Neke poznate kompanije nedavno su uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Istraživanja koja su trajala deceniju pokazuju alternativu za poboljšanje performansi, koja pomaže zaposlenima da izgrade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije. Ovaj pristup može biti snažan strateški alat za menadžere, jer im omogućava da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali razmenu ideja i stručnosti. Menadžeri bi trebalo da primene četiri strategije kako bi postigli maksimum iz ovakvih aktivnosti van kancelarije: 1) prilagode sesije na osnovu podataka pre događaja; 2) daju novim zaposlenima konkretne ciljeve za rad van kancelarije; 3) usmeravaju pripremu zaposlenih; i 4) prate vrednost ovakvih događaja.

Lideri osećaju zastoje. Oni znaju da su kolaborativne mreže ključne za obavljanje posla, posebno u kompanijama sa velikim zahtevima za znanjem gde je stručnost široko rasprostranjena među zaposlenima. Ali rad na daljinu i hibridni rad učinili su značajno težim za zaposlene da izgrade smislene veze sa kolegama.

Neke poznate kompanije su nedavno uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Naše desetogodišnje istraživanje sugeriše alternativu za povećanje performansi koja pomaže zaposlenima da grade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije.

Rad van kancelarije nije nova praksa. Naše istraživanje (u časopisu Strategic Management Journal), pruža prve rigorozne empirijske dokaze da ovaj rad može biti moćno strateško oruđe za menadžere. Tačnije, omogućava im da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali više razmene ideja i stručnosti. Za menadžere koji žele da podmlade kulturu saradnje i iskoriste stručnost svojih zaposlenih, pružamo:

• Iznijansiran uvid u vrednost okupljanja geografski raspoređenih zaposlenih na višednevnom sastanku
• Načini da se konceptualizuje povraćaj ulaganja u hostovanje van lokacije
• Praktični saveti o tome kako da ostvarite najveći uticaj sa korporativnim radom van kancelarije

Zašto rad van kancelarije?

Kolaborativne mreže, posebno one koje prelaze organizacione barijere, mogu poboljšati individualne i performanse kompanije. Ali prilike za izgradnju kritičnih odnosa zasnovanih na poverenju su ređe kada više zaposlenih radi od kuće. Čak i hijerarhije i odeljenja mogu sprečiti zaposlenima pristup raznovrsnom znanju i komplementarnim veštinama kolega.

Rad van kancelarije — kompanijski sponzorisani, često višednevni događaji koji okupljaju zaposlene van kancelarije — pruža ljudima priliku za interakciju koja bi se inače možda teško ostvarila. Ovi događaji stvaraju jedinstvene prilike za zaposlene da se povežu lično, uspostavljajući nove odnose i jačajući postojeće. Kao rezultat, rad van kancelarije pomaže ljudima da saznaju više o znanju drugih i grade međuljudsko poverenje, što su oba ključna sastojka za efikasnu saradnju.

Dokazi

Naše nedavno istraživanje sa velikom, globalnom firmom istražuje rešenje za često postavljano pitanje kako pokrenuti saradnju. Pratili smo osam godina podataka sa godišnjih van-kancelarijskih događaja firme. Takođe smo analizirali preko 350.000 instanci formalnih radnih odnosa koristeći radne evidencije više od 750 zaposlenih. Proučavali smo kolaborativne mreže u mesecima pre i posle ovih događaja, sa posebnim fokusom na slučajeve gde su nastali novi radni odnosi. Pa, šta smo otkrili?

Rad van kancelarije radi za učesnike...

U ovoj firmi, rad van kancelarije je pomogau u stvaranju formalnih kolaborativnih veza između zaposlenih koji ranije nisu radili zajedno. To nisu bile samo društvene veze: novi ljudi su se udružili da bi proizveli značajan prihod za firmu.

Učesnici su videli najveću korist od svojih saradničkih mreža. Nakon ovoga, primili su 24% više novih dolaznih zahteva za zajednički rad u odnosu na kancelarisjski rad. Ovo povećanje je bilo najizraženije kod onih koji su u firmi bili manje od pet godina. I verovatnije je da su zahtevi koje su dobili dolazili iz druge poslovne jedinice. Zašto? Zaposleni koji rade van kancelarije imaju priliku da pokažu svoju stručnost i uspostave međuljudski odnos sa kolegama iz svih krajeva organizacije. Ova povećana vidljivost olakšava drugima u firmi da ih potraže kao saradnike.

Ukratko, rad van kancelarije je stimulisao nove, premošćavajuće veze, naglašavajući važnost pojavljivanja, posebno za one koji su novi u firmi i koji žele da se integrišu u njenu mrežu saradnje.

... pa čak i za ljude koji nisu bili uključeni

Prednost rada van kancelarije nije bila ograničena na one koji su radili na ovaj način; naši rezultati su otkrili da su efekti bili rašireni po celoj firmi. To znači da će rad van kancelarije pokrenuti - čak i kod onih koji nisu bili uključeni u ovu vrstu rada! —više novih saradničkih veza. Zašto?

Kao prvo, činilo se da su oni koji nisu prisutni dobili poruku da sarađuju i želeli su da pokažu pokažu svoju posvećenost, da budu timski igrači, uprkos njihovom radu van kancelarije. Pored toga, čak i oni koji nisu bili uključeni u rad van kancelarije su požnjeli prednosti poboljšanog kolektivnog razumevanja u firmi. Zaposleni u kancelariji su verovatno identifikovali nove saradnike koji su radili van kancelarije putem preporuka, jer nisu imali priliku da upoznaju potencijalne. Čin hostovanja posla van lokacije izazvao je saradničke aktivnosti u celoj firmi i ponovno povezivanje organizacione mreže.

Dvostruka provera

Naravno, zaposleni biraju da li da budu u kancelariji ili ne, a ovaj samoizbor bi mogao da zbuni naučnu validnost naših zaključaka ako se učesnici razlikuju od onih koji odluče da ne prisustvuju. Na primer, možete očekivati da je veća verovatnoća da će ekstravertirani pojedinci ili oni koji uživaju u umrežavanju biti prisutni na nekom drugom mestu i da će verovatnije privući nove veze za saradnju (bilo da su radili van kancelarije ili ne).

Da bismo odgovorili na ovu mogućnost, iskoristili smo činjenicu da je ova firma bila domaćin svih zaposlenih na lokaciji u februaru ili martu svake godine, kada zimsko vreme može značajno da utiče na putovanje avionom. Analizirali smo detaljne podatke o letovima da bismo videli obrasce u tome kako su kašnjenja i otkazivanja uticala na saradnju posle događaja za ljude koji su planirali da rade van kancelarije, ali nisu mogli. Kada je naša analiza uzela u obzir ove razlike, otkrili smo da je povećanje broja dolaznih zahteva za saradnju uzrokovano stvarnim radom van kancelarije. Samo to što smo „saradnički tip“ nije bilo odgovorno za naše nalaze.

Povraćaj investicije (ROI)

Možda najvažnije, vrednost novih saradnji bila je jasna: Naša analiza evidencije kompanije pokazala je da je svaki događaj van kancelarije koji smo proučavali generisao preko 180.000 dolara prihoda od novih saradnji u prva dva meseca. A to predstavlja samo početak kolaborativnih veza — 17% novih kontakata bilo je i dalje aktivno dve godine kasnije, značajno umnožavajući njihovu vrednost.

Kako maksimizirati rad van kancelarije

Održavanje rada van kancelarije predstavlja značajnu investiciju. Kada lideri planiraju budžet, prirodno pitanje je: kako će ostvariti najveći povrat investicije? Na osnovu dodatnog kvalitativnog istraživanja i decenijskog rada sa više od 100 globalnih organizacija i njihovih lidera u planiranju i praćenju ovakvih događaja, predlažemo četiri strategije za kapitalizovanje rada van kancelarije.

Prilagodite sesije na osnovu podataka pre događaja

Prečesto se aktivnosti van kancelarije organizuju oko ciljeva lidera, a ne učesnika (pomisli na velike plenumske sesije sa prezentacijama u jednom smeru). Pre događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — kako biste saznali njihove specifične potrebe i ciljeve za okupljanje.

Zatim iskoristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanju saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje tako da meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi uglavnom provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za firmu iz sektora finansijskih usluga organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se pozabavili glavnim izazovima u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano u svojim malim specijalizovanim timovima.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je iz anketa saznala da se nekoliko grupa teško uklapa u kulturu kompanije, uključujući novoprimljene zaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na van-kancelarijskom okupljanju, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da prikače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo našli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novopridošli zaposleni imaju najviše koristi od ciljane izgradnje mreže: u samo nekoliko dana (ili sati), mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za uspostavljanje odnosa pre samog događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, pokazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novopridošlog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli pomoći u ostvarivanju tih veza tokom događaja van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodajući element igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako obavljeno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proistekla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji događaja, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili realizaciju tih novih veza.

Prilagodite sesije na osnovu podataka prikupljenih pre događaja

Prečesto su aktivnosti van kancelarije organizovane prema ciljevima lidera, a ne učesnika (zamislite velike plenarne sesije sa prezentacijama u jednom pravcu). Pre samog događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — o njihovim specifičnim potrebama i ciljevima za okupljanje.

Zatim koristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanu saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje koji meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi obično provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za finansijsku firmu organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se rešavali ključni izazovi u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano unutar svojih malih specijalističkih timova.

Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je putem anketa saznala da se nekoliko grupa borilo sa integracijom u kulturu kompanije, uključujući novozaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na događaju van kancelarije, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da zakače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo pronašli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje.

Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije

Novozaposleni imaju najviše koristi od ciljanog umrežavanja: za samo nekoliko dana (ili sati) mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za izgradnju odnosa pre događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje.

Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, prikazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novozaposlenog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli da omoguće ostvarenje tih veza tokom aktivnosti van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodavanjem elemenata igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako ostvareno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proizašla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili ostvarenje tih novih veza.

Usmerite pripremu zaposlenih

Lako je jednostavno pojaviti se na događaju i nadati se sreći. Iako vam ponekad može poći za rukom, to nije recept za uspeh. Umesto toga, obezbedite alate koji će pomoći zaposlenima da identifikuju praznine u svojim mrežama i specifičan potencijal za saradnju, kako bi usmerili svoje napore i maksimalno iskoristili priliku na okupljanju van kancelarije.

Dijagnostički alati uključuju sve od psihometrije do 360 procena i radionica za kratke prezentacije (elevator pitch). Oni pomažu zaposlenima da identifikuju 1) gde su najbolji i 2) gde im je potrebno komplementarno znanje i perspektive od kolega.

Međutim, ovi alati su efikasni samo kada imaju jasan krajnji cilj. Ako je krajnji cilj, na primer, pokretanje izuzetno uspešne video igre, povezivanje pravih kreativnih, tehničkih i poslovnih kolega je ključno. Identifikovanje tipa kontakta sa visokim potencijalom za dodavanje vrednosti mreži zaposlenog pre samog događaja može pružiti smernice za njihovo umrežavanje. Ovo može takođe smanjiti neizvesnost o tome gde započeti i osećaj preplavljenosti velikim brojem mogućnosti.

Pratite vrednost aktivnosti van kancelarije

Pratite ključne rezultate sa okupljanja kako biste potvrdili da podstiču stvaran kolaborativni uspeh. Na primer, koje su veze formirane? Koje su obnovljene? Koje su obaveze preuzete i kakav je zajednički rad proizašao iz toga? Koji su novi poslovi nastali iz ovih novih ili osveženih veza? Koje su druge strateške koristi (npr. veće zadovoljstvo klijenata, efikasnost, angažovanost talenta) ostvarene?

Odgovori na ova pitanja mogu biti očigledni: firme koje prate svoj rad na nivou projekta ili evidentiraju radne preporuke ili prodajne potencijale mogu u postojećim administrativnim podacima uočiti promene u mreži. Lideri takođe mogu pitati zaposlene o promenama u njihovim saradnjama putem kratkih anketa ili fokus grupa.

Ovi podaci pružaju potpuniju i taktičniju sliku ROI (povraćaja investicije) od visoko subjektivnih evaluacionih formulara koje mnoge firme koriste — ili još gore, od pukog pretpostavljanja da je stvorena komercijalna vrednost. Prikupljanje podataka koji su u skladu sa ciljevima aktivnosti van kancelarije pruža čvrstu osnovu za osmišljavanje budućih okupljanja — i sprovođenje drugih događaja i programa koji podstiču saradnju.

. . .

Nakon okupljanja, lideri bi trebalo da nadograde momentum i kolaborativnu energiju stvorenu na događaju kako bi dalje investirali u nove i potencijalne odnose. Iako aktivnosti van kancelarije traju samo nekoliko dana, kolaborativni odnosi koje podstiču mogu trajati daleko duže, generišući značajan prihod (i druge strateške koristi) za organizaciju.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali. Prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti. Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda. Serija od šest pitanja može vam pomoći da primenite lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju.

Stacey, izvršna direktorka neprofitne organizacije usmerene na energetsku efikasnost, želela je da ojača svoj tim za liderstvo kreiranjem pozicije glavnog operativnog direktora (COO). Njena prva dva pokušaja zapošljavanja za tu ulogu bila su neuspešna: Nijedan kandidat nije ostao na poslu duže od godinu dana. Ove greške bile su vremenski i resursno zahtevne.

Odlučna da nastavi dalje, Stacey je zamolila Jordana, lidera ljudskih resursa, da ponovo započne regrutaciju za poziciju glavnog operativnog direktora. Međutim, brinula se da neće moći verovati kandidatima koje Jordan identifikuje jer je on regrutovao prethodna dva kandidata koja su doživela neuspeh. Kako bi mogla biti sigurna da će ovog puta stvari biti bolje?

Radila sam kao izvršni trener sa Stacey nekoliko godina. Kada mi se obratila s ovim problemom, odmah sam je pitala kako razmišlja o promeni svog procesa zapošljavanja nakon dva neuspeha.

Njen odgovor: Ne razmišlja.

Postoji stara izreka koja kaže da je definicija ludila raditi istu stvar iznova i iznova i očekivati drugačiji rezultat. Ono što sam često viđala kod svojih klijenata jeste da se većina nas ponaša kao Stacey više nego što bismo voleli da priznamo. Delimično, ovo ponašanje proizlazi iz želje da budemo efikasni, oslanjajući se na ustaljene i uglavnom nesvesne mentalne puteve.

Takođe sam naučila u svom radu istražujući i pišući o donošenju odluka da prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti.

Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda.

Da biste primenili lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju, preporučujem da postavite sledeća pitanja:

1. Koja je odluka s kojom se trenutno suočavate?

Prvi korak u promišljenom procesu donošenja odluka je jasno definisanje trenutnog problema koji želite rešiti. Iako ovo može zvučati jednostavno, često primećujem da ljudi preskaču ovaj korak, što može dovesti do nepotpunog ili nezadovoljavajućeg rešenja. Ponekad ljudi započinju rešavanje problema iz unutrašnjosti problema i definišu ga preusko, ili čak preskoče problem i fokusiraju se na rešenje koje bi želeli postići.

Na primer, Stacey je u početku definisala svoj problem na sledeći način: „Želim da stvorim novu poziciju glavnog operativnog direktora i zaposliti nekoga ko je kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

Međutim, ova izjava je više govorila o njenim nadama i željama. Nije se bavila stvarnim problemom koji je trebalo rešiti.

Vodilа sam Stacey da se odmakne i pogleda kontekst svoje odluke. Stacey je tada bila u stanju da identifikuje da se pravi problem odnosi na sam proces zapošljavanja: „Želim da donesem odluku o tome kako da nastavim s procesom regrutovanja i zapošljavanja za novog glavnog operativnog direktora kako bih pronašla nekoga ko je dobro kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“

2. Šta je to u vezi sa trenutnom odlukom što vam izaziva stres i koji je vaš pristup za rešavanje tog stresa?

Ovo pitanje vam pomaže da smanjite neizvesnost na dva načina. Prvo, identifikovanje onoga što je neprijatno u vezi sa odlukom s kojom se suočavate donosi neizvesnost na površinu, kako biste je mogli detaljnije istražiti dok odgovarate na refleksivna pitanja. To je korisno jer stres može negativno uticati na donošenje odluka, stavljajući zahteve na naše kognitivne resurse. To, zauzvrat, može ograničiti našu sposobnost donošenja novih odluka i prilagođavanja promenama, usmeravajući mozak da pribegne rutinskom donošenju odluka.

Drugo, istraživanja sugerišu da stres može ojačati naše postojeće kognitivne pristrasnosti. Odvajanje vremena za identifikovanje određenih stresora omogućava nam da se suočimo s mentalnim prečicama i nepoželjnim pretpostavkama.

U Staceyinom slučaju, brinula se da, na osnovu dva prethodna neuspešna pokušaja zapošljavanja, neće dobiti kvalifikovane kandidate za svoju ulogu ako organizacija izvuče široku mrežu. Bila je uverena da je najbolji pristup suziti proces i „samo intervjuirati kandidate koji imaju direktno primenljive kvalifikacije i koji su već bili na toj poziciji.“

3. Koje su jedna ili dve prethodne odluke iz kojih želite učiti? Šta nije išlo dobro? Zašto mislite da nije išlo dobro?

Ne možete početi menjati bilo koje svoje ponašanje — uključujući ponašanje pri donošenju odluka — dok se ne suočite s njim. Ova pitanja vam pomažu da direktno pogledate prošle greške kako biste artikulisali šta je pošlo po zlu.

Stacey je odlučila da pažljivo ispita dve nedavne neuspešne odluke o zapošljavanju. „Naučila sam različite stvari iz svakog neuspeha“, rekla je. U prvom slučaju, zaposlila je nekoga bez relevantnog iskustva u industriji. „Pretpostavila sam da će kandidat preuzeti inicijativu da stekne iskustvo iz industrije“, rekla je. „Nije to učinio.“ Greška sa drugim kandidatom bila je što „nije bio direktan i loše je komunicirao.“

4. Iz perspektive retrospektive, koje ste pretpostavke doneli koje su mogle doprineti ishodu?

Odgovaranje na ovo pitanje daje vam priliku da izvučete lekcije iz svojih prošlih odluka. Vaši odgovori mogu vas navesti da se osećate sigurnije u vezi s nekim aspektom odluke koji vam se dopada, i da unesete promenu ako želite da nešto uradite drugačije.

Kod prethodnih zapošljavanja, Stacey je mislila da bira najbolje kandidate iz ponuđenog bazena. Tako da, kada odluke o zapošljavanju nisu bile uspešne, okrivila je širinu bazena kandidata.

Međutim, kada je pregledala svoje prethodne odluke, shvatila je da bazen nije bio pravi problem. Kod prvog zapošljavanja, Stacey je priznala da nije pitala kako će kandidat savladati industriju. „Pretpostavila sam da će, ako se prijavljuje za posao, učiniti sve što je potrebno da nauči industriju. Time što sam pretpostavila i nisam pitala, nisam sebi dala priliku da ga ispravno procenim.“

Što se tiče drugog zapošljavanja, Stacey je shvatila da je ignorisala znakove loše komunikacije. „Kada smo poslali mejl kandidatu, on je izbegavao odgovor dok nismo poslali tri puta“, rekla je. „Kada smo se konačno povezali, priznao je da nije mislio da smo ozbiljni u vezi s njim. Zanemarila sam crvene zastavice koje je taj odgovor izazvao i opet propustila šansu da ispravno procenim kandidata.“

5. Kako možete primeniti svoje učenje na trenutnu odluku s kojom se suočavate?

Ovo pitanje vam omogućava da pretvorite ono što ste naučili u uvide i akciju za bolju budućnost. Analizom i objašnjenjem problema iz prošlosti sada ste u boljoj poziciji da vidite radnje, navike i obrasce koji bi inače mogli biti nevidljivi u sadašnjosti. Ova ključna perspektiva može vam pomoći da izbegnete ponavljanje istih grešaka u budućnosti.

Nakon refleksije, Stacey je shvatila da širina bazena kandidata nije bila pravi problem. Odgovornost je takođe ležala na načinu na koji je intervjuisala i procenjivala kandidate — radnjama nad kojima je imala mnogo više kontrole i uticaja. „Pregled prošlih odluka pokazao mi je da su moje radnje doprinele lošem ishodu“, odrazila se. „Bilo je u mojoj moći da vodim dublje intervjue i bolje proveravam reference.“

6. Koje je vaše rešenje sada?

Dok odgovarate na ovo pitanje, trebalo bi da vidite svoj rast u donošenju odluka. Ispitali ste i procenili svoje misli, osećanja i ponašanje, što vam omogućava da donosite zapažanja o prošlosti koja pružaju jasnoću i uvide za nastavak u novom smeru.

Kako se pripremala za još jedan proces zapošljavanja, Stacey je odlučila da ne suzi svoj bazen kandidata samo na one koji su prethodno držali istu poziciju. Želela je da izvlači široku mrežu.

Umesto toga, napravila je dve promene u svom procesu procene. „Prvo, planiram da zamolim kandidate za detaljne specifikacije o tome kako će se prilagoditi za ulogu za koju se intervjuišu kako bih imala bolji uvid u njihovo razumevanje pozicije, njihove veštine i njihovu posvećenost uspehu u toj ulozi“, rekla je. „Drugo, temeljno ću proveravati reference u vezi sa snagama, ograničenjima i uklopljenošću kandidata u našu organizaciju.“

. . .

Pisala sam opširno o tome kako strateška zaustavljanja mogu omogućiti da iskopamo podatke iz svoje prošlosti kako bismo krenuli napred sa odlukama pažljivije i efikasnije. Ovaj skup pitanja može vam dati akcioni plan za donošenje odluka s većom sigurnošću.

Stacey je bila toliko iznenađena koliko brzo je stekla uvid u svoje donošenje odluka da je podelila pitanja i svoje odgovore sa kolegom iz ljudskih resursa, Jordanom, koji je napravio prilagođavanja u procesu intervjua. Sada se od glavnih kandidata traži da napišu detalje o tome kako će ispuniti svoju novu ulogu i odgovornosti, a sve reference se u potpunosti proveravaju. Rezultat je da je najnovije zapošljavanje Stacey — osoba koja nikada ranije nije bila COO — nedavno proslavila uspešnu godišnjicu u organizaciji.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali.

Greška je samo greška ako iz nje ništa ne naučimo. Kada odvojimo vreme da učimo iz prošlih odluka, ta prošla žaljenja i razočaranja postaju stepenice ka boljoj budućnosti.

Mnogi lideri danas pokušavaju da usklade želju da budu podrška sa realnošću u kojoj su preplavljeni sopstvenim obavezama. Ali kada dobronameran lider postane onaj koji uvek rešava tuđe probleme, cela organizacija snosi posledice. Ova dinamika stvara uska grla u odlučivanju, umanjuje osećaj odgovornosti tima i ubrzava sagorevanje menadžera. Kada vam se zaposleni obrati sa problemom, postavljanje jednog od sledećih pet pitanja može vam pomoći da ostanete dostupni, a da ih istovremeno podučavate samostalnom rešavanju problema. Pitanje „Šta si pokušao/pokušala?“ pokazuje da očekujete da su prethodno uloženi neki napori. Pitanje „Ko—ili šta—te sprečava da se uhvatiš u koštac sa ovim?“ pomaže da se otkrije suštinski uzrok prepreke. Pitanje „Kakvu podršku ti je potrebna?“ sugeriše da postoje i drugi izvori pomoći osim vas. Pitanje „Šta bi uradio/la da si na mom mestu?“ navodi ih da preuzmu deo odgovornosti u donošenju odluka. I pitanje „Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?“ omogućava da problem ostane u njihovoj nadležnosti, uz potvrdu da imaju vašu podršku.

Sven, rukovodilac prodaje, dobio je poziv od važnog klijenta koji je bio besan. Porudžbina je kasnila, proizvod je bio oštećen, a uz to i faktura nije sadržala količinski popust obećan u kvartalnom biltenu.

Sven nije bio siguran šta da radi. Morao bi da uključi i druge sektore kako bi rešio problem, ali postojala je ozbiljna organizaciona birokratija. Uz to, zbog nedavnih otpuštanja i ekonomske neizvesnosti, bio je paranoičan zbog mogućih grešaka. Sven je odlučio da problem iznese Lauri, svojoj šefici i glavnoj direktorki za prihode.
Laura je pažljivo slušala dok je Sven iznosio detalje. Pitala je: „Kakva podrška ti je potrebna od mene?“

„Možeš li da pozoveš klijenta?“ upitao je Sven.

Laura je znala da je Sven sposoban da reši problem, ali nije želela da se oseti nezaštićeno ili ignorisano. Zato je pristala, dodavši stavku broj 143 na svoju dnevnu listu zadataka.
U tom trenutku, oboje su osetili privremeno olakšanje: Sven jer će Laura rešiti problem, a Laura jer je Sven osetio podršku u teškom trenutku. Ipak, vremenom se dinamika ponavljala, a osećaj olakšanja je nestajao. Laura je brzo izgarala, Sven se osećao nemoćno pred sopstvenim klijentima, a rezultati su počeli da opadaju.

To je obrazac koji često viđam u praksi, a dobro je dokumentovan i u istraživanjima o naučenoj bespomoćnosti i kognitivnom zamoru. Ova dinamika stvara uska grla u donošenju odluka, umanjuje odgovornost tima i ubrzava sagorevanje menadžera.

Mnogi lideri danas pokušavaju da pronađu ravnotežu između želje da budu podrška i osećaja preopterećenosti. Ako uhvatite sebe kako priželjkujete da prestanu da vam dolaze sa problemima—iako vam je istinski stalo do tih ljudi—niste sami.

Odbacivanje saosećanja nije rešenje. Ne morate da zalupite vrata ili ponavljate (užasnu) poslovicu: „Ne dolazi mi sa problemom, već sa rešenjem!“

Tokom godina rada sa liderima koji se bore sa preopterećenošću i zavisnošću tima, izdvojila sam pet pitanja koja vam mogu pomoći da ostanete dostupni, a da podučite tim samostalnom rešavanju problema i sačuvate svoje vreme. Klijenti iz različitih industrija beleže slične rezultate: kada pređu sa rešavanja problema na postavljanje ovih pitanja, njihov tim se aktivira.

Šta si pokušao/pokušala?

Postavljanjem ovog pitanja ne sugerišete da niste dostupni da pomognete. Naprotiv, pokazujete da očekujete da je bar neki napor prethodno uložen, makar u vidu razmišljanja o mogućim rešenjima. Ovo je blag podsetnik zaposlenima da imaju ovlašćenje da deluju.

Prvi put kada postavite ovo pitanje, moguće je da će uslediti neprijatna tišina ili odgovor „Pa, još ništa.“ Nakon nekoliko puta, tim će početi da predviđa pitanje, razmišlja unapred i pauzira pre nego što prosledi problem vama.

Direktor tehničkih operacija, Tejlor, bio je frustriran jer su se njegovi 1-na-1 sastanci sa zaposlenima pretvorili u seanse žaljenja na disfunkcionalnost organizacije. Još gore, ti sastanci su završavali dugim spiskom zadataka koje bi Tejlor morao da rešava sam.

Kada je dosledno počeo da postavlja pitanje „Šta si pokušao/pokušala?“, ton sastanaka se promenio, a i ishodi su postali drugačiji. Za manje od mesec dana, tim je počeo da dolazi sa delimičnim rešenjima umesto sa „sirovim“ problemima. Razgovori su postali fokusiraniji, sprovođenje dogovora se poboljšalo, a tim je počeo da samostalno rešava manje probleme bez automatskog prebacivanja odgovornosti na Tejlora.

Ko—ili šta—te sprečava da se uhvatiš u koštac sa ovim?

Ako zaposleni nije uspeo da reši problem, trebalo bi barem da zna zašto. Bilo da je u pitanju budžet, vreme ili nečije odobrenje, dođite do korena onoga što ih zaustavlja. Uklanjanje prepreke je često efikasnije za vas kao lidera nego preuzimanje celog problema.

Ovo pitanje takođe pomaže da identifikujete obrasce problema koji vam dolaze. Da li se često radi o problemu sa odobravanjem? Ili o neodgovornom odeljenju, problematičnom dobavljaču? Prepoznavanjem ponavljajućih prepreka možete razviti održiva rešenja koja ne zavise od vašeg stalnog uključivanja.

Kakvu podršku ti je potrebna?

Tradicionalno pitanje „Kakva podrška ti je potrebna od mene?“—kao što je Laura pitala Svena—iskazuje dobru nameru, ali može nenamerno ograničiti broj potencijalnih izvora pomoći. Podrška je širok pojam. Ne mora dolaziti samo od vas kao lidera. Može doći i od drugog rukovodioca, kolege iz tima, susednog sektora ili čak spoljnog saradnika.

Kada se zaposleni osećaju slobodno da traže pomoć šire, problemi se rešavaju brže, a tim stvara povezanost koja ne zavisi od direktnog menadžerskog nadzora. Ohrabrite svoj tim da razmišlja šire o resursima kojima može da se osloni.

Šta bi uradio/la da si na mom mestu?

Kada rešavate probleme umesto tima, često ne vide sav trud koji ulažete—ostajanje nakon radnog vremena, dodatne mejlove, snalaženje u internoj politici, balansiranje između opcija. To rezultira:
• Nedostatkom zahvalnosti prema onome ko rešava problem
• Nedostatkom razvoja veština kod onoga ko je problem predao

Ovo pitanje navodi zaposlenog da preuzme deo intelektualnog tereta rešavanja problema. Tražite njegovo razmišljanje i uključujete ga u proces odlučivanja.

Nedavno sam radila sa liderkom korisničke podrške koja je bila potpuno zatrpana eskalacijama koje su dolazile svakog sata. Kada je počela da pita „Šta bi ti uradio/la da si na mom mestu?“, uvidela je brojne koristi: njen tim je počeo da iznosi promišljenije ideje, imali su više strpljenja kada rešavanje potraje, i prestali su da joj donose isti problem više puta. Videli su iz prve ruke šta sve ulazi u rešavanje problema i počeli da uče kako da to rade sami.

Jedna longitudinalna studija na više od 1.000 zaposlenih u 90 timova pokazala je da lideri koji uključuju tim u donošenje odluka i zajedničko rešavanje problema beleže značajan rast u timskoj efikasnosti i angažovanosti pojedinaca tokom vremena.

Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?

Ponekad je jedini razlog što vam je problem „sleteo“ na sto taj što zaposleni nije želeo da vas iznenadi.

Zahvalite mu, a zatim pitajte: „Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?“—to potvrđuje otvorenu komunikaciju, dok rešavanje ostaje u njegovoj nadležnosti. Mogu vas i dalje zamoliti za pomoć, ali na njima je da to jasno zatraže.

Razlikovanje između informisanosti o problemu i preuzimanja odgovornosti za rešavanje istog je ključno. Oduprite se porivu da odmah zaronite u detalje. Osim ako vas to eksplicitno ne zamole, ne podrazumevajte da vi treba nešto da preduzmete.

. . .

Ne postoji „to-do“ lista za brigu o sebi, meditacija ili mentalni trik koji će otkloniti hronično menadžersko preopterećenje. Da biste dali svoj maksimum u najvažnijim trenucima, broj zadataka mora da se smanji.

Što češće budete koristili ovih pet pitanja, to ćete ih ređe morati postavljati. Osnaživanje tima da preuzme odgovornost je poklon za sve. Samo kada imate prostora da dišete, možete biti zaista saosećajan lider. A samo kada se zaposleni osećaju osnaženo, mogu samostalno da donose rezultate.

Čak i ako ste introvert koji se plaši pojma umrežavanja, možete razviti svoje veštine da biste izašli i umrežili se. Istraživanje Lehigh@NasdakCenter, partnerstvo između Univerziteta Lehigh i Nasdak Entrepreneurial Center-a, identifikovalo je faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Oni uključuju: sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije; borba protiv tendencije da se više fokusira na izbegavanje grešaka i negativnih rezultata i umesto toga teži pozitivnim ishodima; svesno pokušavate da verujete u svoju sposobnost umrežavanja; biti uporan; i fokusiranje više na budućnost.

Profesionalci koji su ekstroverti su bolje opremljeni od introverta da formiraju društvene veze, zar ne? Na kraju krajeva, oni su otvoreni i ugodniji su u razgovoru sa strancima. Pogrešno. Suprotno popularnom mišljenju, svako može savladati umetnost povezivanja sa drugima. To je više veština nego urođeni talenat. Čak i najintrovertniji introverti, prirodno stidljivi u približavanju ljudima, mogu naučiti da se uspešno povezuju.

U nedavnoj studiji koju smo sproveli za našu organizaciju, Lehigh@NasdakCenter, anketirali smo 450 profesionalaca iz različitih zanimanja kako bismo utvrdili faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Otkrili smo da bez obzira na godine, pol, stadijum karijere ili nivo ekstroverzije ili introverzije, veštine umrežavanja se mogu razviti kako bi se ubrzala vaša karijera.

Naša studija je identifikovala sledećih pet ključnih faktora koji mogu povećati sklonost introverta da izađu i umreže.

1. Kognitivna fleksibilnost

Naša studija je otkrila da kognitivna fleksibilnost — sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije — povećava vašu verovatnoću da se povežete (za 19%, prema našoj anketi). To je zato što što ste kognitivno fleksibilniji, više ćete tražiti nove informacije i otvoreniji ste za suprotstavljena gledišta, što olakšava održavanje postojećih odnosa i formiranje novih veza.

Istraživanja pokazuju da jednostavne promene vaše svakodnevne rutine, kao što je drugačiji put do posla ili rad sa nove lokacije, mogu poboljšati vašu kognitivnu fleksibilnost prisiljavajući vaš mozak da prilagodi svoje misaone obrasce kako bi se prilagodio novim okolnostima. Aktivnosti poput igranja video igrica, posebno onih koje zahtevaju brzo donošenje odluka i obavljanje više zadataka, mogu da treniraju vaš mozak da optimizuje svoj proces za kognitivnu fleksibilnost. Održavanje zdravog načina života i praktikovanje meditacije takođe mogu poboljšati vašu sposobnost za prebacivanje između zadataka i fleksibilno reagovanje. Tokom umrežavanja, na primer, bolje ste opremljeni za rukovanje interakcijama sa drugim učesnicima, navigaciju kroz različite ličnosti i efikasno reagovanje na društvene signale.

2. Fokus promocije

Ljudi se dele u dve kategorije kada je u pitanju konkurencija: ili imaju fokus promocije, gde teže pozitivnim ishodima, ili fokus na prevenciju, gde imaju za cilj da izbegnu greške i negativne rezultate. Ljudi koji imaju ovo drugo se plaše da će neko imati malo ili nimalo interesa da razgovara sa njima i plaše se odbijanja ako pokušaju da se angažuju; shodno tome, mrze da se povezuju. Naša studija otkriva da je veća verovatnoća da će se oni sa fokusom na promociju, koji imaju za cilj da pobede, uspešno umrežiti (za 17%, prema našem istraživanju).

Ljudi koji imaju tendenciju da se fokusiraju na prevenciju mogu preduzeti akcije da to promene. Počnite učešćem u društvenim događajima, kako lično tako i onlajn. Postavite ciljeve umrežavanja, podsetite se na svoja dostignuća i nikada ne shvatajte odbijanje lično – shvatite da kada pokušaj umrežavanja sa nekim ne uspe, to može biti samo neusklađenost potreba. Pratite svoj napredak kako se vaša mreža širi. Koliko veza uspostavite poslužiće kao pozitivno pojačanje koje će vas podstaći da nastavite.

3. Uočena hrabrost

Način na koji ocenjujete svoju veštinu u umrežavanju — ili svoju percipiranu „samoefikasnost umrežavanja“ — može da teži više u vašu korist od toga da li imate bilo kakve objektivno dokazane teške veštine ili talente za to. Ovakva percepcija sebe, zasnovana na vašem poverenju u vašu sposobnost uspešnog umrežavanja, može duboko da oblikuje vaše ponašanje. Ukratko, ako verujete da možete da se povežete, veća je verovatnoća da možete.

Samoefikasnost može povećati sklonost umrežavanju (do 25%, prema našem istraživanju). Da biste ga razvili, budite svesni svojih emocija pre povezivanja događaja kako biste smanjili stres i anksioznost. Zamenite negativne misli pozitivnim kao što su „Ja to mogu“, „U redu je biti nervozan“ i „Pripremio sam se i spreman sam“. Ugledajte se na vršnjake sa ličnostima sličnim vašima koji su uspešni umrežavaoci. Konačno, zatražite neke ohrabrujuće povratne informacije od pojedinaca koji su „dobri mrežni ljudi“ kako biste ojačali svoje poverovanje u sebe. Pitajte, na primer,  „Šta sam dobro uradio?“

4. Upornost

Kao i kod svega ostalog u životu, upornost je ključni faktor za uspešno umrežavanje. Može poboljšati vašu mrežu (za ogromnih 51,5%, prema našem istraživanju). Što se upornije umrežavate, veće su vam šanse za uspeh.

Imajući to na umu, svake nedelje posvetite vreme umrežavanju, čak i ako je to samo sat ili dva. Disciplina i doslednost su od suštinskog značaja. Metoda — lično, telefonom ili e-poštom, ili preko LinkedIn-a — zavisi od ličnih preferencija, ali ono što je važno je da ga pratite. Nastavite, čak i pred odbacivanjem i obeshrabrenjem. Strpljenje i posvećenost na duge staze će vas na kraju obučiti da savladate veštinu umrežavanja i prikupite dovoljno društvenog kapitala da napredujete.

5. Vremenska orijentacija usredsređena na budućnost

Vaš temporalni fokus — koliko pažnje posvećujete razmišljanju o prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti — značajno utiče na vaše donošenje odluka o umrežavanju, a samim tim i na vaše ponašanje u ostvarivanju istog. Otkrili smo da od tri dominantne vrste temporalnog fokusa, fokus orijentisan na budućnost, gde razmišljate o predstojećim događajima i zamišljate šta je pred vama, može povećati vašu sklonost umrežavanju (za 12%, prema našem istraživanju).

Kako to postići? Posvetite više vremena razmišljanju o svojoj budućnosti. Što se jasnije fokusirate na budućnost, to bolje možete postaviti specifične kratkoročne i dugoročne ciljeve i orijentisati se na željene rezultate, kao i predvideti potencijalne izazove i prilike. Uspostavite osećaj kako vam umrežavanje može pomoći da stignete na odredište. Istražite događaje koje planirate da prisustvujete, odgovorne organizacije i pojedince koji će verovatno biti tamo. Vežbajte početnike u razgovorima i svoj govor u liftu. Na taj način ćete biti bolje pripremljeni za sve što je pred vama i smanjićete zabrinutost oko umrežavanja.

Naučite kako da promenite brzinu, borite se sa fokusom na prevenciju, verujte u svoju sposobnost umrežavanja, istrajte u svojim naporima da proširite svoje profesionalne veze i koncentrišite se na svoju budućnost. Čak i postepena poboljšanja u ovim oblastima mogu imati značajan uticaj na vašu spremnost i sposobnost umrežavanja. I ovo se odnosi na introverte kao i na ekstroverte. Svako može biti uspešan umrežavač.

Mnogi profesionalci prvo teže uspehu, pretpostavljajući da će sreća uslediti. Ali istraživanja pokazuju da je ovaj redosled pogrešan: uspeh sam po sebi retko donosi trajno zadovoljstvo. Umesto toga, sreća je snažan pokazatelj uspeha u poslu, vezama i zdravlju. I lideri i zaposleni imaju koristi od obrnutog redosleda – ulaganja u sreću kako bi podstakli učinak. Dve praktične vežbe mogu pomoći: razmatranje kako vaš posao služi drugima i pokazivanje zaposlenima da njihov rad služi drugima.

Bez prevelikog rizika, verujem da bi skoro svako želeo dve stvari od svog posla i karijere: uspeh i sreću. Ljudi žele da dobro zarađuju, dobiju priznanje za svoja dostignuća, uživaju u svom poslu koliko je to moguće i da kao rezultat toga postanu srećniji kao osobe. To su razumni ciljevi, ali može biti teško ostvariti ih – zato ih mnogi ljudi, posebno ambiciozni, vredni lideri, pojednostavljuju na logičan način: prvo traže uspeh, a zatim pretpostavljaju da će uspeh dovesti do sreće.

Ali ovo rezonovanje je pogrešno. Težnja ka uspehu ima svoju cenu koja na kraju može smanjiti sreću, kao što vam može reći svaki iscrpljeni, usamljeni radoholičar. To ne znači da morate birati između uspeha i sreće. Možete postići oboje. Ali morate obrnuti redosled operacija: umesto da prvo pokušavate da postignete uspeh nadajući se da će on dovesti do sreće, počnite tako što ćete raditi na svojoj sreći, što će poboljšati vaš uspeh.

Uspeh i sreća su generalno pozitivno povezani, kao što su pokazale mnoge studije o radnoj snazi. Iz ove korelacije, mnogi pretpostavljaju uzročnost – od uspeha ka sreći. Tokom mojih godina kao direktora, primetio sam da ljudi čvrsto veruju da će povišice – posebno velike – imati značajan i dugotrajan uticaj na njihovo zadovoljstvo poslom.

Međutim, podaci nam govore drugačiju priču: velike povišice imaju samo mali i prolazan efekat na blagostanje. Jedna studija, na primer, pokazala je da ako je vaše zadovoljstvo poslom 6 od 10 – što nije loše – čak i ako vam šef udvostruči platu, ono će porasti na oko 6,5, a zatim će se vratiti na oko 6,2. Možda dobijanje povišice nije najbolja strategija da zavolite svoj posao.

Mnogo jači i pozitivniji rezultati se, međutim, javljaju kada istraživači obrnu redosled, ne gledajući efekte uspeha na sreću, već efekat sreće na uspeh. Naučnici su 2005. godine pregledali stotine studija – uključujući eksperimente za utvrđivanje uzročnosti – i zaključili da sreća vodi uspehu u mnogim oblastima života, uključujući brak, prijateljstvo, zdravlje, prihode i radni učinak. Bilo da ste zaposleni ili poslodavac, bolje je ulagati u povećanje sreće na poslu i u životu, nego samo pokušavati da povećate merila uspeha.

Naravno, u praksi, ne možete tek tako izabrati da budete srećniji. Ja bih to trebalo da znam: jedan od razloga zašto proučavam sreću je taj što ja po prirodi nisam srećna osoba. Nijedan istraživač koji drži do sebe neće tvrditi da postoje prečice, bilo lično ili profesionalno. Razvijanje pravilne „higijene sreće“ zahteva ozbiljan rad tokom vremena, što je, po mom mišljenju, deo avanture. Ali moramo negde početi, i ohrabrio bih vas da počnete danas.

Evo dve „vežbe za sreću“ – jedna za vašu sopstvenu sreću i druga za pomoć blagostanju vašeg tima – koje možete započeti i završiti u roku od nedelju dana.

Razmislite kako vaš posao služi drugima

Jedan način da se oslobodite zablude „prvo uspeh, pa sreća“ jeste da se manje fokusirate na vidljive „pokazatelje uspeha“ vašeg posla: vašu platu, paket beneficija, opcije za akcije i slično. Umesto toga, počnite da se fokusirate na manje vidljive „pokazatelje sreće“ vašeg posla. U sopstvenom istraživanju, otkrio sam da su najsmisleniji poslovi – koji donose najviše sreće – obično oni koji su orijentisani ka služenju drugima.

Nemojte napraviti grešku misleći da je „orijentacija ka služenju“ rezervisana samo za dobrotvorne organizacije. U nekim profesijama je teže pronaći vezu sa služenjem drugima, ali to se obično može uraditi. Pre nekoliko godina, radio sam sa timom akademskih istraživača na kreiranju politika za regulaciju banaka. Jedan naučnik koji je bio posebno strastven u vezi sa projektom rekao mi je da se uvek seća da je njegov rad važan, jer siromašni ljudi trebaju pristup kreditima po razumnoj ceni, a to zahteva manje birokratije.

Ove nedelje, ozbiljno razmislite o tome kako vaš posao služi drugima. Da li pravite proizvod koji poboljšava živote? Kao investitor, da li podržavate penzione fondove ili olakšavate ekonomski razvoj? Još jednostavnije, kao lider, da li obezbeđujete dobro plaćene poslove za svoje zaposlene, kako bi oni mogli udobno da izdržavaju svoje porodice? Da biste ovo učinili opipljivim, preporučujem da to zapišete. Držite tu belešku u unutrašnjoj fioci svog stola, gde je vidite svaki dan.

Pokažite svom zaposlenom kako njegov rad služi drugima

Razumevanje kako vaš posao služi drugima nije svima lako. U profitnom svetu, čak 77% zaposlenih u korporacijama oseća se kao da su samo šraf u mašini. Vaša je odgovornost kao lidera da pokažete zaposlenima kako njihovi poslovi služe drugima.

Video sam da se ovo radi na genijalne načine. Pre nekoliko godina, upoznao sam menadžera Amazonovog skladišta koji je želeo da pokaže svojim pakerima kako njihov posao dotiče živote kupaca. Jednog dana, menadžer je doveo grupu veoma zadovoljnih Amazonovih kupaca, koji su izneli svoja pohvalna svedočanstva pakerima. Rečeno mi je da je ovo učinilo čuda za moral u skladištu, jer su pakeri – koji su bili korak udaljeni od toga da vide kako njihov rad služi drugima – konačno videli plodove svog rada.

Ove nedelje, identifikujte jednog zaposlenog, pozovite ga sa strane i objasnite mu – vrlo opipljivo – kako njegov rad služi drugima. I zahvalite mu se na tome! Primena ovoga na nivou cele kompanije zahtevaće vreme i trud, ali u narednih sedam dana, nesumnjivo možete učiniti da jedan zaposleni vidi kako on pravi stvarnu razliku. To će mu pomoći da uvidi prednosti posla koje donose sreću, što će zauzrat poboljšati njegovu angažovanost i trud u samom poslu.

Na kraju, sreća vodi uspehu – a ne obrnuto. Teme poput ove istražujem u svojoj novoj knjizi The Happiness Files: Insights on Work and Life i svom predstojećem šestonedeljnom njuzleteru, „The Leader’s Happiness Reset“. Kao i ovaj članak, svaka nedelja će se završavati sažetim, praktičnim „vežbama za sreću“ koje možete započeti i završiti za nedelju dana. Do kraja naših šest nedelja zajedno, imaćete mapu puta za poboljšanje vašeg poslovnog života i za pomoć vašem timu da se oseća srećnije i bude uspešniji na poslu.

Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje može biti frustrirajuće, ali je uobičaejno iskustvo. Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva. Iako ne možete kontrolisati ponašanje svog šefa, pet strategija može vam pomoći da smanjite broj nepoželjnih zaokreta.

Moj klijent, Rudi, radi u marketingu za tehnološku kompaniju. Njegov tim je imao cilj da poveća ulazne potencijalne klijente putem društvenih mreža. Rudi, njegov šef i neki od njihovih kolega imali su dugu brainstorming sesiju, na kraju došavši do zaključka da bi trebalo snimati više kratkih video zapisa za deljenje na društvenim kanalima.

Rudi je radio čitavu nedelju na planu projekta o tome kako njihov tim može kreirati i deliti više video zapisa. Zainteresovane strane su bile identifikovane, metrike su bile definisane, i postavljen je agresivan raspored objavljivanja koji je šef želeo. Bio je uzbuđen da započne.

Te je nedelje, u petak, ušao na sastanak jedan na jedan sa šefom, nestrpljiv da podeli plan projekta.

„Hm,“ njegov šef je promrmljao, nakon što je pasivno pregledao vrlo detaljnu prezentaciju. „Pitam se da li bismo trebali krenuti u drugom pravcu. Jesi li video šta su naši konkurenti juče objavili? Možda bismo trebali pokušati sa influenser marketingom umesto da pravimo naše stvari. Možeš li to pogledati?“

„Naravno,“ Rudi je odgovorio, poraženo.

U sebi, Rudi je vrištao. Na početku nedelje, njegov šef je bio veoma uzbuđen oko toga da tim stvori svoje video zapise, a sada, zbog jednog glupog influenser TikToka konkurenta, vreme koje je Rudi proveo radeći na planu projekta bilo je potpuni gubitak.

I ovo nije bilo prvi put da se šef Rudija predomislio bez očiglednog razloga. To se dogodilo sa projektom za SEO. Dogodilo se sa idejom „Dovucimo pripravnike ovog leta!“. Od dizajna, preko sadržaja, do raspodele budžeta, Rudiov šef je konstantno poništavao sopstvene odluke.

Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje je frustrirajuće, ali uobičajeno iskustvo.

Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva.

Izveštavanje nad neodlučnim šefom je nesumnjivo „izazovna i frustrirajuća situacija“, kaže Sidney Finkelstein, direktor Centra za liderstvo na Tuck School of Business, Dartmouth College. Ako je vaš lider lako pod uticajem poslednjeg sa kim je razgovarao, onoga što druge organizacije rade, ili TikToka koji je jutros video, to vas ne mora osuditi na konstantno stanje promene. Iako ne možete kontrolisati njegovo ponašanje, niste nemoćni.

Evo pet strategija koje sam koristila sa svojim klijentima u ovoj situaciji:

Pripremite „uvod“ za vašeg lidera

Pre nego što svom šefu predstavite nešto na što treba da odgovori, postavite osnovu i pripremite ih za efikasno angažovanje. Proaktivno objasnite kontekst projekta, zašto je važan, ko je uključen i kakva su očekivanja (jer su ih verovatno zaboravili).

Recimo da radite u korisničkoj podršci i otkrili ste da vaš tim često gubi vredne povratne informacije kupaca. Komentari kupaca ostavljeni na društvenim mrežama ostaju u marketingu, povratne informacije date direktno prodajnom predstavniku ostaju u prodaji, a podaci anketa kupaca su neorganizovani. Vi i vaš šef se slažete da bi bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija bio vredan projekat za vašu organizaciju.

Nakon nekoliko nedelja kreiranja plana projekta za rešavanje ovog izazova, spremni ste da predstavite svoj plan svom šefu.

Umesto da odmah uđete u detalje i pitate: „Šta mislite o ovom planu projekta?“, proaktivno pripremite razgovor nečim poput:

„Ranije ovog kvartala, razgovarali smo o tome koliko bi bilo vredno bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija naših korisnika. Gubimo vredne uvide koji bi mogli unaprediti naše proizvode. Da bismo ovo ostvarili, trebaće nam angažovanje marketinga, prodaje i IT-a i kreiranje sistema koji će trajati, kako se ne bismo opet susreli s ovim problemom. Znajući da je to naš krajnji cilj, želela bih da podelim plan projekta koji sam kreirala s vama.“

Koji pristup bi doveo do promišljenijeg razgovora? Koji je verovatniji da stvori trajni dogovor? Koji bi razgovor ostavio i vas i vašeg šefa sa boljim osećajem?

Kada ste zauzeti, odvajanje vremena za pripremu uvoda može delovati naporno. Ipak, ako vaš lider ima istoriju povlačenja, nekoliko minuta koje provedete u kreiranju uvoda može vam uštedeti sate ili čak nedelje kasnije.

Budite konkretni sa svojim pitanjima

Ako radite za lidera koji uvek menja svoje mišljenje, pitanje „Šta mislite?“ će vas staviti na brzu traku do gomile ponovnog rada.

Kada se traži opšta povratna informacija, većina šefova će pronaći nešto što treba promeniti ili dodati. Vaš je zadatak da ih usmerite na mesto gde mogu biti najkorisniji. Definisanje obima povratne informacije je ključno.

Vratimo se na primer plana projekta za povratne informacije kupaca. Nakon što napravite uvod, postavite konkretno pitanje za povratnu informaciju, poput: „Zanima me vaše mišljenje o vremenskom okviru koji sam postavio. Da li mislite da je realan ili preambiciozan?“

Traženje povratnih informacija o nečemu specifičnom daje umu vašeg šefa mesto na kojem može da se zadrži. Što jasniji možete biti u vezi sa onim što tražite, vaš razgovor će biti efikasniji i delotvorniji.

Kada razmišljate o konkretnim pitanjima koja biste mogli postaviti svom šefu, može biti korisno razmotriti sledeće smernice:

•  U čemu je moj šef dobar? Kako mogu iskoristiti njihove snage?
•  Koji je najhitniji deo onoga o čemu razgovaram?
•  Šta bi potencijalno moglo ugroziti uspeh?
•  Kada razmatram sve elemente svog plana, koji će imati najveći uticaj na moj uspeh?

Namera nije da manipulišete svojim šefom. Biti konkretan sa svojim pitanjima omogućava vašem šefu da bude efikasan sa svojim povratnim informacijama, iskorišćavanjem njihovih snaga, fokusiranjem na elemente visokog značaja i podržavanjem vas na najdelotvorniji način.

Definišite fazu „uređivanja“

U nekim industrijama, poput video produkcije, proizvodnje ili izdavaštva, postoji definisan rok do kog se mogu vršiti izmene. U drugim slučajevima, ne postoji tačno određena tačka završetka. Možete menjati stvari opet... i opet... i opet. Dugoročno gledano, to je skupo, ali kratkoročno često nema posledica.

Evo nekih izraza koje možete koristiti da definišete period „mišljenja“ sa svojim šefom:

„U našim početnim razgovorima, složili smo se da je vremenski okvir X naš cilj. To znači da sve povratne informacije moramo prikupiti do Y. U suprotnom, nećemo ostvariti naš cilj, što će rezultirati Z.“

Vaš šef verovatno ima mnoštvo projekata i rokova u svom umu. Jednostavan podsetnik o tome kada faza „uređivanja“ završava i šta je u pitanju ako se oduži, često je sve što jednom naizgled neodlučnom šefu treba da sa sigurnošću zatvori ciklus.

Pristojno se suprotstavite

Ne želite da budete viđeni kao neko ko odbija promene, ali stalno prilagođavanje hirovima vašeg šefa u poslednjem trenutku takođe vam ne ide na ruku.

Ako svaki neprestani zaokret pozdravite sa „nema problema!“, postajete voljni partner u ovom vrlo frustrirajućem plesu. Postoji srednji put, između tvrdoglavosti na nivou deteta i ostajanja budnim do ponoći da biste po deseti put preradili prezentaciju.

Razmislite o tome da se pristojno suprotstavite uz jezik poput:

„Razumem vašu povratnu informaciju. Znam da oboje želimo da ovo (proizvod, projekat itd.) bude uspešan. Cenim što ste odvojili vreme da iznesete svoje mišljenje. Želim da se vratimo na naš cilj X. Ovo smo menjali nekoliko puta.“

•  „Da li mislite da trenutna verzija neće postići cilj?“
•  „Hoće li promena koju tražite promeniti rezultat?“
•  „Koji je trošak čekanja da se krene napred?“
•  „Da li je promena vredna ulaganja (X količine vremena) ili bi to vreme bilo bolje potrošeno na prioritizaciju Y?“

Ton je sve. Morate postaviti ova pitanja iz mesta istinske radoznalosti. Možda se nešto zaista promenilo.

Ispitajte sopstveni otpor prema promenama

Neuhvatljiva sigurnost koju naš mozak toliko očajnički želi verovatno neće postojati u današnjem poslovnom okruženju. Prepoznavanje osnovnog nivoa neprekidnih promena kao neizbežnog ključno je za vođenje sebe. Još važnije, sposobnost da funkcionišete suočeni s promenama ključna je za vašu ličnu sreću.

Neki šefovi stalno menjaju svoje mišljenje jer ne razmišljaju o svojim direktivama, ne cene vreme svog tima ili nisu jasni o konačnom cilju.

Ali mnogi lideri menjaju svoje mišljenje jer, iako to može biti frustrirajuće i stvoriti više posla za vas, okolnosti to zahtevaju.

Ne želite da radite za lidera koji nikada ne menja svoje mišljenje. Dobri šefovi su voljni da probaju nešto drugačije, zacrtaju novi kurs ili isprave grešku. Promena dolazi s teritorijom napretka. Ako vam svaka mala „izmena“ izaziva reakciju borbe ili bega, vredi istražiti koren vašeg otpora.

. . .

Visoki izvođači vode naviše. Imate moć da obuzdate beskrajne ideje svog šefa i smanjite broj nepoželjnih zaokreta.

Šefovi koji stalno menjaju svoje mišljenje često upadaju u taj obrazac jer su kreativni, entuzijastični i uvek žele da poboljšaju. To su odlične osobine kod lidera. Sa namerom, možete uživati u njihovim prednostima bez plaćanja cene beskrajnog ponovnog rada.

Trenutno postoji mnogo razloga za anksioznost, uključujući nasilne globalne sukobe, nejednakost i finansijske probleme, uspon veštačke inteligencije i predsedničke izbore u SAD-u. Međutim, mnogi od nas moraju nastaviti da rade i upravljaju drugima usred svoje anksioznosti. Kako onda možemo bolje da se povežemo sa onim što nas pokreće da bismo naučili kako da je upravljamo — ili jednostavno prošli kroz dan sa nekoliko završenih zadataka? Izbor saveta iz arhive HBR-a uključuje usporavanje, ostajanje povezan s drugima, disciplinovano, ali podržavajuće ponašanje i plan za suočavanje sa krizom.

Anksioznost može delovati kao ubrzano lupanje srca ili težina u grudima. Kao nejasan, tihi šum ispod vaših misli i pokreta. Mentalni komarac koji vas sprečava da zaspite ili počinje da zuji čim se probudite. Retko je prijatna, ali za mnoge od nas neizbežna. Verujte mi, osobi koja je sebe opisala kao „svetski prvak u katastrofiziranju” na ovom sajtu.

Neću vam objašnjavati nauku o tome kako funkcioniše anksioznost — niti ću vam govoriti o čemu biste trebali ili ne trebali biti anksiozni. Ali sam ovde da priznam da je ovo uobičajeno osećanje, posebno sada, usred nasilnih globalnih sukoba, nejednakosti i finansijskih problema, uspona veštačke inteligencije — i predsedničkih izbora u SAD-u, o kojima je više od 70% ispitanika u anketi Američkog psihološkog udruženja izjavilo da oseća stres zbog budućnosti Amerike.

Može biti teško voditi druge ili biti produktivan na poslu kada vam je um zaokupljen ovim glavnim pitanjima — i kada su vam vilica zgrčena, a nokti oštećeni. I dok neki od nas mogu uzeti slobodne dane da brinu o sebi i svojim zajednicama u ovim trenucima, to nije mogućnost za sve. Evo nekoliko saveta iz naše arhive koje sam našao korisnim za prolazak kroz radne sedmice, dane i sate kada je moja anksioznost posebno izražena. Ovo nije sveobuhvatan spisak, ali nadam se da je korisna polazna tačka.

Usporite

Razumevanje onoga što osećate u svom telu i šta izaziva vašu anksioznost zahteva malo introspekcije. Email ili vest mogu izazvati plitko disanje ili, obrnuto, možda ćete tek na polovini dana shvatiti da vam je vilica zgrčena, a glava vam pulsira. U oba slučaja, vaša anksioznost polako (ili ponekad brzo) preuzima kontrolu — i potrebno je da stanete i prepoznate šta osećate i zašto pre nego što stvari izmaknu kontroli. Ovo zahteva trenutak introspekcije pre nego što nastavite sa radnim danom, što može biti teško ako ste navikli da jurite s jednog zadatka na drugi.

Vežbanje ove strategije dok ne postane navika može vam dati bolji osećaj za ono što stručnjak za anksioznost Morra Aarons-Mele opisuje kao vaš „rani sistem upozorenja.” U svom članku „Vođenje kroz anksioznost,” ona opisuje dve različite vežbe koje vam mogu pomoći da bolje razumete kako se vaša anksioznost ispoljava: skeniranje tela kako biste identifikovali mesta gde se pojavljuje stres i pitanja za proveru koja možete postavljati sebi svakodnevno ili nedeljno. Ova pitanja mogu uključivati: „Kako se osećam u 9 ujutru, podne, 15 i 18 sati?” ili „Reaguje li neki određeni deo mog tela kada se stresiram?”

Na primer, naučio sam da mi disanje postaje plitko kada mi anksioznost raste. Ako ne stanem da duboko dišem (ili idem u šetnju dok duboko dišem), ruke mi počnu da se tresu — što predstavlja problem kada je vaš posao doslovno tipkanje reči.

Takođe koristim Aarons-Meleov savet o „usporavanju” kako bih zadatke razložio na male, upravljive delove kada stvari deluju preplavljujuće. Ne morate postići herkulovske podvige kada se osećate anksiozno, niti morate obaviti svoj posao najbolje što možete. Pronalaženje načina da uradite nešto, bilo šta, može biti dovoljno da prođete dan s nekoliko stvari koje ste čekirali s liste — uzimajući vreme da brinete i o sebi.

Nemojte se izolovati

Naravno, ne napuštanje kuće može zvučati sjajno. Ali često smatram korisnim da budem u blizini drugih ljudi — posebno ako neće deliti anksioznost, stvarajući vrtlog iz kojeg se niko od nas ne može izvući. Ovo se ogleda i u savetu Ethana Krossa, direktora Laboratorije za emocije i samokontrolu na Univerzitetu u Mičigenu, koji, kako sam primetio 2021. godine, sugeriše da „treba da dobijemo perspektivu od ljudi koji ne prolaze kroz iste stvari, koji pristupaju našim anksioznim trenucima intelektom i aktivnim slušanjem, a ne emocijama, i koji nam pomažu da se krećemo ka promeni ponašanja i rešenjima, umesto da spirališemo.”

Otkrio sam da ta perspektiva ne mora uvek biti eksplicitna (npr. pozivanje prijatelja ili člana porodice). Samo odlazak u prodavnicu ili uzimanje kafe može me izvući u svet i izvan moje glave.

Isprobajte (podržavajuću) disciplinu

Jednom sam prebrodio jedan od najmračnijih perioda pre nekoliko godina tako što sam se obavezao na rutinu. Išao sam u šetnju svaki dan, iako nisam želeo (očigledno je sunčeva svetlost dobra za vas). Pisao sam u svom dnevniku (takođe nisam želeo to da radim) i meditirao (nisam bio zainteresovan). Nije da sam se terao da radim stvari koje mrzim, već sam sebe primoravao da radim stvari koje obično volim, a za koje sam znao da će pomoći mom telu da se vremenom oseća bolje (što se pokazalo tačnim).

Spisateljica Charlotte Lieberman to ponavlja, opisujući „podržavajuću disciplinu” kao „oblik ljubaznosti.” Fokusira se na praksu disanja i meditacije, ali napominje da postoji „beskonačno mnogo načina da se vežba ljubaznost prema sebi i usmeravanje na sadašnji trenutak. Možete isprobati nove hobije poput pravljenja piva, heklanja, rolanja, pčelarstva. Vežbanje, crtanje i slušanje muzike su načini zasnovani na dokazima za smanjenje anksioznosti i regulisanje emocija. Pronađite ono što vam odgovara. Onda to i radite.”

Imajte plan za krizne trenutke

Ponekad anksioznost može postati veoma loša i eskalirati. U intervjuu koji sam vodio 2020. godine sa kliničkom psihološkinjom Dr. Ellen Hendriksen, objasnila je kako anksioznost prelazi u uznemirenost (definisanu kao intenzivan stres koji nadmašuje vaše uobičajene načine suočavanja) i onesposobljenost (anksioznost koja ometa vaš svakodnevni život). U ovim situacijama, ono što je ranije funkcionisalo često više ne pomaže. Tada vam je potreban plan.

Koristeći primer napada panike, Hendriksen korisno napominje da „napadi panike uvek prolaze. Ono što ide gore mora sići.” Predlaže da imate pri ruci lekove (ako su vam propisani za takve trenutke) ili da uronite glavu u hladnu vodu ili stavite led na oči kako biste stimulisali tzv. refleks ronjenja: „evolucijski odgovor koji isključuje sve neesencijalne telesne funkcije — uključujući jake emocije — tokom pada u hladnu vodu. On aktivira parasimpatički nervni sistem i smiruje vas.” Bez obzira na to koja sredstva vam pomažu ili su vam propisana, može biti korisno držati ih pri ruci i zapisati plan za slučaj eskalacije anksioznosti.

. . .

Naravno, ako imate brige u vezi sa svojom anksioznošću, trebalo bi da se posavetujete sa medicinskim stručnjakom, a ne samo da slušate mene, vrlo anksioznog urednika s izraženim generalizovanim anksioznim poremećajem. Ali mislim da je važno razgovarati o anksioznosti jer postoje vrlo stvarni razlozi za anksioznost. Anksioznost znači da vam je stalo do nečega i da razumete da su mnoge stvari neizvesne. To nije uvek prijatno mesto! I, istina, ponekad samo guranje napred nije rešenje. Ali za mnoge od nas na poslu, odgovorni smo ne samo za sebe, već i za (i prema) drugima. Moramo pronaći način da nastavimo. Zato zapamtite: postoje alati — i ljudi — na koje možemo da se oslonimo.

Iako je odustajanje od posla ponekad pravi odgovor, okolnosti - poput finansijskih obaveza, ograničenja zbog lokacije ili izazovnog tržišta rada - često čine ostanak boljom (ili jedinom) opcijom. Ako se osećate zaglavljeno u poslu koji nije za vas, evo praktičnih koraka koje možete preduzeti. 1) Počnite tako što ćete povratiti osećaj kontrole. Pokušajte da uspostavite kvartalne provere sa sobom kako biste neodređenu obavezu pretvorili u seriju svesnih izbora. 2) Preuzmite odgovornost za svoj deo. Umesto da krivite spoljašnje faktore za svoje nezadovoljstvo, identifikujte šta vi doprinosite toj situaciji. Vaš stepen kontrole je obično veći nego što shvatate i odrediće vašu sposobnost da kreirate bolje prilike. 3) Takođe, može biti korisno da svoju trenutnu poziciju posmatrate kao deo većeg profesionalnog puta, a ne kao fazu mirovanja. 4) Na kraju, iskoristite ovaj period strateški da razvijete veštine za svoju sledeću ulogu ili da identifikujete svoj sledeći potez.

Mnogi profesionalci su se, s vremena na vreme, našli frustrirani u svojoj trenutnoj ulozi ili organizaciji. Iako je odustajanje ponekad pravi odgovor, okolnosti van vaše kontrole mogu učiniti ostanak boljim (ili jedinim) izborom. Ako ste među onima koji moraju da ostanu u nezadovoljavajućoj ulozi, važno je da prepoznate da niste bez opcija.
U našem radu sa profesionalcima i vodećim liderima - Šeron kao izvršni psiholog i izvršni trener, i Dori kao autor i motivacioni govornik - identifikovali smo četiri strategije da se ovaj izazovni period transformiše u vrednu fazu vaše karijere.

Neka ostanak bude vaš izbor

Kada se suočavate sa stalnim negativnim iskustvima na poslu, vaš mozak može automatski preći u stanje naučene bespomoćnosti, što rezultira smanjenim osećajem kontrole i izgorelošću. Umesto da sebe posmatrate kao zarobljene, povratite kontrolu tako što ćete aktivno odlučiti da ostanete, jer su koristi trenutno veće od troškova za vas. Na primer, umesto da svoj posao shvatate kao „nešto što moram da radim“, može biti korisno promeniti unutrašnju mantru u „dolazim na posao pod svojim uslovima“, ili posmatrati kompaniju (i svoju platu) kao „sredstvo za finansiranje vašeg eventualnog prelaska“.

Da biste održali osećaj kontrole, uvedite kvartalne provere sa sobom da biste ponovo procenili da li ostanak i dalje vredi truda. Na primer, mogli biste da se zapitate:
• Koji aspekti posla, ako ih ima, mi pomažu da napredujem?
• Postoje li veštine, iskustva ili kontakti koje mogu sada da negujem, a koji će mi kasnije pomoći?
• Koja je moja „crvena linija“ koja bi učinila posao nepodnošljivim (pokrenuvši drugačiju odluku), i kako ću znati da sam dostigao tu tačku?

Postavljanje ovih pitanja pretvara neodređenu obavezu u seriju svesnih izbora, omogućavajući vam da osetite veći osećaj kontrole nad svojim profesionalnim životom.

Identifikujte prethodno skrivene prilike

Prihvatanje odluke o ostajanju smanjuje stres od neprestanog pokušaja da preživite ili promenite svoju situaciju i omogućava vam da pristupite širem, kreativnijem razmišljanju. Pokušajte da usvojite početnički mentalni sklop da biste svoj posao sagledali svežim očima. Čak i ako vas vaša pozicija više ne stimuliše, možete pronaći novo značenje istraživanjem veza sa drugim odeljenjima, učenjem o uticaju na klijente ili ponovnim razmatranjem ideja koje su prethodno odložene tokom zauzetijih perioda. Alternativno, možete se više fokusirati na razvoj ljudi ili vežbanje dublje prisutnosti sa kolegama da biste poboljšali kvalitet vaših interakcija.

Na primer, viša potpredsednica u finansijskoj instituciji je angažovala Šeron nakon što je bila zanemarena za unapređenje. Zabrinuta da neće moći da pronađe sličnu ulogu u drugoj kompaniji, odlučila je da mora da ostane na svom trenutnom poslu, čak i ako to znači da neće napredovati. Međutim, mapiranjem organizacionih zainteresovanih strana i identifikovanjem prilika za stvaranje vrednosti, predložila je i dobila odobrenje za novu ulogu vođe veoma vidljivog projekta za generisanje prihoda koji je bio od posebnog interesa za izvršnog direktora. To joj je omogućilo da zaobiđe svog mikromenadžerskog šefa i da dobije i titulu i povišicu. Osvežavanje vaše perspektive i razmatranje vaše uloge iz različitih uglova omogućava vam da vidite - i kreirate - nove prilike i sprečite stagnaciju.

Preuzmite odgovornost za svoj deo

Umesto da krivite spoljašnje faktore za svoje nezadovoljstvo, identifikujte šta vi doprinosite toj situaciji. Vaš stepen kontrole je obično veći nego što shvatate i odrediće vašu sposobnost da kreirate bolje prilike.

Na primer, jedna od Šeroninih klijentkinja - tehnički direktor u tehnološkoj kompaniji - želela je da ode, ali je ugovorom bila obavezna da ostane još godinu dana. Svesno je odlučila da promeni svoje razmišljanje: „Umesto da se fokusiram na nedostatke mog rukovodstva, počela sam da se fokusiram na to da se pojavim kao najbolja verzija sebe“. Identifikovala je načine da poboljša poslovanje svog tima i izgradi jača partnerstva sa zainteresovanim stranama. Ti koraci su joj omogućili da implementira vodeću industrijsku tehnologiju bez povećanja troškova, što je podiglo njen uticaj na sastancima menadžmenta i smanjilo stres koji je osećala zbog ostanka.

Korisno je početi razvrstavanjem aspekata vaše trenutne situacije koji su u vašoj kontroli ili pod vašim uticajem, kao i onih koji to nisu. Odaberite jedan do tri specifična načina na koje možete poboljšati svoju trenutnu situaciju sopstvenim naporima - bez da zahtevate da se bilo ko drugi menja. Pored toga, možete razmotriti razvijanje dnevne prakse postavljanja liderske namere svakog jutra. Identifikujte tri specifične osobine koje želite da otelotvorite tog dana, bez obzira na okolnosti ili ponašanje drugih. Na primer, mogli biste da izaberete „strateški, pozitivan i kolaborativan.“ Čak i ako ne možete da kontrolišete spoljašnje okolnosti, možete maksimizovati svoje unutrašnje iskustvo kako biste povećali osećaj efikasnosti i zadovoljstva poslom.

Iskoristite ovo vreme da se razvijate, a ne samo da preživljavate

Takođe, može biti korisno da svoju trenutnu poziciju posmatrate kao deo većeg profesionalnog puta, a ne kao fazu mirovanja. Iskoristite ovaj period strateški da razvijete veštine za svoju sledeću ulogu ili da identifikujete svoj sledeći potez. Jedna žena koju je Dori opisala u svojoj knjizi „Reinventing You“ - nezadovoljna advokatica - strateški je koristila svoju pauzu za ručak pozivajući ljude čiji su joj se poslovi činili fascinantnim. Posle desetina ručkova, konačno je pronašla svoju sledeću karijeru.

Možete nastojati da identifikujete barem jednu sposobnost koja bi vas učinila privlačnijim na tržištu rada, a zatim pronađite prilike da je razvijete na svojoj trenutnoj poziciji preoblikovanjem svoje uloge ili proširivanjem granica opisa posla. Na primer, ako bi vam poznavanje veštačke inteligencije koristilo za buduće izglede, prijavite se da se pridružite ili vodite radnu grupu za AI u vašoj kompaniji. Ako bi vam javno govorenje poboljšalo profil, predstavljajte svoju organizaciju na industrijskim konferencijama.

Pored toga, iskoristite poznatost svoje trenutne uloge - efikasniji ste jer znate kako stvari funkcionišu - da stvorite prostor za spoljašnji razvoj. Razmotrite prijavljivanje za savetodavne pozicije u upravnim odborima, vođstvo u industrijskim udruženjima ili programe sertifikacije. Takođe možete identifikovati druge načine da uđete u stanje „toka“, kao što su mentorstvo drugima ili uranjanje u smislen hobi.

Kada odustajanje nije opcija, i dalje je moguće transformisati tešku radnu situaciju u priliku za rast. Prateći ove korake, možete povratiti osećaj kontrole, smanjiti stres i pripremiti se za buduće prilike - umesto da samo preživljavate.