ODBIJTE ME TO VOLIM

Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje može biti frustrirajuće, ali je uobičaejno iskustvo. Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva. Iako ne možete kontrolisati ponašanje svog šefa, pet strategija može vam pomoći da smanjite broj nepoželjnih zaokreta.   Moj klijent, Rudi, radi u marketingu za tehnološku kompaniju. Njegov tim je imao cilj da poveća ulazne potencijalne klijente putem društvenih mreža. Rudi, njegov šef i neki od njihovih kolega imali su dugu brainstorming sesiju, na kraju došavši do zaključka da bi trebalo snimati više kratkih video zapisa za deljenje na društvenim kanalima. Rudi je radio čitavu nedelju na planu projekta o tome kako njihov tim može kreirati i deliti više video zapisa. Zainteresovane strane su bile identifikovane, metrike su bile definisane, i postavljen je agresivan raspored objavljivanja koji je šef želeo. Bio je uzbuđen da započne. Te je nedelje, u petak, ušao na sastanak jedan na jedan sa šefom, nestrpljiv da podeli plan projekta. „Hm,“ njegov šef je promrmljao, nakon što je pasivno pregledao vrlo detaljnu prezentaciju. „Pitam se da li bismo trebali krenuti u drugom pravcu. Jesi li video šta su naši konkurenti juče objavili? Možda bismo trebali pokušati sa influenser marketingom umesto da pravimo naše stvari. Možeš li to pogledati?“ „Naravno,“ Rudi je odgovorio, poraženo. U sebi, Rudi je vrištao. Na početku nedelje, njegov šef je bio veoma uzbuđen oko toga da tim stvori svoje video zapise, a sada, zbog jednog glupog influenser TikToka konkurenta, vreme koje je Rudi proveo radeći na planu projekta bilo je potpuni gubitak. I ovo nije bilo prvi put da se šef Rudija predomislio bez očiglednog razloga. To se dogodilo sa projektom za SEO. Dogodilo se sa idejom „Dovucimo pripravnike ovog leta!“. Od dizajna, preko sadržaja, do raspodele budžeta, Rudiov šef je konstantno poništavao sopstvene odluke. Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje je frustrirajuće, ali uobičajeno iskustvo. Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva. Izveštavanje nad neodlučnim šefom je nesumnjivo „izazovna i frustrirajuća situacija“, kaže Sidney Finkelstein, direktor Centra za liderstvo na Tuck School of Business, Dartmouth College. Ako je vaš lider lako pod uticajem poslednjeg sa kim je razgovarao, onoga što druge organizacije rade, ili TikToka koji je jutros video, to vas ne mora osuditi na konstantno stanje promene. Iako ne možete kontrolisati njegovo ponašanje, niste nemoćni. Evo pet strategija koje sam koristila sa svojim klijentima u ovoj situaciji: Pripremite „uvod“ za vašeg lidera Pre nego što svom šefu predstavite nešto na što treba da odgovori, postavite osnovu i pripremite ih za efikasno angažovanje. Proaktivno objasnite kontekst projekta, zašto je važan, ko je uključen i kakva su očekivanja (jer su ih verovatno zaboravili). Recimo da radite u korisničkoj podršci i otkrili ste da vaš tim često gubi vredne povratne informacije kupaca. Komentari kupaca ostavljeni na društvenim mrežama ostaju u marketingu, povratne informacije date direktno prodajnom predstavniku ostaju u prodaji, a podaci anketa kupaca su neorganizovani. Vi i vaš šef se slažete da bi bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija bio vredan projekat za vašu organizaciju. Nakon nekoliko nedelja kreiranja plana projekta za rešavanje ovog izazova, spremni ste da predstavite svoj plan svom šefu. Umesto da odmah uđete u detalje i pitate: „Šta mislite o ovom planu projekta?“, proaktivno pripremite razgovor nečim poput: „Ranije ovog kvartala, razgovarali smo o tome koliko bi bilo vredno bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija naših korisnika. Gubimo vredne uvide koji bi mogli unaprediti naše proizvode. Da bismo ovo ostvarili, trebaće nam angažovanje marketinga, prodaje i IT-a i kreiranje sistema koji će trajati, kako se ne bismo opet susreli s ovim problemom. Znajući da je to naš krajnji cilj, želela bih da podelim plan projekta koji sam kreirala s vama.“ Koji pristup bi doveo do promišljenijeg razgovora? Koji je verovatniji da stvori trajni dogovor? Koji bi razgovor ostavio i vas i vašeg šefa sa boljim osećajem? Kada ste zauzeti, odvajanje vremena za pripremu uvoda može delovati naporno. Ipak, ako vaš lider ima istoriju povlačenja, nekoliko minuta koje provedete u kreiranju uvoda može vam uštedeti sate ili čak nedelje kasnije. Budite konkretni sa svojim pitanjima Ako radite za lidera koji uvek menja svoje mišljenje, pitanje „Šta mislite?“ će vas staviti na brzu traku do gomile ponovnog rada. Kada se traži opšta povratna informacija, većina šefova će pronaći nešto što treba promeniti ili dodati. Vaš je zadatak da ih usmerite na mesto gde mogu biti najkorisniji. Definisanje obima povratne informacije je ključno. Vratimo se na primer plana projekta za povratne informacije kupaca. Nakon što napravite uvod, postavite konkretno pitanje za povratnu informaciju, poput: „Zanima me vaše mišljenje o vremenskom okviru koji sam postavio. Da li mislite da je realan ili preambiciozan?“ Traženje povratnih informacija o nečemu specifičnom daje umu vašeg šefa mesto na kojem može da se zadrži. Što jasniji možete biti u vezi sa onim što tražite, vaš razgovor će biti efikasniji i delotvorniji. Kada razmišljate o konkretnim pitanjima koja biste mogli postaviti svom šefu, može biti korisno razmotriti sledeće smernice: •  U čemu je moj šef dobar? Kako mogu iskoristiti njihove snage?•  Koji je najhitniji deo onoga o čemu razgovaram?•  Šta bi potencijalno moglo ugroziti uspeh?•  Kada razmatram sve elemente svog plana, koji će imati najveći uticaj na moj uspeh? Namera nije da manipulišete svojim šefom. Biti konkretan sa svojim pitanjima omogućava vašem šefu da bude efikasan sa svojim povratnim informacijama, iskorišćavanjem njihovih snaga, fokusiranjem na elemente visokog značaja i podržavanjem vas na najdelotvorniji način. Definišite fazu „uređivanja“ U nekim industrijama, poput video produkcije, proizvodnje ili izdavaštva, postoji definisan rok do kog se mogu vršiti izmene. U drugim slučajevima, ne postoji tačno određena tačka završetka. Možete menjati stvari opet... i opet... i opet. Dugoročno gledano, to je skupo, ali kratkoročno često nema posledica. Evo nekih izraza koje možete koristiti da definišete period „mišljenja“ sa svojim šefom: „U našim početnim razgovorima, složili smo se da je vremenski okvir X naš cilj. To znači da sve povratne informacije moramo prikupiti do Y. U suprotnom, nećemo ostvariti naš cilj, što će rezultirati Z.“ Vaš šef verovatno ima mnoštvo projekata i rokova u svom umu. Jednostavan podsetnik o tome kada faza „uređivanja“ završava i šta je u pitanju ako se oduži, često je sve što jednom naizgled neodlučnom šefu treba da sa sigurnošću zatvori ciklus. Pristojno se suprotstavite Ne želite da budete viđeni kao neko ko odbija promene, ali stalno prilagođavanje hirovima vašeg šefa u poslednjem trenutku takođe vam ne ide na ruku. Ako svaki neprestani zaokret pozdravite sa „nema problema!“, postajete voljni partner u ovom vrlo frustrirajućem plesu. Postoji srednji put, između tvrdoglavosti na nivou deteta i ostajanja budnim do ponoći da biste po deseti put preradili prezentaciju. Razmislite o tome da se pristojno suprotstavite uz jezik poput: „Razumem vašu povratnu informaciju. Znam da oboje želimo da ovo (proizvod, projekat itd.) bude uspešan. Cenim što ste odvojili vreme da iznesete svoje mišljenje. Želim da se vratimo na naš cilj X. Ovo smo menjali nekoliko puta.“ •  „Da li mislite da trenutna verzija neće postići cilj?“•  „Hoće li promena koju tražite promeniti rezultat?“•  „Koji je trošak čekanja da se krene napred?“•  „Da li je promena vredna ulaganja (X količine vremena) ili bi to vreme bilo bolje potrošeno na prioritizaciju Y?“ Ton je sve. Morate postaviti ova pitanja iz mesta istinske radoznalosti. Možda se nešto zaista promenilo. Ispitajte sopstveni otpor prema promenama Neuhvatljiva sigurnost koju naš mozak toliko očajnički želi verovatno neće postojati u današnjem poslovnom okruženju. Prepoznavanje osnovnog nivoa neprekidnih promena kao neizbežnog ključno je za vođenje sebe. Još važnije, sposobnost da funkcionišete suočeni s promenama ključna je za vašu ličnu sreću. Neki šefovi stalno menjaju svoje mišljenje jer ne razmišljaju o svojim direktivama, ne cene vreme svog tima ili nisu jasni o konačnom cilju. Ali mnogi lideri menjaju svoje mišljenje jer, iako to može biti frustrirajuće i stvoriti više posla za vas, okolnosti to zahtevaju. Ne želite da radite za lidera koji nikada ne menja svoje mišljenje. Dobri šefovi su voljni da probaju nešto drugačije, zacrtaju novi kurs ili isprave grešku. Promena dolazi s teritorijom napretka. Ako vam svaka mala „izmena“ izaziva reakciju borbe ili bega, vredi istražiti koren vašeg otpora. . . . Visoki izvođači vode naviše. Imate moć da obuzdate beskrajne ideje svog šefa i smanjite broj nepoželjnih zaokreta. Šefovi koji stalno menjaju svoje mišljenje često upadaju u taj obrazac jer su kreativni, entuzijastični i uvek žele da poboljšaju. To su odlične osobine kod lidera. Sa namerom, možete uživati u njihovim prednostima bez plaćanja cene beskrajnog ponovnog rada.

Kako da kažete potencijalnom poslodavcu da ste prava osoba za posao za koji vas intervjuišu? Ako se fokusirate samo na sebe, možete izgledati previše egocentrično ili hvalisavo. Ako se u potpunosti usmerite na kompaniju, nećete im pružiti priliku da saznaju zašto ste vi prava osoba za posao. U ovom članku autor navodi jasne korake kako da objasnite poslodavcu zašto ste najbolji kandidat za poziciju i zašto bi trebalo da vas zaposle, uz primere jezika koji možete koristiti kao vodič.   Na prvi pogled, popularno pitanje na intervjuu „Zašto bismo vas zaposlili?” zvuči slično kao „Zašto želite da radite ovde?”, ali promena perspektive zahteva i promenu odgovora jer umesto da počnete sa svojim nadama i očekivanjima, vi se vodite njihovim. Drugim rečima, ovo pitanje nije toliko o tome šta vama donosi prednosti koliko o tome šta njima donosi koristi. Kao i kod svih pitanja na intervjuu, i ovo ima nekoliko namera, neke očigledne, a neke skrivene. Kada menadžeri za zapošljavanje postave ovo pitanje, oni žele da:• Saznaju koliko dobro razumete njihov krajnji cilj ili misiju• Vizualizuju načine na koje možete doprineti tom cilju ili misiji• Procenjuju vašu potencijalnu uklopljenost u kulturu kompanije• Uoče neku vašu osobinu koja vas izdvaja od drugih kandidata Menadžeri za zapošljavanje mogu postaviti ovo pitanje i na drugačije načine. Na primer, umesto da pitaju: „Zašto bismo vas zaposlili?”, mogu pitati: „Šta vas čini dobrim kandidatom za ovu poziciju?” ili čak „Zašto bismo vas zaposlili umesto drugih kandidata?” Na koji god način da postave pitanje, ono je opravdano jer u regrutovanju „savršeno podudaranje” mora odgovarati objema stranama. Uz pravilan pogled na pitanje i njegovu nameru, kao i prateći nekoliko jednostavnih smernica, možete dati odličan odgovor. Razgovarao sam sa raznim regruterima i savetnicima za karijeru koji su podelili sjajne savete koji mogu povećati šanse da vaša potraga završi pozitivnim ishodom. Kako se pripremiti za ovo pitanje pre intervjua Jena Dunay, osnivačica kompanije Recruit the Employer, savetuje tražiocima posla da „prestanu da razmišljaju kao istoričari i počnu da razmišljaju kao marketari”, podstičući ih da razmotre zašto kompanija zapošljava za tu poziciju, koju prazninu ili potrebu popunjava, i kako njihove veštine i iskustvo ispunjavaju te potrebe. Dobra vest je da su većina tragova za odgovore na ova pitanja lako dostupna. Vaš najbolji izvor? Opis posla. Vratite se i ponovo pročitajte opis posla, obraćajući posebnu pažnju na veštine i iskustvo koje su navedene kao ono što traže. Veštine koje se spominju kao „obavezne” ili „moraju imati” su zaista to — nepromenljive. Veštine koje su cenjene, ali nisu obavezne, često su označene kao „poželjne” ili „preferirane”. Zatim, napravite spisak svojih veština i pogledajte kako se one poklapaju sa onim što kompanija traži. Te veštine treba da uključite u svoj odgovor i istaknete tokom intervjua. Zatim pročitajte stranicu „O nama” na sajtu kompanije i njihov najnoviji godišnji izveštaj. Ovo su dragoceni pokazatelji vrednosti kompanije i načina na koji vizualizuju i mere svoju misiju ili krajnji cilj. Bilo kakva neslaganja između vaših vrednosti i njihovih mogu biti znak upozorenja. Razmislite da li su te razlike razlog za odustajanje. Ako nisu, možete izbeći njihovo isticanje tokom intervjua. Na kraju, vežbajte odgovaranje na ovo i druga pitanja naglas, ne samo u mislima, kako biste najbolje uvežbali sinhronizaciju između uma i govora. Ako je moguće, vežbajte dan pre i na dan intervjua kako biste ugradili sećanje u te mentalne i fizičke mišiće. Elementi dobrog odgovora Razmislite o ovome kao o kontrolnoj listi koja osigurava da vaši odgovori odgovaraju njihovim očekivanjima. Efektivan odgovor na ovo pitanje treba da:• Komunicira relevantno iskustvo• Poveže se sa kulturom kompanije• Istakne vaše jedinstvene veštine i spremnost za rast• Pokaže da imate veštine potrebne za posao• Izrazi vaše oduševljenje i strast Kako odgovoriti na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?” Sada ste u ulozi kandidata za intervju – bilo kod kuće ili na radnom mestu – suočeni sa potencijalnim kolegama i njihovim pitanjima. Ovih šest preporuka pomoći će vam da imate najbolje odgovore na umu i da ih delotvorno podelite u trenutku. 1. Fokusirajte se na podudaranje „Pronađite nešto specifično u vezi sa pozicijom, industrijom ili kompanijom što vas uzbuđuje i uklopite to u svoj odgovor,” kaže Amanda Augustine, stručnjak za karijeru u TopResume-u, koja nudi ovaj primer odgovora za poziciju u oblasti zdravstvene tehnologije: „Zaista me uzbuđuje kako vaša kompanija prednjači u inovacijama u zdravstvenoj industriji, posebno sa veštačkom inteligencijom. Kao što znate, imam iskustvo u AI i zdravstvenoj tehnologiji i strastveno želim da doprinesem njenoj budućnosti.” Konsultant za karijeru Fran Berrick, osnivač Spearmint Coaching-a, savetuje kandidate da budu što konkretniji prilikom izražavanja ovih podudaranja. „Kompanije obično pišu opise posla svrhovito i pažljivo, pa se držite te mape puta u svom odgovoru,” kaže Berrick. „Takođe, pokušajte da koristite glagole umesto prideva kako biste održali fokus na rezultatima koje oni žele, a ne samo na veštinama koje imate.” Na primer, Berrick preporučuje da se površna pridevska izjava poput „Ja sam dobar projektni menadžer” promeni u konkretniji opis delovanja: „Imam iskustvo u vođenju složenih inicijativa i osiguravanju da ciljevi projekta budu jasni i ostvareni do roka.” Nakon što predstavite podudaranje, naglasite kako ste uzbuđeni što možete da iskoristite sve svoje sposobnosti kako biste im pomogli da ostvare određeni cilj, bilo da se radi o prodaji kosilica ili spašavanju života. 2. Naglasite šta je jedinstveno kod vas Usredsredite se na podudaranje potreba i sposobnosti koje vas izdvajaju od drugih kandidata. Na kraju, pitanje nije „zašto bismo zaposlili nekoga poput vas?”, već „zašto bismo zaposlili baš vas”. Kada objašnjavate zašto bi kompanija trebalo da vas zaposli, pravite jedinstvene, a ne generičke veze sa stavkama u opisu posla. Kao što je Berrick savetovala, izbegavajte opšte prideve kao što su „odličan” i „snažan” i klišee poput „usklađen sam sa vašim ciljevima.” „Počnite sa svojim najnovijim i najrelevantnijim radnim iskustvom i istaknite konkretna iskustva koja odgovaraju njihovim profesionalnim željama,” kaže Allison Hemming, osnivač regrutne agencije The Hired Guns. „Dok vaša konkurencija možda priča o svojoj MBA praksi iz pre nekoliko decenija, vi ćete provoditi dragoceno vreme intervjua dokazujući da imate prave veštine i iskustvo za rezultate koje se nadaju.” Primer za nekoga u marketingu ili kreativnoj oblasti: „Znam da vaša firma trenutno prolazi kroz veliku promenu brenda i siguran sam da mogu da pomognem. Kao [uloga] u [trenutnoj kompaniji], izgradio/la sam brendove od nule i razvijao/la legendarne brendove. To podrazumeva postavljanje pravih pitanja o identitetu brenda, korporativnim vrednostima i percepcijama klijenata. Surađujemo blisko sa klijentima sličnim [vašoj kompaniji] i duboko razmišljamo o njihovim potrebama, često dobijajući dodatne projekte dizajna brenda od njih i njihovih partnera.” 3. Pravite izjave o viziji Ovim pitanjem, tim za zapošljavanje otvara vrata za vizualizaciju vas u toj ulozi. Vaš zadatak je da prođete kroz ta vrata. Izrazite viziju sebe koja nadilazi opis veština i prikazuje vas kako „doprinosite” i „podržavate” misiju ili krajnji cilj kompanije. Rečenice koje mogu pomoći: „Vidim sebe kako uspevam u ovoj ulozi koristeći svoju sposobnost [povezana veština] i iskustvo u radu sa [određeni timovi, klijenti, partneri].” „Siguran sam da mogu doprineti vašoj misiji/ciljevima jer imam iskustvo vođenja timova sa sličnim misijama/ciljevima. Ono što sam naučio/la je [naučena lekcija koja je vodila ka uspehu].” „Uzbuđen/a sam što ću početi da podržavam vašu misiju jer me ništa ne motiviše više od pomaganja [klijentima, korisnicima] da dobiju [usluge/proizvode] koji su im potrebni i koje zaslužuju.” 4. Uključite podudaranje kulture Uklapanje u ulogu znači i uklapanje u tim, pa možete odgovoriti na pitanje i u smislu kulture/osobnosti pored potreba/veština. Ali uverite se da su vaša pominjanja ličnosti autentična. „Duboko razumite kako kompanija govori o sebi i šta ceni gledanjem kompanijskih video zapisa, istraživanjem njihovih osnovnih vrednosti i gledanjem šta zaposleni kažu na društvenim mrežama,” kaže savetnica za karijeru Allison Cheston. „Pokušajte da odražavate te vrednosti u svom odgovoru bez lažiranja – lažiranje je crvena zastavica za lošu kulturnu podudarnost.” Primer autentičnog izražavanja podudaranja kulture: „Sviđa mi se kako ističete najbolje radnike svakog meseca. Siguran sam da to ljudima daje osećaj da su cenjeni, a znam da kada osećam da moja kompanija brine o meni, dajem svoj maksimum.” 5. Koristite njihove reči u svoju korist Dugogodišnji regrutni konsultant i direktor za talenat na platformi za profesionalni razvoj Teal, Mike Peditto, savetuje da koristite reči tima za zapošljavanje u svom odgovoru. „Zašto bismo vas zaposlili? je obično jedno od poslednjih pitanja na intervjuu, što znači da možete iskoristiti ono što su rekli tokom intervjua u svoju korist,” kaže Mike. „Obratite pažnju na profesionalne kvalitete koji su im zvučali važni i povežite svoja iskustva direktno sa tim interesima.” Primer za poziciju u prodaji: „Uveren/a sam da mogu biti uspešan/na u ovoj ulozi. Na primer, pomenuli ste da vam je potreban neko ko je postizao velike ugovore sa preduzećima i imao značajnu bazu klijenata. Kao što smo razgovarali, u kompaniji X sam imao/la bazu klijenata od 30 miliona dolara i otvorio/la četiri nova korporativna naloga. Osetio/la sam snažnu povezanost sa ljudima koje sam ovde upoznao/la i oduševljen/a sam proizvodom, pa sam siguran/na da bih mogao/la da postignem ili premašim taj nivo uspeha.” Pozicija ovog pitanja takođe vam omogućava da ponovite bilo šta što ste već rekli, uključujući vaše prednosti, naučene lekcije i relevantne lične kvalitete. Ako ste zabrinuti zbog ponavljanja, počnite sa uvodom poput „Kao što sam već rekao…” Ova jednostavna napomena – klasičan savet za javni govor – oslobađa vas brige o ponavljanju. 6. Održavajte odgovor kratkim i jasnim Kao i kod svih pitanja na intervjuu, budite što sažetiji. Hannah Morgan, strateg za pretragu posla i osnivač CareerSherpa.net-a, preporučuje da vaš odgovor bude kratak i organizovan. „Odgovor mora biti lak za praćenje – ne previše razvučen – i logično predstavljen. Ovo se može postići unapred razmišljanjem o tri koristi koje imaju od toga da vas zaposle i zaključivanjem sa vašim istinskim interesovanjem za ulogu i kompaniju,” kaže Morgan. „I kao uvek, samopouzdanje u vašem glasu šalje snažnu poruku, posebno dok izražavate zašto bi trebalo da vas zaposle. Govorite polako i naglašavajte ključne tačke.” Greške koje treba izbegavati Može biti primamljivo misliti: „Trebalo bi da me zaposlite jer sam sjajan/na!” i početi da nabrajate svoje nagrade, pohvale i dostignuća. Ali to nije ono što menadžeri za zapošljavanje traže kada pitaju „Zašto bismo vas zaposlili?” U ovom trenutku, oni žele da budu sigurni i inspirisani, ne impresionirani, pa razmišljajte „Priča o nama”, ne „Priča o meni.” Evo nekoliko primera kako ne treba odgovarati na pitanje „Zašto bismo vas zaposlili?” (Obratite pažnju na sve reference na „ja”, „meni” i „moj”). „…jer sam osvojio/la [nagrade i priznanja].” „…jer imam ogromno iskustvo i kvalifikacije i najbolji/a sam kandidat/kinja za posao.” „…jer su me pohvalili moji kolege.” „…jer je to sjajna prilika za mene da učim i napredujem.” „…jer sam jako dobar/a u svom poslu i mogu pružiti dragocene uvide.” „…jer želim da podignem svoju karijeru na viši nivo/u novom pravcu.” „…jer sam strastven/a prema ovoj industriji i ovo izgleda kao posao iz snova.” „…jer je ovo savršen posao za mene i odgovara mojim budućim ciljevima u karijeri.” Na kraju dana – ili bar intervjua – želite da menadžeri za zapošljavanje i potencijalni šefovi koje ste upoznali osećaju da ste prava osoba za posao, kompaniju i tim. Sa tim načinom razmišljanja i kreiranjem uverljivog odgovora koristeći ove savete, u dobroj ste poziciji da postignete taj trifekat i, što je još važnije, savršen posao.

Prekidi, bilo spoljašnji ili oni koje sami sebi stvaramo, više nisu izuzetak – postali su naš podrazumevani način funkcionisanja. Kako možete ojačati svoju pažnju i ostati na pravom putu? Ovih sedam jednostavnih tehnika pomoći će vam da smanjite ometanja i povećate koncentraciju: 1) Postavite temelje; 2) Trenirajte pažnju svog mozga; 3) Usmerite svoje emocije; 4) Prekinite automatske obrasce ponašanja; 5) Pratite svoje energetske cikluse; 6) Vežbajte aktivno slušanje; 7) Obnavljajte svoje rezerve pažnje.   Sednete za računar, spremni da konačno završite posao koji ste sebi obećali da ćete uraditi. Ali neizbežno, stiže notifikacija u inboks, telefon zazvoni, i baš kada ste spremni da se udubite u zadatak, refleksno posežete za telefonom, čitajući vesti i skrolujući društvene mreže – dok vam se pažnja sve više fragmentira sa svakim digitalnim skretanjem. Ova ometanja, bilo spoljašnja ili ona koja sami sebi stvaramo, više nisu izuzetak, već pravilo, kaže Zelana Montmini, pozitivna psihološkinja i autorka knjige Pronalaženje fokusa: Preuzmite kontrolu nad svojom pažnjom u dobu ometanja. „Naučili smo svoj mozak da stalno traži ometanja,“ kaže ona. „Skoro da smo postali zavisni od toga da budemo rasejani.“ To nije slučajnost. Naši uređaji su namerno dizajnirani da iskoriste ovu slabost. „Oni nam daju kratke doze dopamina kroz notifikacije, lajkove i poruke, držeći nas u stalnom ciklusu traženja digitalne potvrde.“ Mnogi od nas veruju da su dobri u multitaskingu, ali istraživanja pokazuju drugačije, kaže Glorija Mark, profesorka informatike na Univerzitetu Kalifornije u Irvinu i autorka knjige Pažnja: Revolucionaran način za vraćanje ravnoteže, sreće i produktivnosti. „Zamislite svoj um kao belu tablu,“ kaže ona. „Svaki zadatak ili tema na kojoj se fokusirate je kao ispisivanje nečega na tabli. Kada multitaskujete, vi konstantno brišete i pišete različite informacije.“ Ovo stalno prebacivanje pažnje ima svoju cenu. Istraživanja pokazuju da multitasking produžava vreme završetka zadataka, povećava broj grešaka i izaziva dodatni stres. „Vaša izvršna funkcija – mozak kao vaš CEO – se zamara,“ objašnjava Mark. „Postaje mu sve teže da filtrira ometanja i donosi odluke, zbog čega postajete još podložniji prekidima.“ Kako možete poboljšati svoju sposobnost fokusiranja i ostati na pravom putu? Koje jednostavne tehnike vam mogu pomoći da smanjite prekide? I kako možete stvoriti okruženje koje podržava bolju koncentraciju? Evo šta stručnjaci preporučuju. Postavite temelje Za optimalan fokus, prvo morate voditi računa o osnovnim potrebama svog mozga, kaže Montmini. „Prioritet treba da budu bazične navike poput sna, hidratacije i fizičke aktivnosti.“ „Možete probati sve trikove za mentalno zdravlje na svetu, ali neće vam pomoći ako ne spavate dovoljno i ne unosite dovoljno tečnosti.“ Pored brige o telu, ključno je i stvaranje doslednih signala u okruženju koji mozgu šalju poruku da je vreme za fokus. Postavite rituale koncentracije – poput odvojenog radnog prostora, posebnog rasporeda na radnom stolu ili rutine koja vas priprema za duboki rad. Uklonite smetnje praktičnim koracima, predlaže Mark: isključite notifikacije, sklonite telefon dok radite, koristite blokatore aplikacija kako biste sakrili digitalne distrakcije. Cilj je da stvorite „trenje“ i otežate sebi ometanja, umesto da im olakšate pristup. Trenirajte pažnju svog mozga Kada postavite osnovne temelje, sledeći korak je usmeravanje prirodnog fokusa. Naša pažnja je ciljno usmerena, što znači da se prirodno koncentrišemo na ono što je u skladu sa našim ciljevima i prioritetima, objašnjava Glorija Mark. Ovaj princip se zasniva na radu Vilijama Džejmsa, oca američke psihologije. „Ako su vaši ciljevi vrlo jasni, to će vas držati fokusiranim.“ Da biste iskoristili ovu pristrasnost pažnje i selektivno se fokusirali na određene nadražaje dok ignorišete druge, Mark preporučuje konkretan pristup: zapišite svoje ciljeve i postavite ih na mesto gde će stalno biti u vašem vidnom polju, koristite post-it papiriće ili nalepnice ako je to potrebno kako biste se stalno podsećali na ono što želite da postignete. Okruživanjem vizuelnim podsetnicima na svoje ciljeve, trenirate mozak da se koncentriše na ono što je zaista važno. Usmerite svoje emocije Postavljanje ciljeva nije samo stvar završavanja zadataka – to je i moćna strategija za upravljanje emocijama. „Ljudi koji se osećaju pozitivno mogu se zapravo bolje fokusirati, postići više i biti kreativniji,“ kaže Mark. Preporučuje da zamišljate svoje željeno emocionalno stanje kako biste usmerili svoje ponašanje. Postavite sebi pitanje: „Kako želim da se osećam u 19h?“ Možda zamislite sebe kako se opušteno odmarate na kauču uz knjigu ili kako uživate u druženju sa prijateljima. Postavljanjem emocionalnih ciljeva, pravite neurobiološku mapu koja pomaže vašem mozgu da teži ravnoteži i smanjuje stres. „Zamislite krajnji rezultat,“ savetuje Zelana Montmini. „Vizualizujte ga, osetite to stanje i zamislite olakšanje.“ Cilj je unapred iskusiti osećaj postignuća, što može poboljšati vaš fokus. Prekinite automatske obrasce ponašanja Pažnja dolazi u različitim oblicima, kaže Mark. Svesna pažnja – kada se namerno fokusiramo na određeni zadatak, poput pisanja složenog izveštaja. Automatska pažnja – kada obavljamo radnje bez razmišljanja, na primer, refleksno uzimamo telefon, otključavamo ga i skrolujemo Instagram usred radnog dana. Da biste prekinuli ove nesvesne navike, potrebno je razviti meta-svesnost – sposobnost da posmatrate svoje mentalne procese dok se odvijaju. „To je kao da se sami prodrmate i kažete sebi: ‘Obrati pažnju!’“ Kada osetite poriv da proverite društvene mreže, zastanite i zapitajte se: Šta me tera na ovo ponašanje? Da li odlažem posao? Da li izbegavam težak zadatak? Postavljanjem ovih pitanja, nesvesnu naviku pretvarate u svesnu odluku. „Meta-svesnost je kao mišić – što je više vežbate, to postaje jača.“ Montmini predlaže da držite pri ruci alternativu telefonu, poput časopisa ili beležnice, kako biste zadovoljili potrebu za odvraćanjem pažnje bez oslanjanja na ekran. „Ne koristite telefon kao cuclu za stres,“ kaže ona. Pratite svoje energetske cikluse Vaša pažnja ima svoj ritam, kaže Mark. Vrhunski periodi koncentracije zavise od vašeg hronotipa, odnosno prirodnog cirkadijalnog ritma. Istraživanja pokazuju da većina ljudi ima najviši nivo fokusa oko 11h pre podne i u popodnevnim satima, mada ovo može varirati u zavisnosti od toga da li ste ranoranilac ili noćna ptica. Da biste otkrili svoj lični ritam, vodite dnevnik u kojem beležite nivoe energije i koncentracije tokom dana. „Potreba da skrolujete društvene mreže često je znak da vaša pažnja počinje da slabi, obično na kraju jednog od ovih ciklusa,“ kaže Montmini. Planirajte najzahtevnije zadatke tokom sati kada ste najfokusiraniji. Manje zahtevne poslove, poput e-mailova, ostavite za period kada vam energija opada. „Razumevanje i prilagođavanje vašem energetskom ritmu pomaže vam da uskladite radni raspored sa svojim biološkim ciklusom,“ kaže ona. Vežbajte aktivno slušanje Mnogi ljudi gube fokus tokom razgovora, primećuje Montmini. To se često dešava na Zoom sastancima (zaista mislite da niko ne primećuje kada proveravate e-mail u drugoj kartici?). Čak i uživo, razgovor može da se prekine kada počnete da razmišljate o nečem drugom ili posegnete za telefonom. „Navikli smo se da ne budemo potpuno prisutni jedni s drugima,“ kaže ona. „Površne interakcije postale su norma.“ Da biste poboljšali svoj fokus i produbili odnose, Montmini preporučuje aktivno slušanje. Održavajte kontakt očima. Obratite punu pažnju na ono što osoba govori. Postavljajte promišljena pitanja. „Svesno napravite promene kako biste dali prioritet svojim odnosima,“ savetuje ona. Obnavljajte rezerve pažnje Pojam negativnog prostora, koji se u umetnosti odnosi na prazne delove oko glavnog objekta slike, može poslužiti kao metafora za upravljanje mentalnom energijom. Baš kao što umetnici koriste negativan prostor da bi stvorili balans, vi možete naučiti kako da strateški obnavljate svoje kognitivne resurse uz smislene pauze, kaže Mark. „Skloni smo tome da pretrpamo svoje dane zadacima,“ kaže ona. „Ne shvatamo da moramo svesno da planiramo vreme za odmor i oporavak.“ Kada primetite da su vam rezerve iscrpljene, dozvolite sebi pauzu i resetovanje. „Ali resetovanje ne znači skrolovanje društvenih mreža,“ kaže Montmini. „Konzumiranje sadržaja nije odmor.“ Umesto toga, predlaže: Protezanje; Meditaciju; Čitanje poezije; Gledanje kroz prozor i razmišljanje „Dajte svom mozgu prostor i vreme da se oporavi.“ Mark dodaje: „Vaša pažnja je vredan resurs. Imate ograničene kognitivne kapacitete – kako želite da ih rasporedite tokom dana?“ Principi koje treba zapamtiti Radite ovo:✔ Razvijajte meta-svesnost – zastanite, preispitajte impuls i preusmerite pažnju.✔ Beležite svoje energetske cikluse i planirajte zadatke prema njima.✔ Postavite emocionalne ciljeve – zamislite kako želite da se osećate na kraju dana. Nemojte raditi ovo:✖ Ostaviti ciljeve apstraktnima – zapišite ih i držite ih na vidnom mestu.✖ Prihvatiti površne interakcije – vežbajte aktivno slušanje.✖ Brkati skrolovanje sa pauzom – pravi odmor pomaže mozgu da se resetuje.

Kako organizacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne ravnopravnosti i osoba sa invaliditetom, lideri treba da primenjuju ove iste strategije na zaposlene sa različitim vrstama uma. Autorka, koja ima više od 50 godina iskustva u industriji i akademskim krugovima, objašnjava kako obrađuje informacije kao vizuelni mislilac i deli kako poslovni lideri mogu da iskoriste moć različitih vrsta mislilaca. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta.   Kao neko sa više od 50 godina iskustva u industriji i akademskoj zajednici, a koji je takođe osoba sa autizmom, menadžeri zaduženi za diverzitet u velikim korporacijama često me pozivaju da držim predavanja. Ove kompanije se kreću u biznisima od čelika, farmaceutskih proizvoda, računara i potrošačkih proizvoda do stoke, transporta i društvenih medija. Uvek mi postavljaju isto osnovno pitanje: Šta treba da urade da bi njihova radna snaga bila inkluzivnija? Veliki je korak napred što korporacije nastoje da svoju radnu snagu učine raznovrsnijom u pogledu rase, rodne jednakosti i osoba sa invaliditetom. Sada je vreme da primenite ove iste strategije na različite vrste umova. To će povećati kreativnost, pokrenuti rešavanje problema i dovesti do kohezivnijih radnih mesta. Različite vrste mislilaca na radnom mestu Prvo, lideri jednostavno treba da povećaju svoju svest o različitim vrstama razmišljanja koje postoje i o tome kako svi imamo koristi od ovih različitih umova i veština koje idu uz njih. Ovo može zvučati kao nešto osnovno, ali u našoj verbalno dominantnoj kulturi, vizuelni mislioci često zaostaju. Ja sam ekstremni vizuelni mislilac, što znači da sve moje misli liče na fotorealistične slike i kratke video klipove, poput onih na TikTok-u. Moje vizuelno podsećanje je pun rečnik slika koje potiču iz sećanja na mesta koja sam posetio, filmova i slika koje sam video, i štampanog teksta koji sam preveo u slike. Kada me zamole da procenim sistem za rukovanje stokom, na primer, kroz glavu mi prolaze video snimci svakog sistema koje sam video. Ove slike sortiram u kategorije i imam mogućnost da ih kombinujem u nove stvari. Sa godinama i iskustvom, moj vizuelni „rečnik“ raste na način na koji verbalna osoba uči složene ideje putem reči. Vizuelni mislioci poput mene različito obrađuju informacije; koristimo praktično rešavanje problema i vizuelnu percepciju. Često ukazujem na trenutak na početku karijere kada mi je vizuelna orijentacija pomogla u rešavanju nekih problema u ponašanju goveda. Životinje su se iznenada zaustavile i odbile da krenu napred, uzrokujući kašnjenja u radu i ugrožavajući profitne marže. Rukovodioci nisu uspeli da shvate šta je uzrokovalo ponašanje goveda i koristili su ekstremne metode, kao što su guranje, kako bi držali životinje u redu. Kada sam bio svedok ovog fenomena, skočio sam u drugu ulogu da bih dobio pogled iz oka stoke. Za mene, kao vizuelnog mislioca, to je bila očigledna stvar. Odmah sam shvatio male stvari koje su voditelji propustili. Senke, odsjaji, čak i nešto tako naizgled beznačajno kao što je komad lanca ili sečenje tkanine koji visi unutar žlijeba, moglo bi da uspori kretanje stoke. Bilo je to jednostavno rešenje, ali niko drugi to nije video. Za mene su ove male prepreke bile očigledne. Tako funkcioniše moj um. Nisam jedina vrsta vizuelnog mislioca. Ispostavilo se da postoji još jedan tip, sa svojom jedinstvenom perspektivom i skupom veština: prostorni vizualizatori. Ovu razliku su identifikovali Marija Koževnikov i njen tim istraživača na Harvardu. Ljudi poput mene, koji razmišljaju u fotorealističnim slikama, poznati su kao vizualizatori objekata. Obično smo dobri u dizajnu, mašinstvu, rukovanju životinjama i drugim praktičnim poslovima. Prostorni vizualizatori imaju tendenciju da razmišljaju u obrascima i apstrakciji i često su vešti u matematici, kompjuterskom programiranju i muzici. Imamo različite pristupe rešavanju problema: vizualizatori objekata mogu da vide kako funkcionišu mehanički uređaji, dok prostorni vizualizatori izračunavaju kako bi trebalo da rade. Napravio sam analogiju da vizualizatori objekata čine vozove, a prostorni vizualizatori ih teraju da idu po šinama. Potrebne su nam obe vrste mislilaca. Dobar primer uspešne saradnje između različitih vrsta umova je partnerstvo između Stiva Džobsa i Stiva Voznijaka, koji je slavno razvio Apple računar. Džobs je zamislio računar koji je bio lep i jednostavan za korišćenje, a Voznijak ga je naterao da funkcioniše. Prema njegovom biografu Volteru Ajzaksonu, Džobs je želeo „besprekorno korisničko iskustvo“. Voznijak, tehničar, želeo je mnogo funkcija, ali Džobs je znao da će previše funkcija učiniti računar zbunjujućim za korišćenje. Ovo je primer umetničkog vizuelnog mislioca koji radi sa više tehnički orijentisanim partnerom kako bi stvorio veoma uspešan proizvod. Organizacioni psiholog Anita Vilijams Vuli i njene kolege sa Harvarda i Stanforda sproveli su studiju u kojoj su tražili od vizualizatora objekata i prostornih vizualizatora da se kreću virtuelnim lavirintom u stilu Pac Man-a. Neki od timova su bili parovi mislilaca istog stila, drugi su bili različiti mislioci. Istraživanje je pokazalo da su timovi mešovitih mislilaca nadmašili homogene timove. Kada su timovi bili pomešani, vizuelni prostorni mislioci su imali tendenciju da rade na džojstiku, a vizuelizator objekata je pregazio prepreke. Homogene grupe su imale tendenciju da provode više vremena u razgovorima koji nisu doveli do rezultata. (Ako ste bili na jednom od onih beskrajnih sastanaka kompanije na kojima se ništa ne rešava, ovo će možda zvučati poznato.) Ispostavilo se da će veliki umovi koji ne razmišljaju jednako verovatno doneti ogromne inovacije. Kako iskoristiti različite vrste razmišljanja Prvo, poslovni lideri i kreatori politike treba da podstaknu škole da se pozabave činjenicom da su vizuelni mislioci koji ne mogu mirno da sede ili ne mogu da rade apstraktnu matematiku, kao što je algebra, isključeni iz obrazovnog sistema SAD. Tomas Edison je bio jedan od najgorih učenika u razredu  i opisan je kao „smešan“ od strane nastavnika. Majka ga je izvela iz škole da se školuje kod kuće. Danas bi Edisonu možda bio dijagnostikovan ADHD, kao i skoro jednom od sedam američkih dečaka koji su u učionici označeni kao „ometajući“. Ova deca moraju da rade neke druge stvari. Moramo da negujemo i ulažemo u studente kroz praktične časove, mentorstvo, stažiranje i naukovanje u oblastima gde su vizuelne veštine neophodne. Učio sam da šijem na časovima domaćinstva. Te osnovne veštine postavljaju scenu za moju budućnost. Praksa zapošljavanja takođe treba da se promeni. Kao vizuelni mislilac koji ima autizam, nisam hteo da uspem na tipičnom intervjuu za posao gde je važno biti artikulisan i gledati ljude u oči. Da bih dobio posao, pustio sam da moji tehnički crteži i fotografije završenih projekata u mom portfoliju „pričaju” umesto mene. Nisam mogao da prodam posao opisujući ga, ali sam impresionirao potencijalne poslodavce onim što sam nazvao svojim „vau od 30 sekundi“, vizuelnom prezentacijom svog rada. Naučio sam da prodajem svoj rad, a ne sebe. Isto važi i za obrazovne akreditive: na primer, nisam mogao da ispunim matematičke uslove da bih nastavio karijeru u veterinarskom radu, ali s obzirom na moj vizuelni afinitet prema životinjama i uvid u njihovo ponašanje, sada obučavam veterinare. Poslovnom i industrijskom svetu su potrebne sve vrste različitih umova. Sve je veći broj primera gde su neurodiverzitetni zaposleni bili ključ uspešne implementacije. Na primer, kompanija koja je bila ključna za uspeh najnovijeg Mars rovera je Forest City Gear sa sedištem u Ilinoisu, koja je radila sa NASA-om na kreiranju malih zupčanika koji su okretali kameru. Potrebne su precizne tolerancije da bi preživeli u teškim uslovima na Marsu. Za izvršenje je bila potrebna izuzetna pažnja posvećena detaljima. Savršen kandidat za posao može biti osoba sa autizmom. Danas počinjemo da vidimo uzbudljive nove napore za stvaranje mogućnosti za posao za sve vrste mislilaca. Na primer, dr Ivan Rozenberg je započeo jedinstveni program sa Koledžom u Santa Klariti, Kalifornija, kako bi obučio autistične studente da rukovode kompjuterizovanom opremom za mašine u mnogim različitim fabrikama. Ovi studenti bi imali kvalifikacije za rad u Forest City Gear-u. Visoko specijalizovan posao zahteva visoko specijalizovane umove. Svi radnici, vizuelni i verbalni, rade u skladu sa svojim snagama. U zaključku, poslovnom svetu su potrebni sve vrste mislilaca. Kada rade u timovima sa komplementarnim veštinama, biće veoma efikasni. Prvi korak je da menadžeri moraju da budu svesni da postoje različite vrste razmišljanja.

Kako „Kupi sada, plati kasnije“ (Buy Now, Pay Later – BNPL) brzo dobija na popularnosti, mnogi trgovci se pitaju kakav uticaj to ima na njihove poslovne rezultate. Novo istraživanje analiziralo je ponašanje 275.000 potrošača kako bi razumelo uticaj BNPL-a na potrošnju. Istraživači su otkrili da BNPL povećava verovatnoću kupovine i prosečnu veličinu potrošačke korpe za 10%. Ovi efekti su posebno izraženi kod potrošača koji su istorijski pravili manje kupovine. Studija takođe ističe jedinstvenu privlačnost BNPL-a: razbijanjem plaćanja na rate, BNPL daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Kao rezultat, BNPL kupovine deluju manje finansijski opterećujuće. Ovo istraživanje pruža uvid u posledice za trgovce i osvrće se na nove izazove BNPL-a.   Danas široka dostupnost BNPL usluga, poput Afterpay-a i Klarne, u online maloprodaji menja način na koji potrošači plaćaju kupovine. Umesto da se oslanjaju na debitne ili kreditne kartice, potrošači sve više koriste BNPL usluge kako bi podelili plaćanja na rate bez kamate. Međutim, BNPL predstavlja trošak za trgovce, a kreatori politika su počeli da regulišu BNPL zbog njegove široke upotrebe i potencijalnog uticaja na potrošače. Sve u svemu, razumevanje kako i zašto BNPL utiče na ponašanje potrošača postaje ključno. Da li je BNPL vredan investicije za trgovce? Šta ga čini toliko privlačnim potrošačima — i ko menja svoje potrošačke navike i zašto? Uticaj BNPL-a na potrošnju Novo istraživanje, koje će biti objavljeno u časopisu Journal of Marketing, pokazuje da BNPL povećava potrošnju potrošača. Korišćenjem podataka o transakcijama jednog velikog trgovca u SAD-u, pre i nakon uvođenja BNPL-a, uporedili smo obrasce potrošnje kod 75.000 potrošača koji su usvojili BNPL i 200.000 potrošača koji ga nisu koristili. Otkrili smo da je uvođenje BNPL-a dovelo do trenutnog i značajnog povećanja potrošnje. Potrošači koji su usvojili BNPL češće su kupovali, pri čemu je verovatnoća kupovine porasla sa 17% na 26%. Pored toga, kada su potrošači koji su usvojili BNPL obavili kupovinu, prosečne veličine njihovih potrošačkih korpi bile su u proseku 10% veće nego pre uvođenja BNPL-a. Zapanjujuće, ovo povećanje potrošnje nije bilo kratkoročno: trajalo je skoro šest meseci, pokazujući da BNPL donosi trajne dobitke, a ne samo kratkoročne skokove u potrošnji. Ko je najviše pogođen? Naša analiza sugeriše da je uticaj BNPL-a veći kod „finansijski ograničenih kupaca.“ Ovi potrošači, koji se oslanjaju na kreditne kartice, češće su kupovali nakon uvođenja BNPL-a u poređenju sa manje kreditno zavisnim potrošačima, na primer onima koji koriste debitne kartice. Slično tome, „finansijski ograničeni“ potrošači, koji su ranije ograničavali kupovine na manje korpe, povećali su svoju potrošnju više nakon uvođenja BNPL-a. Kod ovih kupaca BNPL je povećao veličinu korpe za 14%, u poređenju sa 3% povećanja kod potrošača koji su već pravili veće kupovine. Kako BNPL podstiče kupce da troše više Da bismo otkrili kako BNPL povećava potrošnju potrošača, sproveli smo niz eksperimenata u kojima su učesnici bili zamoljeni da izvrše hipotetične uplate ili u jednoj sumi ili u ratama. Svi detalji kupovine, uključujući iznos, bili su identični kako bismo sprečili učesnike da biraju BNPL rate za veće kupovine. U ovim eksperimentima, učesnici koji su plaćali BNPL ratama izvestili su da osećaju manju finansijsku opterećenost u poređenju s onima koji su plaćali u jednoj sumi. Ovaj efekat je bio prisutan kod različitih proizvoda i različitog broja rata, čak i kada je BNPL zahtevao prvu uplatu odmah, dok je jednokratno plaćanje omogućavalo odlaganje plaćanja. Dalje studije otkrile su dva ključna faktora koja utiču na ovaj efekat. Prvo, sposobnost BNPL-a da podeli trošak kupovine na manje rate daje potrošačima veći osećaj kontrole nad svojim budžetom. Plaćanje u ratama deluje lakše za upravljanje od većih uplata, čak i kada su te veće uplate odložene. Drugo, manji iznosi rata čine da potrošači doživljavaju troškove kao manje značajne. Ova dva faktora zajedno dovode do toga da potrošači osećaju manju finansijsku opterećenost, podstičući ih da dodaju više artikala u svoje korpe. Prilike i izazovi za trgovce Naša istraživanja sugerišu da trgovci imaju snažne podsticaje da ponude BNPL šeme. Ne samo da BNPL podstiče potrošače da obave kupovine koje inače ne bi, već ih takođe navodi da kupe više. Dakle, uvođenje BNPL-a kao metode plaćanja povećava prihode. Razbijanjem troškova na manje rate, BNPL može potrošačima pružiti veću kontrolu nad njihovim budžetom. Na taj način, BNPL čini da se kupovine doživljavaju kao manje finansijski opterećujuće. Pored toga, naša istraživanja su pokazala da su kupci koji su koristili BNPL uglavnom nastavili da ga koriste i šest meseci kasnije, što ukazuje na to da nisu bili u zaostatku s plaćanjima niti postali nepodobni za ovu uslugu. Na prvi pogled, BNPL izgleda kao dobitna situacija i za trgovce i za potrošače. BNPL povećava potrošnju kod trgovaca, dok za potrošače deluje manje finansijski opterećujuće. Međutim, treba biti oprezan. Naša istraživanja sugerišu da trgovci najverovatnije mogu očekivati povećanu potrošnju od potrošača koji su finansijski ograničeni i oslanjaju se na kreditne kartice za kupovine. S obzirom na to da druga istraživanja pokazuju kako BNPL može olakšati prekomerno zaduživanje, što vodi do finansijskih poteškoća, važno je pažljivo razmotriti kome se BNPL nudi i u kojoj meri treba omogućiti korišćenje ove usluge. Pored toga, kreatori politika sve više regulišu BNPL usluge kako bi zaštitili potrošače od prekomernog duga i finansijskih problema. Kompanije koje razmatraju uvođenje BNPL-a moraju uzeti u obzir ova dva faktora — prekomerno zaduživanje potrošača i promenjiv regulatorni okvir — pored potencijalnog povećanja prihoda prilikom odlučivanja o uvođenju BNPL-a. . . . Jedno ograničenje koje treba napomenuti je da, iako smo analizirali stotine hiljada transakcija, naši podaci potiču od jednog trgovca. Moguće je da trgovci fokusirani na različita tržišta mogu doživeti nešto veći ili manji uticaj. Međutim, s obzirom na njihovu masovnu upotrebu i privlačnost, BNPL plaćanja u ratama verovatno će ostati ključna karakteristika u online maloprodaji, a naše istraživanje pruža važne dokaze o njegovom uticaju na ponašanje potrošača. Razumevanje uticaja BNPL-a na potrošače i prihode omogućava trgovcima da iskoriste vrednosti koje BNPL može ponuditi, uz bolji uvid u to kako mogu bolje zadovoljiti potrebe svojih kupaca.

Kada su vesti stresne, a anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Postoji nekoliko strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti da pomognu svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima izazvanim odvlačenjem pažnje tokom ciklusa vesti: 1) izbegavajte anksiozno rešavanje problema; 2) pružite ažuriranja i kada nema promena; 3) obezbedite jasan put napred; 4) budite spremni na emocije svog tima; i 5) planirajte pad produktivnosti.   Kada su ljudi „zalepljeni” za vesti, menadžerima može biti posebno izazovno. Ove godine, nedelja američkih izbora će nesumnjivo biti jedan od tih teških perioda. Godine 2020, izbori su trajali nekoliko dana dok nisu proglašeni rezultati. Liz se seća da su nekoliko članova njenog tima rekli da imaju problema sa spavanjem, a kamoli da se fokusiraju na svoj posao. Mollie je tada radila u konsultantskoj firmi za komunikacije koja je zapošljavala mnoge politički angažovane zaposlene. Radila je sa timom za liderstvo na obuci menadžera kako bi podržali zaposlene tokom te nedelje, bez obzira na ishod izbora. Ali čak su i Mollie i tim za liderstvo imali poteškoća da se usredsrede na rad te nedelje. U emocionalno nabijenim okruženjima gde je anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Evo pet strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti kako bi pomogli svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima tokom nedelje izbora ili bilo kog drugog perioda kada su zaposleni rastreseni zbog ciklusa vesti. Izbegavajte anksiozno rešavanje problema Kada su vesti stresne, zadatak menadžera je da osigura da rad ne postane nepotreban dodatni izvor stresa. Prečesto, umesto da duboko udahne, anksiozan menadžer uleti u akciju, zatrpavajući članove svog tima porukama i iznenada mikroupravljajući svakim radnim procesom. Kada je budućnost neizvesna, veća je verovatnoća da preuzmemo ili stvorimo prekomerne zadatke i odgovornosti. Ovo su nezdravi pokušaji da osećamo kao da imamo više kontrole nad situacijom, što samo vodi ka dodatnom iscrpljivanju i stresu. Psiholozi to nazivaju „anksioznim rešavanjem problema,” a to život zaposlenih čini nepodnošljivim upravo onda kada im je najpotrebnija stabilnost. Zatrpavanje ljudi emailovima ili drugim porukama povećava verovatnoću nesporazuma: 64% zaposlenih kaže da gubi vreme boreći se da protumači pisane poruke kolega bar nekoliko puta mesečno, ako ne i češće (čak i svakodnevno). Uspešno vođenje kroz nesigurnost kao lider počinje tako što se oduprete prirodnom impulsu da bežite od nelagodnosti. Umesto da se zauzimate za pretrpanost kao štit protiv anksioznosti, stanite, priznajte je i sedite s njom. Pružite ažuriranja i kada nema promena Kada je anksioznost visoka, mašina glasina počinje da radi. Da biste se unapred zaštitili od nepotrebnih spirala anksioznosti, budite što transparentniji, čak i ako to znači samo da obavestite tim da nemate ništa novo za podeliti. Verovatno će projekti ići sporije tokom nedelje izbora i moraćete duže da čekate odgovore na svoja pitanja. Prenesite to svom timu. Na primer, recimo da vodite interni projektni tim sa kolegama iz različitih funkcija. Zaduženi ste za sprovođenje interne ankete kako biste dobili povratne informacije i obećali ste timu da ćete im dostaviti podatke iz ankete kako bi se odlučilo o pravcu rada. Sada je nedelja izbora, i svi koji treba da popune anketu su rastreseni. Umesto da potpuno prekinete komunikaciju, obavestite tim o razlogu kašnjenja i kada očekujete da anketa bude gotova. Osim ako ne osećate da previše komunicirate ili se ponavljate, verovatno ne komunicirate dovoljno. Naravno, ne zatrpavajte tim nepotrebnim porukama ili pitanjima. Ali pred sastanke tima i sastanke 1:1, zapitajte se: „Šta nisam rekao/la? Da li ljudi na nešto čekaju i koji je trenutni status odgovora?” Zatim procenite koji delovi vašeg odgovora mogu biti korisni za tim. Pomozite ljudima da osete stabilnost pružanjem jasnog puta napred Jasne smernice o prioritetima smanjuju konfuziju i pomažu vašem timu da nastavi da napreduje. Ako svi znaju koje dve do tri stvari treba da obave te nedelje, veća je verovatnoća da će se fokusirati na ono što je važno. Kada ne pružite jasan put napred, ljudi će se osećati rastrzano i verovatno će prioritizovati nehitne, nevažne zadatke poput odgovaranja na poruke, čišćenja inboxa ili stalnog osvežavanja vesti. Vaš cilj je da sprečite rasipanje dragocene energije i fokusa, pa olakšajte članovima tima da se koncentrišu na zadatke koji su vam najvažniji. Jasan put napred takođe omogućava ljudima da vide kako njihov trud doprinosi ciljevima višeg nivoa, što može učiniti da se osećaju sigurnim u svojim ulogama. Na primer, možete reći svom timu: „Znam da vesti trenutno odvlače pažnju. Najviši prioritet našeg tima je da pomognemo prodaji da zaključi 10 novih ugovora ovog kvartala. U narednih nekoliko dana, najbolji način da napredujemo ka tom cilju je da se fokusiramo na to da novembarski okrugli sto izvršnih direktora bude dobro posećen i da protekne glatko.” Napredak je važan način za smanjenje anksioznosti i sprečavanje osećaja da su ljudi izgubljeni usred haosa. Proverite vesti svako jutro kako biste se pripremili za emocije unutar tima Značajne promene u broju glasova, politički preokreti, globalni ratovi i ekonomski uslovi mogu imati dubok uticaj ne samo na vašu industriju već i na mentalno zdravlje članova vašeg tima. Osiguravanjem da ste u toku sa onim što se dešava u svetu, možete predvideti kada bi vaš tim mogao da dođe na posao rastresen. Budite spremni da se suočite sa zabrinutostima ili pitanjima koja tim može imati. Možda ćete takođe razmotriti prilagođavanje obima posla, pružanje podrške tokom sastanaka 1:1 i deljenje svojih emocija na sastancima tima. Na primer, iskoristite svoj nedeljni sastanak tima da podelite da ste anksiozni zbog predstojećih izbora: „Pratim rezultate anketa za izbore i, kao i mnogi od vas, i ja se osećam rastreseno ove nedelje. Ako neko želi da razgovara o tome kako se oseća, odvojio/la sam malo vremena za to u našim sastancima 1:1 ove nedelje. Znam da će mi danas biti teže nego inače da se fokusiram, pa mi je plan da odložim telefon i provedem jutro radeći na finansijskom izveštaju, koji mi je prioritet.” Može biti korisno sarađivati sa HR-om tokom ovog perioda kako biste znali na koje resurse u okviru organizacije možete uputiti ljude, kao što su podrška za mentalno zdravlje ili grupe za podršku zaposlenima koje pružaju sigurne prostore za deljenje iskustava i saveta. Planirajte pad produktivnosti Preduzmite gore navedene korake, ali priznajte da kada je vaš tim rastresen i pod stresom, neće raditi najbolje što može. Prepoznajte da će biti manje fokusirani nego inače i prilagodite svoja očekivanja. Ako vaš menadžer nije unapred planirao za nedelju izbora,  možda ćete želeti da pokrenete to pitanje pitajući: „S obzirom na rastresenost koja će verovatno ometati rad tokom nedelje izbora, da li menjamo neke planove?” Bolje je prihvatiti ometanje i planirati oko njega. . . . Dok primenjujete ovih pet strategija, postarajte se da svom timu — i sebi — pružite razumevanje. Tako ćete izbeći dodavanje pritiska u već emocionalno napetom periodu.

Čak i ako ste introvert koji se plaši pojma umrežavanja, možete razviti svoje veštine da biste izašli i umrežili se. Istraživanje Lehigh@NasdakCenter, partnerstvo između Univerziteta Lehigh i Nasdak Entrepreneurial Center-a, identifikovalo je faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Oni uključuju: sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije; borba protiv tendencije da se više fokusira na izbegavanje grešaka i negativnih rezultata i umesto toga teži pozitivnim ishodima; svesno pokušavate da verujete u svoju sposobnost umrežavanja; biti uporan; i fokusiranje više na budućnost.   Profesionalci koji su ekstroverti su bolje opremljeni od introverta da formiraju društvene veze, zar ne? Na kraju krajeva, oni su otvoreni i ugodniji su u razgovoru sa strancima. Pogrešno. Suprotno popularnom mišljenju, svako može savladati umetnost povezivanja sa drugima. To je više veština nego urođeni talenat. Čak i najintrovertniji introverti, prirodno stidljivi u približavanju ljudima, mogu naučiti da se uspešno povezuju. U nedavnoj studiji koju smo sproveli za našu organizaciju, Lehigh@NasdakCenter, anketirali smo 450 profesionalaca iz različitih zanimanja kako bismo utvrdili faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Otkrili smo da bez obzira na godine, pol, stadijum karijere ili nivo ekstroverzije ili introverzije, veštine umrežavanja se mogu razviti kako bi se ubrzala vaša karijera. Naša studija je identifikovala sledećih pet ključnih faktora koji mogu povećati sklonost introverta da izađu i umreže. 1. Kognitivna fleksibilnost Naša studija je otkrila da kognitivna fleksibilnost — sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije — povećava vašu verovatnoću da se povežete (za 19%, prema našoj anketi). To je zato što što ste kognitivno fleksibilniji, više ćete tražiti nove informacije i otvoreniji ste za suprotstavljena gledišta, što olakšava održavanje postojećih odnosa i formiranje novih veza. Istraživanja pokazuju da jednostavne promene vaše svakodnevne rutine, kao što je drugačiji put do posla ili rad sa nove lokacije, mogu poboljšati vašu kognitivnu fleksibilnost prisiljavajući vaš mozak da prilagodi svoje misaone obrasce kako bi se prilagodio novim okolnostima. Aktivnosti poput igranja video igrica, posebno onih koje zahtevaju brzo donošenje odluka i obavljanje više zadataka, mogu da treniraju vaš mozak da optimizuje svoj proces za kognitivnu fleksibilnost. Održavanje zdravog načina života i praktikovanje meditacije takođe mogu poboljšati vašu sposobnost za prebacivanje između zadataka i fleksibilno reagovanje. Tokom umrežavanja, na primer, bolje ste opremljeni za rukovanje interakcijama sa drugim učesnicima, navigaciju kroz različite ličnosti i efikasno reagovanje na društvene signale. 2. Fokus promocije Ljudi se dele u dve kategorije kada je u pitanju konkurencija: ili imaju fokus promocije, gde teže pozitivnim ishodima, ili fokus na prevenciju, gde imaju za cilj da izbegnu greške i negativne rezultate. Ljudi koji imaju ovo drugo se plaše da će neko imati malo ili nimalo interesa da razgovara sa njima i plaše se odbijanja ako pokušaju da se angažuju; shodno tome, mrze da se povezuju. Naša studija otkriva da je veća verovatnoća da će se oni sa fokusom na promociju, koji imaju za cilj da pobede, uspešno umrežiti (za 17%, prema našem istraživanju). Ljudi koji imaju tendenciju da se fokusiraju na prevenciju mogu preduzeti akcije da to promene. Počnite učešćem u društvenim događajima, kako lično tako i onlajn. Postavite ciljeve umrežavanja, podsetite se na svoja dostignuća i nikada ne shvatajte odbijanje lično – shvatite da kada pokušaj umrežavanja sa nekim ne uspe, to može biti samo neusklađenost potreba. Pratite svoj napredak kako se vaša mreža širi. Koliko veza uspostavite poslužiće kao pozitivno pojačanje koje će vas podstaći da nastavite. 3. Uočena hrabrost Način na koji ocenjujete svoju veštinu u umrežavanju — ili svoju percipiranu „samoefikasnost umrežavanja“ — može da teži više u vašu korist od toga da li imate bilo kakve objektivno dokazane teške veštine ili talente za to. Ovakva percepcija sebe, zasnovana na vašem poverenju u vašu sposobnost uspešnog umrežavanja, može duboko da oblikuje vaše ponašanje. Ukratko, ako verujete da možete da se povežete, veća je verovatnoća da možete. Samoefikasnost može povećati sklonost umrežavanju (do 25%, prema našem istraživanju). Da biste ga razvili, budite svesni svojih emocija pre povezivanja događaja kako biste smanjili stres i anksioznost. Zamenite negativne misli pozitivnim kao što su „Ja to mogu“, „U redu je biti nervozan“ i „Pripremio sam se i spreman sam“. Ugledajte se na vršnjake sa ličnostima sličnim vašima koji su uspešni umrežavaoci. Konačno, zatražite neke ohrabrujuće povratne informacije od pojedinaca koji su „dobri mrežni ljudi“ kako biste ojačali svoje poverovanje u sebe. Pitajte, na primer,  „Šta sam dobro uradio?“ 4. Upornost Kao i kod svega ostalog u životu, upornost je ključni faktor za uspešno umrežavanje. Može poboljšati vašu mrežu (za ogromnih 51,5%, prema našem istraživanju). Što se upornije umrežavate, veće su vam šanse za uspeh. Imajući to na umu, svake nedelje posvetite vreme umrežavanju, čak i ako je to samo sat ili dva. Disciplina i doslednost su od suštinskog značaja. Metoda — lično, telefonom ili e-poštom, ili preko LinkedIn-a — zavisi od ličnih preferencija, ali ono što je važno je da ga pratite. Nastavite, čak i pred odbacivanjem i obeshrabrenjem. Strpljenje i posvećenost na duge staze će vas na kraju obučiti da savladate veštinu umrežavanja i prikupite dovoljno društvenog kapitala da napredujete. 5. Vremenska orijentacija usredsređena na budućnost Vaš temporalni fokus — koliko pažnje posvećujete razmišljanju o prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti — značajno utiče na vaše donošenje odluka o umrežavanju, a samim tim i na vaše ponašanje u ostvarivanju istog. Otkrili smo da od tri dominantne vrste temporalnog fokusa, fokus orijentisan na budućnost, gde razmišljate o predstojećim događajima i zamišljate šta je pred vama, može povećati vašu sklonost umrežavanju (za 12%, prema našem istraživanju). Kako to postići? Posvetite više vremena razmišljanju o svojoj budućnosti. Što se jasnije fokusirate na budućnost, to bolje možete postaviti specifične kratkoročne i dugoročne ciljeve i orijentisati se na željene rezultate, kao i predvideti potencijalne izazove i prilike. Uspostavite osećaj kako vam umrežavanje može pomoći da stignete na odredište. Istražite događaje koje planirate da prisustvujete, odgovorne organizacije i pojedince koji će verovatno biti tamo. Vežbajte početnike u razgovorima i svoj govor u liftu. Na taj način ćete biti bolje pripremljeni za sve što je pred vama i smanjićete zabrinutost oko umrežavanja. Naučite kako da promenite brzinu, borite se sa fokusom na prevenciju, verujte u svoju sposobnost umrežavanja, istrajte u svojim naporima da proširite svoje profesionalne veze i koncentrišite se na svoju budućnost. Čak i postepena poboljšanja u ovim oblastima mogu imati značajan uticaj na vašu spremnost i sposobnost umrežavanja. I ovo se odnosi na introverte kao i na ekstroverte. Svako može biti uspešan umrežavač.

Navigacija u odnosu sa menadžerom kojeg percipirate kao neefikasnog ili nedovoljno kvalifikovanog može biti zastrašujuća, ali može biti i katalizator za lični razvoj. Umesto da dozvolite da frustracija erodira vaš angažman i produktivnost, preusmerite fokus na ono što možete da kontrolišete. Možda nemate kontrolu nad tim kome se izveštavate, ali možete da kontrolišete uverenja, pretpostavke i narative koje kreirate u vezi sa situacijom, kao i uticaj vašeg ponašanja na ljude oko vas. Serija od šest koraka može vam pomoći da promenite dinamiku: 1) Reflektujte o tome šta vas zaista muči; 2) Preuzmite odgovornost za svoj deo; 3) Povežite se sa svojim vrednostima; 4) Ponovno oblikujte priču koju pričate sebi; 5) Otvorite dijalog sa vašim menadžerom; i 6) Budite deo rešenja. Ako, nakon iskrenog razgovora sa sobom i vašim menadžerom, i dalje verujete da je on osnovni problem, možda je vreme da krenete dalje.   Džon, talentovani izvršni direktor u brzo rastućoj tehnološkoj kompaniji, sedeo je naspram Luisa na sesiji koučinga, žaleći se na svog menadžera. „On ne razume naše projekte, nema tehničku stručnost ili strateški viziju, i više deluje kao prepreka nego kao lider“, rekao je, a njegova frustracija je bila očigledna. Džon je bio uveren da je njegov menadžer van kontakta i da ne dodaje vrednost. Džonovo gađenje nije bilo samo lično ne sviđanje; to je bio nedostatak poštovanja koji je uticao na njegovu motivaciju i dinamiku tima. Ova situacija je česta. U našoj praksi koučinga sreli smo profesionalce u sličnim okolnostima koji se bore da vole, poštuju ili pronađu vrednost u svojim menadžerima. Kao Džon, oni mogu da percipiraju nesposobnost ili neefikasnost. Ponekad osećaju pretnju ulogom ili autoritetom menadžera. U drugim slučajevima postoji kulturna ili vrednosna neslaganja. Ova osećanja mogu doneti ozbiljne posledice. Kada odbacite, umanjite ili ne poštujete svog menadžera, često ste vi ti koji plaćate cenu u smislu kredibiliteta, reputacije i produktivnosti, kao što je to iskusila Šari*, bivša klijentkinja Sare. Nakon što je počela da dovodi u pitanje kompetenciju svog novog menadžera, Šari je aktivno postala nezainteresovana, povukla se, delila minimalne informacije o radu svog tima i obavljala više zadataka tokom sastanaka. Tamo gde je prethodno bila viđena kao zvezda u usponu pod prethodnim menadžerom, liderstvo je počelo da preispituje njen doprinos i da se pita da li je ona neko ko može da pomogne u vođenju organizacije u budućnost. Strategije za suočavanje sa izazovima Ako se nalazite u sličnoj situaciji kao Šari ili Džon, savetujemo da preduzmete proaktivne korake kako biste promenili dinamiku. Možda nemate kontrolu nad tim kome se izveštavate, ali možete da kontrolišete uverenja, pretpostavke i narative koje kreirate u vezi sa situacijom, kao i uticaj vašeg ponašanja na ljude oko vas. Reflektujte o tome šta vas zaista muči Ljudi ponekad pogrešno pretpostavljaju da druge osobe (npr. njihov menadžer) ili situacije (npr. struktura izveštavanja) treba da se promene kako bi bili produktivni, angažovani i saradnici. Ovo je zabluda koja vas stavlja u mentalitet žrtve. I dalje možete obavljati dobar posao, bez obzira da li volite svog direktnog menadžera ili ne. Ako ste frustrirani ili gubite poštovanje prema svom menadžeru, naš prvi savet je da se zaustavite i reflektujete. Jasno definišite šta vas zaista muči. Pogledajte dublje od „On ne dodaje vrednost“. Zapitajte se: • Da li je ovo problem sa zadatkom (ne slažem se sa načinom na koji oni rade stvari) ili je to problem sa ličnostima (ne sviđa mi se njihov stil)?• Da li je moj menadžer zaista nesposoban ili se samo razlikuje od onoga što sam očekivao od lidera?• Na koji način se osećam ugroženo, nezapaženo ili zanemareno? Odgovarajte iskreno — čak i ako uvidi o sebi nisu naročito laskavi. Sa jasnoćom oko korena problema, bićete bolje pozicionirani da identifikujete sledeće korake. Preuzmite odgovornost za svoj deo Retko kada su situacije potpuno jednostrane. Emocionalno zreli lideri imaju sposobnost da prepoznaju i preuzmu odgovornost za svoj deo u dinamici. Na primer, ako primete da reaguju defanzivno tokom sastanaka sa svojim menadžerom, emocionalno zreo lider će prepoznati da ovo ponašanje ima posledice po odnos. Pozivamo klijente da pogledaju kako oni sami mogu doprineti situaciji postavljanjem sledećih pitanja: • Koje sam akcije preduzeo koje su pogoršale izazove sa svojim menadžerom?• Koja je moja odgovornost u ovoj situaciji?• Šta mi košta moja otpora prema lideru? Povežite se sa svojim vrednostima Naše lične vrednosti stvaraju okvir za to kako se ponašamo na radnom mestu. One podržavaju naše donošenje odluka, vode nas kroz karijeru i pomažu drugima da razumeju za šta se zalažemo. Ponekad sukobi vrednosti stoje u osnovi izazovnih odnosa. Na primer, zamislite da cenite transparentnost i otvorenu komunikaciju, ali vaš menadžer često zanemaruje deljenje informacija ili donosi odluke bez konsultacije sa timom. Ovo može delovati kao značajno neslaganje sa vašim vrednostima. Ako mislite da je sukob vrednosti u osnovi vaših problema sa menadžerom, možete identifikovati specifična područja koja vam deluju najizazovnije i preduzeti odgovarajuće akcije. Pitajte se: • Koje su moje osnovne vrednosti?• Gde moje vrednosti nisu poštovane?• Kako mogu uskladiti svoje akcije sa svojim vrednostima u ovoj situaciji? Kada je Džon reflektovao o svom odnosu sa menadžerom, shvatio je da su njegova nesigurnost i očekivanja bili u osnovi njegovih frustracija. „Kada sam preuzeo odgovornost za svoje odgovore i uskladio svoje akcije sa svojim vrednostima, uspeo sam da vidim vrednost svog menadžera, umesto da tražim samo njegove nedostatke“, rekao je. „Ova promena je poboljšala naš radni odnos i pomogla mi da razvijem veću otpornost i prilagodljivost.“ Ponovno oblikujte priču koju pričate sebi Možda se ne slažete sa hijerarhijom izveštavanja. Ipak, možete promeniti svoj pogled i unutrašnji narativ. Pokušajte da pronađete mesta u kojima su razlike sa vašim menadžerom komplementarne ili identifikujte načine na koje ste jedinstveno kvalifikovani da podržite svog lidera. Na primer, možete pomoći da olakšate njihov prelaz ako su novi, tako što ćete ih uputiti na industriju, navigirati kroz organizacionu kulturu ili podeliti uvide u dinamiku tima. Pitanja koja treba razmisliti: • Na koji način se moje veštine razlikuju od veština mog menadžera i kako mogu iskoristiti te razlike kako bih stvorio kohezivniji tim?• Koje izazove moj menadžer doživljava i kako moje iskustvo može da im pomogne da ih prevaziđu?• U kojim područjima mogu proaktivno ponuditi podršku gde moj menadžer možda još nije potpuno upoznat ili vešt? Kada pronađete zajednički osnov sa vašim menadžerom, povećavate produktivnost i poboljšavate odnos, kao i smanjujete nivo stresa. Identifikujte šta vaš menadžer doprinosi timu što je jedinstveno. Otvorite dijalog sa vašim menadžerom Kada dolazite iz pozicije u kojoj smatrate da vaš menadžer ne dodaje vrednost, možda nećete biti skloni da iznesete svoje brige. Ipak, postoji korist od razgovora o prirodi odnosa. Najvažnije je da imate priliku da se založite za ono što vam je važno u odnosu i pronađete zajednički jezik. Umesto da kreirate unutrašnju priču o odnosu, uključite se u razgovor o svojim brigama, o tome kako volite da radite, o vašim motivatorima i bilo čemu drugom što doprinosi vašem angažmanu. Kada kontrolišete narativ, možete uticati na ishod. Na primer, možete otvoriti razgovor sa: Primetio/la sam da postoji vreme kada nismo na istoj strani, i želeo/la bih da pronađemo načine da bolje sarađujemo. Da li bi bili voljni da razgovaramo kako bismo osigurali da ispunjavamo međusobne potrebe? Ako vaš menadžer pristane na razgovor, evo nekoliko pitanja sa kojima možete početi: • Kako možemo da sarađujemo?• U kojim oblastima se slažemo?• Koji su naši lični uslovi u ovom odnosu? Budite deo rešenja Bez obzira da li je vaš lider nov i nasleđuje tim, ili je već neko vreme na toj poziciji, oni procenjuju svakog člana tima ne samo prema veštinama, već i prema stavu. Pogledajte šire od svakodnevnih frustracija i razmislite kako vaše ponašanje doprinosi vašem liderstvu i doprinosu koji želite da napravite. Ovo će vam pomoći da povećate svoj uticaj, promovišete pozitivnu atmosferu i kreirate poslovnu vrednost. Pitanja koja vam mogu pomoći da pređete na proaktivniji stav su: • Šta ja doprinosim timu trenutno?• Kakav uticaj moje akcije imaju na ostatak tima ili moj brend?• Kako mogu da poboljšam kolektivni uspeh tima i/ili mog menadžera? Kada smo počeli da pišemo ovaj članak, razgovarali smo sa Šari, koja je podelila ključni uvid koji joj je pomogao da promeni svoj način razmišljanja. „Bila sam toliko fokusirana na to šta moj novi menadžer ne radi, da sam počela da se povlačim od svog tima“, rekla je. „Na kraju sam shvatila da sam, povlačenjem, samo pogoršala problem o kojem sam se žalila. Kada sam preusmerila svoj fokus na to kako mogu da mu pomognem, stvari su postale mnogo lakše. Priznajem, ovo je bilo lakše nekim danima nego drugim, ali promena u razmišljanju poboljšala je moje blagostanje, interakcije sa timom i moj odnos sa menadžerom.“ Ako i dalje verujete da je vaš menadžer osnovni problem nakon iskrenog razgovora sa sobom i kritičkih razgovora sa menadžerom, razmislite o sledećim koracima. • Potražite podršku: Pitajte poverljive kolege i mentore za savet, obratite se kouču ili se povežite sa HR-om kako biste pristupili situaciji sa fokusom na rešenja. • Procene opcije: Ako se situacija ne poboljša, možda je vreme da obavite kritičan razgovor sa sobom i razmislite da li je ostanak na trenutnoj poziciji koristan za vašu karijeru i blagostanje. Možda je najbolje rešenje da krenete dalje. . . . Navigacija u odnosu sa menadžerom kojeg percipirate kao neefikasnog ili nedovoljno kvalifikovanog može biti zastrašujuća, ali takođe može biti katalizator za rast. Umesto da dozvolite da frustracija erodira vaš angažman i produktivnost, preusmerite fokus na ono što možete da kontrolišete: vaš način razmišljanja, vaše akcije i vaš uticaj. Odabirom da sarađujete umesto da se opirete, možete sačuvati svoj kredibilitet, odnose i buduće prilike u tom procesu. Pravo liderstvo ne uključuje savršenog menadžera — radi se o tome kako reagujete kada stvari ne idu po planu. Suočavanje sa izazovima i korišćenje njih kao prilika za rast povećaće vašu sposobnost da se nosite sa, pa čak i napredujete u manje idealnim okolnostima.