UMETNOST ZA NEUPUĆENE

Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo. Zato najefikasniji prezenteri i komunikatori često imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Da bismo postali svesniji svog stila komunikacije i kako se on menja u zavisnosti od konteksta, možemo se posvetiti unutrašnjem radu. Ovo uključuje prepoznavanje „skrivenih obaveza“ koje vas mogu sprečavati da postignete svoje ciljeve, korišćenje svog „portfolija identiteta“ i razotkrivanje negativnih priča koje sebi govorite o tome kako izgledate pred publikom.   Već 20 godina radim kao trener, pomažući liderima i timovima da unaprede svoje prezentacione veštine. Jedan od najčešćih komentara koje sam dobijao je: „Vau, ovo deluje kao terapija!“ Ovo može zvučati iznenađujuće nekima, ali moj pristup obično ide dublje od popularnih saveta, poput održavanja kontakta očima, korišćenja govora tela ili prethodnog deljenja agende. Iako moj pristup nije terapija, svakako podstičem ljude da se unaprede kroz unutrašnji rad. Najefikasniji prezenteri i komunikatori imaju snažan osećaj sopstvenog identiteta i nivo samosvesti stečen refleksijom o svojim verovanjima, stavovima i obrascima ponašanja. Mnogo je lakše promeniti i unaprediti način na koji komuniciramo kada razumemo zašto govorimo i ponašamo se na način na koji to činimo. Naše individualne stilove komunikacije određuje niz faktora: okruženje u kojem se nalazimo, osoba (ili osobe) s kojom razgovaramo, kao i naše kulturno vaspitanje i način na koji se ono manifestuje u različitim kontekstima. Na primer, način na koji komuniciramo može se promeniti u zavisnosti od nivoa autoriteta naših slušalaca i kako verujemo da nas oni doživljavaju. Takođe može zavisiti od priča koje sebi govorimo u određenim situacijama i da li se osećamo kao stručnjak ili početnik među kolegama. Postajanje svesnim svog stila komunikacije i kako se on menja zbog konteksta može nam pomoći da svesno kontrolišemo način na koji se predstavljamo — umesto da se reaktivno povlačimo ili postajemo preterano nametljivi. Da biste naučili kako da se jasno i samopouzdano predstavljate, pokušajte da radite unutrašnji rad u tri oblasti. Vežbajte metodu imuniteta na promenu (ITC) Metodu su razvili profesori sa Harvarda, Robert Kegan i Lisa Lahey, a pomaže ljudima da se suoče sa barijerama koje ih sprečavaju da naprave željene promene. Kegan i Lahey ove barijere nazivaju „skrivene obaveze“ — stvari koje nam više znače od postizanja ciljeva, a koje možda nisu odmah očigledne. Da biste utvrdili da li imate skrivenu obavezu, postavite sebi pitanje koji je vaš cilj, a zatim napravite listu svih stvari koje trenutno radite ili ne radite a koje vas sprečavaju da postignete taj cilj. Ako je vaš cilj da postanete samopouzdaniji prezenter, na primer, vaša lista bi mogla uključivati: • Ne vežbam svoje prezentacije.• Ne tražim povratne informacije.• Dozvoljavam da me anksioznost zbog mogućih grešaka u javnosti preplavi.• Odbijam ili izbegavam prilike za prezentacije. Sada se zapitajte: „Nakon refleksije o svojim postupcima, čemu izgleda da sam više posvećen nego tome da postanem samopouzdan prezenter?“ Možda otkrijete da ste više posvećeni izbegavanju potencijalno ranjivih situacija nego govorenju samopouzdano pred publikom. Da niste identifikovali ovu skrivenu obavezu, verovatno biste imali poteškoća da razvijete veštine javnog govora. Umesto da radite na tome, verovatno biste nastavili da izbegavate prilike za prezentacije ili ne biste dostigli svoj puni potencijal jer vam nedostaje prava motivacija. Kada imenujete svoju skrivenu obavezu, možete je rešiti. Ostajući na našem primeru, sada znate da imate strah od ranjivosti i da ga morate prevazići da biste postali samopouzdan govornik. Možda biste mogli da započnete male, niskorizične eksperimente kako biste osporili pretpostavku da će vas javni nastup učiniti previše ranjivim. Mogli biste razgovarati sa kolegama koji su prevazišli taj strah i zamoliti ih da podele svoja iskustva. Takođe biste mogli namerno napraviti malu grešku dok govorite u situaciji sa niskim rizikom i videti šta se dešava. Možda ćete naučiti da se ništa posebno ne dešava i da vas je strah naveo da pretpostavite najgore ili izgubite iz vida realnost. Povežite se sa svojim portfolijom identiteta Prema Blejku Ašfortu, vodećem stručnjaku za identitet sa Državnog univerziteta Arizone, naš osećaj sebe je u velikoj meri ukorenjen u tome kako nas drugi ljudi doživljavaju. Za svaku osobu sa kojom komuniciramo — bilo da je kolega, šef ili klijent — pojavljuje se drugačija „verzija“ nas. Ovaj „portfolijo identiteta“ omogućava nam da budemo osoba koja nam je potrebna u određenom trenutku — da odgovorimo na izazov, navigiramo kroz tešku situaciju ili jednostavno izgradimo vezu. Kada je reč o javnom govoru, verovatno želite da se pojavi najpouzdanija verzija vas. Ali mnogi od nas se povlače u ono što ja zovem „stidljiva verzija sebe“, posebno ako smo novi u prezentacijama ili se nalazimo u situaciji visokog rizika. Sledeći put kada budete držali prezentaciju, obratite pažnju na svoje misli i ponašanja. Da li ste oklevali da iznesete svoje mišljenje o temi? Da li govorite vrlo tiho? Da li izbegavate kontakt očima sa ljudima u prostoriji? Sve su to znakovi da je vaša „stidljiva verzija“ preuzela kontrolu. Kada to prepoznate, možete proaktivno napraviti promenu. Podsetite se da imate druge verzije sebe na koje možete da se oslonite: • Samopouzdana verzija, koja veruje da ima vrednost koju može dodati razgovoru, ostvaruje direktan kontakt očima (ako je to udobno) i projektuje svoj glas.• Znalačka verzija, koja veruje da je uradila potrebne pripreme da podeli svoje mišljenje, i proaktivno deli svoje stavove i iskustva.• Prijateljska verzija, koja veruje da je prezentacija dijalog, a ne monolog, i uključuje publiku u diskusiju o temi — uključujući i postavljanje pitanja.• Mentorska verzija, koja veruje da je svaka prezentacija prilika za učenje i rast i traži povratne informacije nakon prezentacije.• Buduća verzija, koja vidi da ova prezentacija nije trenutak koji određuje karijeru i može staviti celo iskustvo u perspektivu. Takođe možete koristiti ove verzije pre prezentacije tako što ćete se potruditi da savladate temu, vežbati pred prijateljima i podsetiti se da ova prezentacija verovatno neće presudno uticati na vašu karijeru. Svesno birajući verovanja i ponašanja različite verzije sebe iz svog portfolija, možete pokazati identitet koji već posedujete i nastupiti sa većim samopouzdanjem. Ispričajte sebi drugačiju priču Mnogi profesionalci sa kojima radim više se plaše anksioznih priča koje sebi pričaju o prezentacijama nego samih činjenica. Na primer, radim sa mnogim govornicima kojima engleski nije maternji jezik i koji moraju da govore na engleskom. Često kažu da se osećaju manje inteligentno kada govore na engleskom, da ih niko ne razume zbog akcenta ili da je kulturni jaz prevelik da bi ih drugi zaista razumeli. Kada radim sa tim klijentima, počinjemo tako što odvajamo činjenicu („Govorim na nematernjem jeziku“) od priče koja izaziva teskobu. Priča bi mogla da zvuči ovako: „Zato što govorim na nematernjem jeziku, teško me je razumeti. A ako me je teško razumeti, ljudi neće obraćati pažnju. A ako ljudi neće obraćati pažnju, onda me neće smatrati uticajnim. Ako me ne smatraju uticajnim, neću dodati vrednost... što znači da ću izgubiti posao... što znači da neću imati prihod... što znači da neću moći da izdržavam porodicu... što znači da ću izgubiti poštovanje porodice“... i tako dalje. Time što imenujete ovu priču i odlučite da se fokusirate na činjenice — kao i na ono što možete da promenite ili prihvatite — možete smanjiti anksioznost koja čini da prezenteri izgledaju manje samopouzdano i kompetentno. Na primer, možete sebi reći: „Činjenica je da govorim na nematernjem jeziku. To ne mogu da promenim, ali mogu govoriti sporije kako bih olakšao ljudima da razumeju moj akcenat. Takođe mogu da proverim sa publikom tokom prezentacije da se uverim da me razumeju.“ Ovo važi za bilo koju priču koju sebi govorite. Biti dobar prezenter zahteva više od fokusa na vokalne, verbalne i vizuelne veštine. Takođe zahteva postizanje pravih mentalnih sklopova refleksijom o svojim verovanjima i ponašanjima. Svako to može postići koristeći ove tri vežbe.

Čak i ako ste introvert koji se plaši pojma umrežavanja, možete razviti svoje veštine da biste izašli i umrežili se. Istraživanje Lehigh@NasdakCenter, partnerstvo između Univerziteta Lehigh i Nasdak Entrepreneurial Center-a, identifikovalo je faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Oni uključuju: sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije; borba protiv tendencije da se više fokusira na izbegavanje grešaka i negativnih rezultata i umesto toga teži pozitivnim ishodima; svesno pokušavate da verujete u svoju sposobnost umrežavanja; biti uporan; i fokusiranje više na budućnost.   Profesionalci koji su ekstroverti su bolje opremljeni od introverta da formiraju društvene veze, zar ne? Na kraju krajeva, oni su otvoreni i ugodniji su u razgovoru sa strancima. Pogrešno. Suprotno popularnom mišljenju, svako može savladati umetnost povezivanja sa drugima. To je više veština nego urođeni talenat. Čak i najintrovertniji introverti, prirodno stidljivi u približavanju ljudima, mogu naučiti da se uspešno povezuju. U nedavnoj studiji koju smo sproveli za našu organizaciju, Lehigh@NasdakCenter, anketirali smo 450 profesionalaca iz različitih zanimanja kako bismo utvrdili faktore stvaranja ili prekida za razvoj veština umrežavanja. Otkrili smo da bez obzira na godine, pol, stadijum karijere ili nivo ekstroverzije ili introverzije, veštine umrežavanja se mogu razviti kako bi se ubrzala vaša karijera. Naša studija je identifikovala sledećih pet ključnih faktora koji mogu povećati sklonost introverta da izađu i umreže. 1. Kognitivna fleksibilnost Naša studija je otkrila da kognitivna fleksibilnost — sposobnost da brzo prilagodite svoje razmišljanje kao odgovor na promenljive situacije — povećava vašu verovatnoću da se povežete (za 19%, prema našoj anketi). To je zato što što ste kognitivno fleksibilniji, više ćete tražiti nove informacije i otvoreniji ste za suprotstavljena gledišta, što olakšava održavanje postojećih odnosa i formiranje novih veza. Istraživanja pokazuju da jednostavne promene vaše svakodnevne rutine, kao što je drugačiji put do posla ili rad sa nove lokacije, mogu poboljšati vašu kognitivnu fleksibilnost prisiljavajući vaš mozak da prilagodi svoje misaone obrasce kako bi se prilagodio novim okolnostima. Aktivnosti poput igranja video igrica, posebno onih koje zahtevaju brzo donošenje odluka i obavljanje više zadataka, mogu da treniraju vaš mozak da optimizuje svoj proces za kognitivnu fleksibilnost. Održavanje zdravog načina života i praktikovanje meditacije takođe mogu poboljšati vašu sposobnost za prebacivanje između zadataka i fleksibilno reagovanje. Tokom umrežavanja, na primer, bolje ste opremljeni za rukovanje interakcijama sa drugim učesnicima, navigaciju kroz različite ličnosti i efikasno reagovanje na društvene signale. 2. Fokus promocije Ljudi se dele u dve kategorije kada je u pitanju konkurencija: ili imaju fokus promocije, gde teže pozitivnim ishodima, ili fokus na prevenciju, gde imaju za cilj da izbegnu greške i negativne rezultate. Ljudi koji imaju ovo drugo se plaše da će neko imati malo ili nimalo interesa da razgovara sa njima i plaše se odbijanja ako pokušaju da se angažuju; shodno tome, mrze da se povezuju. Naša studija otkriva da je veća verovatnoća da će se oni sa fokusom na promociju, koji imaju za cilj da pobede, uspešno umrežiti (za 17%, prema našem istraživanju). Ljudi koji imaju tendenciju da se fokusiraju na prevenciju mogu preduzeti akcije da to promene. Počnite učešćem u društvenim događajima, kako lično tako i onlajn. Postavite ciljeve umrežavanja, podsetite se na svoja dostignuća i nikada ne shvatajte odbijanje lično – shvatite da kada pokušaj umrežavanja sa nekim ne uspe, to može biti samo neusklađenost potreba. Pratite svoj napredak kako se vaša mreža širi. Koliko veza uspostavite poslužiće kao pozitivno pojačanje koje će vas podstaći da nastavite. 3. Uočena hrabrost Način na koji ocenjujete svoju veštinu u umrežavanju — ili svoju percipiranu „samoefikasnost umrežavanja“ — može da teži više u vašu korist od toga da li imate bilo kakve objektivno dokazane teške veštine ili talente za to. Ovakva percepcija sebe, zasnovana na vašem poverenju u vašu sposobnost uspešnog umrežavanja, može duboko da oblikuje vaše ponašanje. Ukratko, ako verujete da možete da se povežete, veća je verovatnoća da možete. Samoefikasnost može povećati sklonost umrežavanju (do 25%, prema našem istraživanju). Da biste ga razvili, budite svesni svojih emocija pre povezivanja događaja kako biste smanjili stres i anksioznost. Zamenite negativne misli pozitivnim kao što su „Ja to mogu“, „U redu je biti nervozan“ i „Pripremio sam se i spreman sam“. Ugledajte se na vršnjake sa ličnostima sličnim vašima koji su uspešni umrežavaoci. Konačno, zatražite neke ohrabrujuće povratne informacije od pojedinaca koji su „dobri mrežni ljudi“ kako biste ojačali svoje poverovanje u sebe. Pitajte, na primer,  „Šta sam dobro uradio?“ 4. Upornost Kao i kod svega ostalog u životu, upornost je ključni faktor za uspešno umrežavanje. Može poboljšati vašu mrežu (za ogromnih 51,5%, prema našem istraživanju). Što se upornije umrežavate, veće su vam šanse za uspeh. Imajući to na umu, svake nedelje posvetite vreme umrežavanju, čak i ako je to samo sat ili dva. Disciplina i doslednost su od suštinskog značaja. Metoda — lično, telefonom ili e-poštom, ili preko LinkedIn-a — zavisi od ličnih preferencija, ali ono što je važno je da ga pratite. Nastavite, čak i pred odbacivanjem i obeshrabrenjem. Strpljenje i posvećenost na duge staze će vas na kraju obučiti da savladate veštinu umrežavanja i prikupite dovoljno društvenog kapitala da napredujete. 5. Vremenska orijentacija usredsređena na budućnost Vaš temporalni fokus — koliko pažnje posvećujete razmišljanju o prošlosti, sadašnjosti ili budućnosti — značajno utiče na vaše donošenje odluka o umrežavanju, a samim tim i na vaše ponašanje u ostvarivanju istog. Otkrili smo da od tri dominantne vrste temporalnog fokusa, fokus orijentisan na budućnost, gde razmišljate o predstojećim događajima i zamišljate šta je pred vama, može povećati vašu sklonost umrežavanju (za 12%, prema našem istraživanju). Kako to postići? Posvetite više vremena razmišljanju o svojoj budućnosti. Što se jasnije fokusirate na budućnost, to bolje možete postaviti specifične kratkoročne i dugoročne ciljeve i orijentisati se na željene rezultate, kao i predvideti potencijalne izazove i prilike. Uspostavite osećaj kako vam umrežavanje može pomoći da stignete na odredište. Istražite događaje koje planirate da prisustvujete, odgovorne organizacije i pojedince koji će verovatno biti tamo. Vežbajte početnike u razgovorima i svoj govor u liftu. Na taj način ćete biti bolje pripremljeni za sve što je pred vama i smanjićete zabrinutost oko umrežavanja. Naučite kako da promenite brzinu, borite se sa fokusom na prevenciju, verujte u svoju sposobnost umrežavanja, istrajte u svojim naporima da proširite svoje profesionalne veze i koncentrišite se na svoju budućnost. Čak i postepena poboljšanja u ovim oblastima mogu imati značajan uticaj na vašu spremnost i sposobnost umrežavanja. I ovo se odnosi na introverte kao i na ekstroverte. Svako može biti uspešan umrežavač.

Mnogi ljudi gledaju na preterano razmišljanje kao na monolit, a u stvari postoje tri različite vrste: ruminacija, buduća saplitanja i preterano analiziranje. U ovom članku autor nudi uputstva o tome kako uočiti i nositi se sa svakim od tri tipa preteranog razmišljanja. Identifikovanje vrste preteranog razmišljanja sa kojim se vi ili vaš tim suočavate je prvi korak u oslobađanju od njegovog stiska - i presudniji nego ikad kada je zahtev za brzim, ali promišljenim donošenjem odluka visok.   U današnjem svetu rada ne nedostaje situacija o kojima treba razmišljati. Bilo da se brine o implikacijama novog tržišnog trenda, mučenju zbog tona e-pošte glavnom klijentu ili gubitku sna zbog reakcije zaposlenog na povratne informacije, mogućnosti za lidere da budu zarobljeni u sopstvenim glavama su beskrajne. Pošto imamo pristup više informacija i većim zahtevima nego ikada ranije, ne čudi što polovina do skoro tri četvrtine odraslih priznaje da previše razmišlja. Nakon što sam više od jedne decenije trenirao profesionalce u nekim od vodećih svetskih kompanija, primetio sam uobičajen obrazac: neki ljudi koji izgledaju naizgled uspešni imaju tendenciju da sve prekomplikuju, ulažući nepotrebnu složenost u svoje odluke i razmišljaju mnogo duže nego što je potrebno. Ova tendencija je posebno izražena među grupom koju nazivam osetljivim stremljivačima — onima koji su osposobljeni da dublje obrađuju svet oko sebe i često su sami sebi najoštriji kritičari. Stalno bujanje misli može biti iscrpljujuće, a ako se ne kontroliše, preterano razmišljanje može doprineti anksioznosti i sagorevanju. Postoje dalekosežne posledice i za organizacije. Kada pojedinci - ili čitavi timovi - obično previše razmišljaju, to stvara usko grlo. Donošenje odluka se usporava, prilike se propuštaju, a kultura izbegavanja rizika može da zavlada, gušeći rast poslovanja. Jasno je da postoji hitna potreba za efikasnijim rešenjima za prevazilaženje preteranog razmišljanja na radnom mestu. Ali da bismo se istinski pozabavili ovim problemom, važno je prvo priznati i razumeti da zapravo postoje tri oblika preteranog razmišljanja: razmišljanje, buduće saplitanje i preterano analiziranje. Naoružani ovim znanjem, moguće je razviti ciljane strategije koje dovode do značajnih i trajnih promena za radnike i organizacije koje ih zapošljavaju. Evo kako uočiti i nositi se sa svakim od tri tipa pretjeranog razmišljanja. Ruminacija Ruminacija se najbolje opisuje kao mentalna petlja u kojoj se zadržavate na prošlim događajima, posebno negativnim ili uznemirujućim. Oni koji razmišljaju često su uhvaćeni u vrtlog žaljenja, krivice i scenarija „šta bi bilo kad bi bilo“. Preispituju šta je pošlo po zlu, često krive sebe. Ključni aspekt razmišljanja je njegova orijentacija ka prošlosti - i zaglavljivanje u njoj. Znaci na koje treba obratiti pažnju: • Fiksirate se na negativne povratne informacije.• Često spominjete prošle neuspehe ili greške u razgovoru sa drugima.• Previše ste oprezni, možda duplo ili trostruko proveravate svoj rad, jer želite da izbegnete greške. Kako to rešiti: Kontraintuitivno, može biti od pomoći da zakažete „vreme za brigu“. Umesto da dozvolite da vam ruminacija preplavi ceo dan, ograničite ga na upravljiv termin - obično ne više od 15 do 30 minuta. Izaberite doba dana koje vam odgovara (samo ne neposredno pre spavanja) i izaberite određeno mesto za svoje brige. To može biti određena stolica, soba ili čak mesto u parku. Podelite svoje brige u dve kategorije: one koje možete kontrolisati i one koje ne možete. Za brige koje su pod vašom kontrolom, razmislite o mogućim akcijama ili rešenjima. Na primer, ako ste zabrinuti zbog ispunjavanja roka, vaši koraci za akciju mogu uključivati odbijanje druge obaveze. Svaki put kada se pojavi nekontrolisana briga, pokušajte sa vizualizacijom. Zamislite da brigu stavite u balon i pustite je u nebo. Ako odvojite određeno vreme za rešavanje ovih misli, niste u stalnoj borbi da ih odgurnete. Jednostavno ih odlažete za pogodnije vreme. Ako se razmišljanje pojavi van vašeg određenog vremena za brigu, nežno se podsetite: „Ne sada, pozabaviću se ovim kasnije“, što pomaže da povećate svest i kontrolu nad vašim misaonim obrascima. Buduće putovanje Umesto da budu zarobljeni u prošlosti, oni koji su u budućnosti zabrinuti su za ono što ih čeka. Iako je određeni stepen iščekivanja koristan, buduće putovanje može eskalirati do tačke u kojoj vas sputava. Neizvesnost šta bi se moglo dogoditi, potencijal za neuspeh i strah od nepoznatog mogu to učiniti izazovnim oblikom preteranog razmišljanja. Znaci na koje treba obratiti pažnju: • Trošite previše energije na planiranje za svaki mogući scenario da biste se osećali spremnim za bilo koji slučaj.• Teško vam je da slavite svoje uspehe jer uvek razmišljate šta je sledeće.• Često se osećate nemirno ili uznemireno, vođeni mislima o stvarima koje treba da uradite. Kako to rešiti: Iskoristite svoju sposobnost da se radujete svojoj prednosti. Mentalno projektujući sebe u budućnost, izvan tačke vaših trenutnih briga. Na primer, Caelin, marketing menadžer, je preplavljena lansiranjem novog proizvoda. Rok je tesan, očekivanja velika, a njen tim pod velikim pritiskom. Zabrinuta je zbog strategije kampanje, opterećenja tima i potencijalnih reakcija kupaca. Caelin pronalazi tihu konferencijsku salu tokom pauze za ručak. Zatvara oči i slika sebe za pet godina. Ona je u višoj ulozi, razmišljajući o svom putu u karijeri. Iz ove buduće perspektive, Caelin shvata da je lansiranje proizvoda bilo samo jedan od mnogih projekata kojima je rukovodila. Ona je u stanju da to stavi u perspektivu. Iako je važno, to nije odlučujući trenutak u njeNovoj karijeri. Ona se priseća kako neki aspekti nisu išli kako je planirano, ali i kako se tim prilagođavao i učio iz iskustva. Ova strategija, poznata kao vremensko distanciranje, može smanjiti neposrednost i intenzitet vaših zabrinutosti, pomažući vam da se fokusirate na sadašnjost sa mirnijim, uravnoteženijim načinom razmišljanja. Takođe možete izabrati da praktikujete „selektivno neznanje“ tako što ćete smanjiti svoju izloženost nepotrebnim stresorima. Budite namerni u vezi sa informacijama koje konzumirate, posebno iz izvora vesti i društvenih medija. Identifikujte okidače koji eskaliraju vaše buduće putovanje, kao što su ažuriranja o stalnim fluktuacijama na tržištu i predviđanja industrije ili stalna provera KPI kontrolnih tabli ili finansijskih računa. Ako određena ažuriranja ili podaci ne utiču na vaš svakodnevni rad ili donošenje odluka, možda neće biti potrebni. Dajte prioritet informacijama na osnovu kojih možete da reagujete. Preterano analiziranje Dok su razmišljanje i buduća putovanja vezani za vreme – jedan gleda unazad, a drugi gleda unapred – preterano analiziranje je usredsređeno na dubinu. To uključuje neverovatno duboko uranjanje u temu, misao ili situaciju, često do granice. Iako ovo ponekad može dovesti do dubokih uvida, češće nego ne, to dovodi do zaglavljivanja u detaljima koji možda nisu posebno relevantni. Znaci na koje treba obratiti pažnju: • Odlažete preduzimanje radnji za dalje istraživanje.• Često tražite odobrenje ili potvrdu drugih, jer nemate poverenja u sopstvenu analizu.• Imate poteškoća da razlikujete zadatke visokog i niskog prioriteta, što dovodi do zaostalih odluka. Kako to rešiti: Umesto da težite savršenom izboru, ciljajte na onaj koji je „dovoljno dobar“ sa pristupom poznatim kao zadovoljavajući. Kada odluka ispuni vaše utvrđene kriterijume i bude zadovoljavajuća, trebalo bi da nastavite sa njom, čak i ako postoji potencijalno bolja opcija. Uporedite ovo sa maksimizatorima, koji ispituju svaku opciju i nastavljaju da traže bolje alternative, ponude ili ishode - na sopstvenu štetu. Od ova dva tipa odlučivanja, maksimizatori su skloniji preteranoj analizi, manje je verovatno da će se osećati zadovoljnim rezultatima svojih odluka i verovatnije će se negativno upoređivati sa drugima. Ključni kriterijumi odluke — principi, smernice ili zahtevi — pomažu vam da date prioritet najvažnijim varijablama koje se odnose na odluku. Vaši kriterijumi odluke mogu biti profesionalni ili lični. Na primer, recimo da ste zarobljeni u paralizi analize oko toga da li da ponudite novu funkciju za svoj proizvod ili uslugu. Vaši kriterijumi odluke mogu uključivati: cenu, profitabilnost, trud, nivo rizika ili uticaj. Sada, recimo, pokušavate da donesete ličnu odluku, na primer, da li ćete se preseliti na novi posao. Možete uzeti u obzir kriterijume kao što su koliko dobro uloga odgovara vašim snagama, plata ili da li je uloga u skladu sa vašim budućim težnjama. Izaberite najviše tri kriterijuma, sa jednim koji je bolji od ostalih. Ako ste u situaciji grupnog donošenja odluka, neka svi zajedno razmišljaju i dogovore kriterijume. . . . Važno je zapamtiti da cilj nije da se eliminiše svo duboko razmišljanje, već da se spreči njegovo prerastanje u neproduktivnu vrstu. Identifikovanje vrste preteranog razmišljanja sa kojim se vi ili vaš tim suočavate je prvi korak u oslobađanju od njegovog stiska - i presudniji nego ikad kada je zahtev za brzim, ali promišljenim donošenjem odluka visok.

Kada su vesti stresne, a anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Postoji nekoliko strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti da pomognu svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima izazvanim odvlačenjem pažnje tokom ciklusa vesti: 1) izbegavajte anksiozno rešavanje problema; 2) pružite ažuriranja i kada nema promena; 3) obezbedite jasan put napred; 4) budite spremni na emocije svog tima; i 5) planirajte pad produktivnosti.   Kada su ljudi „zalepljeni” za vesti, menadžerima može biti posebno izazovno. Ove godine, nedelja američkih izbora će nesumnjivo biti jedan od tih teških perioda. Godine 2020, izbori su trajali nekoliko dana dok nisu proglašeni rezultati. Liz se seća da su nekoliko članova njenog tima rekli da imaju problema sa spavanjem, a kamoli da se fokusiraju na svoj posao. Mollie je tada radila u konsultantskoj firmi za komunikacije koja je zapošljavala mnoge politički angažovane zaposlene. Radila je sa timom za liderstvo na obuci menadžera kako bi podržali zaposlene tokom te nedelje, bez obzira na ishod izbora. Ali čak su i Mollie i tim za liderstvo imali poteškoća da se usredsrede na rad te nedelje. U emocionalno nabijenim okruženjima gde je anksioznost visoka, najbolji menadžeri usvajaju fleksibilniji i promišljeniji stil vođenja. Evo pet strategija koje emocionalno pismeni lideri mogu koristiti kako bi pomogli svojim timovima da se nose sa emocionalnim usponima i padovima tokom nedelje izbora ili bilo kog drugog perioda kada su zaposleni rastreseni zbog ciklusa vesti. Izbegavajte anksiozno rešavanje problema Kada su vesti stresne, zadatak menadžera je da osigura da rad ne postane nepotreban dodatni izvor stresa. Prečesto, umesto da duboko udahne, anksiozan menadžer uleti u akciju, zatrpavajući članove svog tima porukama i iznenada mikroupravljajući svakim radnim procesom. Kada je budućnost neizvesna, veća je verovatnoća da preuzmemo ili stvorimo prekomerne zadatke i odgovornosti. Ovo su nezdravi pokušaji da osećamo kao da imamo više kontrole nad situacijom, što samo vodi ka dodatnom iscrpljivanju i stresu. Psiholozi to nazivaju „anksioznim rešavanjem problema,” a to život zaposlenih čini nepodnošljivim upravo onda kada im je najpotrebnija stabilnost. Zatrpavanje ljudi emailovima ili drugim porukama povećava verovatnoću nesporazuma: 64% zaposlenih kaže da gubi vreme boreći se da protumači pisane poruke kolega bar nekoliko puta mesečno, ako ne i češće (čak i svakodnevno). Uspešno vođenje kroz nesigurnost kao lider počinje tako što se oduprete prirodnom impulsu da bežite od nelagodnosti. Umesto da se zauzimate za pretrpanost kao štit protiv anksioznosti, stanite, priznajte je i sedite s njom. Pružite ažuriranja i kada nema promena Kada je anksioznost visoka, mašina glasina počinje da radi. Da biste se unapred zaštitili od nepotrebnih spirala anksioznosti, budite što transparentniji, čak i ako to znači samo da obavestite tim da nemate ništa novo za podeliti. Verovatno će projekti ići sporije tokom nedelje izbora i moraćete duže da čekate odgovore na svoja pitanja. Prenesite to svom timu. Na primer, recimo da vodite interni projektni tim sa kolegama iz različitih funkcija. Zaduženi ste za sprovođenje interne ankete kako biste dobili povratne informacije i obećali ste timu da ćete im dostaviti podatke iz ankete kako bi se odlučilo o pravcu rada. Sada je nedelja izbora, i svi koji treba da popune anketu su rastreseni. Umesto da potpuno prekinete komunikaciju, obavestite tim o razlogu kašnjenja i kada očekujete da anketa bude gotova. Osim ako ne osećate da previše komunicirate ili se ponavljate, verovatno ne komunicirate dovoljno. Naravno, ne zatrpavajte tim nepotrebnim porukama ili pitanjima. Ali pred sastanke tima i sastanke 1:1, zapitajte se: „Šta nisam rekao/la? Da li ljudi na nešto čekaju i koji je trenutni status odgovora?” Zatim procenite koji delovi vašeg odgovora mogu biti korisni za tim. Pomozite ljudima da osete stabilnost pružanjem jasnog puta napred Jasne smernice o prioritetima smanjuju konfuziju i pomažu vašem timu da nastavi da napreduje. Ako svi znaju koje dve do tri stvari treba da obave te nedelje, veća je verovatnoća da će se fokusirati na ono što je važno. Kada ne pružite jasan put napred, ljudi će se osećati rastrzano i verovatno će prioritizovati nehitne, nevažne zadatke poput odgovaranja na poruke, čišćenja inboxa ili stalnog osvežavanja vesti. Vaš cilj je da sprečite rasipanje dragocene energije i fokusa, pa olakšajte članovima tima da se koncentrišu na zadatke koji su vam najvažniji. Jasan put napred takođe omogućava ljudima da vide kako njihov trud doprinosi ciljevima višeg nivoa, što može učiniti da se osećaju sigurnim u svojim ulogama. Na primer, možete reći svom timu: „Znam da vesti trenutno odvlače pažnju. Najviši prioritet našeg tima je da pomognemo prodaji da zaključi 10 novih ugovora ovog kvartala. U narednih nekoliko dana, najbolji način da napredujemo ka tom cilju je da se fokusiramo na to da novembarski okrugli sto izvršnih direktora bude dobro posećen i da protekne glatko.” Napredak je važan način za smanjenje anksioznosti i sprečavanje osećaja da su ljudi izgubljeni usred haosa. Proverite vesti svako jutro kako biste se pripremili za emocije unutar tima Značajne promene u broju glasova, politički preokreti, globalni ratovi i ekonomski uslovi mogu imati dubok uticaj ne samo na vašu industriju već i na mentalno zdravlje članova vašeg tima. Osiguravanjem da ste u toku sa onim što se dešava u svetu, možete predvideti kada bi vaš tim mogao da dođe na posao rastresen. Budite spremni da se suočite sa zabrinutostima ili pitanjima koja tim može imati. Možda ćete takođe razmotriti prilagođavanje obima posla, pružanje podrške tokom sastanaka 1:1 i deljenje svojih emocija na sastancima tima. Na primer, iskoristite svoj nedeljni sastanak tima da podelite da ste anksiozni zbog predstojećih izbora: „Pratim rezultate anketa za izbore i, kao i mnogi od vas, i ja se osećam rastreseno ove nedelje. Ako neko želi da razgovara o tome kako se oseća, odvojio/la sam malo vremena za to u našim sastancima 1:1 ove nedelje. Znam da će mi danas biti teže nego inače da se fokusiram, pa mi je plan da odložim telefon i provedem jutro radeći na finansijskom izveštaju, koji mi je prioritet.” Može biti korisno sarađivati sa HR-om tokom ovog perioda kako biste znali na koje resurse u okviru organizacije možete uputiti ljude, kao što su podrška za mentalno zdravlje ili grupe za podršku zaposlenima koje pružaju sigurne prostore za deljenje iskustava i saveta. Planirajte pad produktivnosti Preduzmite gore navedene korake, ali priznajte da kada je vaš tim rastresen i pod stresom, neće raditi najbolje što može. Prepoznajte da će biti manje fokusirani nego inače i prilagodite svoja očekivanja. Ako vaš menadžer nije unapred planirao za nedelju izbora,  možda ćete želeti da pokrenete to pitanje pitajući: „S obzirom na rastresenost koja će verovatno ometati rad tokom nedelje izbora, da li menjamo neke planove?” Bolje je prihvatiti ometanje i planirati oko njega. . . . Dok primenjujete ovih pet strategija, postarajte se da svom timu — i sebi — pružite razumevanje. Tako ćete izbeći dodavanje pritiska u već emocionalno napetom periodu.

Navigacija u odnosu sa menadžerom kojeg percipirate kao neefikasnog ili nedovoljno kvalifikovanog može biti zastrašujuća, ali može biti i katalizator za lični razvoj. Umesto da dozvolite da frustracija erodira vaš angažman i produktivnost, preusmerite fokus na ono što možete da kontrolišete. Možda nemate kontrolu nad tim kome se izveštavate, ali možete da kontrolišete uverenja, pretpostavke i narative koje kreirate u vezi sa situacijom, kao i uticaj vašeg ponašanja na ljude oko vas. Serija od šest koraka može vam pomoći da promenite dinamiku: 1) Reflektujte o tome šta vas zaista muči; 2) Preuzmite odgovornost za svoj deo; 3) Povežite se sa svojim vrednostima; 4) Ponovno oblikujte priču koju pričate sebi; 5) Otvorite dijalog sa vašim menadžerom; i 6) Budite deo rešenja. Ako, nakon iskrenog razgovora sa sobom i vašim menadžerom, i dalje verujete da je on osnovni problem, možda je vreme da krenete dalje.   Džon, talentovani izvršni direktor u brzo rastućoj tehnološkoj kompaniji, sedeo je naspram Luisa na sesiji koučinga, žaleći se na svog menadžera. „On ne razume naše projekte, nema tehničku stručnost ili strateški viziju, i više deluje kao prepreka nego kao lider“, rekao je, a njegova frustracija je bila očigledna. Džon je bio uveren da je njegov menadžer van kontakta i da ne dodaje vrednost. Džonovo gađenje nije bilo samo lično ne sviđanje; to je bio nedostatak poštovanja koji je uticao na njegovu motivaciju i dinamiku tima. Ova situacija je česta. U našoj praksi koučinga sreli smo profesionalce u sličnim okolnostima koji se bore da vole, poštuju ili pronađu vrednost u svojim menadžerima. Kao Džon, oni mogu da percipiraju nesposobnost ili neefikasnost. Ponekad osećaju pretnju ulogom ili autoritetom menadžera. U drugim slučajevima postoji kulturna ili vrednosna neslaganja. Ova osećanja mogu doneti ozbiljne posledice. Kada odbacite, umanjite ili ne poštujete svog menadžera, često ste vi ti koji plaćate cenu u smislu kredibiliteta, reputacije i produktivnosti, kao što je to iskusila Šari*, bivša klijentkinja Sare. Nakon što je počela da dovodi u pitanje kompetenciju svog novog menadžera, Šari je aktivno postala nezainteresovana, povukla se, delila minimalne informacije o radu svog tima i obavljala više zadataka tokom sastanaka. Tamo gde je prethodno bila viđena kao zvezda u usponu pod prethodnim menadžerom, liderstvo je počelo da preispituje njen doprinos i da se pita da li je ona neko ko može da pomogne u vođenju organizacije u budućnost. Strategije za suočavanje sa izazovima Ako se nalazite u sličnoj situaciji kao Šari ili Džon, savetujemo da preduzmete proaktivne korake kako biste promenili dinamiku. Možda nemate kontrolu nad tim kome se izveštavate, ali možete da kontrolišete uverenja, pretpostavke i narative koje kreirate u vezi sa situacijom, kao i uticaj vašeg ponašanja na ljude oko vas. Reflektujte o tome šta vas zaista muči Ljudi ponekad pogrešno pretpostavljaju da druge osobe (npr. njihov menadžer) ili situacije (npr. struktura izveštavanja) treba da se promene kako bi bili produktivni, angažovani i saradnici. Ovo je zabluda koja vas stavlja u mentalitet žrtve. I dalje možete obavljati dobar posao, bez obzira da li volite svog direktnog menadžera ili ne. Ako ste frustrirani ili gubite poštovanje prema svom menadžeru, naš prvi savet je da se zaustavite i reflektujete. Jasno definišite šta vas zaista muči. Pogledajte dublje od „On ne dodaje vrednost“. Zapitajte se: • Da li je ovo problem sa zadatkom (ne slažem se sa načinom na koji oni rade stvari) ili je to problem sa ličnostima (ne sviđa mi se njihov stil)?• Da li je moj menadžer zaista nesposoban ili se samo razlikuje od onoga što sam očekivao od lidera?• Na koji način se osećam ugroženo, nezapaženo ili zanemareno? Odgovarajte iskreno — čak i ako uvidi o sebi nisu naročito laskavi. Sa jasnoćom oko korena problema, bićete bolje pozicionirani da identifikujete sledeće korake. Preuzmite odgovornost za svoj deo Retko kada su situacije potpuno jednostrane. Emocionalno zreli lideri imaju sposobnost da prepoznaju i preuzmu odgovornost za svoj deo u dinamici. Na primer, ako primete da reaguju defanzivno tokom sastanaka sa svojim menadžerom, emocionalno zreo lider će prepoznati da ovo ponašanje ima posledice po odnos. Pozivamo klijente da pogledaju kako oni sami mogu doprineti situaciji postavljanjem sledećih pitanja: • Koje sam akcije preduzeo koje su pogoršale izazove sa svojim menadžerom?• Koja je moja odgovornost u ovoj situaciji?• Šta mi košta moja otpora prema lideru? Povežite se sa svojim vrednostima Naše lične vrednosti stvaraju okvir za to kako se ponašamo na radnom mestu. One podržavaju naše donošenje odluka, vode nas kroz karijeru i pomažu drugima da razumeju za šta se zalažemo. Ponekad sukobi vrednosti stoje u osnovi izazovnih odnosa. Na primer, zamislite da cenite transparentnost i otvorenu komunikaciju, ali vaš menadžer često zanemaruje deljenje informacija ili donosi odluke bez konsultacije sa timom. Ovo može delovati kao značajno neslaganje sa vašim vrednostima. Ako mislite da je sukob vrednosti u osnovi vaših problema sa menadžerom, možete identifikovati specifična područja koja vam deluju najizazovnije i preduzeti odgovarajuće akcije. Pitajte se: • Koje su moje osnovne vrednosti?• Gde moje vrednosti nisu poštovane?• Kako mogu uskladiti svoje akcije sa svojim vrednostima u ovoj situaciji? Kada je Džon reflektovao o svom odnosu sa menadžerom, shvatio je da su njegova nesigurnost i očekivanja bili u osnovi njegovih frustracija. „Kada sam preuzeo odgovornost za svoje odgovore i uskladio svoje akcije sa svojim vrednostima, uspeo sam da vidim vrednost svog menadžera, umesto da tražim samo njegove nedostatke“, rekao je. „Ova promena je poboljšala naš radni odnos i pomogla mi da razvijem veću otpornost i prilagodljivost.“ Ponovno oblikujte priču koju pričate sebi Možda se ne slažete sa hijerarhijom izveštavanja. Ipak, možete promeniti svoj pogled i unutrašnji narativ. Pokušajte da pronađete mesta u kojima su razlike sa vašim menadžerom komplementarne ili identifikujte načine na koje ste jedinstveno kvalifikovani da podržite svog lidera. Na primer, možete pomoći da olakšate njihov prelaz ako su novi, tako što ćete ih uputiti na industriju, navigirati kroz organizacionu kulturu ili podeliti uvide u dinamiku tima. Pitanja koja treba razmisliti: • Na koji način se moje veštine razlikuju od veština mog menadžera i kako mogu iskoristiti te razlike kako bih stvorio kohezivniji tim?• Koje izazove moj menadžer doživljava i kako moje iskustvo može da im pomogne da ih prevaziđu?• U kojim područjima mogu proaktivno ponuditi podršku gde moj menadžer možda još nije potpuno upoznat ili vešt? Kada pronađete zajednički osnov sa vašim menadžerom, povećavate produktivnost i poboljšavate odnos, kao i smanjujete nivo stresa. Identifikujte šta vaš menadžer doprinosi timu što je jedinstveno. Otvorite dijalog sa vašim menadžerom Kada dolazite iz pozicije u kojoj smatrate da vaš menadžer ne dodaje vrednost, možda nećete biti skloni da iznesete svoje brige. Ipak, postoji korist od razgovora o prirodi odnosa. Najvažnije je da imate priliku da se založite za ono što vam je važno u odnosu i pronađete zajednički jezik. Umesto da kreirate unutrašnju priču o odnosu, uključite se u razgovor o svojim brigama, o tome kako volite da radite, o vašim motivatorima i bilo čemu drugom što doprinosi vašem angažmanu. Kada kontrolišete narativ, možete uticati na ishod. Na primer, možete otvoriti razgovor sa: Primetio/la sam da postoji vreme kada nismo na istoj strani, i želeo/la bih da pronađemo načine da bolje sarađujemo. Da li bi bili voljni da razgovaramo kako bismo osigurali da ispunjavamo međusobne potrebe? Ako vaš menadžer pristane na razgovor, evo nekoliko pitanja sa kojima možete početi: • Kako možemo da sarađujemo?• U kojim oblastima se slažemo?• Koji su naši lični uslovi u ovom odnosu? Budite deo rešenja Bez obzira da li je vaš lider nov i nasleđuje tim, ili je već neko vreme na toj poziciji, oni procenjuju svakog člana tima ne samo prema veštinama, već i prema stavu. Pogledajte šire od svakodnevnih frustracija i razmislite kako vaše ponašanje doprinosi vašem liderstvu i doprinosu koji želite da napravite. Ovo će vam pomoći da povećate svoj uticaj, promovišete pozitivnu atmosferu i kreirate poslovnu vrednost. Pitanja koja vam mogu pomoći da pređete na proaktivniji stav su: • Šta ja doprinosim timu trenutno?• Kakav uticaj moje akcije imaju na ostatak tima ili moj brend?• Kako mogu da poboljšam kolektivni uspeh tima i/ili mog menadžera? Kada smo počeli da pišemo ovaj članak, razgovarali smo sa Šari, koja je podelila ključni uvid koji joj je pomogao da promeni svoj način razmišljanja. „Bila sam toliko fokusirana na to šta moj novi menadžer ne radi, da sam počela da se povlačim od svog tima“, rekla je. „Na kraju sam shvatila da sam, povlačenjem, samo pogoršala problem o kojem sam se žalila. Kada sam preusmerila svoj fokus na to kako mogu da mu pomognem, stvari su postale mnogo lakše. Priznajem, ovo je bilo lakše nekim danima nego drugim, ali promena u razmišljanju poboljšala je moje blagostanje, interakcije sa timom i moj odnos sa menadžerom.“ Ako i dalje verujete da je vaš menadžer osnovni problem nakon iskrenog razgovora sa sobom i kritičkih razgovora sa menadžerom, razmislite o sledećim koracima. • Potražite podršku: Pitajte poverljive kolege i mentore za savet, obratite se kouču ili se povežite sa HR-om kako biste pristupili situaciji sa fokusom na rešenja. • Procene opcije: Ako se situacija ne poboljša, možda je vreme da obavite kritičan razgovor sa sobom i razmislite da li je ostanak na trenutnoj poziciji koristan za vašu karijeru i blagostanje. Možda je najbolje rešenje da krenete dalje. . . . Navigacija u odnosu sa menadžerom kojeg percipirate kao neefikasnog ili nedovoljno kvalifikovanog može biti zastrašujuća, ali takođe može biti katalizator za rast. Umesto da dozvolite da frustracija erodira vaš angažman i produktivnost, preusmerite fokus na ono što možete da kontrolišete: vaš način razmišljanja, vaše akcije i vaš uticaj. Odabirom da sarađujete umesto da se opirete, možete sačuvati svoj kredibilitet, odnose i buduće prilike u tom procesu. Pravo liderstvo ne uključuje savršenog menadžera — radi se o tome kako reagujete kada stvari ne idu po planu. Suočavanje sa izazovima i korišćenje njih kao prilika za rast povećaće vašu sposobnost da se nosite sa, pa čak i napredujete u manje idealnim okolnostima.

Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje može biti frustrirajuće, ali je uobičaejno iskustvo. Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva. Iako ne možete kontrolisati ponašanje svog šefa, pet strategija može vam pomoći da smanjite broj nepoželjnih zaokreta.   Moj klijent, Rudi, radi u marketingu za tehnološku kompaniju. Njegov tim je imao cilj da poveća ulazne potencijalne klijente putem društvenih mreža. Rudi, njegov šef i neki od njihovih kolega imali su dugu brainstorming sesiju, na kraju došavši do zaključka da bi trebalo snimati više kratkih video zapisa za deljenje na društvenim kanalima. Rudi je radio čitavu nedelju na planu projekta o tome kako njihov tim može kreirati i deliti više video zapisa. Zainteresovane strane su bile identifikovane, metrike su bile definisane, i postavljen je agresivan raspored objavljivanja koji je šef želeo. Bio je uzbuđen da započne. Te je nedelje, u petak, ušao na sastanak jedan na jedan sa šefom, nestrpljiv da podeli plan projekta. „Hm,“ njegov šef je promrmljao, nakon što je pasivno pregledao vrlo detaljnu prezentaciju. „Pitam se da li bismo trebali krenuti u drugom pravcu. Jesi li video šta su naši konkurenti juče objavili? Možda bismo trebali pokušati sa influenser marketingom umesto da pravimo naše stvari. Možeš li to pogledati?“ „Naravno,“ Rudi je odgovorio, poraženo. U sebi, Rudi je vrištao. Na početku nedelje, njegov šef je bio veoma uzbuđen oko toga da tim stvori svoje video zapise, a sada, zbog jednog glupog influenser TikToka konkurenta, vreme koje je Rudi proveo radeći na planu projekta bilo je potpuni gubitak. I ovo nije bilo prvi put da se šef Rudija predomislio bez očiglednog razloga. To se dogodilo sa projektom za SEO. Dogodilo se sa idejom „Dovucimo pripravnike ovog leta!“. Od dizajna, preko sadržaja, do raspodele budžeta, Rudiov šef je konstantno poništavao sopstvene odluke. Raditi za lidera koji stalno menja svoje mišljenje je frustrirajuće, ali uobičajeno iskustvo. Kada se strategija neprestano menja, teško je biti entuzijastičan prema trenutnoj strategiji. Kada se ponovni rad smatra neizbežnim, teško je opravdati visok nivo truda. Lider koji konstantno menja svoje mišljenje često ostavlja emocionalni trag nezadovoljstva. Izveštavanje nad neodlučnim šefom je nesumnjivo „izazovna i frustrirajuća situacija“, kaže Sidney Finkelstein, direktor Centra za liderstvo na Tuck School of Business, Dartmouth College. Ako je vaš lider lako pod uticajem poslednjeg sa kim je razgovarao, onoga što druge organizacije rade, ili TikToka koji je jutros video, to vas ne mora osuditi na konstantno stanje promene. Iako ne možete kontrolisati njegovo ponašanje, niste nemoćni. Evo pet strategija koje sam koristila sa svojim klijentima u ovoj situaciji: Pripremite „uvod“ za vašeg lidera Pre nego što svom šefu predstavite nešto na što treba da odgovori, postavite osnovu i pripremite ih za efikasno angažovanje. Proaktivno objasnite kontekst projekta, zašto je važan, ko je uključen i kakva su očekivanja (jer su ih verovatno zaboravili). Recimo da radite u korisničkoj podršci i otkrili ste da vaš tim često gubi vredne povratne informacije kupaca. Komentari kupaca ostavljeni na društvenim mrežama ostaju u marketingu, povratne informacije date direktno prodajnom predstavniku ostaju u prodaji, a podaci anketa kupaca su neorganizovani. Vi i vaš šef se slažete da bi bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija bio vredan projekat za vašu organizaciju. Nakon nekoliko nedelja kreiranja plana projekta za rešavanje ovog izazova, spremni ste da predstavite svoj plan svom šefu. Umesto da odmah uđete u detalje i pitate: „Šta mislite o ovom planu projekta?“, proaktivno pripremite razgovor nečim poput: „Ranije ovog kvartala, razgovarali smo o tome koliko bi bilo vredno bolje prikupljanje i tematsko organizovanje povratnih informacija naših korisnika. Gubimo vredne uvide koji bi mogli unaprediti naše proizvode. Da bismo ovo ostvarili, trebaće nam angažovanje marketinga, prodaje i IT-a i kreiranje sistema koji će trajati, kako se ne bismo opet susreli s ovim problemom. Znajući da je to naš krajnji cilj, želela bih da podelim plan projekta koji sam kreirala s vama.“ Koji pristup bi doveo do promišljenijeg razgovora? Koji je verovatniji da stvori trajni dogovor? Koji bi razgovor ostavio i vas i vašeg šefa sa boljim osećajem? Kada ste zauzeti, odvajanje vremena za pripremu uvoda može delovati naporno. Ipak, ako vaš lider ima istoriju povlačenja, nekoliko minuta koje provedete u kreiranju uvoda može vam uštedeti sate ili čak nedelje kasnije. Budite konkretni sa svojim pitanjima Ako radite za lidera koji uvek menja svoje mišljenje, pitanje „Šta mislite?“ će vas staviti na brzu traku do gomile ponovnog rada. Kada se traži opšta povratna informacija, većina šefova će pronaći nešto što treba promeniti ili dodati. Vaš je zadatak da ih usmerite na mesto gde mogu biti najkorisniji. Definisanje obima povratne informacije je ključno. Vratimo se na primer plana projekta za povratne informacije kupaca. Nakon što napravite uvod, postavite konkretno pitanje za povratnu informaciju, poput: „Zanima me vaše mišljenje o vremenskom okviru koji sam postavio. Da li mislite da je realan ili preambiciozan?“ Traženje povratnih informacija o nečemu specifičnom daje umu vašeg šefa mesto na kojem može da se zadrži. Što jasniji možete biti u vezi sa onim što tražite, vaš razgovor će biti efikasniji i delotvorniji. Kada razmišljate o konkretnim pitanjima koja biste mogli postaviti svom šefu, može biti korisno razmotriti sledeće smernice: •  U čemu je moj šef dobar? Kako mogu iskoristiti njihove snage?•  Koji je najhitniji deo onoga o čemu razgovaram?•  Šta bi potencijalno moglo ugroziti uspeh?•  Kada razmatram sve elemente svog plana, koji će imati najveći uticaj na moj uspeh? Namera nije da manipulišete svojim šefom. Biti konkretan sa svojim pitanjima omogućava vašem šefu da bude efikasan sa svojim povratnim informacijama, iskorišćavanjem njihovih snaga, fokusiranjem na elemente visokog značaja i podržavanjem vas na najdelotvorniji način. Definišite fazu „uređivanja“ U nekim industrijama, poput video produkcije, proizvodnje ili izdavaštva, postoji definisan rok do kog se mogu vršiti izmene. U drugim slučajevima, ne postoji tačno određena tačka završetka. Možete menjati stvari opet... i opet... i opet. Dugoročno gledano, to je skupo, ali kratkoročno često nema posledica. Evo nekih izraza koje možete koristiti da definišete period „mišljenja“ sa svojim šefom: „U našim početnim razgovorima, složili smo se da je vremenski okvir X naš cilj. To znači da sve povratne informacije moramo prikupiti do Y. U suprotnom, nećemo ostvariti naš cilj, što će rezultirati Z.“ Vaš šef verovatno ima mnoštvo projekata i rokova u svom umu. Jednostavan podsetnik o tome kada faza „uređivanja“ završava i šta je u pitanju ako se oduži, često je sve što jednom naizgled neodlučnom šefu treba da sa sigurnošću zatvori ciklus. Pristojno se suprotstavite Ne želite da budete viđeni kao neko ko odbija promene, ali stalno prilagođavanje hirovima vašeg šefa u poslednjem trenutku takođe vam ne ide na ruku. Ako svaki neprestani zaokret pozdravite sa „nema problema!“, postajete voljni partner u ovom vrlo frustrirajućem plesu. Postoji srednji put, između tvrdoglavosti na nivou deteta i ostajanja budnim do ponoći da biste po deseti put preradili prezentaciju. Razmislite o tome da se pristojno suprotstavite uz jezik poput: „Razumem vašu povratnu informaciju. Znam da oboje želimo da ovo (proizvod, projekat itd.) bude uspešan. Cenim što ste odvojili vreme da iznesete svoje mišljenje. Želim da se vratimo na naš cilj X. Ovo smo menjali nekoliko puta.“ •  „Da li mislite da trenutna verzija neće postići cilj?“•  „Hoće li promena koju tražite promeniti rezultat?“•  „Koji je trošak čekanja da se krene napred?“•  „Da li je promena vredna ulaganja (X količine vremena) ili bi to vreme bilo bolje potrošeno na prioritizaciju Y?“ Ton je sve. Morate postaviti ova pitanja iz mesta istinske radoznalosti. Možda se nešto zaista promenilo. Ispitajte sopstveni otpor prema promenama Neuhvatljiva sigurnost koju naš mozak toliko očajnički želi verovatno neće postojati u današnjem poslovnom okruženju. Prepoznavanje osnovnog nivoa neprekidnih promena kao neizbežnog ključno je za vođenje sebe. Još važnije, sposobnost da funkcionišete suočeni s promenama ključna je za vašu ličnu sreću. Neki šefovi stalno menjaju svoje mišljenje jer ne razmišljaju o svojim direktivama, ne cene vreme svog tima ili nisu jasni o konačnom cilju. Ali mnogi lideri menjaju svoje mišljenje jer, iako to može biti frustrirajuće i stvoriti više posla za vas, okolnosti to zahtevaju. Ne želite da radite za lidera koji nikada ne menja svoje mišljenje. Dobri šefovi su voljni da probaju nešto drugačije, zacrtaju novi kurs ili isprave grešku. Promena dolazi s teritorijom napretka. Ako vam svaka mala „izmena“ izaziva reakciju borbe ili bega, vredi istražiti koren vašeg otpora. . . . Visoki izvođači vode naviše. Imate moć da obuzdate beskrajne ideje svog šefa i smanjite broj nepoželjnih zaokreta. Šefovi koji stalno menjaju svoje mišljenje često upadaju u taj obrazac jer su kreativni, entuzijastični i uvek žele da poboljšaju. To su odlične osobine kod lidera. Sa namerom, možete uživati u njihovim prednostima bez plaćanja cene beskrajnog ponovnog rada.

Neke poznate kompanije nedavno su uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Istraživanja koja su trajala deceniju pokazuju alternativu za poboljšanje performansi, koja pomaže zaposlenima da izgrade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije. Ovaj pristup može biti snažan strateški alat za menadžere, jer im omogućava da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali razmenu ideja i stručnosti. Menadžeri bi trebalo da primene četiri strategije kako bi postigli maksimum iz ovakvih aktivnosti van kancelarije: 1) prilagode sesije na osnovu podataka pre događaja; 2) daju novim zaposlenima konkretne ciljeve za rad van kancelarije; 3) usmeravaju pripremu zaposlenih; i 4) prate vrednost ovakvih događaja.   Lideri osećaju zastoje. Oni znaju da su kolaborativne mreže ključne za obavljanje posla, posebno u kompanijama sa velikim zahtevima za znanjem gde je stručnost široko rasprostranjena među zaposlenima. Ali rad na daljinu i hibridni rad učinili su značajno težim za zaposlene da izgrade smislene veze sa kolegama. Neke poznate kompanije su nedavno uvele obavezno vraćanje u kancelarije, što je naišlo na različite reakcije zaposlenih i šire javnosti. Naše desetogodišnje istraživanje sugeriše alternativu za povećanje performansi koja pomaže zaposlenima da grade značajne kolaborativne mreže: poslovni rad van kancelarije. Rad van kancelarije nije nova praksa. Naše istraživanje (u časopisu Strategic Management Journal), pruža prve rigorozne empirijske dokaze da ovaj rad može biti moćno strateško oruđe za menadžere. Tačnije, omogućava im da preoblikuju neformalne organizacione mreže zaposlenih kako bi olakšali više razmene ideja i stručnosti. Za menadžere koji žele da podmlade kulturu saradnje i iskoriste stručnost svojih zaposlenih, pružamo:• Iznijansiran uvid u vrednost okupljanja geografski raspoređenih zaposlenih na višednevnom sastanku• Načini da se konceptualizuje povraćaj ulaganja u hostovanje van lokacije• Praktični saveti o tome kako da ostvarite najveći uticaj sa korporativnim radom van kancelarije Zašto rad van kancelarije? Kolaborativne mreže, posebno one koje prelaze organizacione barijere, mogu poboljšati individualne i performanse kompanije. Ali prilike za izgradnju kritičnih odnosa zasnovanih na poverenju su ređe kada više zaposlenih radi od kuće. Čak i hijerarhije i odeljenja mogu sprečiti zaposlenima pristup raznovrsnom znanju i komplementarnim veštinama kolega. Rad van kancelarije — kompanijski sponzorisani, često višednevni događaji koji okupljaju zaposlene van kancelarije — pruža ljudima priliku za interakciju koja bi se inače možda teško ostvarila. Ovi događaji stvaraju jedinstvene prilike za zaposlene da se povežu lično, uspostavljajući nove odnose i jačajući postojeće. Kao rezultat, rad van kancelarije pomaže ljudima da saznaju više o znanju drugih i grade međuljudsko poverenje, što su oba ključna sastojka za efikasnu saradnju. Dokazi Naše nedavno istraživanje sa velikom, globalnom firmom istražuje rešenje za često postavljano pitanje kako pokrenuti saradnju. Pratili smo osam godina podataka sa godišnjih van-kancelarijskih događaja firme. Takođe smo analizirali preko 350.000 instanci formalnih radnih odnosa koristeći radne evidencije više od 750 zaposlenih. Proučavali smo kolaborativne mreže u mesecima pre i posle ovih događaja, sa posebnim fokusom na slučajeve gde su nastali novi radni odnosi. Pa, šta smo otkrili? Rad van kancelarije radi za učesnike... U ovoj firmi, rad van kancelarije je pomogau u stvaranju formalnih kolaborativnih veza između zaposlenih koji ranije nisu radili zajedno. To nisu bile samo društvene veze: novi ljudi su se udružili da bi proizveli značajan prihod za firmu. Učesnici su videli najveću korist od svojih saradničkih mreža. Nakon ovoga, primili su 24% više novih dolaznih zahteva za zajednički rad u odnosu na kancelarisjski rad. Ovo povećanje je bilo najizraženije kod onih koji su u firmi bili manje od pet godina. I verovatnije je da su zahtevi koje su dobili dolazili iz druge poslovne jedinice. Zašto? Zaposleni koji rade van kancelarije imaju priliku da pokažu svoju stručnost i uspostave međuljudski odnos sa kolegama iz svih krajeva organizacije. Ova povećana vidljivost olakšava drugima u firmi da ih potraže kao saradnike. Ukratko, rad van kancelarije je stimulisao nove, premošćavajuće veze, naglašavajući važnost pojavljivanja, posebno za one koji su novi u firmi i koji žele da se integrišu u njenu mrežu saradnje. ... pa čak i za ljude koji nisu bili uključeni Prednost rada van kancelarije nije bila ograničena na one koji su radili na ovaj način; naši rezultati su otkrili da su efekti bili rašireni po celoj firmi. To znači da će rad van kancelarije pokrenuti - čak i kod onih koji nisu bili uključeni u ovu vrstu rada! —više novih saradničkih veza. Zašto? Kao prvo, činilo se da su oni koji nisu prisutni dobili poruku da sarađuju i želeli su da pokažu pokažu svoju posvećenost, da budu timski igrači, uprkos njihovom radu van kancelarije. Pored toga, čak i oni koji nisu bili uključeni u rad van kancelarije su požnjeli prednosti poboljšanog kolektivnog razumevanja u firmi. Zaposleni u kancelariji su verovatno identifikovali nove saradnike koji su radili van kancelarije putem preporuka, jer nisu imali priliku da upoznaju potencijalne. Čin hostovanja posla van lokacije izazvao je saradničke aktivnosti u celoj firmi i ponovno povezivanje organizacione mreže. Dvostruka provera Naravno, zaposleni biraju da li da budu u kancelariji ili ne, a ovaj samoizbor bi mogao da zbuni naučnu validnost naših zaključaka ako se učesnici razlikuju od onih koji odluče da ne prisustvuju. Na primer, možete očekivati da je veća verovatnoća da će ekstravertirani pojedinci ili oni koji uživaju u umrežavanju biti prisutni na nekom drugom mestu i da će verovatnije privući nove veze za saradnju (bilo da su radili van kancelarije ili ne). Da bismo odgovorili na ovu mogućnost, iskoristili smo činjenicu da je ova firma bila domaćin svih zaposlenih na lokaciji u februaru ili martu svake godine, kada zimsko vreme može značajno da utiče na putovanje avionom. Analizirali smo detaljne podatke o letovima da bismo videli obrasce u tome kako su kašnjenja i otkazivanja uticala na saradnju posle događaja za ljude koji su planirali da rade van kancelarije, ali nisu mogli. Kada je naša analiza uzela u obzir ove razlike, otkrili smo da je povećanje broja dolaznih zahteva za saradnju uzrokovano stvarnim radom van kancelarije. Samo to što smo „saradnički tip“ nije bilo odgovorno za naše nalaze. Povraćaj investicije (ROI) Možda najvažnije, vrednost novih saradnji bila je jasna: Naša analiza evidencije kompanije pokazala je da je svaki događaj van kancelarije koji smo proučavali generisao preko 180.000 dolara prihoda od novih saradnji u prva dva meseca. A to predstavlja samo početak kolaborativnih veza — 17% novih kontakata bilo je i dalje aktivno dve godine kasnije, značajno umnožavajući njihovu vrednost. Kako maksimizirati rad van kancelarije Održavanje rada van kancelarije predstavlja značajnu investiciju. Kada lideri planiraju budžet, prirodno pitanje je: kako će ostvariti najveći povrat investicije? Na osnovu dodatnog kvalitativnog istraživanja i decenijskog rada sa više od 100 globalnih organizacija i njihovih lidera u planiranju i praćenju ovakvih događaja, predlažemo četiri strategije za kapitalizovanje rada van kancelarije. Prilagodite sesije na osnovu podataka pre događaja Prečesto se aktivnosti van kancelarije organizuju oko ciljeva lidera, a ne učesnika (pomisli na velike plenumske sesije sa prezentacijama u jednom smeru). Pre događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — kako biste saznali njihove specifične potrebe i ciljeve za okupljanje. Zatim iskoristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanju saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje tako da meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi uglavnom provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za firmu iz sektora finansijskih usluga organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se pozabavili glavnim izazovima u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano u svojim malim specijalizovanim timovima. Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je iz anketa saznala da se nekoliko grupa teško uklapa u kulturu kompanije, uključujući novoprimljene zaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na van-kancelarijskom okupljanju, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da prikače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo našli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje. Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije Novopridošli zaposleni imaju najviše koristi od ciljane izgradnje mreže: u samo nekoliko dana (ili sati), mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za uspostavljanje odnosa pre samog događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje. Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, pokazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novopridošlog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli pomoći u ostvarivanju tih veza tokom događaja van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodajući element igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako obavljeno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proistekla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji događaja, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili realizaciju tih novih veza. Prilagodite sesije na osnovu podataka prikupljenih pre događaja Prečesto su aktivnosti van kancelarije organizovane prema ciljevima lidera, a ne učesnika (zamislite velike plenarne sesije sa prezentacijama u jednom pravcu). Pre samog događaja, sprovedite anketu među zaposlenima — posebno onima koji rade hibridno ili na daljinu — o njihovim specifičnim potrebama i ciljevima za okupljanje. Zatim koristite te podatke za dizajniranje različitih vrsta sesija koje će maksimizovati prilike za ciljanu saradnju. Na primer, kreirajte raspored sedenja za formalne događaje koji meša zaposlene iz različitih odeljenja i kancelarija gde podaci pokazuju nedostatke u saradnji — jer istraživanja pokazuju da, kada im se prepusti izbor, ljudi obično provode više vremena sa onima koje već poznaju. Nedavno okupljanje za finansijsku firmu organizovalo je male međufunkcionalne grupne sastanke kako bi se rešavali ključni izazovi u uslugama za klijente, jer je anketa pre događaja pokazala da se zaposleni osećaju izolovano unutar svojih malih specijalističkih timova. Čak i društveni događaji mogu biti osmišljeni za veći uticaj. Jedna firma je putem anketa saznala da se nekoliko grupa borilo sa integracijom u kulturu kompanije, uključujući novozaposlene tokom Covid perioda i introverte. Na događaju van kancelarije, organizatori su obezbedili niz bedževa koje su ljudi mogli da zakače na svoje kartice — od „voli pse“ do „ima sajber ekspertizu“ — kako bi učesnici brzo pronašli tačke povezivanja, čak i sa potpunim strancima. Jer i takve trivijalne veze mogu podstaći razgovore koji vode do produktivne saradnje. Postavite ciljeve novim zaposlenima za aktivnosti van kancelarije Novozaposleni imaju najviše koristi od ciljanog umrežavanja: za samo nekoliko dana (ili sati) mogu znatno unaprediti kvalitet svoje mreže, otvarajući put za zanimljivije projekte, veće zadovoljstvo poslom i bolji učinak. Definisanje ciljeva za izgradnju odnosa pre događaja može ih podstaći da maksimalno iskoriste okupljanje. Na primer, jedna farmaceutska kompanija je svakog novog zaposlenog uparila sa iskusnim kolegom kako bi zajedno kreirali mapu odnosa, prikazujući čije znanje ili drugi resursi mogu pomoći u ostvarivanju ciljeva novozaposlenog. Zatim su identifikovali nekoliko ključnih kolega koji bi mogli da omoguće ostvarenje tih veza tokom aktivnosti van kancelarije. Lideri su proces učinili zanimljivim dodavanjem elemenata igre, gde su učesnici dobijali bodove za svako ostvareno upoznavanje, i dodatne bodove za kratko objašnjenje vrste saradnje koja bi proizašla iz novih kontakata. Pobednici su dobili nagrade na završnoj ceremoniji, a menadžeri su takođe dobili bazu podataka o parovima kako bi pratili ostvarenje tih novih veza. Usmerite pripremu zaposlenih Lako je jednostavno pojaviti se na događaju i nadati se sreći. Iako vam ponekad može poći za rukom, to nije recept za uspeh. Umesto toga, obezbedite alate koji će pomoći zaposlenima da identifikuju praznine u svojim mrežama i specifičan potencijal za saradnju, kako bi usmerili svoje napore i maksimalno iskoristili priliku na okupljanju van kancelarije. Dijagnostički alati uključuju sve od psihometrije do 360 procena i radionica za kratke prezentacije (elevator pitch). Oni pomažu zaposlenima da identifikuju 1) gde su najbolji i 2) gde im je potrebno komplementarno znanje i perspektive od kolega. Međutim, ovi alati su efikasni samo kada imaju jasan krajnji cilj. Ako je krajnji cilj, na primer, pokretanje izuzetno uspešne video igre, povezivanje pravih kreativnih, tehničkih i poslovnih kolega je ključno. Identifikovanje tipa kontakta sa visokim potencijalom za dodavanje vrednosti mreži zaposlenog pre samog događaja može pružiti smernice za njihovo umrežavanje. Ovo može takođe smanjiti neizvesnost o tome gde započeti i osećaj preplavljenosti velikim brojem mogućnosti. Pratite vrednost aktivnosti van kancelarije Pratite ključne rezultate sa okupljanja kako biste potvrdili da podstiču stvaran kolaborativni uspeh. Na primer, koje su veze formirane? Koje su obnovljene? Koje su obaveze preuzete i kakav je zajednički rad proizašao iz toga? Koji su novi poslovi nastali iz ovih novih ili osveženih veza? Koje su druge strateške koristi (npr. veće zadovoljstvo klijenata, efikasnost, angažovanost talenta) ostvarene? Odgovori na ova pitanja mogu biti očigledni: firme koje prate svoj rad na nivou projekta ili evidentiraju radne preporuke ili prodajne potencijale mogu u postojećim administrativnim podacima uočiti promene u mreži. Lideri takođe mogu pitati zaposlene o promenama u njihovim saradnjama putem kratkih anketa ili fokus grupa. Ovi podaci pružaju potpuniju i taktičniju sliku ROI (povraćaja investicije) od visoko subjektivnih evaluacionih formulara koje mnoge firme koriste — ili još gore, od pukog pretpostavljanja da je stvorena komercijalna vrednost. Prikupljanje podataka koji su u skladu sa ciljevima aktivnosti van kancelarije pruža čvrstu osnovu za osmišljavanje budućih okupljanja — i sprovođenje drugih događaja i programa koji podstiču saradnju. . . . Nakon okupljanja, lideri bi trebalo da nadograde momentum i kolaborativnu energiju stvorenu na događaju kako bi dalje investirali u nove i potencijalne odnose. Iako aktivnosti van kancelarije traju samo nekoliko dana, kolaborativni odnosi koje podstiču mogu trajati daleko duže, generišući značajan prihod (i druge strateške koristi) za organizaciju.

Mnogi lideri danas pokušavaju da usklade želju da budu podrška sa realnošću u kojoj su preplavljeni sopstvenim obavezama. Ali kada dobronameran lider postane onaj koji uvek rešava tuđe probleme, cela organizacija snosi posledice. Ova dinamika stvara uska grla u odlučivanju, umanjuje osećaj odgovornosti tima i ubrzava sagorevanje menadžera. Kada vam se zaposleni obrati sa problemom, postavljanje jednog od sledećih pet pitanja može vam pomoći da ostanete dostupni, a da ih istovremeno podučavate samostalnom rešavanju problema. Pitanje „Šta si pokušao/pokušala?“ pokazuje da očekujete da su prethodno uloženi neki napori. Pitanje „Ko—ili šta—te sprečava da se uhvatiš u koštac sa ovim?“ pomaže da se otkrije suštinski uzrok prepreke. Pitanje „Kakvu podršku ti je potrebna?“ sugeriše da postoje i drugi izvori pomoći osim vas. Pitanje „Šta bi uradio/la da si na mom mestu?“ navodi ih da preuzmu deo odgovornosti u donošenju odluka. I pitanje „Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?“ omogućava da problem ostane u njihovoj nadležnosti, uz potvrdu da imaju vašu podršku.   Sven, rukovodilac prodaje, dobio je poziv od važnog klijenta koji je bio besan. Porudžbina je kasnila, proizvod je bio oštećen, a uz to i faktura nije sadržala količinski popust obećan u kvartalnom biltenu. Sven nije bio siguran šta da radi. Morao bi da uključi i druge sektore kako bi rešio problem, ali postojala je ozbiljna organizaciona birokratija. Uz to, zbog nedavnih otpuštanja i ekonomske neizvesnosti, bio je paranoičan zbog mogućih grešaka. Sven je odlučio da problem iznese Lauri, svojoj šefici i glavnoj direktorki za prihode.Laura je pažljivo slušala dok je Sven iznosio detalje. Pitala je: „Kakva podrška ti je potrebna od mene?“ „Možeš li da pozoveš klijenta?“ upitao je Sven. Laura je znala da je Sven sposoban da reši problem, ali nije želela da se oseti nezaštićeno ili ignorisano. Zato je pristala, dodavši stavku broj 143 na svoju dnevnu listu zadataka.U tom trenutku, oboje su osetili privremeno olakšanje: Sven jer će Laura rešiti problem, a Laura jer je Sven osetio podršku u teškom trenutku. Ipak, vremenom se dinamika ponavljala, a osećaj olakšanja je nestajao. Laura je brzo izgarala, Sven se osećao nemoćno pred sopstvenim klijentima, a rezultati su počeli da opadaju. To je obrazac koji često viđam u praksi, a dobro je dokumentovan i u istraživanjima o naučenoj bespomoćnosti i kognitivnom zamoru. Ova dinamika stvara uska grla u donošenju odluka, umanjuje odgovornost tima i ubrzava sagorevanje menadžera. Mnogi lideri danas pokušavaju da pronađu ravnotežu između želje da budu podrška i osećaja preopterećenosti. Ako uhvatite sebe kako priželjkujete da prestanu da vam dolaze sa problemima—iako vam je istinski stalo do tih ljudi—niste sami. Odbacivanje saosećanja nije rešenje. Ne morate da zalupite vrata ili ponavljate (užasnu) poslovicu: „Ne dolazi mi sa problemom, već sa rešenjem!“ Tokom godina rada sa liderima koji se bore sa preopterećenošću i zavisnošću tima, izdvojila sam pet pitanja koja vam mogu pomoći da ostanete dostupni, a da podučite tim samostalnom rešavanju problema i sačuvate svoje vreme. Klijenti iz različitih industrija beleže slične rezultate: kada pređu sa rešavanja problema na postavljanje ovih pitanja, njihov tim se aktivira. Šta si pokušao/pokušala? Postavljanjem ovog pitanja ne sugerišete da niste dostupni da pomognete. Naprotiv, pokazujete da očekujete da je bar neki napor prethodno uložen, makar u vidu razmišljanja o mogućim rešenjima. Ovo je blag podsetnik zaposlenima da imaju ovlašćenje da deluju. Prvi put kada postavite ovo pitanje, moguće je da će uslediti neprijatna tišina ili odgovor „Pa, još ništa.“ Nakon nekoliko puta, tim će početi da predviđa pitanje, razmišlja unapred i pauzira pre nego što prosledi problem vama. Direktor tehničkih operacija, Tejlor, bio je frustriran jer su se njegovi 1-na-1 sastanci sa zaposlenima pretvorili u seanse žaljenja na disfunkcionalnost organizacije. Još gore, ti sastanci su završavali dugim spiskom zadataka koje bi Tejlor morao da rešava sam. Kada je dosledno počeo da postavlja pitanje „Šta si pokušao/pokušala?“, ton sastanaka se promenio, a i ishodi su postali drugačiji. Za manje od mesec dana, tim je počeo da dolazi sa delimičnim rešenjima umesto sa „sirovim“ problemima. Razgovori su postali fokusiraniji, sprovođenje dogovora se poboljšalo, a tim je počeo da samostalno rešava manje probleme bez automatskog prebacivanja odgovornosti na Tejlora. Ko—ili šta—te sprečava da se uhvatiš u koštac sa ovim? Ako zaposleni nije uspeo da reši problem, trebalo bi barem da zna zašto. Bilo da je u pitanju budžet, vreme ili nečije odobrenje, dođite do korena onoga što ih zaustavlja. Uklanjanje prepreke je često efikasnije za vas kao lidera nego preuzimanje celog problema. Ovo pitanje takođe pomaže da identifikujete obrasce problema koji vam dolaze. Da li se često radi o problemu sa odobravanjem? Ili o neodgovornom odeljenju, problematičnom dobavljaču? Prepoznavanjem ponavljajućih prepreka možete razviti održiva rešenja koja ne zavise od vašeg stalnog uključivanja. Kakvu podršku ti je potrebna? Tradicionalno pitanje „Kakva podrška ti je potrebna od mene?“—kao što je Laura pitala Svena—iskazuje dobru nameru, ali može nenamerno ograničiti broj potencijalnih izvora pomoći. Podrška je širok pojam. Ne mora dolaziti samo od vas kao lidera. Može doći i od drugog rukovodioca, kolege iz tima, susednog sektora ili čak spoljnog saradnika. Kada se zaposleni osećaju slobodno da traže pomoć šire, problemi se rešavaju brže, a tim stvara povezanost koja ne zavisi od direktnog menadžerskog nadzora. Ohrabrite svoj tim da razmišlja šire o resursima kojima može da se osloni. Šta bi uradio/la da si na mom mestu? Kada rešavate probleme umesto tima, često ne vide sav trud koji ulažete—ostajanje nakon radnog vremena, dodatne mejlove, snalaženje u internoj politici, balansiranje između opcija. To rezultira:• Nedostatkom zahvalnosti prema onome ko rešava problem• Nedostatkom razvoja veština kod onoga ko je problem predao Ovo pitanje navodi zaposlenog da preuzme deo intelektualnog tereta rešavanja problema. Tražite njegovo razmišljanje i uključujete ga u proces odlučivanja. Nedavno sam radila sa liderkom korisničke podrške koja je bila potpuno zatrpana eskalacijama koje su dolazile svakog sata. Kada je počela da pita „Šta bi ti uradio/la da si na mom mestu?“, uvidela je brojne koristi: njen tim je počeo da iznosi promišljenije ideje, imali su više strpljenja kada rešavanje potraje, i prestali su da joj donose isti problem više puta. Videli su iz prve ruke šta sve ulazi u rešavanje problema i počeli da uče kako da to rade sami. Jedna longitudinalna studija na više od 1.000 zaposlenih u 90 timova pokazala je da lideri koji uključuju tim u donošenje odluka i zajedničko rešavanje problema beleže značajan rast u timskoj efikasnosti i angažovanosti pojedinaca tokom vremena. Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam? Ponekad je jedini razlog što vam je problem „sleteo“ na sto taj što zaposleni nije želeo da vas iznenadi. Zahvalite mu, a zatim pitajte: „Da li postoji još nešto što bi trebalo da znam?“—to potvrđuje otvorenu komunikaciju, dok rešavanje ostaje u njegovoj nadležnosti. Mogu vas i dalje zamoliti za pomoć, ali na njima je da to jasno zatraže. Razlikovanje između informisanosti o problemu i preuzimanja odgovornosti za rešavanje istog je ključno. Oduprite se porivu da odmah zaronite u detalje. Osim ako vas to eksplicitno ne zamole, ne podrazumevajte da vi treba nešto da preduzmete. . . . Ne postoji „to-do“ lista za brigu o sebi, meditacija ili mentalni trik koji će otkloniti hronično menadžersko preopterećenje. Da biste dali svoj maksimum u najvažnijim trenucima, broj zadataka mora da se smanji. Što češće budete koristili ovih pet pitanja, to ćete ih ređe morati postavljati. Osnaživanje tima da preuzme odgovornost je poklon za sve. Samo kada imate prostora da dišete, možete biti zaista saosećajan lider. A samo kada se zaposleni osećaju osnaženo, mogu samostalno da donose rezultate.