kontrolisati prošlost, možete uticati na budućnost proaktivnim traženjem profesionalne pomoći i koučinga — i praktikovanjem strategija koje stvaraju unutrašnji osećaj sigurnosti — čime postajete efikasniji kao lider i član tima.

Iako je odustajanje od posla ponekad pravi odgovor, okolnosti - poput finansijskih obaveza, ograničenja zbog lokacije ili izazovnog tržišta rada - često čine ostanak boljom (ili jedinom) opcijom. Ako se osećate zaglavljeno u poslu koji nije za vas, evo praktičnih koraka koje možete preduzeti. 1) Počnite tako što ćete povratiti osećaj kontrole. Pokušajte da uspostavite kvartalne provere sa sobom kako biste neodređenu obavezu pretvorili u seriju svesnih izbora. 2) Preuzmite odgovornost za svoj deo. Umesto da krivite spoljašnje faktore za svoje nezadovoljstvo, identifikujte šta vi doprinosite toj situaciji. Vaš stepen kontrole je obično veći nego što shvatate i odrediće vašu sposobnost da kreirate bolje prilike. 3) Takođe, može biti korisno da svoju trenutnu poziciju posmatrate kao deo većeg profesionalnog puta, a ne kao fazu mirovanja. 4) Na kraju, iskoristite ovaj period strateški da razvijete veštine za svoju sledeću ulogu ili da identifikujete svoj sledeći potez.

Mnogi profesionalci su se, s vremena na vreme, našli frustrirani u svojoj trenutnoj ulozi ili organizaciji. Iako je odustajanje ponekad pravi odgovor, okolnosti van vaše kontrole mogu učiniti ostanak boljim (ili jedinim) izborom. Ako ste među onima koji moraju da ostanu u nezadovoljavajućoj ulozi, važno je da prepoznate da niste bez opcija.
U našem radu sa profesionalcima i vodećim liderima - Šeron kao izvršni psiholog i izvršni trener, i Dori kao autor i motivacioni govornik - identifikovali smo četiri strategije da se ovaj izazovni period transformiše u vrednu fazu vaše karijere.

Neka ostanak bude vaš izbor

Kada se suočavate sa stalnim negativnim iskustvima na poslu, vaš mozak može automatski preći u stanje naučene bespomoćnosti, što rezultira smanjenim osećajem kontrole i izgorelošću. Umesto da sebe posmatrate kao zarobljene, povratite kontrolu tako što ćete aktivno odlučiti da ostanete, jer su koristi trenutno veće od troškova za vas. Na primer, umesto da svoj posao shvatate kao „nešto što moram da radim“, može biti korisno promeniti unutrašnju mantru u „dolazim na posao pod svojim uslovima“, ili posmatrati kompaniju (i svoju platu) kao „sredstvo za finansiranje vašeg eventualnog prelaska“.

Da biste održali osećaj kontrole, uvedite kvartalne provere sa sobom da biste ponovo procenili da li ostanak i dalje vredi truda. Na primer, mogli biste da se zapitate:
• Koji aspekti posla, ako ih ima, mi pomažu da napredujem?
• Postoje li veštine, iskustva ili kontakti koje mogu sada da negujem, a koji će mi kasnije pomoći?
• Koja je moja „crvena linija“ koja bi učinila posao nepodnošljivim (pokrenuvši drugačiju odluku), i kako ću znati da sam dostigao tu tačku?

Postavljanje ovih pitanja pretvara neodređenu obavezu u seriju svesnih izbora, omogućavajući vam da osetite veći osećaj kontrole nad svojim profesionalnim životom.

Identifikujte prethodno skrivene prilike

Prihvatanje odluke o ostajanju smanjuje stres od neprestanog pokušaja da preživite ili promenite svoju situaciju i omogućava vam da pristupite širem, kreativnijem razmišljanju. Pokušajte da usvojite početnički mentalni sklop da biste svoj posao sagledali svežim očima. Čak i ako vas vaša pozicija više ne stimuliše, možete pronaći novo značenje istraživanjem veza sa drugim odeljenjima, učenjem o uticaju na klijente ili ponovnim razmatranjem ideja koje su prethodno odložene tokom zauzetijih perioda. Alternativno, možete se više fokusirati na razvoj ljudi ili vežbanje dublje prisutnosti sa kolegama da biste poboljšali kvalitet vaših interakcija.

Na primer, viša potpredsednica u finansijskoj instituciji je angažovala Šeron nakon što je bila zanemarena za unapređenje. Zabrinuta da neće moći da pronađe sličnu ulogu u drugoj kompaniji, odlučila je da mora da ostane na svom trenutnom poslu, čak i ako to znači da neće napredovati. Međutim, mapiranjem organizacionih zainteresovanih strana i identifikovanjem prilika za stvaranje vrednosti, predložila je i dobila odobrenje za novu ulogu vođe veoma vidljivog projekta za generisanje prihoda koji je bio od posebnog interesa za izvršnog direktora. To joj je omogućilo da zaobiđe svog mikromenadžerskog šefa i da dobije i titulu i povišicu. Osvežavanje vaše perspektive i razmatranje vaše uloge iz različitih uglova omogućava vam da vidite - i kreirate - nove prilike i sprečite stagnaciju.

Preuzmite odgovornost za svoj deo

Umesto da krivite spoljašnje faktore za svoje nezadovoljstvo, identifikujte šta vi doprinosite toj situaciji. Vaš stepen kontrole je obično veći nego što shvatate i odrediće vašu sposobnost da kreirate bolje prilike.

Na primer, jedna od Šeroninih klijentkinja - tehnički direktor u tehnološkoj kompaniji - želela je da ode, ali je ugovorom bila obavezna da ostane još godinu dana. Svesno je odlučila da promeni svoje razmišljanje: „Umesto da se fokusiram na nedostatke mog rukovodstva, počela sam da se fokusiram na to da se pojavim kao najbolja verzija sebe“. Identifikovala je načine da poboljša poslovanje svog tima i izgradi jača partnerstva sa zainteresovanim stranama. Ti koraci su joj omogućili da implementira vodeću industrijsku tehnologiju bez povećanja troškova, što je podiglo njen uticaj na sastancima menadžmenta i smanjilo stres koji je osećala zbog ostanka.

Korisno je početi razvrstavanjem aspekata vaše trenutne situacije koji su u vašoj kontroli ili pod vašim uticajem, kao i onih koji to nisu. Odaberite jedan do tri specifična načina na koje možete poboljšati svoju trenutnu situaciju sopstvenim naporima - bez da zahtevate da se bilo ko drugi menja. Pored toga, možete razmotriti razvijanje dnevne prakse postavljanja liderske namere svakog jutra. Identifikujte tri specifične osobine koje želite da otelotvorite tog dana, bez obzira na okolnosti ili ponašanje drugih. Na primer, mogli biste da izaberete „strateški, pozitivan i kolaborativan.“ Čak i ako ne možete da kontrolišete spoljašnje okolnosti, možete maksimizovati svoje unutrašnje iskustvo kako biste povećali osećaj efikasnosti i zadovoljstva poslom.

Iskoristite ovo vreme da se razvijate, a ne samo da preživljavate

Takođe, može biti korisno da svoju trenutnu poziciju posmatrate kao deo većeg profesionalnog puta, a ne kao fazu mirovanja. Iskoristite ovaj period strateški da razvijete veštine za svoju sledeću ulogu ili da identifikujete svoj sledeći potez. Jedna žena koju je Dori opisala u svojoj knjizi „Reinventing You“ - nezadovoljna advokatica - strateški je koristila svoju pauzu za ručak pozivajući ljude čiji su joj se poslovi činili fascinantnim. Posle desetina ručkova, konačno je pronašla svoju sledeću karijeru.

Možete nastojati da identifikujete barem jednu sposobnost koja bi vas učinila privlačnijim na tržištu rada, a zatim pronađite prilike da je razvijete na svojoj trenutnoj poziciji preoblikovanjem svoje uloge ili proširivanjem granica opisa posla. Na primer, ako bi vam poznavanje veštačke inteligencije koristilo za buduće izglede, prijavite se da se pridružite ili vodite radnu grupu za AI u vašoj kompaniji. Ako bi vam javno govorenje poboljšalo profil, predstavljajte svoju organizaciju na industrijskim konferencijama.

Pored toga, iskoristite poznatost svoje trenutne uloge - efikasniji ste jer znate kako stvari funkcionišu - da stvorite prostor za spoljašnji razvoj. Razmotrite prijavljivanje za savetodavne pozicije u upravnim odborima, vođstvo u industrijskim udruženjima ili programe sertifikacije. Takođe možete identifikovati druge načine da uđete u stanje „toka“, kao što su mentorstvo drugima ili uranjanje u smislen hobi.

Kada odustajanje nije opcija, i dalje je moguće transformisati tešku radnu situaciju u priliku za rast. Prateći ove korake, možete povratiti osećaj kontrole, smanjiti stres i pripremiti se za buduće prilike - umesto da samo preživljavate.

Aktivno slušanje zahteva ovladavanje mnogim veštinama, uključujući čitanje govora tela i tona glasa, održavanje pažnje i svest i kontrolu svog emocionalnog odgovora. U ovom članku autor objašnjava šta je aktivno slušanje i kako poboljšati ovu suštinsku komunikacijsku veštinu.

Da li ste dobar slušalac na poslu? Možda mislite da jeste jer uklanjate ometanja, ćutite i klimate glavom kada sa nekim razgovarate. Možda čak i ponovite glavne tačke partnera za razgovor da biste pokazali da ste ih čuli i apsorbovali. Sve su to pametne stvari koje treba uraditi, ali one i dalje mogu ostaviti govornika u ubuđenju da se ne čuje ili čak odbaci.

Aktivno slušanje uključuje savladavanje čitavog niza drugih veština — od učenja kako da čitate suptilne znakove do kontrole sopstvenog emocionalnog odgovora. To zahteva i empatiju i samosvest.

U ovom članku ću objasniti kako izgleda aktivno slušanje i kako poboljšati ovu osnovnu komunikacijsku veštinu.

Šta je aktivno slušanje?

Aktivno slušanje je kada ne samo da čujete šta neko govori, već se i prilagodite njegovim mislima i osećanjima. To pretvara razgovor u aktivnu, netakmičarsku, dvosmernu interakciju.

Robin Abrahams i Boris Groisberg sa Harvard Business School opisuju da aktivno slušanje ima tri aspekta: kognitivni, emocionalni i bihejvioralni. Evo kako oni definišu svaki aspekt u svom članku „Kako postati bolji slušalac“:

• Kognitivni: obraćanje pažnje na sve informacije, eksplicitne i implicitne, koje dobijate od druge osobe, razumevanje i integrisanje tih informacija
• Emocionalno: Ostanite smireni i saosećajni tokom razgovora, uključujući i upravljanje svim emocionalnim reakcijama (nerviranje, dosada) koje biste mogli da doživite
• Bihejvioralni: Prenošenje interesovanja i razumevanja verbalno i neverbalno

Oni dalje pišu: „Postati dobar u aktivnom slušanju je životni poduhvat. Međutim, čak i manja poboljšanja mogu napraviti veliku razliku u vašoj efikasnosti slušanja.”

Ova metafora konsultanta za liderstvo Džeka Zengera i Džozefa Folkmana takođe može biti od pomoći u razumevanju šta je aktivno slušanje: „Vi niste sunđer koji samo upija informacije. Umesto toga, mislite o sebi više kao o trampolinu koji govorniku daje energiju, ubrzanje, visinu i pojačanje“, pišu oni. Evo kako da postanete takozvani slušalac trampolina.

Kako vežbati aktivno slušanje

1. Shvatite svoj podrazumevani stil slušanja.

Jedna od zabluda oko ove meke veštine je da postoji jedan način da se to uradi - ili slušate ili ne. Ali, kako pišu autori Rebecca Minehart, Benjamin Simon i Laura Rock, postoje različiti stilovi između kojih morate biti u mogućnosti da prelazite, u zavisnosti od potreba govornika.

Prvo, važno je razmisliti i zapitati se: „Kako obično slušam?“

Minehart i njeni koautori, u svom radu na polju zdravstvene zaštite, uočili su četiri različita stila slušanja:

• Slušalac orijentisan na zadatke fokusiran je na efikasnost i oblikuje razgovor oko prenošenja važnih informacija.
• Analitički slušalac ima za cilj da analizira problem sa neutralne početne tačke.
• Relacioni slušalac nastoji da izgradi vezu i razume i odgovori na emocije koje su u osnovi poruke.
• Kritički slušalac obično procenjuje i sadržaj razgovora i samog govornika.

Možete, po navici, podrazumevano izabrati jedan od ovih režima u većini situacija. I to je u redu. Ključno je razviti svest da biste razumeli koji režim obično koristite.

Poznavanje vašeg podrazumevanog stila može vam pomoći da donesete svestan, nameran izbor o tome da li ćete koristiti taj stil ili izabrati drugačiji režim koji je prikladniji za konkretnu situaciju.

2. Napravite aktivan, svestan izbor o tome kako najbolje slušati.

Da biste utvrdili kako najbolje slušati u određenom razgovoru, postavite sebi ova pitanja:

Zašto moram da slušam upravo sada?

Razmišljanje o ciljevima svakog konkretnog razgovora — i o tome šta želite i šta je drugoj osobi potrebno — može vam pomoći da odredite najbolji način da slušate u tom trenutku. Možda ćete shvatiti da bi drugačiji režim (ili kombinacija režima) bio bolji. Da li je članu porodice potrebna emocionalna podrška ili se kolega nada iskrenoj kritici? Korišćenje empatije za razmišljanje o tome šta bi drugoj osobi moglo zatrebati iz vašeg razgovora može vam dati naznake o tome kako najbolje da slušate u tom određenom trenutku.

Ko je u centru pažnje u razgovoru?

Deljenje sopstvenih ličnih priča može pomoći u uspostavljanju veza i validaciji, ali je važno da izbegnete odvajanje razgovora od govornika kako se ne bi osećali odbačenim. Prečesto sprečavamo sebe da zaista budemo u stanju da duboko slušamo zbog sopstvene nesigurnosti ili zaluđenosti - poput emocionalne nelagode ili zabrinutosti oko toga koliko samopouzdani ili pripremljeni možemo da izgledamo drugoj osobi. Sa upotnom vežbom utišavanje tog unutrašnjeg monologa ostaviće više prostora da se čuje šta druga osoba zapravo govori.

Zašto pričam?

Iako svi ponekad počnemo da uvežbavamo svoj odgovor dok druga osoba govori, to je kontraproduktivno za efektivnu komunikaciju. Ovo pitanje nas podseća da slušamo bez dnevnog reda kako bismo mogli da obradimo ono što druga osoba govori. Podsetite se da možete da formirate svoje misli kada u potpunosti čujete šta imaju da kažu.

U isto vreme, ne želite da vas ometaju pokušaji da budete prisutni. Kako Abrahams i Grojsberg pišu: „Kontakt očima, pažljivo držanje, klimanje glavom i drugi neverbalni znaci su važni, ali teško je obratiti pažnju na nečije reči kada ste zauzeti podsećanjem sebe da uspostavite redovan kontakt očima. Ako bi ovakva ponašanja zahtevala značajnu promenu navika, umesto toga možete da kažete ljudima na početku razgovora da ste na nereaktivnoj strani i da ih zamolite za strpljenje i razumevanje.

U nekom trenutku u razgovoru, verovatno ćete morati da podelite svoju perspektivu, ali za sada shvatite šta oni imaju da kažu. Izbegavajte otmicu interakcije. Mnogo je bolje postavljati pitanja - to čini da se druga osoba oseća slušano i povećava vaše razumevanje. Ako možete da ostanete prisutni bez osuđivanja ili plana, imate veće šanse da zaista čujete šta se govori.

Da li i dalje slušam?

Jedna od mojih najgorih navika slušanja je odluka da razumem šta je poenta osobe pre nego što završi sa razgovorom i isključi se. Možda bih se čak prepustio iskušenju da obavljam više zadataka. Moja logika? Već sam čuo njihove glavne ideje, nema štete ako brzo proverim svoju e-poštu. Pogrešno! Nije dovoljno ostaviti očigledne smetnje (mobilne telefone) na početku razgovora. Morate ostati fokusirani.

I zapamtite da nas ne ometaju samo uređaji ili druge spoljne stvari. To mogu biti vaše sopstvene misli ili emocije. Dakle, ako otkrijete da vam um luta, vratite pažnju. Smatram da je od pomoći mantra: „Mogu da se pozabavim time kasnije. Upravo sada, tu sam.” Meditacija takođe može poboljšati sposobnost da to uradite.

Ako primetite da vam je pažnja odvučena i da ste propustili nešto što vam je druga osoba rekla, ne pokušavajte da napredujete kao da znate o čemu pričaju (još jedna moja loša navika). U redu je da ih prekinete i kažete: „Mislim da sam propustio ono što ste upravo rekli. Možete li da ponovite svoju poslednju tačku?"

Šta mi nedostaje?

Zapamtite, aktivno slušanje je mnogo više od klimanja glavom, izgovaranja „Mm-hmm“ i vraćanja toj osobi. Progovaranje i postavljanje dobrih pitanja govori drugoj osobi da ne samo da ste čuli šta ima da kaže, već ste i dovoljno dobro razumeli da želite dodatne informacije.

Takođe, može duboko da promeni razgovor ako obratite pažnju na verbalne i neverbalne znakove koji mogu otkriti da li govornik govori više od onoga što se čini na prvi pogled. Možda nisu sigurni da li su ranjivi ili čak ne shvataju da izražavaju neispitane emocije. Postavljanje pitanja na osnovu onoga što je možda ostalo neizrečeno može učiniti da se druga osoba oseća podržano i dovede do uvida za oboje.

Evo primera.

Zaposleni kaže: „Zabrinut sam zbog svoje prezentacije za sastanak odbora.“

Prirodno biste mogli da pokušate da umirite i povežete se tako što ćete reći: „O, odlično ti ide. Trebale su mi godine pre nego što sam mogao da predstavim bez nervoze.”

Nažalost, dok pokušavate da uspostavite vezu ovde, ovaj odgovor odbacuje njihovu zabrinutost bez pozivanja na više detalja. Prebacuje fokus na vas i ignoriše ono što bi moglo biti mnogo važnije osnovno pitanje iza njihove izjave.

Da biste pokazali da slušate na dublji način, mogli biste reći: „I ja sam bio nervozan kada sam počeo da predstavljam. Šta te brine?"

Velika razlika, zar ne?

Imperativ za starije lidere

Ako ste viši lider, gde je mnogo više u pitanju za organizaciju, mudro je postaviti jedno dodatno pitanje kada pristupate razgovoru: „Da li sam u mehuru informacija?“

Mnogi lideri se nađu zarobljeni u takvom „mehuriću“ jer se zaposleni plaše da ih ispituju, izazivaju, preispituju ili razočaravaju. Oni mogu dati informacije u pozitivnom svetlu kako bi izbegli teške razgovore o problemima u organizaciji. Kao što je Keven Šarer, bivši izvršni direktor i predsednik kompanije Amgen, rekao u ovom članku o tome kako lideri mogu da postanu bolji slušaoci: „Ako hodate okolo i vidite gomilu nasmejanih lica i kažete: 'Bože, svi mi izgledaju srećni,' ne slušam.”

Lideri moraju da razviju disciplinu da slušaju isključivo radi razumevanja — bez plana, ometanja ili prosuđivanja — i da aktivno traže doprinos sa svih nivoa i rangova. Takođe, stvaranje atmosfere koja daje prednost poverenju u odnosu na hijerarhiju znači da se u idealnom slučaju svako može osećati prijatno da deli informacije - dobre ili loše. Signali opasnosti ili mogućnosti mogu doći sa neočekivanih mesta, tako da morate da kreirate mogućnosti i kanale za povratne informacije, pobrinite se da se ljudi osećaju prijatno kada govore, i da budu prisutni i dostupni da čuju šta imate da kažete.

. . .

Postavljanjem gornjih pitanja svaki put kada uđete u razgovor koji zahteva slušanje, poboljšaćete šanse da ne samo da čujete i sakupite vredne informacije, već i da će se druga osoba osećati saslušano. Istraživanja pokazuju da oni koji se bave aktivnim slušanjem drugi smatraju kompetentnijim, dopadljivijim i pouzdanijim.

Ali to nije dobro samo za vas i drugu osobu, istraživanje je pokazalo da koristi i organizaciji. Ponašanje aktivnog slušanja pozitivno je povezano sa percepcijom zaposlenih o podršci svojih menadžera, što zauzvrat predviđa viši nivo zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost.

Uz sve ove prednosti, jasno je da će se ulaganje vremena i truda u poboljšanje vaših veština slušanja isplatiti.