ELEKTRONIKA ZA NEUPUĆENE

Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.   Autonomija je obeležje inovativne kulture. Sposobnost da sami donosite odluke povećava motivaciju, što zauzvrat doprinosi višim nivoima učinka i blagostanja. Takođe daje liderima više vremena da se fokusiraju na najznačajnije i složene odluke i istraže nove izvore stvaranja vrednosti. Stvaranje veće autonomije uključuje prebacivanje moći sa vrha i centra organizacije na liniju fronta osnaživanjem ljudi da donose odluke. Možda izgleda jednostavno. U praksi, to je teško izvući. To je velika promena za rukovodioce koji su „odrasli“ u tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, u kojima autoritet donošenja odluka čvrsto drži nekolicina odabranih, a mnoge odluke ostaju neizrečene. Kao rezultat toga, zaposleni nisu navikli da donose odluke. A kada su ovlašćeni da preuzmu veću odgovornost u donošenju odluka, često im ostaje da sami to shvate bez jasnih smernica ili podrške. Čak se i najsposobniji i najentuzijastičniji zaposleni pitaju da li rade pravu stvar. Ovo može izgledati rizično, posebno kada vide da su neki od njihovih saradnika otpušteni; brinu o posledicama ako stvari krenu naopako. Ovaj jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa samopouzdanjem) je ono što ja nazivam „deficit odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Evo pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj nedostatak odluka. Pripremite se da osnažite druge Osnaživanje je termin menadžmenta koji dosledno ne ispunjava svoje obećanje, velikim delom zato što je rukovodiocima teško da se odreknu kontrole. Oni svoju ulogu i status vide kao usko povezane sa njihovim autoritetom za donošenje odluka. Delegiranje odgovornosti se smatra smanjenjem njihove moći. Iako mogu izgledati samouvereno i samopouzdano, u sebi se mogu osećati nesigurno i nemaju dovoljno poverenja u druge. Pripremite se da delegirate odluke tako što ćete: • Razmišljanje o tome šta vas je sprečavalo da osnažite ljude u prošlosti. Da li je to bio neuspeh kada ste pokušali? Šta ste mogli da uradite drugačije da to bude uspeh? Kako ste se osećali kada ste delegirali i šta možete naučiti od njih? Šta će biti potrebno da se napravi prvi korak?• Planiranje postepene tranzicije odgovornosti, počevši od davanja niskorizičnih odluka sposobnim ljudima. Ovo pomaže da izgradite poverenje u sebe i druge pre nego što širite odgovornost.• Smatrati da je to prilika da povećate kvalitet svog donošenja odluka i istražite druge aspekte svoje uloge, kao što su inovacije i rast, dok se oslobađate nekih od svojih menadžerskih odgovornosti.• Podsećate se zašto ovo radite — šta bi trebalo da bude da se ljudima pruži prilika da razviju i iskoriste svoj (često bolji) uvid u proizvod, uslugu ili tržište o kome je reč. Jedan od mojih klijenata, Džon,* morao je da preispita svoj stil rukovođenja pre nego što je bio spreman da preduzme ove korake. Vodio je strogo vođenu poslovnu jedinicu u kojoj je obavljao sve pozive. Ali njegov stil upravljanja - hranjen njegovom osnovnom nesigurnošću u vezi sa tim da li je dovoljno dobar - ometao je sposobnost tima da inovira i ispuni svoje ambiciozne ciljeve rasta. Radeći sa jednim od svojih direktnih izveštaja, identifikovao je zaposlene kojima je mogao najviše da veruje u nekim svojim odlukama, što je označilo početak njegovog puta osnaživanja. Razviti skup principa odlučivanja Vaša uloga kao vođe je da ohrabrite svoje ljude da razmišljaju svojom glavom - a ne da donosite pravila za njih. Podstaknite ih da prilikom donošenja odluka uzmu u obzir ono što je u najboljem interesu kupaca i organizacije. Postavite granice za prinos i rizik. Istaknite potencijalna ponašanja koja mogu poremetiti ispravno donošenje odluka (na primer, umor, miopija ili preterano samopouzdanje). Insistirajte na transparentnosti kako bi mogli da saopšte ne samo odluku, već i obrazloženje, po potrebi. Ovi principi određuju pitanja na koja svaki donosilac odluka može da odgovori dok se priprema za donošenje odluke: • Odluka: Utvrditi problem koji treba da se reši i odluku koju treba doneti.• Materijalnost: Zašto je to važno?• Vremenski okvir: do kada je potrebna odluka?• Alternative: Koje su druge opcije? Možete li se ispitati iz drugačije perspektive?• Dokazi: Šta znate iz direktnog iskustva i uvida iz analitike?• Verovanja: U šta treba da verujete ili pretpostavite?• Predrasude: Kako ste ublažili potencijalne pristrasnosti, kao što su pristrasnost potvrde ili preterano samopouzdanje?• Kriterijumi: Kako ćete oceniti odluku?• Zainteresovane strane: Ko treba da bude uključen u donošenje odluke?• Rasuđivanje: Šta ste odlučili?• Komunikacija: Kako ćete rezimirati i saopštiti odluku?• Pregled: Koje lekcije vas ova odluka može naučiti o budućim? Pojasnite uloge u donošenju odluka Neophodno je razjasniti uloge, prava i odgovornost odlučivanja. Ovo počinje na vrhu. Zapišite odluke za koje ste odgovorni, pojedinačno i kolektivno. Razmislite da li ste vi najbolja osoba za donošenje ovih odluka, a imajte na umu da i dalje imate sveukupnu odgovornost – delegiranje ne treba mešati sa nepoštovanjem dužnosti. Da li ćete delegirati odluku ili ne zavisi od vaše uloge, vaših (i tuđih) sposobnosti, materijalnosti odluke i očekivanja drugih. Što je odluka složenija i osetljivija, veća je verovatnoća da ćete zadržati ulogu donošenja odluka. Na primer, jedan od mojih klijenata, Keith Underwood, izvršni direktor i finansijski direktor The Guardian-a, rekao je da neće delegirati kada „odluka uključuje sofisticiran pogled na kontekst u kojem organizacija posluje, ima duboke implikacije na poslovanje i kada zainteresovane strane [npr. zaposleni, investitori] očekuju da imam potpuno vlasništvo nad odlukom." Kelli Devine, predsednica Mastercard UK i Irske, rekla mi je: „Jedini put kada zaista osećam da je teško delegirati je kada je odluka u situaciji pod velikim pritiskom, spornoj ili posledičnoj, a ja jednostavno ne želim da neko drugi ili moj tim taj teret nosi sam." Identifikujte kome možete dati veću odgovornost za donošenje odluka, na osnovu njihovih sposobnosti i oblasti odgovornosti, i definišite obim onoga o čemu oni mogu da donose odluke. Vremenom ih ohrabrite da svoju odgovornost spuste naniže kada oboje budete sigurni da novi sistem funkcioniše. Na primer, finansijski direktor i predsednik odeljenja mogu doneti ključne odluke u velikim komercijalnim pregovorima, konsultujući stručnjake za pravne poslove ili nabavke po potrebi. Zatim, vođa poslovne jedinice ili menadžer proizvoda može doneti odluke o cenama ili resursima za određene proizvode. Slično tome, osoba koja direktno radi sa kupcima može odlučiti kako najbolje odgovoriti na pritužbe kupaca. Pokažite svoje verovanje u ljude Svako donosi odluke svakog dana na poslu, svesni toga ili ne. Ovo uključuje kako da se predstavite, kako da reagujete na situacije i gde da usmerite svoju pažnju. Donošenje odluka koje imaju veći uticaj na vaš tim, kao što su raspoređivanje resursa, cene i distribucija, može izazvati niz emocija — od anksioznosti do uzbuđenja. Pokazujući svom zaposlenom da verujete u njih dok napreduju, gradite samopouzdanje i poverenje u njihove sposobnosti. To možete učiniti tako što ćete reći: Želim da preuzmete više odgovornosti za donošenje […] odluka s obzirom da poznajete [proizvod/uslugu/tržište/problem] bolje od bilo koga. Shvatam da je ovo korak napred za tebe i da bi se mogao osećati zastrašujuće. Ali ja potpuno verujem u tebe. Već su uspešno preuzimao nove odgovornosti i siguran sam da to možeš ponovo. Biću tu da ti pomognem kada ti zatrebam. Jedan od mojih klijenata, Kevin Aussef, globalni COO u CBRE, kompaniji za komercijalne nekretnine, naziva ovaj proces „podešavanjem osobe za pobedu“. Ovo podrazumeva: • Pronalaženje da li su sposobni da preuzmu odgovornost — kroz svoju posvećenost, način razmišljanja o rastu, integritet i hrabrost kada stvari ne idu kako je planirano.• Podsticanje da iznova razmisle o tome kako najbolje doneti odluku u svojoj nadležnosti. Na primer, koja tehnologija i alati bi mogli da poboljšaju kvalitet uvida na koje se oslanjaju i potencijalno donose neke odluke?• Otvoreno dele informacije i uvid po potrebi kako bi razumeli punu sliku i važnost odluke. Ovo uključuje širi kontekst (npr. razvoj kupaca, konkurenata i zainteresovanih strana) i njihov doprinos ovih odluka strategiji.• Biti na raspolaganju za konsultacije. Izbegavajte iskušenje da uđete i odlučite kada smatrate da ne ide onako kako želite, osim ako ne postoji značajan rizik za posao.• Dajte im svoju podršku čak i ako ishod nije onakav kakav ste očekivali. Povremeno dozvolite ljudima da ne uspeju i da iskuse negativne posledice svojih odluka, što će im pomoći da nauče šta treba da urade bolje sledeći put.• Nagrađivanje i javno priznanje uspeha — i napor — da podstakne druge članove tima da traže slične mogućnosti. Stvorite prilike za učenje Jasnoća i vera idu daleko. Ali još uvek može postojati neke praznine u sposobnosti donošenja odluka i prosuđivanja. Možete ih rešiti koristeći četiri mogućnosti učenja. Prvo, podučite ljude dok se pripremaju za donošenje odluka. Ohrabrite ih da asimiliraju informacije od kolega, trećih strana i tehnologije, pažljivo ih analiziraju, pažljivo slušaju i pažljivo prosuđuju. Ohrabrite ih da razmisle o odlukama, posebno kada ishodi nisu bili onakvi kakvi su planirani. Postavite pitanja kao što su: Šta nismo uzeli u obzir? Koje faktore smo potcenili? Koja je perspektiva mogla da pomogne? Koga smo trebali uključiti? Šta bismo bolje uradili sledeći put? Drugo, otvorite proces donošenja odluka — na primer, pozivajući ljude na kritične sastanke kao priliku da posmatraju, ili čak koriste mehanizme glasanja. Jedan od mojih klijenata rutinski poziva ljude koji su najbliži klijentima na sastanke ne samo da posmatraju, već i da daju svoj uvid. Treće, strukturirajte sastanke oko odluka kako biste povećali njihov značaj i dali ljudima priliku da doprinesu odlukama. U dnevnom redu izložite odluke koje treba doneti. Na primer, možete napisati ovo u dnevnom redu: „Svrha sastanka je da donesemo sledeće odluke. Da bismo to uradili, moramo da razmotrimo sledeća pitanja.” Otvorite sastanak podsećanjem zašto su odluke važne i pozivom da svi kažu svoje mišljenje. Tokom diskusije ohrabrite učesnike da dele različite perspektive i izazivaju jedni druge. Na kraju rezimirajte odluke i navedite osobe koje su odgovorne za njihovo sprovođenje. Ovo će pomoći ljudima da uvežbaju svoje veštine donošenja odluka i pripremiće ih za donošenje složenijih odluka. Četvrto, jasno saopštavajte važne, kritične odluke – kao što su otpuštanja, pokretanje novih inicijativa i velika ulaganja – kako bi ljudi mogli da saznaju kako su donete odluke. Ispitivanje koje proizilazi iz ove transparentnosti moglo bi čak i da poboljša kvalitet donošenja odluka. . . . Veće osnaživanje je hvale vredan poduhvat koji često ne ispunjava svoje obećanje. Prečesto se ne posvećuje dovoljno pažnje uslovima koji omogućavaju donosiocima odluka da se približe. Ovih pet strategija će vam pomoći da napravite dividendu odluka u vašoj organizaciji u vidu većeg angažovanja, produktivnosti i rasta.

Silicijumska dolina često promoviše brzo skaliranje kao najbolju strategiju za postizanje uspeha startapa. Međutim, nova istraživanja otkrivaju da rano skaliranje, posebno u prvih 12 meseci, značajno povećava rizik od neuspeha startapa, naročito za dvostrane platforme. Ključna poruka za preduzetnike: Budite oprezni s ranim skaliranjem i dajte prednost kulturi eksperimentisanja. Pristup „polako i stabilno“ skaliranju može pružiti održiviji put ka dugoročnom uspehu.   U svetu preduzetništva, gde se sve brzo odvija, uspeh se često oslanja na znanje kada iskoristiti priliku za širenje, a kada pričekati. Pitanje je: Da li je pristup „brzo i besno“ ili „polako i stabilno“ bolji za postizanje uspeha startapa? U krugovima Silicijumske doline, mnogi zagovaraju brzo širenje poslovanja kao jednu od najefikasnijih strategija za sticanje globalne popularnosti i uspostavljanje jake pozicije na tržištu. U svojoj knjizi iz 2018. godine „Blitzscaling“, Reid Hoffman i Chris Yeh tvrde da je brzina najvažnija prednost u današnjoj ekonomiji, a kompanije poput Facebooka i Ubera pružaju uspešne primere startapa koji su se brzo širili i savladali konkurenciju kako bi dominirali tržištem. Nažalost, ovaj pristup „brzo i besno“ takođe je doveo brojne kompanije do neuspeha. Na primer, brzi rast Groupona nije omogućio kritičku procenu dugoročne održivosti njihovih ponuda, što je na kraju rezultiralo velikim problemima. Kompanije poput Homejoya i Baroo-a zanemarile su neophodno eksperimentisanje s novim tržištima i previđale ključni proces usklađivanja svojih proizvoda sa potrebama kupaca, što je na kraju dovelo do njihovog propadanja. Alternativni pristup je „polako i stabilno“. Iako neki tvrde da sporije kretanje omogućava konkurentima da steknu prednost, neke kompanije su postigle ogroman uspeh zahvaljujući strpljenju i strateškom tempiranju svog rasta. Na primer, PillPack, online apotekarski startap osnovan 2013. godine, a kasnije kupljen od strane Amazona 2018. godine, postigao je uspeh pažljivim eksperimentisanjem i strateškim rastom. Nakon opsežnog eksperimentisanja, uključujući učešće u akceleratoru Techstars i saradnju sa IDEO-om za dizajn proizvoda, počeli su značajno da se šire 2016. godine, zapošljavajući širom zemlje, lansirajući PharmacyOS i dostigavši prihod od 100 miliona dolara. Tako je uspeh PillPack-a bio zasnovan na pažljivom tempiranju i sistematskom eksperimentisanju. S obzirom na ove suprotstavljene podatke, jasno je da je vreme za skaliranje ključno, ali teško za razumevanje i proučavanje. Ovo nas je dovelo do intrigantnog pitanja: Kada startapi treba da skaliraju? Rizici ranog skaliranja U našem nedavnom istraživanju analizirali smo obimne podatke iz Burning Glass Technologies i Crunchbase. Ovi podaci uključuju 6,3 miliona oglasa za posao od 2010. do 2019. godine, koje je objavilo 38.217 startapa iz SAD-a. Otkrili smo da, kada startapi počnu da se šire, obično zapošljavaju svog prvog menadžera i prodavca kako bi koordinisali rastuću radnu snagu i proširili bazu kupaca. Koristeći ovo saznanje, iskoristili smo prve oglase za posao za ove dve uloge kako bismo utvrdili vreme kada startap počinje da se širi. Naše analize su pokazale da rano skaliranje (u prvih 12 meseci od osnivanja) povećava rizik od neuspeha za 20 do 40%. Nadalje, ovaj rizik od neuspeha posebno je izražen za kompanije s dvostranim platformama. Međutim, takođe smo otkrili da, kada startapi inkorporiraju eksperimentisanje putem A/B testiranja, negativni efekat ranog skaliranja na verovatnoću neuspeha opada. Šta onda pokreće dinamiku između brzine skaliranja, eksperimentisanja i neuspeha? Smatramo da se sve svodi na jednu ključnu silu s kojom se svaki startap mora nositi: rizik od opredeljivanja. Skaliranje zahteva opredeljivanje za ideju, strategiju ili proizvod, čak i ako nije u potpunosti razvijen. Rizik povezan s ovim opredeljivanjem je pojačan kada se startapi prerano šire, jer se „zaključavaju“ u određenom pravcu pre nego što u potpunosti razviju svoj koncept. Nasuprot tome, kada startapi odvoje vreme za skaliranje, izbegavaju rizik preuranjenog opredeljivanja. Ovaj pristup im omogućava fleksibilnost za eksperimentisanje, usavršavanje svoje ideje i pravljenje poboljšanja tokom vremena. Iako mogu naići na izazove poput konkurencije ili imitacije, dobijaju mogućnost prilagođavanja svojih ideja i strategija. Na osnovu naših saznanja, jasno je da rizik od preuranjenog opredeljivanja nadmašuje potencijalne prednosti brzog rasta. Posebno za kompanije s platformama, prerano skaliranje može biti štetno za njihov uspeh, uprkos njihovoj potrebi za mrežnim efektima. Ove firme često trebaju više vremena za eksperimentisanje, učenje i razumevanje složenih međuzavisnosti na obe strane svog tržišta. Dodatno, mnoge platforme (poput Amazona, Facebooka ili Ubera) posluju unutar strogo regulisanih tržišta gde je ključno potpuno razumeti regulatorne rizike i politike pre nego što se obavežu. Uzmimo za primer Olive AI, koji je zatvoren u novembru 2023. godine. Njihovo brzo skaliranje dovelo je do raznolike klijentele, od malih preduzeća do velikih bolnica, što je rezultiralo neusaglašenim korisničkim iskustvom jer su različiti klijenti imali različite potrebe. Umesto da izgrade lojalnu bazu klijenata, Olive AI je prioritet dao pridobijanju što većeg broja klijenata bilo koje veličine kako bi impresionirali investitore svojim rastom. Promišljeniji pristup koji bi uključivao eksperimentisanje i A/B testiranje unutar specifičnih segmenata kupaca pre pune ekspanzije mogao je postaviti temelje za fokusiraniju strategiju i veći uspeh. Slično tome, uzimo za primer Convoy, koji je prestao s radom u oktobru 2023. godine. Popusti i podsticaji koje su nudili tokom pokušaja da dominiraju tržištem rezultirali su nelojalnim kupcima kada su se tržišne dinamike promenile. Strpljiviji pristup fokusiran na održivu cenu, umesto na uspostavljanje dominacije na tržištu, mogao je potencijalno dovesti do većeg uspeha. Šta preduzetnici treba da razmotre Analizirajući kako vreme skaliranja utiče na uspeh startapa, naše istraživanje pruža uvid u ono što preduzetnici treba da prioritizuju prilikom formulisanja strategije za skaliranje: 1. Nemojte žuriti s ranim skaliranjem. Pre svega, startapi treba da budu oprezni s ranim skaliranjem. Uprkos privlačnosti brzog rasta i prevladavajućem narativu da je „brzo i besno“ najbolji put do uspeha startapa, ključno je pristupiti ranom skaliranju s obazrivošću. Izbegavajte širenje poslovanja i opredeljivanje za koncept dok ne postignete podudarnost proizvoda i tržišta. Preuranjeno skaliranje može značajno ugroziti šanse vašeg startapa za uspeh. 2. Prihvatite eksperimentisanje. Drugo, važno je prihvatiti kulturu eksperimentisanja i strateški koristiti A/B testiranje. U dinamičnom okruženju rasta startapa, eksperimentisanje s različitim konceptima, strategijama i segmentima kupaca omogućava preduzetnicima da prikupe dragocene uvide i potvrde pretpostavke pre nego što se obavežu na skup proces skaliranja. Ograničenje našeg istraživanja je to što ispituje samo jednu dimenziju skaliranja — tačnije, njegovu vremensku dimenziju — i kako ova dimenzija utiče na uspeh i neuspeh startapa. Ostale dimenzije, poput načina (tj. da li se startapi šire organski, putem akvizicija ili putem strateških saveza) ili geografije (tj. koja tržišta ili regione proširuju) takođe mogu značajno uticati na uspeh startapa. Stoga, ostaje mnogo dragocenih uvida u dinamiku skaliranja startapa koje treba otkriti. . . . Iako se može činiti manje uzbudljivo i glamurozno u eri kada se slavi brzi rast, strpljenje može osigurati obećavajuću dugoročnu putanju za nove startape. Na kraju, „polako i stabilno“ zaista pobeđuje u trci.

Kako organizacije stiču više „inteligencije“ pomoću alata veštačke inteligencije, lideri bivaju odviknuti od same sposobnosti koja stvara konkurentsku prednost — originalnog prosuđivanja. Dve međusobno povezane sposobnosti oblikuju sposobnost lidera da proizvede originalno razmišljanje: širina percepcije (uočavanje slabih signala i susednih obrazaca izvan očiglednog) i nezavisnost interpretacije (formiranje sopstvenog stava umesto povinovanja modelu ili grupi). Organizacije mogu zaštititi prosuđivanje usvajanjem dve prakse: strukturisane radoznalosti i svesnog neslaganja.   Nedavni izveštaj istraživača sa Harvarda koji proučavaju inovacije ukazao je na zabrinjavajući obrazac. Kako bi testirali kako veštačka inteligencija utiče na ljudsko prosuđivanje, istraživači su sproveli terenski eksperiment, tražeći od 228 iskusnih ocenjivača da procene 48 prijava za globalni izazov socijalnih inovacija na MIT-u. Istraživači su testirali tri uslova: 1) procene isključivo od strane ljudi; 2) procene pomoću LLM-a uz narativno objašnjenje donošenja odluke; i 3) procene pomoću LLM-a bez dodatnog konteksta. Zatim su uporedili odluke ocenjivača sa odlukama koje su donela četiri stručnjaka povezana sa inovacionim izazovom. Ono što su otkrili bilo je zapanjujuće: kada je AI alat podsticao ljudske ocenjivače da odbace prijave koje je stručni panel odobrio, ljudi su uglavnom prihvatali te preporuke, eliminišući inovacije visokog potencijala. Štaviše, bila je manja verovatnoća da će poništiti netačnu preporuku veštačke inteligencije kada im je ponuđeno narativno objašnjenje. Umesto da poboljša prosuđivanje ocenjivača, narativno objašnjenje ga je pogoršalo. Ovaj nalaz nije izolovan. Nedavna istraživanja velikih razmera pokazuju da inteligentni alati namenjeni unapređenju prosuđivanja u nekim slučajevima urušavaju upravo onu sposobnost koju bi trebalo da podrže. U trenutku kada prosuđivanje postaje sve važniji faktor konkurentske diferencijacije, to bi trebalo da navede lidere na razmišljanje. Evo šta mogu da učine kako bi ga zaštitili. Paradoks originalnog prosuđivanja Već čitavu deceniju organizacije masovno ulažu u infrastrukturu za podršku odlučivanju koja obećava sve bolje odluke. Ipak, pojavljuje se paradoks: kako organizacije stiču više „inteligencije“, njihovi lideri se odvikavaju od same sposobnosti koja stvara konkurentsku prednost — originalnog prosuđivanja. Pod originalnim prosuđivanjem podrazumevamo jedinstvenu ljudsku sposobnost da se vidi izvan dominantnog narativa i donesu izbori koji odražavaju vaše vrednosti u uslovima neizvesnosti. Ono se nalazi u osnovi gotovo svake priče o konkurentskoj prednosti — od Sema Voltona koji je ignorisao opšteprihvaćeni stav da se diskontni lanac ne može izgraditi u gradu sa manje od 50.000 stanovnika, preko Stiva Džobsa koji je integrisao kaligrafiju u personalni računar, do Džensena Huanga koji se kladio na nedokazanu hardversku emulaciju kako bi radikalno ubrzao izradu prototipova u kompaniji Nvidia. Dve međusobno povezane sposobnosti oblikuju kapacitet lidera da proizvede originalno razmišljanje: širina percepcije (uočavanje slabih signala i susednih obrazaca izvan očiglednog) i nezavisnost interpretacije (formiranje sopstvenog stava umesto povinovanja modelu ili grupi). U našem radu na prosuđivanju lidera, počeli smo da posmatramo ove faktore ne kao crte ličnosti ili bljeske genijalnosti, već kao merljive mehanizme koji objašnjavaju zašto pojedini lideri uočavaju prelomne tačke i deluju sa ubeđenjem, dok se drugi, jednako inteligentni, po inerciji povinuju pravilima. Ukratko, originalno prosuđivanje je ono što razdvaja strateške proboje od operativne efikasnosti — a kako se inteligentni sistemi šire kroz upravne odbore, ta sposobnost erodira upravo tamo gde je najvažnija. Oslanjajući se na nova istraživanja o kognitivnom rasterećenju i pristrasnosti automatizacije, uočavamo da originalno prosuđivanje erodira kroz trostepeni proces. Počinje kognitivnim rasterećenjem dok se lideri sve više oslanjaju na inpute vođene podacima — što je promena koja je sada vidljiva čak i na neuronskom nivou, gde snažno oslanjanje na generativne alate korelira sa merljivo slabijim kognitivnim angažovanjem, a što može prerasti u prihvatanje odgovora veštačke inteligencije bez ozbiljnog preispitivanja. Ono što sledi jeste povinovanje alatima, jer se ljudi oslanjaju na „algoritamski autoritet“ koji u potpunosti ne razumeju, verujući rezultatima čiju logiku ne mogu da vide. Istraživanja profesionalaca koji rade sa analitičkim tehnologijama pokazala su da to može isprazniti samu stručnost koju su ti alati trebali da prošire. Ovo povinovanje zauzvrat stvara organizacionu monokulturu poduprtu istim metrikama, modelima i narativima koji potiču iz samih alata. Pitanje nije da li lideri treba da koriste veštačku inteligenciju i podatke — treba da ih koriste. Međutim, sofisticirani sistemi za podršku odlučivanju treniraju lidere da se povinuju, a ne da stvaraju originalne ideje. Pored literature o dizajnu u nastajanju koja postavlja pitanje kako izgraditi veštačku inteligenciju koja podstiče bolje razmišljanje, mi otvaramo prethodno pitanje: kako lideri razvijaju prosuđivanje koje nijedan interfejs ne može da pruži. Oslanjajući se na to kako su istorijski naučni proboji prevazišli ukorenjeni konsenzus svog vremena — slično povinovanju sa kojim se danas suočavamo pred inteligentnim sistemima — izdvojili smo dve prakse koje lideri mogu svesno da izgrade: strukturisanu radoznalost i svesno neslaganje. Strukturisana radoznalost Do kasnih 1960-ih, malarija je razvila otpornost na hlorokin, a zapadni farmaceutski programi — nakon testiranja stotina hiljada jedinjenja — iscrpeli su verovatne kandidate. Tu Juju, hemičarka bez doktorske titule na Akademiji tradicionalne kineske medicine, odlučila je da pogleda tamo gde niko drugi nije gledao. Pregledala je 2.000 drevnih tekstova, identifikovala slatki pelin i, nakon što su rani eksperimenti razočarali, primetila detalj u rukopisu iz četvrtog veka: ekstrahovati na sobnoj temperaturi umesto ključanja biljke. Taj izbor doveo je do artemizinina, koji je danas temelj globalnog lečenja malarije. Tu je praktikovala ono što nazivamo strukturisanom radoznalošću: disciplinovano prikupljanje sa marginalnih područja, organizovano slaganje slabih signala i svesno odlaganje preuranjenog donošenja zaključka kada dominantni tok ideja presuši. U organizacijama, ovo predstavlja razliku između pukog izgovaranja „budite radoznali“ i kreiranja sistema za to. Bez strukture, radoznalost se urušava pod vremenskim pritiskom, sistemom nagrađivanja i monokulturom. Preporučujemo ono što nazivamo metodom CAST kako bi se izgradili mehanizmi koji podržavaju strukturisanu radoznalost. Prikupljajte sa margina. Liderima nije potrebno više podataka, već raznovrsniji podaci — ekstremni slučajevi, slabi signali, neobični izvori — jer tačnost predviđanja manje zavisi od obima, a više od raznolikosti. Prikupljanje sa margina podrazumeva projektovanje kanala za neočigledne ulazne podatke — atipične klijente, pritužbe i zamalo izbegnute greške, susedne discipline — tako da anomalije isplivaju na površinu pre nego što ih sistemi svedu na prosek. Povežite raznorodne signale. Sirove anomalije izgledaju kao šum sve dok lider ne uspostavi strukturu; najbolji stratezi ne pobeđuju time što znaju više, već organizovanjem onoga što znaju u strukture koje prenose rešenja iz jedne oblasti u drugu. U praksi, povezivanje raznorodnih signala znači pronalaženje jednostavnih, disciplinovanih načina za postavljanje signala jednih pored drugih — tematske mape, dijagrame ponavljajućih incidenata, „biblioteke slučajeva“ ekstremnih primera — tako da lideri preispituju obrasce umesto da reaguju na izolovana iznenađenja. Odložite prerano donošenje zaključaka. Pod vremenskim pritiskom, lideri eliminišu dvosmislenost, priklanjajući se poznatim narativima ili preporukama modela. Odlaganje preranog donošenja zaključaka čuva vremenski interval u kome alternative mogu isplivati pre nego što se okvir učvrsti. Prakse poput „ne slaži se, ali se posveti realizaciji“ — očuvanje debate pre zatvaranja rasprave, stavljajući na stranu povinovanje hijerarhiji, konsenzusu ili algoritmu — sprečavaju preuranjeno donošenje zaključaka. Podstaknite alternativna tumačenja. Jednostavni planovi tipa „ako-onda“ koji povezuju određeni signal sa reakcijom povećavaju verovatnoću da lideri deluju na osnovu prethodnog promišljanja umesto navike, pretvarajući radoznalost u redovnu praksu čak i pod pritiskom. Za lidere, podsticanje alternativnih tumačenja znači pretvaranje tih signala u nekolicinu konkretnih pravila „ako-onda“ koja se aktiviraju pri stvarnim odlukama, pružajući obrascima šansu da preoblikuju izbore pre nego što dođe do povinovanja. Organizovanje za strukturisanu radoznalost. Individualna radoznalost nije dovoljna ako organizaciona arhitektura trenira ljude da se povinuju. Jedna globalna kompanija sa kojom je jedan od nas sarađivao — iskustvo koje je pomoglo u oblikovanju CAST metoda — ugradila je strukturisanu radoznalost u način na koji razvija buduće lidere. Suočavajući se sa transformacijom iz masovne proizvodnje u ekosistem usmeren na zdravlje, kompanija je sprovela namerno neprijatan program: 15 lidera visokog potencijala raspoređeno je u pet neusklađenih timova od po troje ljudi, pri čemu je svakom timu dodeljen kompleksan izazov van njihove ekspertize, uz obavezu da jedan dan nedeljno tokom devet meseci posvete sprovođenju eksperimenata uživo bez unapred definisanog rešenja. Cilj nisu bili tačni odgovori, već originalan put. Reakcije su bile mešavina uzbuđenja i straha, ali je ta nelagodnost stvorila nesvakidašnje poverenje, i tokom pet godina to je postao prepoznatljiv pristup kompanije za razvoj liderstva. Svesno neslaganje Decenijama je naučni konsenzus pripisivao peptičke ulkuse stresu i kiselini; ideja da bakterije mogu preživeti u želucu smatrana je smešnom. Patolog Robin Voren je uporno viđao spiralne bakterije u želudačnim biopsijama. Dok je većina kolega to ignorisala, njegov prvi saveznik bila je njegova supruga Vin, obučena medicinska sestra, koja ga je podstakla da istraje. Kada se Beri Maršal, lekar na specijalizaciji, pridružio Vorenovom istraživačkom timu, izgradili su promišljenu mrežu neslaganja — prateći 100 pacijenata, a zatim se oslanjajući na kritičare iz srodnih oblasti kako bi preispitali njihove metode i plasirajući rane radove u skeptičnim naučnim krugovima. Ta mreža je postigla dve stvari: učvrstila je dokaze — serija od 100 pacijenata i spoljna metodološka kritika učinile su nalaze teškim za odbacivanje — i, što je presudno, stvorila je zamah u srodnim oblastima koje su bile spremnije da saslušaju nego što je to bilo skeptično jezgro gastroenterologije. Mikrobiolozi i epidemiolozi, manje opterećeni dogmom o stresu i kiselini, mogli su da procene bakterijske dokaze na osnovu njihovih stvarnih argumenata. Njihova rastuća podrška pružila je argumentu kredibilitet koji autori nisu mogli sami da proizvedu. Tokom jedne decenije, sporedna podrška koju su kultivisali promenila je konsenzus sve dok tela za izradu smernica nisu prihvatila Helicobacter pylori kao primarni uzrok većine čireva. Lekcija nije samo u tome da neslaganje može biti ispravno; već u tome da neslaganje retko opstaje dovoljno dugo da se dokaže bez svesnog društvenog osnaživanja. Većina neslaganja ne propada zato što je ideja slaba, već zato što njeni autori bivaju izolovani pre nego što se dokazi akumuliraju. U organizacijama koje oblikuje veštačka inteligencija, problem se produbljuje. Izlazni rezultati sistema dolaze sa velom objektivnosti zbog kojeg neslaganje deluje iracionalno, pa lideri uče da je bezbednije uskladiti se nego postavljati pitanja. Očuvanje originalnog prosuđivanja znači tretiranje neslaganja kao sposobnosti koju treba negovati kroz tri elementa, što nazivamo RED metodom. Regrutujte nezavisne perspektive. Neslaganje se retko spontano javlja unutar homogenih liderskih grupa okupljenih oko funkcionalne ekspertize i kulturološkog uklapanja — osobina koje jačaju usklađenost, ali smanjuju raznolikost interpretacija. Ipak, istraživanja o uticaju manjine pokazuju da čak i jedan nezavisan glas proširuje način na koji grupe obrađuju informacije. Za lidere, regrutovanje nezavisnih perspektiva znači namerno uvođenje ljudi čija se disciplina ili kognitivni stil razlikuju od dominantne grupe. Vi tražite raznolikost tumačenja, a ne samo identiteta. Uključite se kroz strukturisano preispitivanje. Regrutovanje različitih glasova je samo prvi korak; bez strukturisanog angažmana, izazivanje postojećih stavova postaje performativno — ritualna uloga „đavoljeg advokata“ koja samo učvršćuje dominantni narativ. U organizacijama, uključivanje kroz strukturisano preispitivanje podrazumeva uvođenje mehanizama kao što su „pre-mortem“ analize odluka, koje ispituju kako bi preovlađujuće pretpostavke mogle da propadnu pre nego što očvrsnu u konsenzus. Dijalog koji se održava tokom vremena. Neslaganje je uvežbana socijalna veština, a ne moralni stav. Održavanje neslaganja znači suprotstavljanje uz očuvanje poverenja koje omogućava uticaj. Kada se dobro izvede, dijalog koji se održava tokom vremena pretvara tenziju u poligon za originalnost: lideri uvežbavaju kako da izraze manjinski stav, prilagode ton i vreme i testiraju argumente u prostoru zaštićenom od politike. To znači negovanje malih krugova pouzdanih partnera koji preispituju njihove pretpostavke — i činjenje istog zauzvrat — tako da, kada dođe trenutak odluke, neslaganje deluje manje kao herojski izuzetak, a više kao prirodna navika. Organizovanje za svesno neslaganje Dve globalne kompanije sa kojima smo radili izgradile su savetodavne mreže koje funkcionišu kao zaštićena okruženja za neslaganje. Umesto da se oslanjaju na procese upravnog odbora ili izvršnog rukovodstva — gde dinamika moći i karijerni podsticaji sputavaju neslaganje — okupile su male grupe spoljnih stručnjaka izvan linija izveštavanja, čiji zadatak nije bio pružanje gotovih odgovora, već testiranje logike pod pritiskom i iznošenje alternativa pre nego što bi bilo bezbedno pokrenuti ih u salama za sastanke. Vremenom su ove sesije postale poligon za obuku umesto arene za dokazivanje. Lideri su dolazili sa stvarnim dilemama i iskrenim sumnjama, a savetnici su prešli sa učtivog ispitivanja na direktnu kritiku projekata do kojih je liderima bilo posebno stalo. Jedan generalni direktor divizije zatražio je da dovede čitavu svoju grupu kolega samo da bi bili rigorozno izazvani na mestu gde ih niko ne ocenjuje. Tako izgleda organizovanje za neslaganje — ne čekate hrabrost na sastanku sa visokim ulozima; gradite društvenu arhitekturu u kojoj lideri uvežbavaju iznošenje oprečnih stavova, tako da konsenzus preživi stvarno trenje umesto veštački stvorene usklađenosti. Vođenje izvan ere povinovanja U svakoj eri, prelomni napredak je zavisio od ljudi voljnih da primene originalno prosuđivanje uprkos uvaženim dogmama. Ono što definiše njihove proboje nije buntovništvo, već disciplinovana sposobnost da vide dalje od ponuđenog modela i drže se tog stava sve dok ga stvarnost ne sustigne. Zadatak liderstva nije biranje između ljudi i mašina, već svesna izgradnja praksi — poput strukturisane radoznalosti i svesnog neslaganja — koje održavaju ljudsku originalnost dovoljno snažnom da nadglasa sve ubedljivije sisteme.

Veštačka inteligencija je neka vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. Kompanije će početi da koriste ovu novu tehnologiju da rade „stare stvari“ pre nego što otkriju nove mogućnosti koje ona stvara. Dakle, kako bi trebalo da se bave ovim procesom? Trebalo bi da: počnu sa eksperimentisanjem, primenu radi produktivnosti, transformišu iskustva, a zatim pokušaju da izgrade nove stvari. Tokom ovog procesa, oni bi trebalo da daju prioritet bezbednosti i odgovornoj upotrebi.   Nedavno sam, kao i milioni ljudi, koristio aplikaciju za deljenje vožnje na svom pametnom telefonu. Bilo je prilično bez događaja i nisam mnogo razmišljao. Deljenje vožnje je jednostavno i zgodno, a sada je industrija vredna 80+ milijardi dolara. Ali nije bilo tako davno da ovaj način prevoza nije ni postojao. Imali smo automobile, imali smo jahače, imali smo vozače; ali za rad, za deljenje vožnje su potrebni pametni telefoni. Kada su oni stigli, pojavila se i ogromna raznolikost pogodnosti i novih iskustava – od kojih su neka postala čitava industrija – koja nikada nismo mogli da zamislimo. Veštačka inteligencija je slična vrsta katalizatora; to je sledeći talas istinski transformativne tehnologije sa potencijalom koji još uvek ne možemo u potpunosti da zamislimo ili cenimo. To je odlučujuća tehnologija našeg vremena, koja menja način na koji živimo i radimo. U celoj svojoj karijeri u tehnologiji, nikada nisam bio uzbuđeniji i optimističniji nego sada. Imam kolegu iz Microsofta koji ovako govori o AI: Morate da koristite „novu stvar“ da biste bolje uradili stare stvari. Zatim koristite novu stvar da ... radite nove stvari. On je u pravu. Razmotrimo primer iz zdravstvene zaštite. Pejdž je softverska kompanija koja koristi veštačku inteligenciju da promeni način na koji lekari identifikuju, dijagnostikuju i leče rak. Sa pravilno obučenim i podešenim modelima, veštačka inteligencija može da gleda hiljade digitalnih slika patologije, piksel po piksel, i da brže i preciznije detektuje abnormalnosti. Zamislite šta ovi alati mogu otključati ne samo za patologe i doktore, već i za pacijente. To znači ranije otkrivanje bolesti, zdraviji život i više vremena sa voljenima. Trenutno svaka kompanija, bez obzira na veličinu ili industriju, treba da razmišlja o AI. AI se kreće od svoje auto-pilot faze, koja se odnosila na uske, namenski napravljene alate koji koriste modele mašinskog učenja za predviđanja, preporuke i automatizaciju, na fazu kopilota. Lideri koji sada prihvataju veštačku inteligenciju i preduzimaju mere da je razumeju, eksperimentišu sa njom i zamišljaju kako ona može da reši teške probleme, vodiće kompanije koje napreduju u svetu veštačke inteligencije. Ali odakle treba da počnu? Skoro svaki dan razgovaram sa poslovnim liderima koji postavljaju važna pitanja o potencijalu veštačke inteligencije. Bez obzira gde se nalazite na svom AI putovanju, svaki lider je dužan da prihvati ovo jedinstveno vreme i iskoristi prednosti ove moćne tehnologije. Ako niste sigurni kako da počnete ili kako da napredujete, niste sami. Kao i svaka vežba poslovnog planiranja, razmislite o svojoj strategiji veštačke inteligencije u fazama. Prihvatite agilnost i promene i zadržite način razmišljanja o kontinuiranom učenju, kalibrišući i prilagođavajući svoj plan igre dok idete. Započnite eksperimentisanjem Najbolji način da naučite o AI je da ga koristite. Retko se dešava da nova i disruptivna tehnologija bude odmah dostupna. Ova jeste. Većina lidera sa kojima razgovaram isprobala je popularne AI aplikacije kao što su ChatGPT ili novi Bing. Postoji mnogo drugih opcija, ali poenta je da budete radoznali. Pokušajte da ga primenite na bilo koji zadatak koji je pred vama i vidite u čemu je dobar, a u čemu nije. Koristite ga da generišete pitanja za intervju, napišete belešku, istražite i rezimirate temu o kojoj želite da saznate više ili da pokrenete razmišljanje o dokumentu. Koristio sam Bing i ChatGPT da mi pomognu da dobijem ideje za govor. Koristio sam Microsoft 365 Copilot, AI integraciju u Microsoftove aplikacije za generisanje slajdova, za pronalaženje i sumiranje dokumenata koji dele istu temu i za rezimiranje razmene e-pošte sa kolegama. Korišćenjem i eksperimentisanjem sa veštačkom inteligencijom, bićete u boljoj poziciji da zamislite kako bi ona mogla da se koristi u vašoj organizaciji – i verovatno znate bolje od bilo koga gde postoje mogućnosti i potencijal. Primena za produktivnost Kada je u pitanju produktivnost, kopiloti veštačke inteligencije — od Microsoft-a i drugih — mogu se primeniti ili ugraditi u aplikacije kako bi pomogli ili pojednostavili određene zadatke. Manje od dve godine od svog lansiranja, GitHub-ov Copilot već piše 46% koda u svom spremištu i pomaže programerima da kodiraju do 55% brže. Zamislite šta programeri rade sa tim dodatnim vremenom. Tri od četiri korisnika kažu da im to pomaže da sačuvaju mentalnu energiju i da se fokusiraju na posao koji zadovoljava. Rečeno na drugi način: Stvaranje novih stvari i rešavanje novih problema. Uzmite u obzir tokove posla i aktivnosti vođene procesima u preduzeću: stvari kao što su platni spisak, prijem u radni odnos ili podrška IT službi za pomoć. Ovo su sve ponovljivi procesi zasnovani na pravilima koji se mogu pojednostaviti AI. Ovo je pokretač čitave nove kategorije AI softvera koji može da se nosi sa ručnim zadacima i preoblikuje niz poslovnih procesa.Postoji još jedan način da razmišljate o AI za produktivnost: vreme. Ako se bavite otkrivanjem prevara ili ste bezbednosni analitičar, vreme može biti najveća prednost ili najveći izazov. Ako možete da skratite vreme koje je potrebno da se pročešlja mnogo podataka bogatih i vremenski osetljivih informacija, već ste bolji i efikasniji u svom poslu. Transform Experience Danas veštačka inteligencija već utiče na to kako preduzeća isporučuju bolje, brže, efikasnije ili potpuno novo iskustvo, od prediktivnog teksta na telefonu do robota za ćaskanje na web lokacijama do predloženih pretraga kada otvorite pregledač. Na primer, PvC koristi uslugu Azure OpenAI za proširenje i skaliranje sopstvene ponude veštačke inteligencije, dok takođe pomaže klijentima u industrijama kao što su osiguranje ili zdravstvo da preispitaju svoje poslovanje koristeći moć generativne veštačke inteligencije. CarMak ga koristi da analizira stotine hiljada recenzija kupaca i da navede ključne informacije za kupce o svakoj marki, modelu i godini vozila u svom inventaru. Čak i u svojim ranim fazama, AI takođe poboljšava iskustvo zaposlenih. Nedavno istraživanje kompanije Microsoft otkrilo je da se 89% zaposlenih i onih koji donose poslovne odluke sa pristupom automatizaciji i alatima sa veštačkom inteligencijom osećaju ispunjenije. Kažu da je to zato što mogu da potroše vreme na posao koji je zaista važan. Devet od 10 reklo je da želi priliku da primeni AI rešenja na još više zadataka i aktivnosti. Vidim da se to već dešava u nekim organizacijama sa kojima radim. Oni teže naprednijoj veštačkoj inteligenciji u slučajevima korišćenja kao što su korisnička podrška, pomoć pri pisanju ili ekstrakcija i klasifikacija podataka. Zajednička nit svakog od njih uključuje korišćenje veštačke inteligencije da bi se iskoristili resursi ili informacije koje već imate za transformaciju iskustava za ljude. Izgradite nove stvari Gore navedeni koraci su verzije korišćenja „nove stvari“ da se stare stvari bolje urade, da pozajmim izraz moje kolege. Ali kako možete iskoristiti novu stvar da zaista radite nove stvari? Šta možete učiniti da je potpuno drugačije? Kako možete oduševiti kupce i stvoriti nove linije poslovanja, a sa njima i nove prihode? Ovo je sada izazov pred poslovnim liderima; i to je teško. Odgovor počinje integracijom AI u organizaciju i ponavljanjem odatle. Jer dok će AI omogućiti ljudima i organizacijama da postignu više, mi smo na samom početku definisanja kako „više“ izgleda. Ali da bismo krenuli napred, moramo da stvorimo uslove koji će nam pomoći da otkrijemo šta sledi. Jedna od zaista uzbudljivih stvari u korišćenju veštačke inteligencije da bi bila efikasnija – bilo da je to korišćenje generativne veštačke inteligencije za dobijanje ideja ili za sprovođenje istraživanja – je to što vam omogućava da dublje razmislite o konceptu ili problemu koji pokušavate da rešite. Nije veliki skok zamisliti kako će ovaj nivo koncentrisanih napora omogućiti kompanijama da brže razviju zaista nova i inovativna rešenja; a zatim iskoristiti efekat snežne grudve te brzine. U celini: dajte prioritet bezbednosti i odgovornoj veštačkoj inteligenciji Pored svih obećanja AI, jedno je sigurno. Nećemo ostvariti puni potencijal veštačke inteligencije bez zaštite. Tehnologija je uvek bila akcelerator i pokretač. AI se ne razlikuje, ali predstavlja potencijalne rizike kojima se mora upravljati. Za bilo koju kompaniju, uspeh inicijativa odgovorne veštačke inteligencije zavisi od najmanje tri stvari. Prvo, potrebno je posvećeno i uključeno vođstvo. (Microsoftov potpredsednik i predsednik, Bred Smit, i naš glavni tehnološki direktor, Kevin Skot, predsedavaju našim odgovornim savetom za veštačku inteligenciju.) Drugo, kompanije moraju da izgrade inkluzivne modele upravljanja i smernice koje se mogu primeniti, kao što smo i mi uradili. Konačno, oni takođe moraju da investiraju u odgovornu veštačku inteligenciju u vidu novih inženjerskih sistema, inkubacija koje su vođene istraživanjem, i u ljude koji će obezbediti da se principi odgovorne veštačke inteligencije sprovedu u praksi. U Microsoftu imamo stotine ljudi koji rade na ovome, a za mnoge od njih to je posao sa punim radnim vremenom. Osim toga, usvojili smo način razmišljanja da je odgovorno korišćenje veštačke inteligencije odgovornost koju svi delimo, bez obzira na vašu ulogu. . . . Mapa puta AI će biti različita za svaku organizaciju i izgleda drugačije u zavisnosti od toga da li ste tehnološka kompanija ili ne. Veća je verovatnoća da su tehnološke kompanije već implementirale neki oblik inteligentnog agenta u svoja softverska iskustva, na primer. Ali za sve, potencijal je ogroman, a vreme za početak je sada. Baš kao što su pametni telefoni potrebni za deljenje vožnje, postoje još zamišljene industrije kojima će biti potrebna veštačka inteligencija da bi se pokrenula. Većina nas prepoznaje da će AI potpuno promeniti igru. Vidimo praktične primene - ne samo za tehnološki pejzaž već i za čovečanstvo, i to je ono što je zaista duboko u ovome. Tržište veštačke inteligencije se brzo kreće, a ciklusi ui oko AI su brži nego što smo ikada videli. Upravo sada, postoji ogromna prilika za poslovanje lideri da prihvate veštačku inteligenciju i prilagode se dubokim promenama koje dolaze. Postoji eksponencijalno veće mogućnosti za preduzeća koja koriste veštačku inteligenciju da vode i pokrenu tu promenu.

Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali. Prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti. Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda. Serija od šest pitanja može vam pomoći da primenite lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju.   Stacey, izvršna direktorka neprofitne organizacije usmerene na energetsku efikasnost, želela je da ojača svoj tim za liderstvo kreiranjem pozicije glavnog operativnog direktora (COO). Njena prva dva pokušaja zapošljavanja za tu ulogu bila su neuspešna: Nijedan kandidat nije ostao na poslu duže od godinu dana. Ove greške bile su vremenski i resursno zahtevne. Odlučna da nastavi dalje, Stacey je zamolila Jordana, lidera ljudskih resursa, da ponovo započne regrutaciju za poziciju glavnog operativnog direktora. Međutim, brinula se da neće moći verovati kandidatima koje Jordan identifikuje jer je on regrutovao prethodna dva kandidata koja su doživela neuspeh. Kako bi mogla biti sigurna da će ovog puta stvari biti bolje? Radila sam kao izvršni trener sa Stacey nekoliko godina. Kada mi se obratila s ovim problemom, odmah sam je pitala kako razmišlja o promeni svog procesa zapošljavanja nakon dva neuspeha. Njen odgovor: Ne razmišlja. Postoji stara izreka koja kaže da je definicija ludila raditi istu stvar iznova i iznova i očekivati drugačiji rezultat. Ono što sam često viđala kod svojih klijenata jeste da se većina nas ponaša kao Stacey više nego što bismo voleli da priznamo. Delimično, ovo ponašanje proizlazi iz želje da budemo efikasni, oslanjajući se na ustaljene i uglavnom nesvesne mentalne puteve. Takođe sam naučila u svom radu istražujući i pišući o donošenju odluka da prečesto ne želimo da trošimo vreme i mentalnu energiju vraćajući se na prošlost, posebno ako sadrži neprijatne greške. Međutim, zaustavljanje i pažljivo proučavanje tih grešaka upravo je ono što nam može pomoći da donesemo bolje odluke u budućnosti. Posmatrajte svoje prošle odluke kao skup podataka iz kojeg možete izvući uvide. One vam mogu pomoći da identifikujete pristrasnosti i pretpostavke koje vas možda koče, razvijete strategije za promenu ponašanja u budućnosti i na kraju budete sigurniji da će vaš proces dovesti do pozitivnih ishoda. Da biste primenili lekcije iz svojih prošlih odluka na trenutnu situaciju, preporučujem da postavite sledeća pitanja: 1. Koja je odluka s kojom se trenutno suočavate? Prvi korak u promišljenom procesu donošenja odluka je jasno definisanje trenutnog problema koji želite rešiti. Iako ovo može zvučati jednostavno, često primećujem da ljudi preskaču ovaj korak, što može dovesti do nepotpunog ili nezadovoljavajućeg rešenja. Ponekad ljudi započinju rešavanje problema iz unutrašnjosti problema i definišu ga preusko, ili čak preskoče problem i fokusiraju se na rešenje koje bi želeli postići. Na primer, Stacey je u početku definisala svoj problem na sledeći način: „Želim da stvorim novu poziciju glavnog operativnog direktora i zaposliti nekoga ko je kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“ Međutim, ova izjava je više govorila o njenim nadama i željama. Nije se bavila stvarnim problemom koji je trebalo rešiti. Vodilа sam Stacey da se odmakne i pogleda kontekst svoje odluke. Stacey je tada bila u stanju da identifikuje da se pravi problem odnosi na sam proces zapošljavanja: „Želim da donesem odluku o tome kako da nastavim s procesom regrutovanja i zapošljavanja za novog glavnog operativnog direktora kako bih pronašla nekoga ko je dobro kvalifikovan za tu ulogu, ko se dobro uklapa u našu organizaciju i ko će ostati na poziciji godinama.“ 2. Šta je to u vezi sa trenutnom odlukom što vam izaziva stres i koji je vaš pristup za rešavanje tog stresa? Ovo pitanje vam pomaže da smanjite neizvesnost na dva načina. Prvo, identifikovanje onoga što je neprijatno u vezi sa odlukom s kojom se suočavate donosi neizvesnost na površinu, kako biste je mogli detaljnije istražiti dok odgovarate na refleksivna pitanja. To je korisno jer stres može negativno uticati na donošenje odluka, stavljajući zahteve na naše kognitivne resurse. To, zauzvrat, može ograničiti našu sposobnost donošenja novih odluka i prilagođavanja promenama, usmeravajući mozak da pribegne rutinskom donošenju odluka. Drugo, istraživanja sugerišu da stres može ojačati naše postojeće kognitivne pristrasnosti. Odvajanje vremena za identifikovanje određenih stresora omogućava nam da se suočimo s mentalnim prečicama i nepoželjnim pretpostavkama. U Staceyinom slučaju, brinula se da, na osnovu dva prethodna neuspešna pokušaja zapošljavanja, neće dobiti kvalifikovane kandidate za svoju ulogu ako organizacija izvuče široku mrežu. Bila je uverena da je najbolji pristup suziti proces i „samo intervjuirati kandidate koji imaju direktno primenljive kvalifikacije i koji su već bili na toj poziciji.“ 3. Koje su jedna ili dve prethodne odluke iz kojih želite učiti? Šta nije išlo dobro? Zašto mislite da nije išlo dobro? Ne možete početi menjati bilo koje svoje ponašanje — uključujući ponašanje pri donošenju odluka — dok se ne suočite s njim. Ova pitanja vam pomažu da direktno pogledate prošle greške kako biste artikulisali šta je pošlo po zlu. Stacey je odlučila da pažljivo ispita dve nedavne neuspešne odluke o zapošljavanju. „Naučila sam različite stvari iz svakog neuspeha“, rekla je. U prvom slučaju, zaposlila je nekoga bez relevantnog iskustva u industriji. „Pretpostavila sam da će kandidat preuzeti inicijativu da stekne iskustvo iz industrije“, rekla je. „Nije to učinio.“ Greška sa drugim kandidatom bila je što „nije bio direktan i loše je komunicirao.“ 4. Iz perspektive retrospektive, koje ste pretpostavke doneli koje su mogle doprineti ishodu? Odgovaranje na ovo pitanje daje vam priliku da izvučete lekcije iz svojih prošlih odluka. Vaši odgovori mogu vas navesti da se osećate sigurnije u vezi s nekim aspektom odluke koji vam se dopada, i da unesete promenu ako želite da nešto uradite drugačije. Kod prethodnih zapošljavanja, Stacey je mislila da bira najbolje kandidate iz ponuđenog bazena. Tako da, kada odluke o zapošljavanju nisu bile uspešne, okrivila je širinu bazena kandidata. Međutim, kada je pregledala svoje prethodne odluke, shvatila je da bazen nije bio pravi problem. Kod prvog zapošljavanja, Stacey je priznala da nije pitala kako će kandidat savladati industriju. „Pretpostavila sam da će, ako se prijavljuje za posao, učiniti sve što je potrebno da nauči industriju. Time što sam pretpostavila i nisam pitala, nisam sebi dala priliku da ga ispravno procenim.“ Što se tiče drugog zapošljavanja, Stacey je shvatila da je ignorisala znakove loše komunikacije. „Kada smo poslali mejl kandidatu, on je izbegavao odgovor dok nismo poslali tri puta“, rekla je. „Kada smo se konačno povezali, priznao je da nije mislio da smo ozbiljni u vezi s njim. Zanemarila sam crvene zastavice koje je taj odgovor izazvao i opet propustila šansu da ispravno procenim kandidata.“ 5. Kako možete primeniti svoje učenje na trenutnu odluku s kojom se suočavate? Ovo pitanje vam omogućava da pretvorite ono što ste naučili u uvide i akciju za bolju budućnost. Analizom i objašnjenjem problema iz prošlosti sada ste u boljoj poziciji da vidite radnje, navike i obrasce koji bi inače mogli biti nevidljivi u sadašnjosti. Ova ključna perspektiva može vam pomoći da izbegnete ponavljanje istih grešaka u budućnosti. Nakon refleksije, Stacey je shvatila da širina bazena kandidata nije bila pravi problem. Odgovornost je takođe ležala na načinu na koji je intervjuisala i procenjivala kandidate — radnjama nad kojima je imala mnogo više kontrole i uticaja. „Pregled prošlih odluka pokazao mi je da su moje radnje doprinele lošem ishodu“, odrazila se. „Bilo je u mojoj moći da vodim dublje intervjue i bolje proveravam reference.“ 6. Koje je vaše rešenje sada? Dok odgovarate na ovo pitanje, trebalo bi da vidite svoj rast u donošenju odluka. Ispitali ste i procenili svoje misli, osećanja i ponašanje, što vam omogućava da donosite zapažanja o prošlosti koja pružaju jasnoću i uvide za nastavak u novom smeru. Kako se pripremala za još jedan proces zapošljavanja, Stacey je odlučila da ne suzi svoj bazen kandidata samo na one koji su prethodno držali istu poziciju. Želela je da izvlači široku mrežu. Umesto toga, napravila je dve promene u svom procesu procene. „Prvo, planiram da zamolim kandidate za detaljne specifikacije o tome kako će se prilagoditi za ulogu za koju se intervjuišu kako bih imala bolji uvid u njihovo razumevanje pozicije, njihove veštine i njihovu posvećenost uspehu u toj ulozi“, rekla je. „Drugo, temeljno ću proveravati reference u vezi sa snagama, ograničenjima i uklopljenošću kandidata u našu organizaciju.“ . . . Pisala sam opširno o tome kako strateška zaustavljanja mogu omogućiti da iskopamo podatke iz svoje prošlosti kako bismo krenuli napred sa odlukama pažljivije i efikasnije. Ovaj skup pitanja može vam dati akcioni plan za donošenje odluka s većom sigurnošću. Stacey je bila toliko iznenađena koliko brzo je stekla uvid u svoje donošenje odluka da je podelila pitanja i svoje odgovore sa kolegom iz ljudskih resursa, Jordanom, koji je napravio prilagođavanja u procesu intervjua. Sada se od glavnih kandidata traži da napišu detalje o tome kako će ispuniti svoju novu ulogu i odgovornosti, a sve reference se u potpunosti proveravaju. Rezultat je da je najnovije zapošljavanje Stacey — osoba koja nikada ranije nije bila COO — nedavno proslavila uspešnu godišnjicu u organizaciji. Svi svakodnevno donosimo mnoštvo odluka i često želimo da postupimo brzo, uveravajući sebe da brzina znači efikasnost. Ali prava efikasnost ponekad zahteva usporavanje, pažljivost, i posebno osvrtanje na odluke koje smo doneli, a koje nisu prošle kako smo se nadali. Greška je samo greška ako iz nje ništa ne naučimo. Kada odvojimo vreme da učimo iz prošlih odluka, ta prošla žaljenja i razočaranja postaju stepenice ka boljoj budućnosti.

Da bi organizacije zaista bile inovativne i rasle, lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju biti usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost dok istovremeno štite postojeću vrednost. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U ovom članku, autori nude četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi osigurali da su na pravom putu za rast.   Pitajte bilo kog lidera šta mu padne na pamet kada čuje reč „inovacija“ i brzo ćete čuti primere novog dizajna proizvoda usmerenog na korisnika, ili istraživačko-razvojnog tima koji sledi novu misiju, ili istraživanja njihove kompanije o novim tržišnim prilikama za ostvarivanje dodatnih prihoda. Ali šta ako ovaj relativno uski pogled obuhvata samo deo potencijalne inovacije koja se nalazi u vašoj organizaciji? Šta ako vaša organizacija može da otključa netradicionalne puteve i oblasti za inovacije, eksperimentisanje i stvaranje vrednosti? Uzmite u obzir funkciju kontrolera, na primer, gde je usaglašenost i ispravljanje stvari – ali ne i inovacija – često primarni fokus. Ipak, jedna multinacionalna organizacija sa kojom smo radili pretvorila ju je u pokretač inovacija nakon što se suočila sa nedostatkom gotovinskog toka zbog opadanja globalne potražnje. Nakon sprovođenja eksternog istraživanja, firma je otkrila priliku da poboljša svoj novčani tok produženjem rokova plaćanja dobavljača sa uobičajenih 30 dana na 45–60 dana, u skladu sa industrijskim normama. Ovaj jedinstveni potez je stvorio dodatnih milijardu dolara u novčanom toku, što se pokazalo ključnim za održavanje dugoročnih investicija tokom pada industrije. Evo još jednog primera inovativnog razmišljanja: Brajan je bio novi advokat u tradicionalnoj advokatskoj kancelariji koja se fokusirala na naplative sate i stope korišćenja kao svoje metrike uspeha. Frustriran neefikasnošću, Brajan je video priliku da automatizuje proces pregovora za fiksne i alternativne naknade za zakup, zadatak koji se ponavlja 100+ puta godišnje. Uz podršku starijih partnera, Brajan je implementirao alat za anketiranje okrenut klijentima integrisan sa šablonima nacrta ugovora. Ova inovacija je značajno smanjila vreme izrade ugovora, minimizirala greške i povećala stopu korišćenja. To je takođe navelo Brajana da osnuje sopstvenu kompaniju, specijalizovanu za veze nauke o podacima i tehnološka rešenja. Konačno, Blue Ridge Power (BRP) — vodeći izvođač solarnog inženjeringa, nabavke i izgradnje sa kojim smo sarađivali — bavio se nepouzdanim rasporedom isporuke i primao oštećene solarne panele na gradilištima u SAD od svog inostranog dobavljača. Umesto da vrše pritisak na dobavljača da poboljša učinak, dva viša menadžera su odlučila da sarađuju sa dobavljačem po tom pitanju. Predložili su inovativan, ponovo pregovaran ugovor po kome bi solarna kompanija preuzela isporuku „konačne milje“ od ulazne luke do gradilišta, dok dobavljač održava svoje marže za posao koji su nastavili da rade. Ovo je otključalo milione dolara trenutne uštede troškova za solarnu kompaniju. Samim upravljanjem unutrašnjeg tereta, BRP je bio u mogućnosti da pojednostavi lanac snabdevanja i unese transparentnost u troškove koji bi se lakše mogli meriti, pregovarati i kontrolisati. Ova promena je takođe poboljšala zakazivanje, ojačala poslovni odnos sa proizvođačem, poboljšala vidljivost toka novca, poboljšala praćenje emisija ugljenika i poboljšala efikasnost izgradnje za BRP-ove građevinske timove, omogućavajući isporuku kvalitetnih projekata po rasporedu njihovim klijentima. Sprovođenje strategije rasta Šta danas znači stvaranje vrednosti. U svakom gore navedenom slučaju, pojedinci i funkcije koji obično ne bi bili zaduženi za inovacije videli su prilike za proaktivno stvaranje vrednosti. Tokom proteklih 25 godina, objavili smo širok spektar istraživanja fokusiranih na kritična pitanja inovacije/kreativnosti, liderstva, organizacione kulture i stvaranja i zaštite vrednosti. Intenzivno smo sarađivali sa globalnim organizacijama u profitnom, neprofitnom i vladinom sektoru, pomažući hiljadama lidera da shvate kako njihove organizacije mogu da otključaju svoj potencijal za stvaranje vrednosti dok nastoje da pobede svoju konkurenciju. Da bi organizacije zaista bile inovativne, rasle i pobeđivale, verujemo da lideri u svakoj ulozi i na svakom organizacionom nivou moraju da budu usklađeni sa načinom na koji stvaraju novu vrednost ue uz istovremeno zaštitu postojeće vrednosti. Pored toga, verujemo da primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način za podsticanje inovacija koje omogućavaju organizacijama da se istinski razlikuju od konkurencije. Evo kako. Kako pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti Prepoznavanje postojećih načina razmišljanja Da bi vaša kompanija bila na putu ka rastu, pojedinci u vašoj organizaciji moraju da razmišljaju na načine koji ih podstiču da postave ciljeve i „pobeđuju“ u okviru svoje sfere uticaja. Istraživanja pokazuju da pojedinci imaju tendenciju da pristupaju „pobedi“ sa jednim od dva načina razmišljanja: stvaranje vrednosti ili zaštita vrednosti. Način razmišljanja o stvaranju vrednosti je ukorenjen u rastu i napredovanju ka nadama, željama i težnjama — drugim rečima, ka nekom idealnom budućem uspehu. Pojedinci koji usvajaju ovaj način razmišljanja su prinuđeni da se udalje od svoje trenutne pozicije, i stoga kada komuniciraju sa svojim timovima, obično koriste vizionarski jezik koji je fokusiran na budućnost. Način razmišljanja o stvaranju vrednosti takođe navodi pojedince da istražuju, otkrivaju i proaktivno traže nove mogućnosti. Ukratko, pojedinci koji koriste ovaj način razmišljanja motivisani su da prevaziđu status kvo i vođeni su da pobede svoju konkurenciju. Za razliku od toga, razmišljanje o zaštiti vrednosti bavi se ispunjavanjem dužnosti, odgovornosti i obaveza i očuvanjem i zaštitom onoga što dobro funkcioniše. Takav način razmišljanja snažno ceni analitičko razmišljanje, budnost, tačnost i pažljivu procenu. Dakle, razmišljanje o zaštiti vrednosti motiviše pojedince da preispitaju i glasaju za datu situaciju kako bi minimizirali greške, greške i druge praznine između stvarnog i očekivanog učinka i kako bi osigurali očuvanje ključnih aspekata organizacionog identiteta. Ukratko, pojedinci sa razmišljanjem o zaštitnim vrednostima vođeni su da izbegavaju gubitke ili neuspehe i da očuvaju status kvo. Usvajanje novih, širih načina razmišljanja Iako je istraživanje o zaštiti i stvaranju vrednosti bogato i rigorozno, veliki deo se fokusirao na to kako pojedinci pristupaju određenim ciljevima. Ipak, većina lidera danas funkcioniše u okviru kolaborativnih, timskih okruženja koja zahtevaju od njih da razmišljaju i rade u različitim funkcionalnim oblastima. Stoga, primena ovih koncepata na timove i liderstvo može biti moćan način da se podstaknu inovacije koje omogućavaju organizacijama da pobede. Unutar svake organizacije, priroda i kontekst rada pojedinaca će svakako uticati na njihovu orijentaciju ka stvaranju vrednosti ili zaštiti vrednosti. Na primer, pojedinci koji razvijaju nove proizvode ili usluge mogu da naglase stvaranje vrednosti, dok bi se oni fokusirani na sajber bezbednost, operativno izvršenje, finansijsko izveštavanje i/ili reviziju više fokusirali na zaštitu vrednosti. Međutim, mi tvrdimo da pobedničke organizacije neprestano neguju način razmišljanja o stvaranju i zaštiti vrednosti. Baš kao što fudbalski trener mora istovremeno da se bavi postizanjem golova i odbranom, lideri moraju stalno da usmeravaju svoju pažnju na mogućnosti stvaranja vrednosti — kroz inovacije, preuzimanje rizika i eksperimentisanja — i da zaštite vrednost — očuvanjem i odbranom ključnih aspekata svojih odgovornosti. Pošto su oba pristupa od suštinskog značaja za uspeh, organizacioni lideri moraju proaktivno i kontinuirano podsticati svoje timove da usvoje način razmišljanja o stvaranju vrednosti i zaštiti vrednosti kada se bave svojim svakodnevnim obavezama. Ali kako lideri to mogu da urade? Konkretnije: Gde i kako lideri primenjuju ova dva pristupa i kako se ovi pristupi menjaju tokom vremena? U nastavku nudimo četiri koraka koje lideri mogu preduzeti kako bi bili sigurni da su na pravom putu. 4 koraka za stvaranje i zaštitu vrednosti u vašoj organizaciji Korak 1: Prenesite jasna očekivanja svim liderima. Od svakog pojedinca, bez obzira na to gde se organizaciono nalazi, treba očekivati da teži mogućnostima za stvaranje vrednosti. Jasnim saopštavanjem ovoga kao očekivanog učinka efektivnih lidera, pojedinci mogu početi da bolje prate i prilagođavaju svoje odgovornosti u ulozi kako bi osigurali da oni (i njihovi timovi) ispunjavaju ova očekivanja. Redovnim identifikovanjem oblasti u kojima će nastojati da eksperimentišu i primenjuju inovativni način razmišljanja, lideri mogu bolje uskladiti svoje ponašanje (i ponašanja svog tima) sa navedenim ciljevima i merilima uspeha organizacije. Povlačenje jasne linije odgovornosti između evaluacije učinka i stvaranja vrednosti takođe može omogućiti organizacijama da izgrade kulturu visokih performansi koja obezbeđuje da se ispravna pobednička ponašanja i način razmišljanja nagrađuju. Korak 2: Napravite prioritete fokusirane na zanat. Da bi stvorili organizacionu vrednost koja je transformativna, lideri moraju da usmere svoju energiju i napore na nekoliko ključnih oblasti u kojima je stvaranje vrednosti moguće. Umesto da pokušavaju da inoviraju u svakoj oblasti odgovornosti, lideri treba da se zapitaju: „Koje su dve ili tri stvari pod mojom kontrolom gde možemo da stvorimo izuzetnu, dodatnu vrednost i zaista pobedimo konkurencija kroz inovativno razmišljanje?" Ograničavajući svoje inovacijske napore na samo nekoliko stvari, lideri mogu bolje da fokusiraju svoje ograničene resurse i strateški se pozicioniraju tako da imaju najveći pozitivan organizacioni uticaj. Korak 3: Postavite kritična pitanja i definišite kriterijume. Preduzimanje koraka za stvaranje vrednosti često može predstavljati značajnu pretnju za uspostavljene organizacione procese, kulture, norme i zainteresovane strane. Lideri na svim nivoima takođe moraju osigurati da su njihovi napori usklađeni sa drugim inicijativama koje se preduzimaju unutar organizacije. Započnite postavljanjem sledećih pitanja: • Da li je inicijativa/promena usklađena sa većom vizijom, misijom i strategijom organizacije i podržava je? Lideri moraju da osiguraju da su njihovi napori u stvaranju vrednosti usklađeni sa ukupnom vizijom, misijom i strategijom organizacije. Ovo se verovatno razume, ali je važan podsetnik za lidere, jer stvara jasnoću za članove tima koji žele da shvate gde treba da usmere svoje vreme i energiju.• Da li je ovo kritično usko grlo ili ograničenje? Identifikovanje najvećeg uskog grla ili ograničenja za učinak vašeg tima ima potencijal da otključa značajnu vrednost. Ovo može biti frustracija, rešenje ili neefikasnost, mesto gde se greške dešavaju neproporcionalno ili gde postoji veliki jaz između trenutnog i idealnog učinka.• Da li ovo utiče na naše trenutno znanje, veštine i sposobnosti (KSA)? Rešite problem korišćenjem veština i sposobnosti svog tima kao stalnih stručnjaka ili angažovanjem drugih stručnjaka, bilo unutar ili van organizacije. Ako nemate potrebne KSA i ne možete ih brzo nabaviti, razmislite o fokusiranju napora za stvaranje vrednosti u drugim oblastima.• Hoće li ovo biti teško oponašati? Organizacije moraju da stvore konkurentsku prednost nad svojim protivnicima da bi zaista pobedile. Stoga će stvaranje vrednosti na načine koje je konkurentima teško oponašati pomoći da se osigura da vaša organizacija doživi trajne koristi.• Da li ovo postavlja osnovu za sledeću inovaciju? Mogućnosti za stvaranje vrednosti ne treba posmatrati izolovano, već posmatrati u širem kontekstu vremena. Mudri lideri pitaju sebe i svoje timove: Kakvu osnovu je stvorila naša najnovija inovacija koju sada možemo da iskoristimo za sledeću? Kako su nas prethodni napori za stvaranje vrednosti osposobili za stvaranje novih inovacija? Korak 4: Procenite i ponovite. Konačno, lideri moraju zapamtiti da stvaranje vrednosti nije jednokratni predlog, već neprekidan ciklus identifikacije prilika za stvaranje vrednosti, njihovog praćenja i ponovnog vrednovanja, kao što je prikazano na donjoj slici. Na kraju, inovacije koje su nekada stvorile vrednost postaju nova normala, a time i prilike za zaštitu vrednosti. Dakle, razvija se iterativni ciklus u kojem lideri moraju: a) da preispitaju svoj portfolio odgovornosti, b) da identifikuju nekoliko fokusiranih prilika za stvaranje vrednosti, c) zaštite vrednost na drugom mestu, d) normalizuju uspehe u stvaranju vrednosti i e) da se vrate svom portfoliju. odgovornosti za traženje sledećih mogućnosti za stvaranje vrednosti.   Važno je da donošenjem jednog izbora — gde da usmere svoje napore za stvaranje vrednosti — lideri implicitno donose dva izbora, naime 1) gde će se fokusirati na stvaranje vrednosti i 2) gde, po definiciji, štite vrednost. Kako se ovaj proces odvija, fokusiranje napora lidera na samo nekoliko oblasti zahtevaće razmatranje koje aktivnosti mogu da prestanu da rade da bi oslobodili resurse i efikasnije ih usmerili. U primerima koji su prethodno istaknuti — kontrolori, pregovori o advokatskim ugovorima i logistika i lanac snabdevanja — iu mnogim drugim funkcijama i organizacijama, sveobuhvatni cilj je zaštita vrednosti. Međutim, kao što ovi primeri ilustruju, efektivni lideri mogu biti moćni agenti za stvaranje vrednosti ako su voljni da proaktivno misle drugačije. Međutim, da bi se to dogodilo, lideri moraju da se povuku, razmišljaju o tome da urade nešto inovativno i/ili eksperimentalno i da preuzmu oprezne rizike. Gore istaknuti lideri uradili su upravo to i, zbog njihovih napora, njihove organizacije su imale koristi, često sa novim potencijalnim linijama poslovanja i povećanjem prihoda. Ukratko, da bi organizacije opstale i napredovale, moraju da koriste kontinuirani ciklus stvaranja vrednosti.

Malo kompanija ima jasnu predstavu o tome gde se završava strategija i počinje izvršenje. Kao rezultat toga, oni razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu. Da biste sprečili da vam se ovo dogodi, Grejem Keni nudi nekoliko stvari koje treba i ne treba raditi: (1) Ne razvijajte strateške planove za funkcije; (2) Ograničiti „strategiju“ na nivo poslovanja; (3) Odvojite strategiju i akciju; i (4) Budite pažljivi kako koristite izraze „strategija“ i „strateški“.   U jednoj od mojih nedavnih diskusija na LinkedIn-u o poslovnoj strategiji, komentator se požalio: „Nažalost, mnogi od strateških planova koje vidimo nisu ništa više od mešavine kolaža 'individualnog nivoa' žurbe da se uradi, često propuštajući „na nivou organizacije“ kohezivne i promišljene namera dizajna.” Moj dopisnik je označio važan izazov za sve kompanije: gde završava izrada strategije i počinje njeno sprovođenje? Većina nije pronašla jasan odgovor na ovo pitanje i uticaj je ogroman. To znači da preduzeća razvijaju strateške planove tamo gde nisu potrebni i ne uspevaju da razviju strateške planove tamo gde jesu. Razlog za ovaj neuspeh je taj što oni žure u akciju, a da ne odvoje vreme da razviju jasnu i lako razumljivu strategiju koja će voditi njihovo planiranje akcije. A to je zato što nisu shvatili da je artikulisanje jednostavne strategije izazovan zadatak. Kao što je Stiv Džobs jednom rekao: „Jednostavno može biti teže od složenog: morate naporno raditi da biste očistili svoje razmišljanje da biste ga učinili jednostavnim. Ali na kraju je vredno toga, jer kada stignete tamo, možete pomeriti planine." Ne postoji jedan pravi način da se napravi strategija. Da ih ima, onda bismo svi to do sada znali. Ali mogu vam ponuditi nekoliko saveta koji će vam pomoći. Ne razvijajte strateške planove za funkcije Klajv je izvršni direktor kompanije koju ću nazvati „Skrupulozan“, a koja svojim poslovnim klijentima pruža opremu za komercijalno čišćenje, delove i usluge. Pregledao sam dokumente kompanije u pripremi za radionicu o strateškom planiranju i merenju učinka višeg menadžmenta. Ono što me je iznenadilo je broj „strateških planova“ koje su imali. Po jedan za marketing, ljudske resurse i IT. (Ovo nije neuobičajena praksa i čak je zagovaraju konsultanti.) I svaki sadrži urednu listu radnji. Na primer, marketinški strateški plan je bio spisak radnji koje je trebalo da sprovede marketinško osoblje, kao što su „Organizujte sastanke licem u lice sa glavnim klijentima“ i „Istraživačke kompanije koje posluju u industriji da identifikuju potencijale i dodaju na [ sistem upravljanja odnosima sa klijentima].“ Marketing je proces ili, ako želite, aktivnost koju sprovode pojedinci. Dakle, ako spojite „marketing“ sa „strateškim planom“, rezultat će najverovatnije postati lista akcija koje sprovode pojedinci. Marketing plan je zaista bio operativni, a ne strateški. Iako je tako kako bi trebalo da bude, zašto ga označavati kao „strateški plan“, osim da bi zvučalo važnije. Praksa umanjuje značaj „strategije“ i „strateškog plana“ za članove organizacije tamo gde je to relevantno i važno. Ograničite „strategiju“ na nivo poslovanja Skrupuloznom je nedostajala strateška perspektiva na poslovnom nivou, jer su rukovodioci izjednačavali „strategiju“ sa akcijom. Strategija uključuje pozicioniranje, a ne akciju. Na primer, kompanija može da zauzme stav o kvalitetu proizvoda — kao što je visoka cena sa premium cenom ili niska cena po niskoj ceni. Uzmite ovaj Toyotin snimak pozicije kvaliteta proizvoda. „Neprekidno ćemo nastojati da oduševimo naše kupce izvanrednim kvalitetom naših proizvoda i usluga.” Ovom i dodatnim izjavama, Toyota povlači crtu naglašavajući važnost koju pridaje tome da njeni proizvodi budu dosledno pouzdani. Ona to vidi kao deo postizanja konkurentske prednosti. Znamo da prati ovo po načinu na koji trenutno povlači sve modele sa problemima. Kao još jedan primer pozicioniranja, takođe od dobro poznatog brenda, pogledajte pozicioniranje McDonalds-a na korisničkoj službi: „Za pojedince koji traže restoran brze usluge sa izuzetnim korisničkim iskustvom.“ Imajte na umu da je to pozicija kompanije, a ne akcija pojedinca ili aktivnost odeljenja. McDonalds ovo vidi kao ključni sastojak svoje konkurentske prednosti. Klajvov zadatak je da artikuliše ove strateške pozicije u izjavama tako da njegov izvršni tim bude jasan o tome gde Skrupulous stoji. Jasnoća na poslovnom nivou o pozicioniranju zatim daje informacije o operativnom planiranju za funkcije i timove. Držite strategiju i akciju odvojeno Pojedinačna akcija fokusirana na izvršenje je ispod poslovne strategije i pada na ramena različitih odeljenja ili funkcija (HR, finansije, proizvodnja/operacije i marketing). U Toyotinom slučaju, ovo uključuje akcije članova funkcija kao što su „stvarati i negovati kvalitetne ljude kontinuiranim obrazovanjem i obukom“ (HR) i „ojačati lanac snabdevanja efikasnim sistemom sledljivosti“ (proizvodnja). Da biste izbegli da strategija postane puka akcija, morate da pogledate svoju organizaciju iz helikoptera i razmotrite njen odnos sa ključnim akterima i konkurentima. Ova ideja je u skladu sa poreklom „strategije“ u vojsci. Vojska posmatra svoje pozicioniranje „odozgo“, da tako kažem, da bi procenila svoje snage i slabosti u odnosu na opoziciju. Iz tog pogleda „odozgo“ vidite interakciju između Scrupulous-a, njegovih zainteresovanih strana i konkurenata. „Strategija“ uključuje sticanje konkurentske prednosti u odnosu na strateške faktore koje ovi akteri cene, kao što su kvalitet proizvoda i usluga za kupce. Na taj način eliminišete konkurenciju. Na kritičnu promenu u razmišljanju često može uticati promena jezika koji se koristi u organizaciji. Preporučio sam da Scrupulous rukovodioci koriste „strategiju kupaca“ umesto „marketinške strategije“ i „strategiju zaposlenih“ umesto „HR strategije“, na primer. Ovo postavlja njihove umove tamo gde bi trebalo da budu za strategiju - spolja sa zainteresovanim stranama, a ne unutra sa funkcijama. Pazite na jezik Upotreba jezika i termina ima fundamentalni uticaj na misao i ponašanje. Kad god se nađete zbunjeni oko granica između vaše strategije i akcija koje preduzimate, možda će vam pomoći da zapamtite ovaj jednostavan aforizam: Ono što se dešava spolja je strategija, ono što se dešava iznutra je akcija. Počnite odbacivanjem termina kao što su „marketinška strategija“ i „HR strategija“, jer je to uobičajena praksa. Ali uobičajena praksa praksu ne čini najboljom praksom. Zamenite ih sa „strategijom klijenata“ i „strategijom zaposlenih“. Ovo je više od semantike, jer proširuje razmišljanje. Veća je verovatnoća da će termin „strategija kupaca“ zadržati fokus na klijentima. To vas tera da gledate van na potrebe vaših zainteresovanih strana. Zatim odložite termine poput „IT strateški plan“. Plan nije strategija. To ne znači da planovi nisu važni – IT, HR i svi timovi treba da imaju planove – ali planovi su operativne konstrukcije, kako god da ih označite. Ako planove počnete da nazivate strateškim, bićete u iskušenju da smanjite napor koji vam je potreban da biste kreirali dobru strategiju. . . . Ne mogu da garantujem da će vas ovi saveti dovesti do prave strategije. Ali bi trebalo da vas barem pokrenu na putu i spreče vas da napravite neke osnovne greške. Na kraju dana, ključna stvar koju treba zapamtiti je da se strategija odnosi na identifikaciju kuda treba da idete da biste zadovoljili potrebe vaših zainteresovanih strana. Kao takva, to je u suštini vežba na relativno visokom nivou koja gleda napolje. Tek nakon što shvatite gde želite da idete, trebalo bi da pređete na operativni izazov otkrivanja konkretnih koraka koje ćete morati da preduzmete iznutra da biste stigli tamo.

Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. Pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti - i moraju motivisati akciju. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.     Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova. Suočavamo se sa sveopštom krizom. Ali imamo jednostavnu trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju. Postavljena na vebsajtu za „96 slonova“ 2016. godine, gorenavedena strategija, koju je organizovalo Društvo za zaštitu divljih životinja (VCS), postala je jedan od najuspešnijih napora za očuvanje ikada*. VCS je pomogao da se sazove koalicija stotina zooloških vrtova, kompanija, ekoloških organizacija i pojedinačnih donatora, koji su uspeli da zabrane trgovinu slonovom u SAD i Kini, donesu zakone protiv trgovine divljim životinjama u SAD i značajno smanje krivolov slonova. „Nezamislivo je da bismo mogli uspešno da sprovedemo našu strategiju zaštite divljih životinja i divljih mesta širom sveta bez stvaranja i upotrebe moćnih priča“, kaže Džon Kalveli, izvršni potpredsednik za javne poslove u VCS. Prethodna rečenica iz VCS-a je dobar primer onoga što nazivamo strateškom pričom. Poslovna strategija se obično rađa iz veoma racionalnog procesa, zasnovanog na činjenicama i analizama. Pripovedanje, često povezano sa fikcijom i zabavom, može izgledati kao antiteza strategije. Ali to dvoje nije nespojivo. „Naš rad je zasnovan na nauci, ali same naučne činjenice i argumenti nikada nisu dovoljni da bilo koga ubede da deluje“, kaže Kalveli. Na kraju krajeva, čemu služi strategija? Poslovna strategija je samo sredstvo za ostvarivanje konkurentske prednosti. To zahteva temeljno razumevanje početne pozicije kompanije, njenih težnji i sposobnosti, onih njenih konkurenata, potreba njenih kupaca i dinamike situacije. Ali pametna strategija na papiru je samo polazna tačka za angažovanje onih koji će je sprovesti. Strategije se takođe moraju saopštiti i razumeti  - i moraju motivisati akciju. Većina strateških dokumenata i prezentacija ne uspevaju kada je u pitanju ova poslednja tačka. Nedavna studija je pokazala da samo 28% menadžera može tačno da navede tri strateška prioriteta svoje firme, a kamoli da zna kako da postupi prema njima. Strateške priče mogu da obezbede moćan most između argumenata i akcija, namera i rezultata, i stratega i implementatora. Moć priče Priča se može definisati kao narativ koji je dizajniran da angažuje. Drugim rečima, priča se ne odnosi samo na ono što se saopštava, već i na to kako utiče na publiku. Na kraju krajeva, ljudi razumeju svet kroz priče koje pričamo. Naši mozgovi su pripremljeni da razumeju narative koji uključuju dramatične izazove i heroje koji se transformišu u procesu savladavanja ovih izazova da bi postigli svoje ciljeve. Priče imaju evolucionu vrednost zahvaljujući svojoj sposobnosti da prenose informacije bez zavisnosti od direktnog iskustva. Ekonomija ponašanja je pokazala da ljudi nisu potpuno racionalni akteri, motivisani samo činjenicama i logikom. Priče mogu povezati logičke sastojke strategije u zanimljiv narativ koji može da podstakne njihovu publiku da deluje. Malo ko bi vozio pažljivije kada bi im se predstavila suva lista statistike saobraćajnih nezgoda. Mnogi bi bili motivisani na to živopisnom pričom o određenoj porodici koja vozi noću po zaleđenom putu. Priče takođe imaju zaslugu fleksibilnosti. U procesu prepričavanja, one se razvijaju tako da odražavaju nove okolnosti i saznanja. To ih čini veoma pogodnim za adaptivne strategije koje su potrebne u današnjem svetu, gde se konkurencija zasniva na brzini učenja u promenljivom kontekstu. Neki sistemski mislioci čak tvrde da složene situacije možemo razumeti samo kroz priče, ili korisna pojednostavljenja koja daju dovoljno dobar opis sistema i okvir za akciju, a da nisu glomazna, nezanimljiva ili nerazumljiva. Poslovni svet dobro prepoznaje moć priče kada je u pitanju marketing. Nikeova kampanja „Just Do It“, jedna od najprepoznatljivijih u skorije vreme, krunisala je kupce protagoniste sopstvene priče sa samo tri reči. Snaga priča takođe može i mora biti iskorišćena poslovnom strategijom. Kompanije samo ostvaruju ili obnavljaju svoje pravo na postojanje tako što ćete doneti nešto novo svetu, kao što opisujemo u našoj knjizi Mašina za maštu. Strategija mora biti zasnovana na svetu kakav jeste, ali i stvarati nešto novo i vredno kroz maštu i akciju. Kako nam je rekao nemački pisac bestselera trilera i poslovni strateg Vejt Ecold, „Strategije su priče, započete u stvarnoj sadašnjosti i rešene u još neodređenoj budućnosti.“ Kolektivno gradite svoju strategijsku priču Tradicionalno, strategija je bila elitna aktivnost, u domenu korporativnih lidera i nekoliko ljudi u odeljenju za strategiju. Međutim, jedan nedavni trend u strategiji je ka otvorenosti, kao što je opisano u najnovijoj knjizi profesora menadžmenta Kristijana Stadlera, Otvorena strategija. Sada imamo sredstva da kreiramo strategiju zajedno, sa alatkama kao što su Zoom, Slack i AirBoard. Kada je proces strategije otvoren za zaposlene bliske klijentima ili konkurentima, kao i za one koji su zaduženi za implementaciju, rezultirajuća strategija može biti i uverljivija i bolje shvaćena i posedovana. Strateške priče se ne odnose samo na retroaktivno priključivanje narativa vašoj strategiji – one najbolje funkcionišu kada se razvijaju zajedno. Da biste napravili priču o strategiji, morate: 1. Uspostavite činjenični kontekst za svoju priču. Da biste počeli da gradite naraciju strategije, želećete da prikupite informacije o sedam ključnih činjeničnih sastojaka na kojima ćete utemeljiti svoju priču: • Aktivnosti vaše firme• Imovina vaše firme• Ponašanje vaših kupaca• Lokacija vaših klijenata• Vaši prihodi• Kako se prihod menjao tokom vremena• Šta je izazvalo te promene Prva dva naznaka opisuju stranu ponude u poslovanju, druga dva opisuju stranu potražnje, a poslednja tri pokrivaju odnos između ponude i potražnje tokom vremena. 2. Iskoristite moć pitanja. U svakom strateškom procesu postoji napetost između strukture, neophodne da bi se obezbedila rigoroznost i usklađenost, i istraživanja, kritičnog za inovaciju. Pitanja, raspoređena promišljenim redosledom, mogu pozvati na strukturisano istraživanje, uz održavanje opšte koherentnosti. Oni takođe mogu da iznesu specifične detalje koji će vašu priču učiniti živopisnom i nezaboravnom. Nadovezujući se na klasičnu metodu ko, šta, gde, kada, zašto, kako i koliko, preporučujemo da postavite sledeća pitanja i o Vašoj kompaniji i o Vašim konkurentima. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost. Vaši odgovori se zatim mogu kombinovati da bi se dobila svrsishodna strateška priča koja je spremna za postupanje, poput scenarija. Razvijate svoju priču o strategiji Postavljanje sledećih pitanja o vašoj kompaniji — i vašim konkurentima — će obezbediti da proces izrade strategije bude strukturiran (neophodan za obezbeđivanje rigoroznosti i usklađenosti), a istovremeno će omogućiti istraživanje, što je ključno za inovacije. Pitanja u levoj koloni će pomoći da prikupite zapažanja na osnovu činjeničnog konteksta koji ste već prikupili. Pitanja u srednjoj koloni će pomoći da shvatite svoju priču, a ona sa desne strane će pomoći da zamislite budućnost.   Posmatrajte Osmišljavanje Buduća vizija RESURSI • Koje aktivnosti obavljamo?• Koje redurse koristimo? • Po čemu su naše aktivnosti i aseti jedinstveni? • Šta bi ova jedinstvenost mogla da znači za buduće stvaranje vrednosti? • Kako možemo očekivati da se aktivnosti i sredstva promene? ZAHTEVI • Ko su naši kupci?• Gde se nalaze? • Kako/gde su naši kupci jedinstveni?• Šta bi ova jedinstvenost mogla da znači za buduće stvaranje vrednosti? • Kako će se ponašanje kupaca i/ili lokacije verovatno promeniti? VEZA IZMEĐU RESURSA I ZAHTEVA • Kako su se razvijali naši prihodi? • Kada su se naši prihodi promenili? • Koje su promene u ponudi i potražnji izazvale ovo? • Šta je pokrenulo ove promene u ponudi i potražnji? • Kako su naša kretanja prihoda, promene u ponudi i potražnji i pokretači ovih promena bili jedinstveni?• Šta bi ova jedinstvenost mogla da znači za buduće stvaranje vrednosti? • Šta ove promene mogu značiti za potencijal prihoda?• Kada bi mogli da izazovu promene u ponudi i potražnji? Koje su promene? • Kako će se verovatno razviti pokretači promena ponude i potražnje?   3. Napišite svoju strategiju. Priča treba da ima jasan početak, sredinu i kraj. Isto važi i za strategiju - ona treba da ocrtava prošlost, sadašnjost i budućnost. Strategija Društva za zaštitu divljih životinja čini upravo ovo: • Prošlost: Prošle godine, krivolovci su ubili 35.000 slonova zbog njihovih kljova.• Sadašnjost: Suočavamo se sa sveopštom krizom.• Budućnost: Imamo jednostavnu, trostruku strategiju za spas slonova: Zaustavite ubijanje. Zaustavite trgovinu. Zaustavite potražnju. Vaši odgovori na pitanja o posmatranju, stvaranju smisla i viziji budućnosti će pomoći da povežete prošlost, sadašnjost i budućnost u svoju strategijsku priču. Na kraju, imaćete narativ koji počinje onim što kompanija radi, opisuje šta treba da se promeni i završava onim što će kompanija raditi u budućnosti. 4. Testirajte svoju priču. Da biste testirali svoju priču o strategiji, isprobajte je na internoj publici koja će morati da je razume i primeni, kao i na spoljnim partnerima i zainteresovanim stranama koji će morati da je podrže i usvoje. Društvo za očuvanje divljih životinja zapošljava profesionalce za komunikaciju sa punim radnim vremenom da preuzmu strategiju i pretvore je u priče specifične za zainteresovane strane sa živopisnim audio-vizuelnim sadržajem, koje testiraju pre nego što ga uvedu. Čuvajte se uobičajenih zamki tako što ćete iskreno ispitati: da li je probavljivo? Da li se angažuje? Da li motiviše? Da li je jasno šta ko treba da radi? 5. Ispričaj priču. Poslednji korak je da pripremite priču za pričanje, svodeći je na suštinsko jezgro, uz zadržavanje bitnih detalja i stvaranje ubedljivih razloga za akciju. VCS je svoju kampanju sproveo veoma agresivno prema svojim zainteresovanim stranama i bio je efikasan u lobiranju vlada da donesu zakone protiv trgovine slonovačom, uz podršku veoma vidljive javne svesti i kampanje prikupljanja sredstava. Zapitajte se da li se strategija Vaše kompanije može povezati i razumeti za pet minuta ili manje. Razmislite o tome da li se fokus može svesti na nekoliko centralnih pitanja i odbaciti deo sveobuhvatnosti koja karakteriše mnoge strategije. Testirajte da li je ne samo shvaćeno već i zadržano i cenjeno kao vodič za akciju za svakog pojedinca koji će biti zadužen za implementaciju. I pričajte i diskutujte o strategiji više puta, a ne samo jednom godišnje. . . . Najbolji način da povežemo kontekst i nameru u kreiranju strategije je kroz priče, jer kroz priče razumemo i brinemo. Dobro ispričane priče čine mudrijima i pripovedača i slušaoca. Kroz priče, puke činjenice i informacije pretvaraju se u zajednički mentalni model o tome kako posao funkcioniše i kuda ide. Znati kako da se konstruiše takva strateška priča kao zajednički mentalni model koji se može razvijati ne samo da može poboljšati implementaciju već i značajno povećati stopu učenja kompanije, što može biti ključni izvor konkurentske prednosti u današnjem svetu koji se brzo razvija.