Zašto porodične kompanije gube kontrolu
Porodične kompanije često ne uspevaju da pripreme sledeću generaciju za njihovu najvažniju ulogu — ne kao direktora, već kao vlasnika. Kao rezultat toga, porodice mogu postepeno izgubiti sposobnost upravljanja preduzećem, ne zbog pojedinačne krize, već zato što vlasnička kompetencija erodira kroz generacije usled predvidivih grešaka u upravljanju i sukcesiji. Da bi se očuvala dugoročna kontrola, porodični biznisi moraju planski i promišljeno razvijati vlasnike koji umeju da donose zrele odluke, efikasno upravljaju i pozivaju menadžment na odgovornost.
Kada je patrijarh medijske kompanije treće generacije iznenada preminuo, porodica je verovala da je posao bezbedan. Patrijarh je skromnu operaciju, koju je započeo njegov otac, pretvorio u jedno od najvećih privatnih novinskih carstava u zemlji. Prihodi su bili stabilni, a procena vrednosti od jedne milijarde dolara bila je na dohvat ruke. Njegovo petoro odrasle dece, svi ostvareni u svojim profesijama, ali bez međusobne bliskosti nakon celog života provedenog u nadmetanju za očevu naklonost, ušlo je u upravni odbor sa čvrstom rešenošću da zaštiti ono što je on stvorio.
Ipak, u roku od tri godine, porodica je bila prinuđena da proda posao u bescenje, za tek mali deo njegove nekadašnje vrednosti.
Na prvi pogled, porodica je donela bolnu odluku o prodaji jer je njihova industrija prolazila kroz tektonske poremećaje dok su tradicionalna štampana izdanja ustupala mesto digitalnim medijima. Kompanija se nije uspešno prilagodila toj tranziciji, a porodica je želela da se povuče dok firma još uvek ima neku vrednost. Braća i sestre su zaključili da je prodaja najrazumniji put napred.
Mi smo, međutim, videli nešto sasvim drugo. Kada smo počeli blisko da sarađujemo sa vlasnicima kako bismo doneli odluku o tome da li zadržati posao ili ga prodati, shvatili smo da su oni zapravo gubili kontrolu nad porodičnim biznisom godinama unazad. Tokom svog života, patrijarh nije uspeo da smisleno uključi narednu generaciju u bilo kom svojstvu, niti je uspostavio pravi plan sukcesije osim kreiranja trusta za raspodelu deonica. Nakon njegove smrti, nova generacija je posedovala kompaniju na papiru, ali su osećali da nemaju drugog izbora osim da prepuste donošenje odluka profesionalnim menadžerima koji su vodili poslovanje.
Bez usaglašenosti o tome šta žele od biznisa kao vlasnici, bez iskustva da preispitaju menadžment i bez nezavisnih direktora koji bi učvrstili korporativno upravljanje, porodica je gledala kako njen autoritet slabi. Do trenutka kada su shvatili koliko su kontrole prepustili drugima, kompanija je već delovala neodrživo i smatrali su da nemaju drugog izbora osim prodaje. A kupac? Upravo onaj menadžerski tim pod čijim je vođstvom biznis posrtao, vešto isposlovavši bagatelnu cenu.
Za vlasnike, odluka o prodaji delovala je kao kombinacija loše sreće i teških tržišnih okolnosti. Iz naše perspektive, bila je bolno predvidiva.
U našem iskustvu u radu sa stotinama porodičnih kompanija, uočili smo da one retko gube kontrolu zbog jednog katastrofalnog događaja. Umesto toga, kontrola se gubi onda kada se vlasnici ne pripremaju planski za generacijsku tranziciju.
Tri najčešća uzroka gubitka kontrole
Kada porodica izgubi kontrolu nad svojim biznisom, obično se postavlja pitanje: ko je kriv? Naročito se kritikuje aktuelna ili dolazeća generacija kao ona koja je uspešan posao dovela do propasti, kako su autsajderi verovali u slučaju porodice koju smo upravo opisali. Međutim, u stvarnosti, karte su bile podeljene na njihovu štetu usled nedostatka pripreme, nemogućih očekivanja i okruženja koje im nije pružalo podršku.
Zajednička nit koja povezuje ove greške jeste to što starija generacija (zajedno sa nezavisnim direktorima i savetnicima) ulaže ogromnu energiju u pripremu budućih poslovnih lidera, dok izuzetno malo pažnje posvećuje drugoj suštinskoj ulozi — ulozi budućeg vlasnika.
Evo najčešćih zamki kroz koje vlasnici porodičnih preduzeća gube kontrolu:
Zamka reprezentativne figure: Vlasništvo postaje pasivno
Suviše često svedočimo tome kako naslednici posustaju pod pritiskom očuvanja porodičnog nasleđa, doživljavajući sebe (i dozvoljavajući drugima da ih vide) kao „manje vredne“. Šta se dešava kada članovi mlađe generacije steknu osećaj da ne donose stvarnu vrednost biznisu (bilo kao zaposleni ili kao vlasnici) u meri u kojoj su to činili njihovi prethodnici? To postaje samoispunjavajuće proročanstvo. I, kao što smo videli na primeru novinske kompanije, to može dovesti celo preduzeće u opasnost.
Dok se osnivači u porodičnim kompanijama idealizuju, na naredne generacije se često gleda sa skepsom. Da li će biti dovoljno talentovani, dovoljno marljivi, dovoljno inspirativni? Ova pitanja se često postavljaju prerano u životu naslednika — mnogo pre nego što stasaju da rade u kompaniji ili da se posvete vlasničkim dužnostima — da bi se na njih moglo odgovoriti sa sigurnošću.
Umesto da im se pruži prilika da se dokažu, oni postaju puke figure: prepoznatljiva lica porodice koja predstavljaju vlasnike na svečanim otvaranjima ili nose zvučne titule, ali bez stvarnog autoriteta. Često bivaju imenovani za potpredsednike nekog sporednog sektora čim diplomiraju, ali je ta uloga potpuno lišena stvarne moći odlučivanja ili uticaja. Poznajemo jednu porodicu koja je doslovno napravila dve odvojene sale za sastanke o važnim pitanjima: u jednoj se sastajala probrana grupa vlasnika koja je stvarno donosila odluke, dok je druga služila široj porodici kako bi se osećala uključenom, iako se od nje tražilo samo da formalno odobri ono što je već presuđeno u prvoj sobi.
Stavite se u poziciju tih naslednika — koliki samo pritisak osećaju u pokušaju da dostignu uspehe svojih roditelja. Neki osete podstrek i dokažu svoju vrednost, ali mnogi ne uspeju. Čak i najtalentovaniji i najambiciozniji pojedinci počinju da sumnjaju u sopstvenu efikasnost, bilo u operativnom radu ili u vlasničkoj ulozi, kada nisu suštinski angažovani na način primeren njihovom iskustvu.
Zamka rivaliteta: Kada se uloge neočekivano zamene
Pokušavajući da pripreme naslednike za buduće liderske i vlasničke uloge, porodice neretko nenamerno stvore rivalitet među njima u njihovim dvadesetim i tridesetim godinama. Iako ovo može poslužiti prepoznavanju najjačih lidera, dugoročno gledano često donosi kontraefekat. Starija generacija nehotice okreće naslednike jedne protiv drugih u borbi za samo jednu nagradu: poziciju generalnog direktora (CEO). Braća, sestre i rođaci tada počinju da vide jedni druge kao suparnike, a ne kao buduće suvlasnike kojima su neophodni čvrsti međusobni odnosi. Znamo za porodicu koja je organizovala svojevrsno nemilosrdno takmičenje: samo jedno od naslednika dobiće najvišu funkciju, dok se od ostalih očekivalo da napuste firmu.
Iako nema ničeg lošeg u testiranju, izazivanju i pripremanju naslednika kako bi se sagledao njihov potencijal, mora se prepoznati neželjeni uticaj na porodične odnose. Jednog dana zajedno otvarate praznične poklone, a nekoliko godina kasnije takmičite se za istu fotelju. Na kraju se od vas očekuje da upravljate zajedno kao saveznici i suvlasnici. Međutim, ako ste decenijama bili usmereni na međusobno nadmetanje, da li ćete moći preko noći da pređete na zajedničku saradnju?
U slučaju porodice koja je postavila takvo surovo nadmetanje, čak i nakon što su pojedini članovi morali da napuste zaposlenje u firmi, i dalje su morali da sarađuju kao suvlasnici na skupštinama akcionara. Tri godine nakon što je trka za poziciju direktora završena, upravni odbor je predstavio priliku koju je zagovarao novi porodični generalni direktor — akviziciju konkurenta u problemima po izuzetno povoljnim uslovima radi jačanja tržišnog udela. Deo porodice bio je spreman da odmah prihvati priliku, dok su drugi doveli u pitanje procenu direktora. Odbor je primio dva oštra pisma od porodice — jedno sa podrškom, a drugo sa protivljenjem. Paralizovan podeljenom grupom akcionara, odbor nije mogao da reaguje na vreme, što je stvorilo duboke animozitete dok je konkurent iskoristio propuštenu šansu. Generalni direktor je izjavio da se oseća „prokletim“ što je bio gurnut u rano takmičenje sa braćom i rođacima, jer je to dugoročno stvorilo situaciju u kojoj niko ne pobeđuje.
Zamka distance: Držanje na bezbednoj udaljenosti
Ponekad se mlađa generacija koja teži da se priključi poslu drži podalje sve dok se nekako ne dokaže starijoj generaciji i vodećim rukovodiocima.
Svi — i porodični lideri i spoljni menadžeri — imaju mišljenje o tome da li, kada i kako uvesti novu generaciju u poslovanje. U igru ulaze briga o nepotizmu, skepsa prema sposobnostima, strah, nesigurnost i preterana zaštitnički nastrojenost. Umorni od pomešanih ili obeshrabrujućih signala, mnogi nekada entuzijastični naslednici gube motivaciju i napuštaju porodični biznis. Kada odu, oni ne odustaju samo od menadžerske karijere, već se potpuno povlače i iz upravljanja i vlasničkih struktura.
Posledice takvog postepenog gubitka veze sa poslovanjem — i među samim vlasnicima — mogu biti dugoročno pogubne za firmu. Svakom porodičnom preduzeću potrebni su posvećeni porodični vlasnici da bi opstalo kroz generacije. Mladi koje danas odbijete sutra mogu postati članovi vašeg upravnog odbora. A kada taj dan dođe, želite da oni budu maksimalno pripremljeni, angažovani i kompetentni.
Kako sprečiti neželjeni gubitak kontrole
Očuvanje kontrole nad porodičnim preduzećem zahteva dugoročna ulaganja. Predstavljamo nekoliko načina da promenite kurs ukoliko uočite ove uobičajene zamke:
Razvijte vlasnički mentalitet
Najveći jaz koji uočavamo u generacijskim tranzicijama jeste nerazumevanje onoga što vlasništvo zapravo znači. Da bi bili efikasni, naslednici moraju izgraditi vlasnički način razmišljanja. To podrazumeva poznavanje sopstvenih uloga i prava kao vlasnika (a ne samo kao zaposlenih) i postavljanje jasnih strateških vlasničkih ciljeva i pravca za kompaniju. Zatim moraju držati biznis odgovornim prema tim ciljevima, insistirajući da upravni odbor i rukovodstvo podnose jasne i kredibilne izveštaje o napretku barem jednom godišnje.
Posvetite pažnju porodičnoj dinamici
Malo je okruženja u kojima ljudi redovno prelaze iz direktnog međusobnog rivaliteta u ulogu saveznika u istom timu — a upravo se to redovno očekuje od članova porodice u biznisu. Da bi se proaktivno pripremili za to, članovi porodice moraju svesno graditi profesionalne odnose neophodne za zajedničko i skladno upravljanje poslovnom imovinom.
Obezbedite trajnu povezanost budućih vlasnika sa kompanijom
Porodice koje uspešno prolaze kroz generacijske smene prepoznaju značaj očuvanja bliskosti sadašnjih i budućih generacija sa poslovanjem. One žele da naslednici budu uključeni i proaktivno im pomažu u izgradnji veština potrebnih za ključne vlasničke dužnosti. Takođe, svesno prevazilaze svesne i podsvesne impulse rivaliteta, jer razumeju da su angažovani vlasnici neophodni za napredak kompanije čiji se uspeh meri decenijama, a ne kvartalima.
Postavite sebi pitanje: Da li smo (i dalje) pravi vlasnici za naš biznis?
Pobrinite se da redovno procenjujete da li vaše preduzeće ima ubedljivu svrhu i konkurentske prednosti neophodne za prosperitet. I jedno i drugo je ključno za dugoročnu održivost. Odgovornost vlasnika je da preispitaju zrelost sopstvenih odluka i procene da li su oni (i dalje) pravi vlasnici za dati biznis.
Porodične kompanije retko propadaju zbog jedne pogrešne odluke. One posustaju onda kada vlasničke sposobnosti nikada nisu planski razvijane kroz generacije. Kontrola se ne gubi u jednom trenutku — ona erodira godinama kroz loše navike, pretpostavke i propuštene prilike. Do trenutka kada posledice postanu vidljive, uzroci su često stari već decenijama.
U proseku, porodični biznisi traju duže od drugih oblika poslovanja jer porodica poseduje dalekovidost da razmišlja decenijama, a ne tromesečjima unapred. Ipak, to se ne dešava samo od sebe. Da biste osigurali uspeh kroz generacije, izbegnite ove nepotrebne greške koje prečesto potapaju i najpreduzimljivije porodice.
