BAS GITARA ZA NEUPUĆENE

Rastući izazov nestašice radne snage u raznim industrijama istakao je potrebu za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage. Ovaj članak istražuje koncept kreativnih marketinških napora u regrutaciji i njegov potencijal da reši problem nestašice radne snage efikasnim dosezanjem neiskorišćenih talenata, diversifikacijom lanca talenata i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima vođenim svrhom. Prihvatanjem inovativnih pristupa strategijama regrutacije, organizacije mogu prevazići izazove koje postavlja hiperkompentitivno tržište rada i obezbediti talenat neophodan za održivi rast i uspeh.   Dok se stopa nezaposlenosti i otvorena radna mesta u Sjedinjenim Američkim Državama povećavaju, nestašica radne snage i dalje muči industrije poput zdravstva i maloprodaje. Osim toga, 10.000 bejbi bumera svakog dana dostiže starosnu dob za penzionisanje, izazivajući masovni odlazak žradne snage koji stvara izazove prenosa znanja za industrije poput tehnologije i proizvodnje. Dok su neki zvaničnici državnih vlada istraživali neobična rešenja nestašice radne snage, poput popuštanja zakona o radu dece, postoje još uvek jedinstveni neiskorišćeni poolovi talenata. Na primer, iako su fleksibilne i rad od kuće poboljšali stopu zaposlenosti kod osoba sa invaliditetom, proces regrutacije i dalje neprestano previđa ovu dragocenu demografsku grupu. Pored toga, uprkos porastu zapošljavanja lica sa krivičnim dosijeom, radnici sa krivičnim dosijeom su još jedna nedovoljno iskorišćena grupa savremenih radnika. Bez obzira na ove relativno specifične prilike, potreba za inovativnim pristupima regrutaciji kako bi se prevazišao jaz između otvorenih radnih mesta i dostupne radne snage postaje sve očiglednija kako se tržište rada razvija. Prevazilaženje ograničenja tradicionalnih napora u regrutaciji Provereni i istiniti, tradicionalni načini regrutacije novih talenata nisu se promenili godinama. Većina kompanija i dalje se oslanja na sajmove poslova, objavljivanje oglasa za posao na veb-sajtu kompanije i agencije za zapošljavanje kako bi stigle do tražilaca posla. I dok su ovi aspekti i dalje od suštinskog značaja za mnoge napore regrutacije i mogu doprineti efikasnoj strategiji, ostaju neki ograničavajući faktori. Na primer - i možda najvažnije - ove taktike dosežu samo aktivne tražioce posla koji su izrazili eksplicitnu nameru da traže te prilike. Ovaj jaz može otežati angažovanje celokupne potencijalne radne snage, uključujući demografske grupe koje su ključne za zapošljavanje raznovrsne radne snage. Na hiperkompentitivnom tržištu rada, ovi tradicionalni napori regrutacije su minimalni ulog, i organizacije moraju dodati kreativne strategije kako bi predstavile svoj poslodavački brend i ciljale odgovarajuće osobe na određene poslove. Na sreću, rešenje ovog regrutacionog problema nešto je što su kompanije radile godinama unutar svojih marketinških odeljenja. Kompanije mogu rešiti ovaj problem u kadrovskim resursima koristeći postojeće taktike oglašavanja potrošača i primenjujući ih na napore regrutacije. Kreativno oglašavanje regrutacije 101 Oglašavanje regrutacije uključuje marketing vrednosti, benefita i opšte privlačnosti organizacije kako bi privukla nove članove tima. Efikasne strategije oglašavanja regrutacije privlače aplikante za otvorene uloge (direktni odgovor marketinga), ali i stvaraju svest o brendu njihove organizacije kao poslodavcu po izboru. Ova ideja o brendiranju poslodavaca uključuje taktike za efikasno ciljanje i angažovanje kandidata van tradicionalnih sredstava pomenutih gore i često se naziva ciljanjem pasivnih kandidata. Ovo može značiti prikazivanje vrednosti kompanije kao poslodavca, određenih vrsta poslova ili čak pojedinačnih radnih mesta kao oglasa na popularnim medijskim kanalima za potrošače, poput Facebooka, YouTubea i TikToka. Iako neki mogu tvrditi da regrutaciona industrija zaostaje za taktikama oglašavanja potrošača, izazovno tržište rada tera na napredak. Potreba za pronalaženjem pravog talenta postaje sve hitnija, a pronalaženje načina za smanjenje jaza ključno je za stvaranje konkurentske prednosti u zapošljavanju. Za razliku od tradicionalnih napora, oglašavanje regrutacije putem kanala za potrošače omogućava kompanijama da budu ciljane u načinu na koji dosežu potencijalne kandidate tako što strategijski postavljaju poruke o brendu poslodavca pred određenim demografskim grupama. Na primer, dok traje trka između SAD-a i Kine u razvoju poluprovodnika, veliko ograničenje u SAD-u je dostupan talenat. Ove kompanije trebaju privući mlade ljude da se upuste u karijeru u razvoju i inženjeringu poluprovodnika. Iz ovog razloga, trebali bi razmotriti agresivno oglašavanje na kampusu kako bi postavili svoj brend pred studente i uticali na njih da se odluče za karijeru u ovakvom inženjeringu već tokom njihovog studentskog iskustva. Na ovom tržištu tehničkog talenta, poslodavci takođe mogu koristiti sajtove poput Reddita, marketinški brend poslodavca i oglase za određene poslove svojoj opsežnoj publici tehničkih uma. Sa ciljanom i inovativnom strategijom oglašavanja regrutacije, kompanije mogu ići izvan konvencionalnih oglasnih tabla kako bi iskoristile popularne platforme poput Hula, Spotifaja, TikToka, X-a i Threads-a. Prodiranje na TikTok i dalje Iako su oglasne table poput Indeed-a i LinkedIn-a i dalje neprikosnovene kada je reč o oglasima za posao i prijavama, nedavno istraživanje HireClix-a pokazuje da su potrošači sve više izloženi brendiranju poslodavaca na sajtovima poput YouTube-a, Amazon-a i TikToka. Ovo je pametan potez, s obzirom na to da većina potrošača provede ograničeno vreme na sajtovima za pretragu poslova, u poređenju sa beskrajnim satima koje provode na sajtovima potrošačkih medija. Aktiviranje plaćenih postavljanja oglasa na ovim sajtovima omogućava kompanijama da dosegnu veći krug aktivnih i pasivnih kandidata. Na primer, kako bi pomogao u nestašici pilota, avioprevoznik može ciljati sadržaj i interese na sajtovima poput YouTube-a, Steama i Instagrama. Međutim, oglasi nisu jedini način za iskorišćavanje gledanosti ovih platformi. Mnoge organizacije koriste trenutne zaposlene i menadžere društvenih medija Generacije Z kako bi aktivirali poruke o zapošljavanju. Na taj način razvijaju vlastite uticajne osobe koje im mogu doneti konkurentske prednosti na hiperkompentitivnom tržištu rada. Jedan primer je menadžer društvenih medija kompanije Duolingo, Zaria Parvez, čije prikazivanje maskote platforme za učenje jezika sove na njenom TikTok nalogu i priče o radnom mestu imaju pratioce koji komentarišu da ne znaju da li da preuzmu Duolingo ili da rade za njih. Trgovci su shvatili snagu uticajnih ličnosti na društvenim medijima godinama unazad, ali sada, lideri u regrutaciji i ljudskim resursima koriste ovaj trend, iskorišćavajući ove snažne i neočekivane autoritete radnog mesta kako bi privukli vrhunske talente. Zapravo, ove organizacije ne moraju angažovati zaposlene sa velikim brojem pratilaca da bi izvele ovu strategiju. Zahvaljujući stalno evoluirajućim algoritmima društvenih medija, korišćenje zaposlenog sa autentičnim, povezivim online prisustvom koji oponaša kulturu njihove organizacije doseći će talente na osnovu njihovih lokalnih tržišta ili interesovanja u industriji. Međutim, zastupljenost je važna, pa bi organizacije trebalo razmotriti kakav talenat žele privući. Kako žene koje su napustile radnu snagu tokom pandemije masovno vraćaju, inovativne kompanije koje žele iskoristiti ovaj novootkriveni — ili bolje reći ponovo otkriveni — pool talenata možda žele iskoristiti zaposlene koji se identifikuju kao žene kako bi prikazali koristi specifične za svoju demografsku grupu i dodatno inspirisali ponovni ulazak. I dok ove taktike regrutacije ostaju specifične, samo je pitanje vremena kada će postati mainstream. Uključivanje TikToka i drugih kanala potrošačkih medija u svoju strategiju je obavezno za svakog pametnog regrutera. Ipak, postoje i druge maštovite alatke za marketing regrutacije koje postaju sve popularnije. Najprogresivniji regruteri takođe postavljaju temelje za regrutaciju vođenu veštačkom inteligencijom. Korišćenje AI u regrutaciji: Komplikacije i mogućnosti Zapravo, 88% kompanija širom sveta koristi AI u ljudskim resursima, ali istina je da postoje ograničeni smernice i samo nastajući slučajevi za njegovo uspešno implementiranje u procesu regrutacije. AI se koristi kako bi pomogao automatizaciji zadataka vezanih za često postavljana pitanja i zakazivanje intervjua, oslobađajući regrutere da ostvare ličnije veze i ulože više truda u pomaganje kandidatima da prođu kroz ceo proces zapošljavanja. Najčešći slučaj upotrebe može biti brza pomoć u pisanju opisa poslova. Međutim, postoje opravdane zabrinutosti zbog potencijalne inherentne pristrasnosti u korišćenju AI modela u regrutaciji. Kompanije treba pažljivo obratiti pažnju na podatke koji pokreću AI algoritme; ovi skupovi podataka trebaju imati široko i raznovrsno zastupljanje. Kompanije takođe mogu osigurati da su inženjeri koji rade s ovim algoritmima obučeni da prepoznaju i ispravljaju pristrasnost u svojim podacima za obuku. Minimiziranje pristrasnosti u radnim skupovima podataka ključno je jer će budućnost omogućiti kreativnim regruterima da koriste pomoćnike AI-a za praćenje i ciljanje potencijalnih kandidata i sastavljanje personalizovanog sadržaja prilagođenog njihovom specifičnom iskustvu, preferencijama, potrebama i veštinama. Budućnost će takođe omogućiti modeliranje AI-a kako bi pratilo stabla odlučivanja kandidata na osnovu faktora u životu. Na primer, AI može pomoći u utvrđivanju da li bi kandidat bio spreman da se preseli ili da li bi bio efikasan u obavljanju poslova na nivou koji je potreban za određenu ulogu. Može li AI početi da modelira potencijalne interakcije sa budućim menadžerom ili članovima tima kandidata? Zamislite ideju angažovanja kandidata unutar ciljanih kampanja oglašavanja regrutacije i pokazivanje im njihovog potencijalnog iskustva zaposlenja i karijernog puta kao deo procesa regrutacije, umesto jednostavnih opisa radnih mesta i opisa u tekstualnom obliku. Ubiranje nagrada ciljanog regrutovanja Ciljanje oglašavanja regrutacije takođe može otvoriti radnu snagu za brojne beneficije koje donosi raznolika radna snaga. Nakon odluke Vrhovnog suda u junu da poništi afirmativnu akciju u upisima na koledže, odgovornost pada na korporativnu Ameriku da prioritetizuje DEI. Usvajanjem strategijskih napora oglašavanja regrutacije, kompanije mogu bolje diversifikovati svoj dostupan talenat kako bi promovisale inkluzivniju i kreativniju radnu snagu. To se može postići razvojem promišljenih strategija ciljanja kroz različite uloge unutar organizacije i osiguravanjem da najbolji talenat vidi dostupne prilike unutar organizacije. Potencijal za razvoj kreativnijih strategija regrutacije za organizacije je zaista beskrajan. Dosezanjem do nedovoljno iskorišćenih talenata, diverzifikacijom talenatskih tokova i usklađivanjem vrednosti kompanije sa kandidatima pokretačima svrhe, kompanije mogu pronaći talenat potreban da istisnu konkurentske firme i održe rast i uspeh na duže staze.

Ambiciozni preduzetnici se sve više okreću veštačkoj inteligenciji (AI) kako bi podstakli rast, inovacije i efikasnost. Koristili su AI da bi se takmičili sa velikim igračima, pokazujući da mali timovi mogu postići izvanredan uticaj. Preduzetnici koji nameravaju da zaposle više od 20 ljudi znatno češće smatraju AI ključnom za svoje poslovne modele. Uprkos entuzijazmu, izazovi kao što su troškovi, implementacija i privatnost podataka i dalje postoje. Ali postavljanje strateškog tempa, jačanje saradnje između ljudi i AI, i podsticanje eksperimentisanja koje vode zaposleni može pomoći.   Kada je tim u kompaniji Anysphere 2022. godine pokrenuo Cursor – AI asistenta za kodiranje – oni nisu bili dobro finansirani gigant. Bili su mala grupa programera koja je gradila pametniji način za pisanje koda. U roku od nekoliko meseci, takmičili su se sa alatima kompanija OpenAI i GitHub, dokazujući da čak i najmanji timovi mogu da postignu mnogo više nego što se od njih očekuje kada ih pokreće AI. Ova vrsta skalabilnog, inteligentnog dizajna više nije isključivi domen velikih firmi ili tehnoloških startapova. Iako su Anysphere i drugi slični njima još uvek na početku svog puta, oni pokazuju kako ambiciozni preduzetnici mogu da iskoriste AI za ubrzavanje donošenja odluka, otključavanje novih tržišta i optimizaciju poslovanja. Naše najnovije istraživanje Global Entrepreneurship Monitor (koje je obuhvatilo više od 2.300 američkih preduzetnika) pokazuje da preduzetnici sa ambicijama za rast – ambiciozni preduzetnici – mnogo češće smatraju AI ključnom za svoje poslovne modele i budući uspeh. Kako bismo vodili ove poduhvate, u nastavku predstavljamo praktičan okvir za rast uz pomoć AI. Važnost ambicioznih preduzetnika Mala preduzeća čine 99% svih firmi u SAD i skoro polovinu zaposlenih u privatnom sektoru, prema podacima američkog Biroa za statistiku rada (U.S. Bureau of Labor Statistics). Takođe, konstantno nadmašuju veće firme u otvaranju novih radnih mesta (U.S. Census Bureau). Ali mnogo manji podskup – ambiciozni preduzetnici – pokreće najtransformativnije promene. Podaci Global Entrepreneurship Monitora pokazuju da samo 18% američkih preduzetnika očekuje da će zaposliti 20 ili više ljudi u narednih pet godina. Ovi preduzetnici se ističu: imaju preko četiri puta veću verovatnoću da će uvesti nove proizvode ili usluge u poređenju sa onima koji ne predviđaju zapošljavanje, što ih pozicionira kao katalizatore i za otvaranje radnih mesta i za inovacije. Ovi ambiciozni preduzetnici ne teže samo rastu – oni teže da remete, skaliraju i vode. Oni vide AI kao ključnu za postizanje tih ciljeva. I postižući ih, oni nesrazmerno doprinose ekonomskoj obnovi. Usvajanje AI u preduzetništvu Lideri velikih firmi se uveliko slažu da AI transformiše industrije, remeti radne tokove i redefiniše poslovne modele sa neviđenom brzinom. U globalnoj anketi kompanije Deloitte, 78% rukovodilaca je izjavilo da planira da poveća svoja ulaganja u AI tokom naredne godine. Ali ovo nije samo priča o disruptivnim promenama na nivou preduzeća. Generativni AI alati demokratizuju sposobnosti koje su nekada bile rezervisane za velike timove i velike budžete. Ipak, uprkos širenju dostupnih AI aplikacija, postoji relativno malo istraživanja o percepcijama usvajanja AI među malim i srednjim preduzećima. Jedna od retkih dostupnih anketa pokazala je da samo 21% malih preduzeća koristi AI ili planira da ga koristi u naredne dve godine. Međutim, naši GEM podaci otkrivaju jasniju sliku: ambiciozni preduzetnici – oni koji predviđaju zapošljavanje najmanje 20 novih radnika u narednih pet godina – stavljaju mnogo veći naglasak na AI. Preciznije, 87% njih predviđa da će AI biti ključna za njihov poslovni model i strategiju u naredne tri godine. Preko 90% očekuje pozitivne uticaje na prihod i rast, pri čemu većina navodi prednosti kao što su razvoj inovativnih proizvoda i usluga, poboljšana produktivnost i efikasnost, unapređena personalizacija za kupce i bolje upravljanje rizikom i usklađenošću. Ovo nije samo teorija. Preduzetnici mogu izgledati bolje pozicionirani od velikih firmi za integraciju AI. Novi poduhvati mogu da grade procese vođene veštačkom inteligencijom od prvog dana, a etabliranija mala preduzeća često posluju sa manje od pet zaposlenih – dovoljno agilni da izbegnu birokratiju. Ali mala veličina takođe može biti ograničenje. Ograničeni finansijski i ljudski resursi, posebno za netehnološke firme koje ređe dobijaju rizični kapital, znače da je rast – a ne usvajanje tehnologije – često prioritet. U nedostatku značajnih internih tehničkih timova, mnogi osnivači se suočavaju sa stvarnim izazovima u usvajanju i upravljanju naprednom tehnologijom. Čak i među ambicioznim preduzetnicima, entuzijazam za AI ne nadjačava zabrinutost. Glavne brige uključuju troškove i prepreke u implementaciji (84%), kao i otpor zaposlenih (72%) i/ili kupaca (81%). Osamdeset osam posto je navelo privatnost podataka kao ključnu brigu. Iako GEM podaci pokazuju da ambiciozni preduzetnici češće posluju u tehnološki intenzivnim sektorima – ili agresivno koriste tehnologiju u svom poslovanju – oni i dalje predstavljaju tek nešto više od 10% ambicioznih preduzetnika koje smo anketirali. To sugeriše da većina možda nema tehnološke veštine ili orijentaciju koja bi omogućila takva ulaganja. AI već dugo pomaže u unapređenju ljudskog rada. Robotska automatizacija procesa obavlja ponavljajuće pozadinske zadatke, dok analitička AI podržava brže i tačnije donošenje odluka o predviđanju, određivanju cena i ciljanju kupaca. Generativna AI sada omogućava preduzetnicima da testiraju marketinške strategije ili poslovne modele za nekoliko dana umesto nedelja – i da kreiraju sadržaj, od prezentacija za investitore do koda, uz minimalan unos. AI takođe transformiše industrije koje se tradicionalno ne smatraju tehnološki naprednim. Stuccco, kompanija za virtuelno uređenje nekretnina, sve više dodaje AI mogućnosti svojim renderima uređenih prostora. ImagineInteriors.ai, na primer, je proizvod obučen na dizajnima koje su stvorili ljudi, a koji će profesionalcima u nekretninama pružiti vizualizaciju proizvoda i virtuelno uređenje. Druga ponuda omogućava potrošačima da sami kreiraju uređenja sa proizvodima koji se mogu kupiti. Ono što je nekada zahtevalo nameštaj i nedelje priprema, sada će biti urađeno za nekoliko sati uz fotorealistične AI rendere – omogućavajući malim firmama da se takmiče sa luksuznim agencijama. Ovi alati ne zamenjuju ljudsko rasuđivanje – oni ga proširuju. Nedavno je uspon agentivne AI – alata koji mogu samostalno obavljati digitalne zadatke – proširio ove mogućnosti. Preduzetnici sada mogu automatizovati izradu veb-sajtova, obradu transakcija, korisničku podršku i istraživanje tržišta. Iako je ljudski nadzor i dalje ključan, ovi agenti značajno povećavaju kapacitet. Ukratko, AI pomaže preduzetnicima da rastu pametnije, a ne samo veće. Okvir za preduzetnike Da bismo vodili preduzetnike – posebno one sa visokim ambicijama za rast – razvili smo praktičan, prilagodljiv okvir za usvajanje AI. Koristan je i za one koji podržavaju preduzetničke poduhvate, uključujući investitore, savetnike i partnere u ekosistemu. Ovaj okvir se mora primeniti uz razumevanje resursa, konteksta i težnji svakog poduhvata. Poduhvat sa dubokim tehničkim sposobnostima imaće drugačiji pristup od startapa sa ograničenim finansijskim ili tehničkim resursima. U svim slučajevima, međutim, važi jedan princip: usvajanje AI ne može biti isključivo odozgo-nadole. Odredite pravac i tempo usvajanja AI. Prvo pitanje koje preduzetnici moraju postaviti nije samo da li da usvoje AI – već kako i koliko brzo. Dok neke firme pokušavaju sa potpunom implementacijom, većina ima koristi od postepenog usvajanja zasnovanog na učenju iz eksperimentisanja. Kao što preduzetnici često razvijaju minimalno održive proizvode, tako mogu razviti i minimalno održive slučajeve upotrebe AI. Automatizacija ponavljajućih zadataka, bilo pomoću RPA ili sve više AI agenata, retko zahteva velike promene u procesima. Ove rane primene grade zamah i unutrašnju podršku. Neka preduzeća daju prioritet prilikama visoke vrednosti koje donose prihod, kao što je korišćenje AI za efikasnije lansiranje novih proizvoda ili proširenje dosega do kupaca. Druga počinju sa laganim alatima za uštedu troškova koji su ugrađeni u postojeće sisteme. I, preduzetnici ne moraju odmah da grade internu stručnost za AI. Mnogi počinju radeći sa kompanijama koje ugrađuju AI u alate dizajnirane za njihovu industriju. Netic, na primer, je dobavljač rešenja za HVAC, vodovodne i električarske poslove. Nudi AI za automatizaciju i predviđanje angažovanja kupaca, zakazivanja i marketinga. Optimizacijom ovih operativnih zadataka, Netic pomaže sebi i svojim klijentima, malim uslužnim firmama, da poboljšaju efikasnost bez dodavanja novih zaposlenih ili tehničke infrastrukture. Alati poput ovih daju preduzetnicima niskorizičan način da potvrde potencijal AI. Preduzetnicima koji žongliraju sa više uloga, oni oslobađaju vreme da se fokusiraju na rast. Iako oslanjanje na spoljne dobavljače AI možda neće doneti trenutnu konkurentsku prednost, ono gradi organizaciono samopouzdanje i utire put za strateškije, interno eksperimentisanje u budućnosti. Ojačajte komplementaran odnos sa AI. Iako AI optimizuje radne tokove i automatizuje zadatke, ona nije potpuna zamena za ljudske veštine. Odlična je u obradi podataka, prepoznavanju obrazaca i izvršavanju ponavljajućih ili zadataka zasnovanih na pravilima. Ljudi donose kritičko razmišljanje, empatiju, rasuđivanje i prilagodljivost – veštine koje mašine ne mogu da repliciraju. Prilika leži u dizajniranju radnih tokova gde ljudi i mašine koriste svoje prednosti. Razmotrite kako čak i uslužno orijentisana preduzeća unapređuju personalizaciju pomoću AI. Style DNA, na primer, počeo je kao usluga ličnog stilizovanja usmerena na pomaganje korisnicima da maksimalno iskoriste svoju postojeću garderobu. Da bi proširila svoj uticaj i poboljšala personalizaciju, kompanija je kasnije integrisala AI u svoju platformu – koristeći prepoznavanje slika i učenje o preferencijama kako bi predložila odabrane odevne kombinacije na osnovu fotografija koje korisnici postave i njihovih profila stila. Dok aplikacija generiše modne preporuke zasnovane na podacima, korisnici ostaju u kontroli, birajući konačni izgled koji odražava njihov ukus. Ovaj hibridni model spaja ljudsku kreativnost sa mašinskom inteligencijom i takođe podržava održivu modu podstičući ponovnu upotrebu umesto nove potrošnje. U preduzetničkim poduhvatima gde zaposleni obavljaju mnogo različitih poslova, AI može preusmeriti članove tima sa ponavljajućih zadataka na kreativnije uloge okrenute klijentima. Ova tranzicija produbljuje angažovanje, poboljšava zadržavanje zaposlenih i povećava vrednost ponude kompanije. Preduzetnici bi trebalo da predstave usvajanje AI ne kao pretnju, već kao način za jačanje ljudskog potencijala. Implementirajte kao inicijativu koju vode zaposleni, inspirisanu kolegama. Za razliku od velikih firmi, većina preduzetničkih poduhvata ne može da zaposli posvećene AI timove. Ali i dalje mogu biti vodeći u usvajanju osnaživanjem „građana programera“ ili „vibe kodera“ – radoznalih, tehnološki pismenih zaposlenih koji su voljni da eksperimentišu, čak i bez formalne obuke za AI. Ovi članovi tima razumeju radne tokove i kulturu kompanije, što ih čini idealnim ranim usvajačima. Gotovo svaki jezički model sada može da generiše kod. Postoje i specijalizovani alati koji mogu da koriste AI za kreiranje veb-stranica, prezentacija, poslovnih planova, istraživanja tržišta, dizajna proizvoda, logotipa i skoro svake druge digitalne komponente koja je potrebna malim preduzećima. Ovi alati su obično jeftini ili čak besplatni. U preduzetničkom okruženju, ovakva dostupnost je multiplikator snage. Ovo usvajanje odozdo-nagore gradi poverenje, a GEM podaci pokazuju da su preduzetnici zabrinuti da se njihovi zaposleni plaše AI. Ali veća je verovatnoća da će oni prihvatiti tehnologiju kada je uvedu kolege, a ne kada je nametnuta sa vrha. Vremenom, ovi rani usvajači postaju interni šampioni koji modeliraju najbolje prakse i grade organizacionu AI pismenost. Preduzetnici bi trebalo da ojačaju ovaj zamah ciljanim razvojem, priznavanjem i jasnim podsticajima. Ako se uradi kako treba, usvajanje AI vođeno zaposlenima ne samo da povećava produktivnost, već i oblikuje agilniju i inovativniju kulturu. . . . Veštačka inteligencija više nije isključivi domen tehnoloških giganata. Sa alatima koji su dostupniji i troškovima implementacije nižim nego ikad, preduzetnici orijentisani na rast su u dobroj poziciji da predvode. Kada se primeni promišljeno, AI pomaže malim preduzećima da se brže razvijaju, posluju pametnije i usmere ljudski kapital na kreativnost, angažovanje kupaca i inovacije. Ali otključavanje ovih prednosti zahteva više od eksperimentisanja – zahteva promenu načina razmišljanja. Najuspešniji preduzetnici će tretirati AI ne samo kao alat, već kao stratešku sposobnost ugrađenu u celo poslovanje. Sledeći talas poslovne transformacije neće doći samo iz upravnih odbora kompanija sa liste Fortune 500. Pokretaće ga odvažni preduzetnici koji kombinuju ambiciju sa pametnom primenom AI kako bi nadmašili, nadmudrili i nadjačali konkurenciju.

U nestabilnom, neizvesnom svetu, uspešne strategije su one zamišljene kao portfolio opcija, a ne kao putokazi. Ali da bi uspešno kreirali i saopštavali takve strategije, menadžeri moraju da prihvate nekompatibilne i neusklađene ideje, da saopštavaju višestruke i konfliktne narative i dele ideje onako kako misle o njima, za razliku od tradicionalnog redosleda razmišljanja, a zatim deljenja. Da bi to omogućili, lideri treba da neguju kulturu u kojoj ljudi mogu da se ne slažu, a da za to ne budu kažnjeni.   U nedavnom članku HBR-a tvrdili smo da u neizvesnom svetu i svetu koji se brzo menja, kompanije moraju da usvoje strategije zasnovane na radikalnoj opcionosti, u kojima neprestano razvijaju nove opcije koje bi mogle da formiraju osnovu budućeg uspeha – u zavisnosti od nepredviđenog stanja sveta. Ali kompanije se bore da shvate radikalnu opcionost, jer je kreiranje opcija skupo: podrazumeva skupo i rizično istraživanje, povećava složenost i može dovesti do prekomerne redundance. Zadiranje u ograničenja resursa, posebno sve veći trošak kapitala, samo otežava izazov. Pored razbijanja niza tradicionalnih kompromisa u strategiji, kao što je opisano u našem članku, ovo će takođe zahtevati novi pristup razmišljanju, komunikaciji i vođenju strategija. U osnovi, moramo da prihvatimo da strategija više nije jedinstvena, nepromenljiva mapa puta, već pre portfolio mogućnosti koji zahteva potpuno novi pristup. Da bi uspeli u ovom novom svetu radikalnih opcija, menadžeri i lideri moraju da prihvate: Nekompatibilnost i neusklađenost ideja Kompanije i pojedinci rade na više inicijativa i zadataka istovremeno. Obično se pretpostavlja da iako ove aktivnosti mogu biti veoma različite, one su suštinski konzistentne sa jednom strategijom i pogledom na budućnost. Međutim, organizacije koje razvijaju opcije za više država sveta možda će morati istovremeno da traže nekomplementarne ili čak nekompatibilne opcije. Na primer, NVIDIA prodaje svoje grafičke kartice potrošačima, ali takođe gradi pretplatničku uslugu zasnovanu na oblaku koja se može koristiti za daljinski pristup grafičkoj snazi i strimovanje igara ili drugog softvera na uređaje (koji ne podržavaju NVIDIA). U ovom slučaju, rešavanje jednog problema — na primer, smanjenje kašnjenja striminga — moglo bi da poboljša atraktivnost ponude zasnovane na oblaku kompanije NVIDIA, ali potencijalno da smanji onu tradicionalnog hardverskog poslovanja (kanibalizacijom njegove direktne prodaje). Povećanje opcionosti zahteva prepoznavanje potencijalnih prednosti takvih nekompatibilnih opcija. To uključuje veću otpornost, zbog raznovrsnih budućih izvora prihoda, kao i sposobnost da se stvori uporište u verovatnoj budućnosti koja se u velikoj meri oslanja na centralizovano računarstvo. Štaviše, NVIDIA-in potez omogućava da ima koristi od šireg skupa mogućih budućih inovacija, jer će njena ponuda u oblaku biti poboljšana ne samo prodorima u hardveru, već i poboljšanjima u softveru za striming, između ostalog. Sutrašnji pobednici treba da selektivno prihvate nekompatibilnost na sličan način prihvatajući različita uverenja u vezi sa budućnošću, istražujući različite grane rezultirajućeg „drveta mogućnosti“ i prebacujući pažnju i resurse između njih kako se budućnost razvija. Mnoštvo verovanja o budućnosti takođe ima implikacije na usklađivanje među zainteresovanim stranama organizacije. Slike „svi na istom čamcu“ su atraktivne: svi sedimo u istom čamcu, a sinhronizovano veslanje će nam pomoći da brže i efikasnije stignemo do cilja. Ali, u svetu radikalne neizvesnosti, možda ne znamo uvek šta je naše odredište - ili, zaista, da li je određeni čamac naša najbolja opcija da stignemo tamo. Kao rezultat toga, postizanje potpunog usklađivanja više ne može biti vladajuća maksima. Protiv neizvesne budućnosti, kompanije će morati da neguju raznolikost percepcija (stvarnosti) i perspektiva (na budućnost), koje će, kako se sudaraju unutar firme, otključati nove ideje kroz kombinatornu inovaciju, poboljšavajući buduću održivost organizacije. Mnoštvo i nedoslednost narativa Često komuniciramo strategije koristeći priče kao zanimljiva i korisna pojednostavljenja složene stvarnosti. Međutim, ako se traga za različitim, potencijalno nekompatibilnim opcijama za budućnost, više se ne možemo osloniti na jedinstveni, nepromenljivi strateški narativ. Umesto toga, organizacije treba da dele i podržavaju višestruke priče koje se menjaju kako bi olakšale traženje različitih opcija i prebacivanje između njih. Na primer, oko svoje visoko hvaljene strategije veštačke inteligencije poslednjih meseci, Microsoft je dao izjave u kojima je istakao ulogu svog softvera kao trenera, pomoćnika ili mehanizma za automatizaciju. Neke od ovih priča uočljivo prikazuju čoveka u petlji, dok druge ne. Iako ove priče ne mogu sve biti istinite u isto vreme, u moj kontekst, a za istu publiku, sposobnost Microsofta da kontinuirano razvija svoje narative i ponude u okruženju koje se veoma brzo razvija omogućava mu da ostane relevantan. U takvom svetu sa više spratova, organizacije treba da odustanu od cilja postizanja pune doslednosti i stabilnosti narativa — što je viđeno kao neka vrsta obeležja integriteta — i umesto toga prigrli raznolikost i promene. Lou Gerstner daje dobar primer uspešno primenjene nedosledne komunikacije. Kada se pridružio IBM-u kao izvršni direktor u aprilu 1993. godine, čuveno je najavio investitorima i štampi da je „zadnja stvar koju IBM-u sada treba jeste vizija“ i da će umesto toga biti fokusiran na racionalizaciju i izvršenje. Ali on je zapravo pokrenuo rad na novoj viziji: oko omogućavanja kompanijama da iskoriste internet za svoje poslovanje. On ga je javno podelio manje od godinu dana od svog mandata i ubrzo potom pokrenuo reklamnu kampanju od 500 miliona dolara, što je pomoglo IBM-u da postane rani lider u ovoj oblasti. Narativ kao alat za testiranje Koliko god da su narativi komunikacioni alati, oni su takođe dragoceni alati za formulisanje i testiranje strategija: iznošenje stvari – čak i ako samo za sebe – pomaže da se strukturišu misli i identifikuju nedostaci u logici. Kao što je pesnik i dramaturg Hajnrih fon Klajst primetio u eseju iz 1805. godine, baš kao l’appetit vient en mangeant – apetit dolazi sa jelom – l’idee vient en parlant – ideja dolazi sa govorom. Kada se teži radikalnoj opcionalnosti, prenošenje strateških ideja drugima takođe otvara put za njihovo poboljšanje. Umesto da dolazi posle razmišljanja, govor zapravo može biti način razmišljanja. Možemo testirati i razvijati strategije tako što ćemo ih izgovarati naglas, registrovati odgovore i sarađivati sa našom publikom na trijaži i oblikovanju ideja. U ovom kontekstu, pričanje više, potencijalno nedoslednih priča može biti korisno, jer stvara vredne reakcije koje se mogu posmatrati i iskoristiti. Možemo proširiti čuveni citat E. M. Forstera iz „Kako da znam šta mislim dok ne vidim šta govorim?“ na „Kako da znam šta mislim dok ne vidim kako drugi reaguju na ono što kažem?“ Razmišljanje govorom može se primeniti u praksi unutar firme, da se „probaju“ i razumeju različita uverenja. Na primer, rukovodioci mogu da sprovode radionice na kojima se stavljaju u poziciju industrijskih disidenata  – startapa koji se klade protiv postojećih poslovnih modela– i razgovaraju o tome kako bi njihove ideje mogle uspeti. Ova i druge igre mašte koje smo razvili da bismo olakšali takve radionice su efikasan način za testiranje ideja i ažuriranje načina razmišljanja. Štaviše, razmišljanje govorom se može vršiti na način okrenut ka spolja, mereći reakcije javnosti tako što će biti „probni balon“, kao kada političaru procuri u štampu nešto o planovima za naredni period, kompanije izlažu prototipove proizvoda ili čak samo najavljuju razvoj ponude... Nedavni dobro objavljeni primer je javna diskusija izvršnog direktora Twittera, Elona Maska, o cenama pretplate na Twitter Blue sa korisnicima platforme. Prelazak na novu kulturu „Prva odgovornost lidera je da definiše stvarnost“, napisao je Maks De Pre, guru liderstva i bivši izvršni direktor Hermana Milera. Lideri kompanija, kao „glavni kreatori značenja“, postavljaju ton i uspostavljaju kontekst za ono što se misli ili govori u njihovim organizacijama. Stoga, oni moraju da vode brigu o promenama u načinu razmišljanja i komunikacijskim praksama koje će otključati radikalnu opcionalnost. To će zahtevati da: • Ponašajte se kao primer: Moraju biti zadovoljni pričanjem više priča i kontradiktornošću kada se pojave novi narativi i postanu relevantniji. Ovo nije podsticaj da se izmišljaju ili iskrivljuju činjenice i temeljne istine, već pre priznanje da činjenice mogu podržati mnoge moguće narative koji nisu nužno kompatibilni jedni s drugima, da se okolnosti menjaju i da naše znanje evoluira. • Postavite nove norme: Da bi iskoristili moć govorenja razmišljanjem, zaposleni moraju biti uvereni da „testiranje misli“ koje još nisu u potpunosti formirane i proverene sa kolegama ne povlači rizik za karijeru. Naravno, takođe moraju biti postavljene ograde za glasno razmišljanje na javnim forumima, gde su posledice veće ako ideja nije dobro prihvaćena ili na kraju nije realizovana. • Stvorite bezbedno okruženje: Da bi podstakli i iskoristili koliziju različitih perspektiva, lideri treba da obezbede prostor za igru i obezbede da se zaposleni osećaju bezbedno da eksperimentišu sa novim idejama, procesima i praksama. . . . Uspeh u svetu radikalne opcionosti zahtevaće kulturu koja obuhvata eksperimentisanje sa novim i često suprotstavljenim poslovnim i operativnim modelima. Da bi se to postiglo, kompanije će morati da prepoznaju da je strategija portfolio, a ne mapa puta. Menadžeri će morati da se oslone na višestruke i konfliktne narative dok kreiraju strategije i kreiraju poruke u realnom vremenu. Izazov za lidere biće da učine organizaciju bezbednom za zaposlene da razmišljaju i komuniciraju na ove nove načine.

Veštačka inteligencija je neka vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. Kompanije će početi da koriste ovu novu tehnologiju da rade „stare stvari“ pre nego što otkriju nove mogućnosti koje ona stvara. Dakle, kako bi trebalo da se bave ovim procesom? Trebalo bi da: počnu sa eksperimentisanjem, primenu radi produktivnosti, transformišu iskustva, a zatim pokušaju da izgrade nove stvari. Tokom ovog procesa, oni bi trebalo da daju prioritet bezbednosti i odgovornoj upotrebi.   Nedavno sam, kao i milioni ljudi, koristio aplikaciju za deljenje vožnje na svom pametnom telefonu. Bilo je prilično bez događaja i nisam mnogo razmišljao. Deljenje vožnje je jednostavno i zgodno, a sada je industrija vredna 80+ milijardi dolara. Ali nije bilo tako davno da ovaj način prevoza nije ni postojao. Imali smo automobile, imali smo jahače, imali smo vozače; ali za rad, za deljenje vožnje su potrebni pametni telefoni. Kada su oni stigli, pojavila se i ogromna raznolikost pogodnosti i novih iskustava – od kojih su neka postala čitava industrija – koja nikada nismo mogli da zamislimo. Veštačka inteligencija je slična vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. To je odlučujuća tehnologija našeg vremena, koja menja način na koji živimo i radimo. U celoj svojoj karijeri u tehnologiji, nikada nisam bio uzbuđeniji i optimističniji nego sada. Imam kolegu iz Microsofta koji ovako govori o AI: Morate da koristite „novu stvar“ da biste bolje uradili stare stvari. Zatim koristite novu stvar da ... radite nove stvari. On je u pravu. Razmotrimo primer iz zdravstvene zaštite. Pejdž je softverska kompanija koja koristi veštačku inteligenciju da promeni način na koji lekari identifikuju, dijagnostikuju i leče rak. Sa pravilno obučenim i podešenim modelima, veštačka inteligencija može da gleda hiljade digitalnih slika patologije, piksel po piksel, i da brže i preciznije detektuje abnormalnosti. Zamislite šta ovi alati mogu otključati ne samo za patologe i doktore, već i za pacijente. To znači ranije otkrivanje bolesti, zdraviji život i više vremena sa voljenima. Trenutno svaka kompanija, bez obzira na veličinu ili industriju, treba da razmišlja o AI. AI se kreće od svoje auto-pilot faze, koja se odnosila na uske, namenski napravljene alate koji koriste modele mašinskog učenja za predviđanja, preporuke i automatizaciju, na fazu kopilota. Lideri koji sada prihvataju veštačku inteligenciju i preduzimaju mere da je razumeju, eksperimentišu sa njom i zamišljaju kako ona može da reši teške probleme, vodiće kompanije koje napreduju u svetu veštačke inteligencije. Ali odakle treba da počnu? Skoro svaki dan razgovaram sa poslovnim liderima koji postavljaju važna pitanja o potencijalu veštačke inteligencije. Bez obzira gde se nalazite na svom AI putovanju, svaki lider je dužan da prihvati ovo jedinstveno vreme i iskoristi prednosti ove moćne tehnologije. Ako niste sigurni kako da počnete ili kako da napredujete, niste sami. Kao i svaka vežba poslovnog planiranja, razmislite o svojoj strategiji veštačke inteligencije u fazama. Prihvatite agilnost i promene i zadržite način razmišljanja o kontinuiranom učenju, kalibrišući i prilagođavajući svoj plan igre dok idete. Započnite eksperimentisanjem Najbolji način da naučite o AI je da ga koristite. Retko se dešava da nova i disruptivna tehnologija bude odmah dostupna. Ova jeste. Većina lidera sa kojima razgovaram isprobala je popularne AI aplikacije kao što su ChatGPT ili novi Bing. Postoji mnogo drugih opcija, ali poenta je da budete radoznali. Pokušajte da ga primenite na bilo koji zadatak koji je pred vama i vidite u čemu je dobar, a u čemu nije. Koristite ga da generišete pitanja za intervju, napišete belešku, istražite i rezimirate temu o kojoj želite da saznate više ili da pokrenete razmišljanje o dokumentu. Koristio sam Bing i ChatGPT da mi pomognu da dobijem ideje za govor. Koristio sam Microsoft 365 Copilot, AI integraciju u Microsoftove aplikacije za generisanje slajdova, za pronalaženje i sumiranje dokumenata koji dele istu temu i za rezimiranje razmene e-pošte sa kolegama. Korišćenjem i eksperimentisanjem sa veštačkom inteligencijom, bićete u boljoj poziciji da zamislite kako bi ona mogla da se koristi u vašoj organizaciji – i verovatno znate bolje od bilo koga gde postoje mogućnosti i potencijal. Primena za produktivnost Kada je u pitanju produktivnost, kopiloti veštačke inteligencije — od Microsoft-a i drugih — mogu se primeniti ili ugraditi u aplikacije kako bi pomogli ili pojednostavili određene zadatke. Manje od dve godine od svog lansiranja, GitHub-ov Copilot već piše 46% koda u svom spremištu i pomaže programerima da kodiraju do 55% brže. Zamislite šta programeri rade sa tim dodatnim vremenom. Tri od četiri korisnika kažu da im to pomaže da sačuvaju mentalnu energiju i da se fokusiraju na posao koji zadovoljava. Rečeno na drugi način: Stvaranje novih stvari i rešavanje novih problema. Uzmite u obzir tokove posla i aktivnosti vođene procesima u preduzeću: stvari kao što su platni spisak, prijem u radni odnos ili podrška IT službi za pomoć. Ovo su sve ponovljivi procesi zasnovani na pravilima koji se mogu pojednostaviti AI. Ovo je pokretač čitave nove kategorije AI softvera koji može da se nosi sa ručnim zadacima i preoblikuje niz poslovnih procesa.Postoji još jedan način da razmišljate o AI za produktivnost: vreme. Ako se bavite otkrivanjem prevara ili ste bezbednosni analitičar, vreme može biti najveća prednost ili najveći izazov. Ako možete da skratite vreme koje je potrebno da se pročešlja mnogo podataka bogatih i vremenski osetljivih informacija, već ste bolji i efikasniji u svom poslu. Transform Experience Danas veštačka inteligencija već utiče na to kako preduzeća isporučuju bolje, brže, efikasnije ili potpuno novo iskustvo, od prediktivnog teksta na telefonu do robota za ćaskanje na web lokacijama do predloženih pretraga kada otvorite pregledač. Na primer, PvC koristi uslugu Azure OpenAI za proširenje i skaliranje sopstvene ponude veštačke inteligencije, dok takođe pomaže klijentima u industrijama kao što su osiguranje ili zdravstvo da preispitaju svoje poslovanje koristeći moć generativne veštačke inteligencije. CarMak ga koristi da analizira stotine hiljada recenzija kupaca i da navede ključne informacije za kupce o svakoj marki, modelu i godini vozila u svom inventaru. Čak i u svojim ranim fazama, AI takođe poboljšava iskustvo zaposlenih. Nedavno istraživanje kompanije Microsoft otkrilo je da se 89% zaposlenih i onih koji donose poslovne odluke sa pristupom automatizaciji i alatima sa veštačkom inteligencijom osećaju ispunjenije. Kažu da je to zato što mogu da potroše vreme na posao koji je zaista važan. Devet od 10 reklo je da želi priliku da primeni AI rešenja na još više zadataka i aktivnosti. Vidim da se to već dešava u nekim organizacijama sa kojima radim. Oni teže naprednijoj veštačkoj inteligenciji u slučajevima korišćenja kao što su korisnička podrška, pomoć pri pisanju ili ekstrakcija i klasifikacija podataka. Zajednička nit svakog od njih uključuje korišćenje veštačke inteligencije da bi se iskoristili resursi ili informacije koje već imate za transformaciju iskustava za ljude. Izgradite nove stvari Gore navedeni koraci su verzije korišćenja „nove stvari“ da se stare stvari bolje urade, da pozajmim izraz moje kolege. Ali kako možete iskoristiti novu stvar da zaista radite nove stvari? Šta možete učiniti da je potpuno drugačije? Kako možete oduševiti kupce i stvoriti nove linije poslovanja, a sa njima i nove prihode? Ovo je sada izazov pred poslovnim liderima; i to je teško. Odgovor počinje integracijom AI u organizaciju i ponavljanjem odatle. Jer dok će AI omogućiti ljudima i organizacijama da postignu više, mi smo na samom početku definisanja kako „više“ izgleda. Ali da bismo krenuli napred, moramo da stvorimo uslove koji će nam pomoći da otkrijemo šta sledi. Jedna od zaista uzbudljivih stvari u korišćenju veštačke inteligencije da bi bila efikasnija – bilo da je to korišćenje generativne veštačke inteligencije za dobijanje ideja ili za sprovođenje istraživanja – je to što vam omogućava da dublje razmislite o konceptu ili problemu koji pokušavate da rešite. Nije veliki skok zamisliti kako će ovaj nivo koncentrisanih napora omogućiti kompanijama da brže razviju zaista nova i inovativna rešenja; a zatim iskoristiti efekat snežne grudve te brzine. U celini: dajte prioritet bezbednosti i odgovornoj veštačkoj inteligenciji Pored svih obećanja AI, jedno je sigurno. Nećemo ostvariti puni potencijal veštačke inteligencije bez zaštite. Tehnologija je uvek bila akcelerator i pokretač. AI se ne razlikuje, ali predstavlja potencijalne rizike kojima se mora upravljati. Za bilo koju kompaniju, uspeh inicijativa odgovorne veštačke inteligencije zavisi od najmanje tri stvari. Prvo, potrebno je posvećeno i uključeno vođstvo. (Microsoftov potpredsednik i predsednik, Bred Smit, i naš glavni tehnološki direktor, Kevin Skot, predsedavaju našim odgovornim savetom za veštačku inteligenciju.) Drugo, kompanije moraju da izgrade inkluzivne modele upravljanja i smernice koje se mogu primeniti, kao što smo i mi uradili. Konačno, oni takođe moraju da investiraju u odgovornu veštačku inteligenciju u vidu novih inženjerskih sistema, inkubacija koje su vođene istraživanjem, i u ljude koji će obezbediti da se principi odgovorne veštačke inteligencije sprovedu u praksi. U Microsoftu imamo stotine ljudi koji rade na ovome, a za mnoge od njih to je posao sa punim radnim vremenom. Osim toga, usvojili smo način razmišljanja da je odgovorno korišćenje veštačke inteligencije odgovornost koju svi delimo, bez obzira na vašu ulogu. . . . Mapa puta AI će biti različita za svaku organizaciju i izgleda drugačije u zavisnosti od toga da li ste tehnološka kompanija ili ne. Veća je verovatnoća da su tehnološke kompanije već implementirale neki oblik inteligentnog agenta u svoja softverska iskustva, na primer. Ali za sve, potencijal je ogroman, a vreme za početak je sada. Baš kao što su pametni telefoni potrebni za deljenje vožnje, postoje još zamišljene industrije kojima će biti potrebna veštačka inteligencija da bi se pokrenula. Većina nas prepoznaje da će AI potpuno promeniti igru. Vidimo praktične primene - ne samo za tehnološki pejzaž već i za čovečanstvo, i to je ono što je zaista duboko u ovome. Tržište veštačke inteligencije se brzo kreće, a ciklusi ui oko AI su brži nego što smo ikada videli. Upravo sada, postoji ogromna prilika za poslovanje lideri da prihvate veštačku inteligenciju i prilagode se dubokim promenama koje dolaze. Postoji eksponencijalno veće mogućnosti za preduzeća koja koriste veštačku inteligenciju da vode i pokrenu tu promenu.

Tradicionalni modeli izrade strategija ne koriste prednosti onoga što doba interneta omogućava u smislu pronalaženja inovativnih ideja. To je delimično zato što mnogi rukovodioci imaju uski pogled na proces, plašeći se da će, ako ga otvore, ometati donošenje odluka. Oni se takođe mogu plašiti da će samo razotkriti svoje neznanje posezanjem za idejama. I konačno se brinu da će ceo proces postati neizvodljiv. Lideri koji upadnu u ove zamke gube. Umesto toga, izvršni direktori bi trebalo da mapiraju svoj proces da vide gde im nedostaje ideja — najverovatnije u fazi prikupljanja informacija — a zatim da tretiraju taj deo izrade strategije kao proces istraživanja i otkrivanja onoga što ne znaju, npr. vežbu u inovacijama i, konačno, prihvate obim i složenost ideja koje dobijaju.   Tokom većeg dela 20. veka, poslovnu strategiju je obično razvijao mali izvršni tim koji je seo da razradi rešenja za „strateška pitanja“. Tipično, ovaj tim je bio sastavljen od generalnog direktora i njegovih ili njenih direktnih izveštaja. Analizirali su trendove i promene, sagledali aktivnosti konkurenata, ispitali finansije i osmislili rešenja koja su uhvatili u strateški plan. Više nije izvodljivo oslanjati se na ovaj način razvoja strategije iz industrijskog doba. Internet doba je proizvelo visoko informisane, izuzetno dobro povezane korisničke zajednice koje imaju sve čvršća mišljenja o tome šta preduzeća treba da rade. Spoj interneta, društvenih medija, sofisticirane pretrage i mobilnog povezivanja dao je tim korisnicima neviđen pristup znanju, izboru i uticaju. Nije ni čudo što su viši rukovodioci kompanije Proctor & Gamble opisali stari pristup inovacijama i dizajnu strategije odozgo nadole kao „pokvaren model“. Pa zašto se tolike kompanije drže toga i kako mogu da pređu na ono što je opisano kao „dob za učešće?“ U osnovi postoje tri barijere koje zarobljavaju rukovodioce u starom modelu: • Uski pogled na proces strategije. Pol je osnivač i izvršni direktor kompanije koja proizvodi složene komunikacione kablove za odbrambenu, vazduhoplovnu, telekomunikacionu i transportnu industriju. Kada sam ga pitao zašto nije iskoristio šire učešće u osmišljavanju svoje poslovne strategije, njegov odgovor je bio trenutan. „Nećemo imati strategiju putem korisničkog glasanja.“ Ovaj opšti odgovor dolazi iz uskog pogleda na proces strategije. Ono što Pol nije shvatio je da učešće nije isto što i donošenje odluka. • Strah od gubitka obraza. Ašok je na čelu vladinog preduzeća za odlaganje otpada koji upravlja deponijom. Unosi sve vrste smeća, od zelenog otpada do azbesta. Ašokovo poslovno okruženje je daleko od stabilnog jer postoji sve veći pritisak da se smanji i reciklira otpad. Istovremeno, njegova deponija će biti puna u narednoj deceniji, a druge lokacije će biti teško pronaći. Vredne ideje o budućnosti preduzeća i mešavina njegovih aktivnosti su vruće teme razgovora na lokalnom nivou i na mreži – koje dolaze od ekologa i tvrdoglavih lokalnih poslovnih ljudi. Kada sam mu predložio da bi mogao da iskoristi njihove ideje putem participativne strategije, polušaljivo je odgovorio: „Ljudi bi mogli pomisliti da ne znam šta radim.“ Za Ašoka, strah od gubitka obraza nadmašuje prednosti pristupa potencijalnim rešenjima. • Strah od preopterećenja procesa. Možete li imati previše ideja? Neki rukovodioci misle „da“. Za upravljanje predlozima ljudi potrebno je vreme – vreme da se prikupe, vreme da se pregledaju i vreme da se izveštava saradnicima. Morin je na čelu vladinog preduzeća koje izdaje dozvole za motorna vozila i trgovinu. Kada sam joj predložio da isproba participativni dizajn strategije, ona je iznela ovaj rizik: „To bi moglo izbaciti mačku iz džaka. Biće potrebno ogromno vremena za upravljanje - kako bismo obrađivali sve te informacije?" Postoje tri načina da izvršni direktori i drugi viši rukovodioci mogu da prevaziđu te barijere i pređu na usvajanje participativnog pristupa strategiji. Mapirajte svoj strateški proces Proces strategije uključuje najmanje četiri faze. Dve od njih, strateška analiza i generisanje ideja, ulaze u treću, izbor strategije. Ove tri afze čine dizajn strategije. Četvrta je sprovođenje strategije. Naravno, u svemu tome postoje povratne sprege. Strah generalnog direktora Pola izvire iz njegovog uskog pogleda na proces strategije. On to uglavnom vidi kao „selekciju“. Dakle, ako ste u tom čamcu razmislite ponovo. Participativna strategija ne uklanja moć odabira donosiocima odluka; to im jednostavno daje bogatije polje opcija, posebno u fazi generisanja ideja. Dakle, prvi korak, zacrtajte svoj strateški proces i odredite gde vam nedostaju inovacije i ideje. Ovde učešće može biti najkorisnije. Navedite svoju slabost Izrada strategije je zajednički proces otkrivanja. U onome o čemu ne znate mnogo ćete verovatno pronaći najbolje odgovore. Razmotrite slučaj Rejčel, izvršnog direktora preduzeća u državnom vlasništvu koje vodi državnu lutriju. Nije bila sigurna kojim putem da ide pa je sastavila svoj novi odbor da identifikuje promene i trendove u industriji i da istraži strateške opcije. Ali ona je takođe uključila izvršni tim i druge članove osoblja u sesiju od 26 učesnika. Nazvana je „sesija blues skies“. Umesto da se pretvara da sve zna, Rejčel je aktivno tražila ideje koje bi mogle da se unesu u proces strategije njene organizacije. Da li je izgledala kao da ne zna šta radi? Naprotiv – Rejčelin inkluzivni i participativni proces pokazao je vođstvo i podstakao proces planiranja. Planiranje za obradu Kada prihvatite da se strategija odnosi na otkrivanje, sledeći korak je da prihvatite složenost i obim ideja. Kreiranje strategije ne treba posmatrati kao ponovljiv, kontrolisan poslovni proces, već pre kao vežbu u inovacijama. Dobar primer je Megan, generalni direktor regionalnog gradskog veća, koja je odustajanje od kontrole videla kao priliku za novo razmišljanje. Ona i njen tim su izrađivali strateške dokumente koji su uglavnom bili fokusirani na ispunjavanje zahteva vlade. Bile su to dosadne vežbe za otkucavanje kutija kojima je nedostajalo inovacije i ubeđenja. Da bi to promenila, Megan je krenula sa uključivanjem zajednice u stvaranje opcija za strateški plan veća. Ona je osmislila pametan tabelu sa ključnim zainteresovanim stranama saveta na levoj strani i metodom angažovanja na vrhu. Metode su uključivale onlajn angažovanje, samite, forume, posebne sastanke i ankete. Jedan je bio „proces deliberativnog angažovanja“, u kojem je 50 stanovnika – nasumično odabranih da predstavljaju različitost širom regiona – učestvovalo u panelu zajednice kako bi pomogli u definisanju buduće vizije saveta. Svaki je bio prilagođen tipu zainteresovanih strana, na primer, lokalni biznis ili stariji građani, i svaki je uključivao plan za obradu i kategorizaciju ideja generisanih kroz taj angažman. Tim za evaluaciju je angažovan da kodira i kategoriše odgovore, uporedi statističke podatke i predstavi rezime ideja sa najvećom privlačnošću izvršnoj vlasti i odbornicima. Kako Megan izveštava: „Nikada se nećemo vratiti na stare puteve. Novi, participativni pristup nam je dao poverenje da pružamo ono što naši građani žele kao izvršni tim. A razumevanje zajednice za naš strateški plan dovelo je do lakšeg izvršenja.“ . . . Dizajn vaše strategije i okruženje za izvršavanje promenilo se sa dolaskom digitalnog doba. Ljudi su navikli da formiraju i izražavaju mišljenje o svemu – i vaš posao nije izuzetak. Ali ovo je dobra stvar: strateški uvid u tržište postao je ogroman resurs koji čeka da ga iskoristite. Prihvatanjem nove realnosti možete prikupiti ideje od šire grupe zaposlenih zajedno sa ključnim zainteresovanim stranama izvan organizacije kao što su klijenti, dobavljači i zajednica. Neće uvek biti lako – još uvek smo u ranoj fazi da ovo ispravimo – ali držati korak sa eksplozijom informacija i povećanom složenošću koju ona donosi, strateški je izazov našeg vremena.

Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Autor predstavlja pet akcija koje će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući zainteresovanim stranama da daju sadržajniji i značajniji doprinos strategiji.   Većina ljudi ne može da se seti strategije organizacije za koju rade. Čak se i rukovodioci i menadžeri odgovorni za strategijsku borbu bore, a jedna studija navodi da samo 28% njih može da navede tri strateška prioriteta. Nije iznenađujuće. Mnoge organizacije nemaju strategiju. Nekolicini kojima je teško da efikasno komuniciraju, jer to zahteva angažovanje sa širokim spektrom zainteresovanih strana u različitim situacijama. Smatraju da je lakše i manje rizično da izdaju izjave uzvišene svrhe, opisuju velike ciljeve, pokreću inicijative ili umesto toga objavljuju fiksne planove. Strategija komunikacije jasno povećava šanse organizacije da „pobedi“ pomažući ljudima da odluče gde da usmere svoju pažnju, energiju, resurse i sposobnosti. Nejasna komunikacija rezultira gubitkom napora zbog neusklađenosti i konfuzije, što dovodi do inercije. Ako se upustite u komunikaciju o strategiji vaše organizacije, evo pet načina da to učinite jasno. Komunicirajte sveobuhvatno Komunikacija se ponekad fokusira na jedan aspekt strategije na štetu drugih. Na primer, izlažu kako da pobede konkurenciju, ali zaboravljaju da se pozabave kako najbolje uslužiti kupce. Ili opisuju uzbudljivu viziju, ali izostavljaju važne detalje o tome kako će je organizacija ostvariti. Oni ocrtavaju trendove, dinamiku i poremećaje, ali ne uspevaju da jasno artikulišu izbore koje su doneli da ih reše. Isto važi i za publiku. Rukovodioci daju prioritet komunikaciji sa zaposlenima i investitorima, a zatim zaboravljaju da se angažuju sa širim zainteresovanim stranama, kao što su regulatori ili grupe u zajednici, sve dok ne postave pitanja ili primedbe. Da bi se izborila sa ovim uskim fokusom, šef osoblja sa kojim sam radio razvio je centralni repozitorij odgovora na često postavljana pitanja o strategiji njene kompanije i istakao najvažnije za svaku grupu zainteresovanih strana. Ovo ju je bolje pripremilo da prilagodi poruku publici, što je povećalo efikasnost komunikacije. Takođe je pozvala kolege da daju svoj doprinos. To je poboljšalo ne samo kvalitet odgovora, već i konzistentnost poruka širom organizacije, jer su ti saradnici osećali veći osećaj vlasništva. Da biste sveobuhvatno komunicirali strategiju: • Vizuelizujte svoju ambiciju. Da biste stvorili intrigu, pokrenuli maštu i izgradili uzbuđenje u budućnosti, usmerite pažnju na prilike i mogućnosti koje su pred vama. („U najboljem slučaju postaćemo...“)• Opišite doprinos koji želite da date. Artikulišite uticaj strategije na kupce, šire zainteresovane strane (npr. građane) i sisteme (npr. životnu sredinu). („Daćemo značajan doprinos našim akcionarima i društvu u kojem poslujemo…“)• Izazovite status kuo. Ohrabrite ljude da vide zasluge u pokušaju novog puta, prevazilaženju lične i organizacione inercije. („Ne služimo našim klijentima najbolje što možemo jer…“)• Uliti veru u organizaciju. Signalizirajte povjerenje u sposobnost organizacije da stigne tamo, a istovremeno priznajte da će biti nekih promena. („Pokazali smo za šta smo sposobni i ranije kada smo primenili pravi način razmišljanja...“)• Fokusirajte pažnju na ono što je važno. Dajte ljudima priliku da donesu odluke koje su najsposobniji da donesu o tome gde da usredsrede svoje vreme u skladu sa strategijom - proces koji autor Rodžer Martin naziva „davanjem strateškog izbora“. („U mom poslovnom području, odlučili smo da se fokusiramo na pružanje usluga [k] kupaca u [ovim geografskim područjima] jer [i] i pobedićemo tako što ćemo biti najbolji u [z]. Sledeći izbor je kako i gde da …”)• Navedite šta će se promeniti. Ohrabrite ljude da počnu da menjaju način na koji rade. („Da bismo ostvarili strategiju, moraćemo da investiramo u ove sposobnosti, rasporedimo resurse u novim oblastima i promenimo način na koji radimo.“)• Postavite metriku. Razjasnite ponašanja, aktivnosti i ishode koji su centralni za strategiju i dodelite im metrike. („Mi ćemo meriti naš uspeh u realizaciji ove strategije prema sledećim pokazateljima na organizacionom i individualnom nivou.“)• Objasnite razmišljanje, logiku i dokaze koji podržavaju izbore. Izgradite kredibilitet i poverenje u ambicije, izbore i investicije. („Ova strategija je zasnovana na nizu važnih podataka i pretpostavki.“)• Opišite proces. Ulijte poverenje u način na koji ste razvili strategiju. („Mi smo razvili ovu strategiju u otvorenom dijalogu tokom celog procesa, pozivajući na ideje i sugestije.”) U većini slučajeva nije neophodno da se ovo uradi u jednom potezu. Trik je u tome da se kombinuje prava poruka sa publikom koristeći najefikasniji medij, pažljivo slušajući odgovore i doprinose i usavršavajući komunikaciju (ako ne i aspekte strategije) prema potrebi; to svakako nije fiksna konstrukcija. Neka bude lično Komunikacije često oslikavaju korporativnu sliku sveta koja zapravo ne prenosi ono što se očekuje od publike - ili kako im to koristi. Stiv, izvršni direktor sa kojim sam došao da radim, otišao je sa scene osećajući se odlično nakon što je svom timu predstavio novu strategiju. Probe koje je radio su se isplatile. Shvatio je sve važne tačke i efikasno uključio lične anegdote i humor. Ili je bar tako mislio. Dok su sa mnom delili svoje reakcije, video sam da su članovi publike manje ubeđeni: „To je bio nastup“, „Jasno je kako izgleda budućnost. Ali nemam pojma šta to znači za mene. Šta da promenim? Kako ću se promeniti?“, „Kako će ova strategija pomoći mojoj karijeri?“, „Drugi članovi izvršnog odbora su klimali glavom, ali da li su oni zaista uključeni?“ Preduzmite sledeće radnje da biste izbegli ovaj scenario: • Pokažite da sami sprovodite strategiju kroz izbore koje donosite. Dajte prioritet trošenju vremena, pažnje i energije na aktivnosti koje najbolje omogućavaju strategiju. Razgovarajte o područjima konfuzije ili neslaganja u svom timu kako biste izgradili usklađenost i posvećenost. Razmislite o tome koliko su Vaše odluke i reči u skladu sa strategijom.• Opišite nove aktivnosti, sposobnosti i ponašanja koja omogućavaju strategiju i uspostavite pilote za početak njihovog sprovođenja.• Pozabavite se nostalgijom, strahovima ili trzavicama koje mogu da sputavaju ljude, kao što je: „Probali smo ovo ranije i nije uspelo, pa šta je ovog puta drugačije?“ ili „Kako možemo da poboljšamo našu brzinu na tržištu kada moramo da prolazimo kroz toliku birokratiju?“• Pomozite ljudima da unaprede veštine — na primer, kroz programe obuke (koji bi trebalo da uključuju podučavanje ljudi o strategiji, a ne samo njihovim funkcionalnim veštinama), podučavanje ili mentorstvo. Uskladite poruku sa trenutkom Strategija komunikacije često uključuje dugačke, bombastične prezentacije slajdova ili kratke, blage izjave na mreži. Sami po sebi, oni retko stvaraju uzbuđenje, angažovanje, zalaganje ili opoziv koji su potrebni da bi se došlo do promene. Umesto toga, dizajnirajte svoju komunikaciju kao niz zanimljivih i dinamičnih vežbi — sa naglaskom na kratkosti i jasnoći. Ovo zahteva sledeće korake: • Nacrtajte kritične trenutke ili trenutke koji se mogu „utisnuti“ — uključujući ljude koji su uključeni — u kojima želite da komunicirate strategiju. Ovo može biti intervju sa regrutom, predstavljanje investitorima, sastanak odbora, prezentacija u gradskoj skupštini, okupljanje tima ili procena učinka.• Odlučite koje poruke želite da naglasite. Ako ste sa potencijalnom partnerskom organizacijom, možda ćete želeti da se usredsredite na ambiciju i prilike koje su pred Vama, dok sa grupom menadžera želite da artikulišete izbore i promene koje ste napravili i da ih ohrabrite da naprave svoje .• Izaberite alat ili sredstvo koje najbolje odgovara ljudima, trenutku i poruci. Za razgovor sa jednim licem, možete koristiti dvominutni (ili čak kraći) govor o liftu ili anegdotu o prednosti organizacije. U okruženju veće grupe, vizuelizacija koja opisuje elemente strategije, ili priča koja ilustruje kako će organizacija prevazići izazove sa kojima se suočava, dobro funkcioniše. U e-poruci možete koristiti sažetak strategije od jednog pasusa, zajedno sa nekim odgovorima na često postavljana pitanja i ličnim razmišljanjem o tome šta to znači za vas. Kao primer onlajn komunikacije, telekomunikaciona kompanija BT koristi jedan vizuelni prikaz na svojoj veb stranici da poveže svrhu, ambiciju, vrednosti i strategiju. BP (British Petroleum) je izneo svoj strateški narativ u dobro napisanom saopštenju za štampu, dok je proizvođač automobila Renault predstavio svoj plan „Renaulation“ u veoma vizuelnoj, sadržajno bogatoj prezentaciji. Osnažite ljude kroz transparentnost Odgovornost za komuniciranje strategije je često ograničena na nekolicinu odabranih, na osnovu dva pogrešna uverenja: Samo vrhunski tim ima odgovornost za strategiju, a strategija je previše složena da bi drugi mogli da komuniciraju. Informacije su takođe ograničene na osnovu dva druga pogrešna uverenja: Previše detalja će odvući pažnju ljudi i konkurenti će dobiti prednost ako znaju više o strategiji. Ovaj pristup ograničava mogućnost zaposlenima, partnerima, dobavljačima i drugim zainteresovanim stranama da daju doprinos, zagovaraju i isporučuju strategiju. Žele da čuju ljude sa kojima blisko sarađuju — ne samo vrhunski tim — i da razumeju punu sliku. Jedan finansijski direktor sa kojim sam radio je istakao da na pozivima i na sastancima objasni kako je ono što su ona i njen tim radili doprinelo strategiji. Takođe je ohrabrila ljude koji su uključeni u razvoj strategije da igraju istaknutu ulogu u program komunikacija i da zastupaju u njihovim svakodnevnim aktivnostima. Ovo se kretalo od ljudi koji su doprineli idejama i perspektivama u skupovima do onih koji su igrali centralnu ulogu u dizajniranju strategije (uključujući predstavnike iz korporativnog razvoja, prodaje, korisničke službe, operacija i ljudskih resursa). Pomozite ljudima da razumeju strategiju i donesu sopstvene izbore tako što ćete: • Deljenje što je moguće većeg dela strategije, objašnjavanje kritičnih odluka, donetih pretpostavki i neizvesnosti. Obezbedite sredstva i informacije na jednom mestu kako bi ljudi mogli da izaberu ono što ih zanima.• Opisivanje kako važne odluke omogućavaju strategiju, kao što su nova investicija, zatvaranje, restrukturiranje ili partnerstvo.• Iskreno saopštavanje o napretku. Delite novosti o tome šta funkcioniše i šta je izazovno i pozovite ljude da daju ideje.• Mudro zadržavanje detalja. Ograničite informacije samo ako imaju potencijal da preplave ili zbune ljude ili potkopaju komercijalne aktivnosti (npr. potencijalna akvizicija ili novi poduhvat).• Kreiranje otvorenih kanala. Olakšajte ljudima da dele ideje, postavljaju izazove i postavljaju pitanja. Ponavljajte, slušajte i osvežite Nakon pokretanja strategije, život se često vraća u „normalu“ jer se ljudi vraćaju starim navikama, praksama i rutinama – posebno u mnogim velikim, tradicionalnim kompanijama. Komunikacije nestaju. Osim izgubljenog truda, to čini organizaciju manje otpornom i podložnijom poremećajima. Strategija treba da se razvija u svetu koji je nestabilniji i neizvesniji nego ranije. Njegova komunikacija, stoga, mora biti i sistematična i fleksibilna. Ovo zahteva od Vas da: • Nacrtajte jasne sekvence komunikacije sa različitim grupama zainteresovanih strana u različitim trenucima kako biste osigurali jasnoću i konzistentnost poruka. Istraživanja pokazuju da je potrebno oko dva meseca da se ugradi nova navika, čak i uz najbolju komunikaciju i podsticaje - tako da ovo treba da bude kontinuirani napor i da uključuje malo ponavljanja. Znaćete da ima odjeka kada zainteresovane strane počnu da koriste isti jezik i, što je najvažnije, počnu da donose sopstvene izbore o tome gde da se fokusiraju i kako da rade drugačije.• Postavljajte pitanja da biste podstakli učešće i prevazišli prepreke. Razmislite: „Šta možemo da uradimo da ubrzamo promene?“ ili „Šta možemo da uklonimo da bismo sebi olakšali život?“ Pažljivo slušajte odgovore.• Pratiti slabe signale promene unutar i van organizacije koje bi trebalo da promene sadržaj i prirodu komunikacije (a kamoli strategiju). Na primer, ako dođe do promene raspoloženja potrošača ili agresivne aktivnosti konkurencije, komunikacija treba da ukazuje na otpornost strategije (ili razloge za promene).• Izvucite i istaknite priče o uspehu da biste pojačali poruke, održali interesovanje i izgradili posvećenost. . . . Predugo je strategija komunikacije bila naknadna misao. Rukovodioci su delili dugačke, bombastične dokumente ili su zatajili kritične informacije i očekivali su da će ih ljudi jednostavno „dobiti“. I nije uspelo. Veća spoljna neizvesnost, saradnja, anksioznost zaposlenih i otvorenost organizacije zahtevaju promenu pristupa. Ovih pet opisanih akcija će poboljšati jasnoću i kvalitet komunikacije, omogućavajući ljudima da daju suštinski i značajniji doprinos strategiji.

Mnogi rukovodeći timovi briljiraju u kreiranju strategije, ali ne uspevaju da stvore uslove neophodne za njeno uspešno sprovođenje. Pre pokretanja velike inicijative, lideri bi trebalo da procene stratešku spremnost organizacije kroz tri dimenzije: apetit (da li ljudi istinski prihvataju ishod kao svoj), kapacitet (da li organizacija ima fokus i raspoložive resurse da izdrži rad) i set veština (da li zaposleni poseduju sposobnosti koje taj rad zahteva). Istraživanja u oblastima motivacije, organizacione otpornosti i razvoja liderstva, kao i primeri iz kompanija poput Microsoft-a, Boeing-a i softverskih korporacija, pokazuju da neuspesi u realizaciji obično ne potiču od loše strategije, već od zanemarenih nedostataka u spremnosti. Ipak, lideri mogu ojačati tim u sve tri oblasti pre početka implementacije kako bi povećali šanse za uspeh.   Većina rukovodećih timova sa kojima sam radio izuzetno je vešta u strateškom planiranju. Oni prikupljaju tržišne podatke, debatuju o kompromisima, testiraju pretpostavke i pažljivo analiziraju finansijske projekcije dok slika ne postane jasna. Odluka koja proizađe iz tog procesa najčešće je potpuno opravdana. Zatim se sastanak završi. Lideri napuštaju prostoriju puni samopouzdanja, a potom postepeno preovladava drugačija realnost. Inicijativa koja je imala čist put tokom strateške sesije počinje da nailazi na trenje. Prvi rokovi se pomeraju. Sastanci se množe dok timovi pokušavaju da utvrde ko je za šta odgovoran. Prioriteti se sukobljavaju. Napredak koji je delovao izvesno sada zahteva znatno više koordinacije nego što je iko planirao. Globalno istraživanje kompanije McKinsey iz 2021. godine pokazalo je da manje od jedne trećine organizacionih transformacija uspeva i da poboljša performanse i da održi ta poboljšanja tokom vremena — što je procenat koji ostaje nepromenjen tokom 15 godina istraživanja. BCG je došao do sličnih podataka: približno 30% programa promena velikih razmera ostvaruje očekivanu vrednost. Izazov gotovo nikada nije u onome što je odlučeno, već u tome da li su tri neophodna uslova za efikasnu primenu uopšte bila uspostavljena. Ovaj model nazivam Trijada spremnosti: • Apetit, odnosno stepen u kojem su ljudi iskreno posvećeni ishodu i doživljavaju ga kao nešto što sami oblikuju. • Kapacitet, odnosno mera u kojoj sistem poseduje raspoloživost, fokus i otpornost potrebne za održavanje rada. • Set veština, odnosno stepen u kojem trenutne sposobnosti odgovaraju stvarnim zahtevima posla — ne onome što piše na papiru, već poslu kakav on zaista jeste. Ove scenarije sam video mnogo puta. Firma za profesionalne usluge pokreće inicijativu za unakrsnu prodaju sa jasnom tržišnom logikom, koja propada u roku od 90 dana jer partneri koji su trebali da je iznesu to nisu učinili. Tehnološka kompanija odobrava modernizaciju platforme za koju su se svi složili da kasni, a zatim posmatra kako se projekat razvlači na tri godine jer inženjerski tim već radi punim kapacitetom na dva druga programa. Zdravstvena kompanija u fazi rasta unapređuje svog najboljeg kliničkog direktora na korporativnu funkciju, a zatim narednih šest meseci provodi pitajući se zašto je realizacija usporila. Razumevanje pozicije vaše organizacije ili tima na svakom kraku ove trijade pokazuje vam ne samo da li ste spremni za strateške promene, već i šta je potrebno popraviti pre nego što počnete. Svi elementi moraju biti na mestu da biste uspeli. Apetit: Energija koja stoji iza odluke Konsenzus se vidi na sastanku. Apetit se pokazuje kasnije — kada se prioriteti sudare, kada posao postane nezgodan i kada ljudi moraju da odluče šta će zaštititi. To je trenutak koji otkriva ko je zaista prihvatio ishod, a ko je samo bio prisutan kada se odlučivalo. Apetit je specifičan oblik energije. Na nivou organizacije, on podrazumeva lidere i timove koji ulažu diskrecioni napor čak i kada okolnosti olakšavaju odustajanje. Unutar radnih grupa, to je zajednički osećaj da „ovaj projekat pripada nama“. Za pojedinca, to je pitanje da li odgovornost doživljava kao sopstvenu priliku za vođstvo ili kao obavezu nametnutu odozgo. Teorija samodeterminacije, koju su razvili psiholozi Edvard Desi i Ričard Rajan, opisuje motivaciju kao spektar koji se proteže od pukog povinovanja — obavljanja posla samo zato što se to traži — preko internalizacije i osećaja vlasništva, pa sve do zagovaranja, gde ljudi aktivno podstiču druge ka ishodu. Povinovanje donosi trud samo do trenutka kada rad postane težak. Osećaj vlasništva gura kroz taj otpor. Satja Nadela je to razumeo kada je preuzeo Microsoft. Kompanija je imala ogromne tehničke mogućnosti i finansijsku snagu. Ono što joj je nedostajalo bila je unutrašnja energija za dugoročnu saradnju: sektori su godinama trošili vreme na međusobno takmičenje umesto na zajednički razvoj. Nadela nije promenio strategiju. Obnovio je motivaciono okruženje: preoblikovao je podsticaje, nagrađivao zajedničko učenje i preusmerio kulturu ka kolektivnom napretku. Apetit se gradi kroz dva elementa: 1. Autorstvo Ljudi ulažu u strategiju u čijem su kreiranju imali stvaran udeo. To podrazumeva traženje mišljenja i pažljivo slušanje pre nego što se plan u potpunosti formuliše, a ne nakon što je objavljen. 2. Značenje Ljudi održavaju nivo zalaganja kada mogu da povuku jasnu vezu između posla i onoga za šta se lično zalažu. Kada se ta veza podrazumeva umesto da se jasno artikuliše, ona najčešće i ne postoji. Kapacitet: Napor koji sistem može da izdrži Apetit vam govori da li ljudi žele da iznesu posao. Kapacitet vam govori da li sistem oko njih — organizacija, tim, pojedinac — može taj napor da izdrži. Većina lidera o ovome razmišlja kao o problemu rasporeda: kalendar je pretrpan, inicijativa je previše, sati je premalo. U tome često ima istine, ali kapacitet seže dublje od samog vremena. Reč je o tome koliko sistem može da apsorbuje pre nego što počne da puca — uključujući kognitivni fokus i psihološku otpornost koje zahteva kontinuiran, visokokvalitetan rad. Kada su te rezerve zdrave, zaposleni se prilagođavaju, oporavljaju od neuspeha i donose dobre odluke pod pritiskom. Kada su iscrpljene, isti posao počinje da zahteva nesrazmerno veliki trud, a kvalitet razmišljanja neprimetno opada, iako tempo aktivnosti ostaje visok. Istraživanje neuronaučnika Brusa Makjuena o alostatskom opterećenju objašnjava šta se dešava ispod površine. Hronični stres opterećuje biološke sisteme odgovorne za mentalnu fleksibilnost, emocionalnu regulaciju i zdravo rasuđivanje. Organizacije koje neprekidno funkcionišu na ivici svojih kapaciteta neminovno počinju da prave greške u realizaciji. Program Boeing 737 MAX predstavlja primer sa visokim ulozima onoga što takvo nagomilavanje proizvodi. Dve nesreće 2018. i 2019. godine, u kojima je poginulo 346 ljudi, analizirane su kroz prizmu nedostataka u dizajnu, regulatornih propusta i odstupanja od inženjerske discipline. U osnovi svega ležao je problem kapaciteta koji se gradio godinama. Bivši viši menadžer na proizvodnoj liniji modela 737 kasnije je opisao vanredan pritisak na proizvodne radnike da isporučuju avione brže nego što je sistem mogao pouzdano da podnese. Briga je postojala, ali je ignorisana. Metrika koja je dominirala bila je brzina, pa je vremenom sposobnost timova da uoče ključne propuste erodirala. Manje vidljiva verzija ovoga dešava se svakodnevno u organizacijama. Tim koji nosi tri programa preuzima i četvrti. Od lidera koji već vodi dve velike inicijative traži se da preuzme i treću. Svi veruju da je to izvodljivo — i često jeste, sve do trenutka kada se nešto važno propusti ili se odluka donese sa manje pažnje nego što zaslužuje. Instinkt u mnogim organizacijama je da rešavaju probleme sa kapacitetom zapošljavanjem novih ljudi ili snižavanjem očekivanja. Ponekad su to ispravni potezi. Ipak, češće se kapacitet stvara promenom uslova koji okružuju rad. Lideri to mogu postići na četiri načina: 1. Odlaganjem jedne inicijative kako bi druga imala stvarnu priliku za uspeh, čime se smanjuju konkurentski prioriteti pre nego što podele pažnju tima. 2. Jasnim definisanjem vlasništva nad odlukama, kako bi timovi provodili manje vremena preispitujući ranije razgovore, a više napredujući u poslu. 3. Preusmeravanjem resursa ka inicijativama koje su najvažnije. 4. Zaštitom vremena za neometano razmišljanje, saradnju i rešavanje problema koje kompleksan rad zahteva. Lideri koji dosledno sprovode kompleksne promene retko pitaju: „Možemo li ovo da uguramo?“ Oni pitaju: „Koji uslovi moraju postojati da bi ovaj posao uspeo?“ Set veština: Sposobnost na nivou zahteva posla Čak i kada su prisutni apetit i kapacitet, ostaje pitanje: da li ljudi odgovorni za realizaciju poseduju veštine koje posao zahteva? Ovo pitanje često stvara nelagodu kod lidera. Pokretanje ove teme može delovati kao kritika zaposlenih, a ne kao objektivna procena spremnosti. Međutim, nedostaci u veštinama nisu lični neuspesi već strukturalna realnost. Kada se zanemare, izazivaju probleme u izvršenju koje je lako pogrešno protumačiti. Pol Hersi i Ken Blanšar razvili su svoj model situacionog liderstva krajem šezdesetih godina prošlog veka oko jednostavnog zapažanja: kompetencija nije fiksna niti opšta osobina — ona je specifična za svaki zadatak. Osoba može biti izuzetno vešta u jednoj oblasti, dok u drugoj funkcioniše kao početnik, a zadatak lidera je da prepozna u kojoj se situaciji nalazi. Lider ne može dodeliti posao koji zahteva veštine koje neko još nije razvio, prevideti taj jaz i potom kriviti osobu za loše rezultate. Tokom prelaska na „cloud-first“ poslovne modele početkom 2020-ih, vrhunski inženjer sa dubokim tehničkim kredibilitetom unapređen je da vodi funkciju obuke i razvoja. Ipak, nije posedovala veštine za izgradnju sistema koji bi druge doveli do njenog nivoa, što je dovelo do oklevanja, prevelikog oslanjanja na spoljne saradnike i zastoja u napretku. Setovi veština mogu se procenjivati i razvijati promišljenije nego što mnogi lideri misle. Umesto pitanja da li je neko spreman, lideri mogu postaviti pitanje: „Gde postoji jaz između onoga što ovaj posao zahteva i trenutno raspoloživih sposobnosti?“ Ta promena fokusa premešta pažnju sa procene ličnosti na razumevanje ko treba da napreduje kako bi projekat uspeo. Premošćavanje tog jaza retko zavisi od jedne intervencije. Ponekad podrazumeva mentorstvo kroz nepoznate situacije dok se ne razvije potrebno rasuđivanje. Ponekad znači uparivanje manje iskusnog lidera sa nekim ko je taj put već prošao. Ponekad je reč o kreiranju razvojnih zadataka koji postepeno šire odgovornost ili pružanju prilike za praksu pre nego što ulozi postanu previsoki. Svaka značajna strategija traži od ljudi da rade stvari koje ranije nisu radili. Najbolji lideri to očekuju i, umesto da čekaju da se kompetencije same pojave, koriste sam rad za njihov razvoj. Ponovo na sastanku rukovodstva Zamislite ponovo onu salu za sastanke — prostoriju u kojoj je strategija delovala kristalno jasno, a odluka potpuno ispravno. Ono što taj razgovor često propušta da osvetli jeste da li su stvoreni uslovi za uspeh. Da li ste definisali plan u čijem su kreiranju zaposleni učestvovali kako bi taj ishod prihvatili kao svoj? Da li ste obezbedili stvaran kapacitet za rad? I da li posedujete, ili možete izgraditi, veštine neophodne za realizaciju? Svi ovi uslovi moraju biti ispunjeni pre nego što vaš tim uopšte može uspešno da krene u sprovođenje strategije.

Sukobi se često mogu rešiti ako znamo njihov uzrok i razloge zbog kojih postoje. Međutim, u porodičnim preduzećima, starija generacija često nesvesno stvara uslove za strukturne sukobe u narednoj generaciji. Ovi sukobi ne proizlaze iz ponašanja ili odnosa među članovima porodice, već iz struktura upravljanja, uključujući pravne sporazume i način raspodele vlasništva. Međutim, porodični biznis ne mora nužno ostati zarobljen u ovakvim strukturnim sukobima. Bez obzira na to da li ste senior vlasnik koji pokušava da pripremi sledeću generaciju za uspeh ili ste deo generacije koja nasleđuje porodični biznis, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i osigurati put ka efikasnom i produktivnom donošenju odluka zajedno sa ostalim članovima porodice koji su vlasnici preduzeća.   „Možda bismo jednostavno trebali da prodamo firmu“, Connor je uzdahnuo dok je razgovarao sa svojim bratom Liamom nakon prolećnog sastanka vlasnika porodične firme za tešku mehanizaciju. Peti kvartalni sastanak zaredom, diskusije sa njihovom braćom, Danom i Mattom, o promeni nezavisnih članova odbora završile su bez dogovora. „Kako da rešimo ovu blokadu ako ne razgovaramo izvan sastanka?“ Pre samo četiri godine, braća Shipp su bila veoma bliska. Oni su predstavljali treću generaciju u porodičnom biznisu, uživali su u donošenju velikih odluka i uvek su uspevali da postignu dogovor. Kada im je otac iznenada preminuo, porodica nije bila zabrinuta za budućnost preduzeća—roditelji su ravnomerno raspodelili vlasništvo nad firmom među svoje četvoro dece u okviru testamenta. Budući da su se braća odlično slagala, otac je pretpostavio da pravilo o potrebnih 76% glasova za donošenje ključnih odluka nikada neće predstavljati problem i ugradio ga je u zvanične pravne dokumente kompanije. Međutim, ova formalna odluka stvorila je ozbiljnu prepreku, jer je u suštini značila da sva četvorica moraju biti saglasna oko bilo koje važne promene. Problem je postao očigledan nakon neuspele i konfliktne akvizicije koja je dovela do toga da su se braća podelila u suprotstavljene frakcije. Niko nije u potpunosti razumeo koliko je njihov otac bio stabilizujući faktor u porodičnom biznisu, naročito u njegovoj sposobnosti da skeptične članove porodice dovede do konsenzusa. Nakon njegove smrti, nesporazumi i međusobne optužbe postali su sve češći. Kako je vreme prolazilo, braća nisu mogla da se slože ni oko jedne značajne promene, što je dovelo do pogoršanja njihovih odnosa, dok je firma stagnirala, gubila tržišni udeo, ostajala bez klijenata i trpela značajne padove u profitu. Kako izbeći strukturne sukobe u porodičnim firmama? Iskustvo porodice Shipp nije retko. Najbolje namere starije generacije često nesvesno postavljaju sledeću generaciju u situaciju strukturnog sukoba, gde problemi ne proizlaze iz međuljudskih odnosa, već iz pravnih struktura upravljanja i raspodele vlasništva. Međutim, vaša porodična firma ne mora biti osuđena na život sa ovakvim sukobima. Bez obzira na to da li ste deo starije generacije vlasnika koji žele da osiguraju uspešnu tranziciju ili deo mlađe generacije koja preuzima firmu, možete identifikovati skrivene strukturne sukobe i stvoriti okruženje u kojem je donošenje odluka efikasno i produktivno za sve uključene strane. Izvori strukturnog sukoba Često se nesuglasice među članovima porodice pripisuju pojedincima u sistemu koji se percipiraju kao problematični—osobama koje su nepoverljive, tvrdoglave ili koje jednostavno vole da se raspravljaju. Iako takvi slučajevi postoje, mnogo češće neslaganja proizilaze iz dubljeg strukturnog sukoba, koji može nastati na različite načine. U slučaju porodice Shipp, strukturni sukob se pojavio zbog pitanja kontrole. Slična situacija dogodila se i u jednoj francuskoj poslastičarnici sa kojom smo sarađivali. Dve sestre, vlasnice posla, postigle su sporazum o tome šta će se dogoditi ako neka od njih poželi da okonča partnerstvo. Vodile su se pravilom „jedna seče, druga bira“—principom koji se često koristi prilikom deljenja deserta, kako bi onaj ko seče imao motiv da podeli kolač na jednake delove, jer druga osoba bira komad. Pošto im je ovo pravilo funkcionisalo u detinjstvu, smatrale su da će se pokazati korisnim i u poslovanju. Prema njihovom ugovoru o partnerstvu, svaka od sestara mogla je da pošalje obaveštenje o prodaji koje uključuje prodajnu cenu. Odatle bi počeo da teče rok od 90 dana u kojem bi druga sestra morala da odluči da li će prodati svoj 50% udeo po toj ceni ili će otkupiti udeo svoje sestre po istoj ceni. Verovale su da će ovakav dogovor osigurati pravednost prodaje za obe strane. Međutim, godinama kasnije, kada se njihov posao neočekivano našao u centru pažnje nakon što je prikazan u finalnoj epizodi popularne HBO serije, firma je procvetala i počela brzo da se širi na međunarodnom nivou. Ironično, baš u trenutku kada je posao dostizao neviđene uspehe, sestre su postajale sve sumnjičavije jedna prema drugoj. U svakom trenutku jedna od njih mogla je da odredi cenu koja bi drugu sestru stavila pred veliku odluku. Kako bi mogla da otkupi udeo svoje sestre sada kada je vrednost firme znatno porasla? Da li bi to značilo da bi mogla biti izbačena iz partnerstva ako druga sestra odredi previsoku cenu? Menadžerski tim poslastičarnice i dobavljači su primetili da se nešto promenilo u odnosu između sestara. Ali pošto nisu znali za klauzulu o prodaji, jednostavno su pretpostavili da se sestre više ne slažu. U stvarnosti, uzrok problema bio je strukturni sukob: klauzula o prodaji postala je poput „nuklearnog dugmeta“ koje je svaka sestra mogla pritisnuti u bilo kom trenutku. Pored kontrole, strukturni sukobi često proizilaze iz ekonomskih interesa i organizacionog dizajna. Jedna starija generacija porodičnog biznisa podelila je kompaniju na tri odvojene firme, pri čemu je svaka od njihovih ćerki dobila većinski udeo u jednoj firmi, ali i manjinski udeo u firmama svojih sestara. Ovakva raspodela vlasništva dovela je do toga da su sestre bile podstaknute da se međusobno takmiče za investicije i resurse, često na štetu cele poslovne grupe, a ponekad i na sopstvenu štetu (npr. kada je firma jedne sestre ostvarivala bolji povrat na ulaganja od ostalih). Umesto da podržavaju jedna drugu, ovaj strukturni sukob ih je pretvorio u suparnice u borbi za kapital. Sukobi zasnovani na kontroli, ekonomskim interesima ili organizacionoj strukturi obično se produbljuju tokom vremena. Percepcije nepravde prenose se iz generacije u generaciju, što dodatno cementira narative o podeli na „nas“ i „njih“. Kada porodični biznis zapadne u stanje strukturnog sukoba, postaje teško zamisliti da ljudi mogu promeniti svoje stavove—što je potpuno racionalna perspektiva. Za braću Shipp, koja su godinama u sukobu, šta bi ih moglo ubediti da je moguće popraviti odnose i ponovo uspostaviti stabilno poslovanje? Kako rešiti strukturni sukob Rizici strukturnog sukoba mogu biti očigledni, ali i suptilni. Takvi sukobi mogu prerasti u otvorene porodične svađe koje postaju javne, narušavajući reputaciju kompanije i odbijajući kupce i talentovane neporodične rukovodioce. Takođe, mogu paralisati poslovanje, ograničavajući sposobnost vlasnika da donose ključne odluke. Ako se ne reše na vreme, ovakvi sukobi neminovno negativno utiču na poslovni rezultat. Međutim, strukturne sukobe nije uvek lako prepoznati. Prema našem iskustvu, mnogi vlasnici, posebno oni iz kasnijih generacija, nisu dovoljno upoznati sa pravnim dokumentima i sporazumima koji regulišu poslovanje. Zbog toga često nisu u potpunosti svesni svih pravila i procedura koje se primenjuju u situacijama kada ne može da se postigne konsenzus. Umesto toga, oslanjaju se na usmene priče i nepisana pravila o tome „kako stvari funkcionišu kod nas“. Bez jasnog razumevanja načina donošenja odluka, nemoguće je utvrditi da li pravni sporazumi sami po sebi generišu sukobe. Koraci za rešavanje strukturnog sukoba Da bi se uspešno umanjio ili rešio strukturni sukob, prvi korak gotovo uvek podrazumeva depersonalizaciju problema. Ključna stvar je shvatiti da problem nije u pojedincima, već u strukturi upravljanja. Kada to postane jasno, mogu se razmotriti različiti pristupi za promenu ili minimizaciju konflikta. Promena struktura U mnogim slučajevima moguće je promeniti način vlasničke strukture ili način na koji se donose poslovne odluke. Ovakve promene nisu jednostavne jer: • Ruše postojeće hijerarhije i odnose moći.• Zahtevaju saradnju među suprotstavljenim stranama koje često ne žele da sarađuju.• Mogu biti skupe, jer uključuju angažovanje pravnih savetnika i reviziju postojećih ugovora.• Ipak, izmena struktura može dovesti do dugoročnog rešenja. Na primer, porodica Shipp bi mogla da izmeni ugovor o upravljanju kompanijom kako bi smanjila prag potrebnih glasova za donošenje odluka. U slučaju francuskih sestara, one bi mogle da promene svoj ugovor o partnerstvu i uvedu novi mehanizam za određivanje prodajne cene—na primer, angažovanjem nezavisne procenjivačke firme. Time bi eliminisale mogućnost da jedna sestra odredi cenu koju druga ne može da plati, čime bi se smanjio strukturni pritisak unutar njihovog poslovnog odnosa. Menjanje struktura često predstavlja najizazovniji pristup, jer zahteva određeni stepen poverenja među uključenim stranama, bez garancije kako će promene funkcionisati u budućnosti. Ipak, upravo ovakve promene mogu imati najdublji i najtrajniji efekat, jer fundamentalno redefinišu način poslovanja i donošenja odluka. Stvaranje „primenjenog upravljanja“ Jedan od pristupa rešavanju strukturnog sukoba jeste kreiranje foruma ili „džentlmenskih sporazuma“ koji, iako nisu pravno obavezujući, omogućavaju zdrav i dugotrajan proces donošenja odluka. Mnogi vlasnici sa kojima sarađujemo donose odluke na načine koji su značajno drugačiji od onih propisanih u njihovim pravnim dokumentima. Na primer, mogu imati savet vlasnika koji nema formalnu pravnu moć, ali služi za izgradnju konsenzusa među svim vlasnicima (bilo da imaju pravo glasa ili ne) pre nego što zvanični donosioci odluka formalizuju odluku. Drugi primer primenjenog upravljanja dolazi iz porodice sa četiri porodične grane. Njihova zvanična upravljačka struktura podrazumeva da se svi porodični resursi nalaze u jednom porodičnom fondu, kojim upravlja jedan član porodice sa punim pravom donošenja odluka. Međutim, kako bi rešili strukturni sukob izazvan time što tri grane nemaju moć odlučivanja, starija generacija svake grane postigla je dogovor da se u praksi porodični poverenik neće upuštati u donošenje odluka bez podrške većine starijih članova porodice, uključujući bar jednog predstavnika svake od četiri grane. Bilo da je u pitanju promena strukture ili procesa donošenja odluka, primenjeno upravljanje može biti praktično rešenje za mnoge porodice. Suština je u postizanju dogovora o realnom načinu donošenja odluka, bez obzira na ono što formalni pravni dokumenti nalažu. Ovaj pristup je često manje rizičan i manje zahtevan u pogledu vremena i resursa u poređenju sa formalnim promenama strukture, iako može zahtevati više vremena da se u potpunosti primeni i reši osnovni uzrok sukoba. Čekanje da sukob prođe Kada postizanje saglasnosti nije moguće, neke porodice odlučuju da jednostavno sačekaju. Strukturni sukobi mogu vremenom oslabiti, jer se podele na „nas“ i „njih“ razvodnjavaju kroz različite podgrane i generacije vlasnika. Na primer, zastoj u odlučivanju kod podele 50/50 može se rešiti kada vlasničke strukture postanu složenije, sa većim brojem suvlasnika. Međutim, čekanje da se sukob sam od sebe reši može trajno ugroziti imovinu u zajedničkom vlasništvu. Takođe, strukturni sukobi se mogu preneti na sledeću generaciju, gde potomci nesvesno nasleđuju sukob prethodnih generacija. Razdvajanje U nekim slučajevima, strukturni sukob je toliko intenzivan i ukorenjen da je najbolja opcija prodaja ili podela porodičnog biznisa. Iako mnogi ovu odluku doživljavaju kao neuspeh, naše iskustvo pokazuje da to može biti produktivno i uspešno rešenje. Razdvajanjem vlasnici se oslobađaju ograničenja prošlih sukoba i mogu započeti novi poslovni put sa jasnijim i stabilnijim okvirom upravljanja. . . . Braća iz porodice Shipp shvatila su da razdvajanje i čekanje na rešenje nisu održive opcije, s obzirom na to da je njihovo preduzeće pretrpelo značajne gubitke. Takođe, uvideli su da bi promena formalne strukture bila previše skupa i teško ostvariva, jer su u prethodnim pokušajima pokazali da ne mogu postići dogovor. Umesto toga, odlučili su da primene model „primenjenog upravljanja“, čime su: • Formirali savet vlasnika sa ograničenim nadležnostima i odgovornostima.• Reorganizovali upravni odbor, ostavljajući samo nezavisne direktore. Prvih nekoliko godina bilo je izazovno, jer su braća morala da se prilagode delegiranju ovlašćenja upravnom odboru i postavljanju jasnih granica o tome u kojim pitanjima će učestvovati kao vlasnici. Međutim, dugoročno, ovaj pristup je pomogao da se prevaziđe zastoj u odlučivanju, što je omogućilo kompaniji da se oporavi. Kada su uklonili nesuglasice oko donošenja odluka, braća su uspela da obnove svoj međusobni odnos i postave temelje za prenos biznisa na sledeću generaciju. Bez obzira na to u kojoj fazi vlasništva se nalazite, sukobi su neminovni. Međutim, sukobi se mogu rešiti ako znate njihov pravi uzrok i razloge njihovog postojanja. Ako se suočavate sa izgledno nerešivim sukobom među vlasnicima, zastanite i razmislite: da li je problem lične prirode ili je reč o strukturnom sukobu? Prepoznavanje prave prirode sukoba može biti ključ za pronalaženje najboljeg rešenja.