U turbulentnim vremenima poput ovih, prirodno je da se ljudi suzdržavaju i izbegavaju rizikovanje na poslu. To može značiti nevoljnost da se prijave greške, postavljaju pitanja, nude nove ideje ili da ospore plan. Ljudi, svesni toga ili ne, pokušavaju da zaštite svoju reputaciju i posao. Nažalost, ponašanja koja se izazivaju osećaj rizika za pojedine zaposlene su upravo ono što je njihovim kompanijama potrebno da bi napredovale u ovoj neizvesnoj ekonomskoj klimi. Da bismo rešili ovu dilemu, ohrabrujemo lidere da usvoje „pobedničku formulu“ za postizanje psihološki sigurnijeg radnog mesta i koristi koje ono pruža.

Svetski indeks neizvesnosti ostaje visok. Propasti banaka, rat, inflacija i otpuštanja doprinose rastućem osećaju nestabilnosti i nelagodnosti. Kao što nam je rekao menadžer za ljudske resurse u jednoj tehnološkoj firmi: „Samo videti kako se vaš tim smanjuje sa 35 na 18 može biti veoma zastrašujuće; izaziva jaku anksioznost i brigu oko vašeg posla.”
Kad god se svet čini kao zastrašujuće mesto, prirodno je da ljudi izbegavaju da rizikuju kako bi se zaštitili. U našem istraživanju i konsultacijama sa organizacijama, vidimo da ova averzija prema riziku prožima i virtuelno i offline, što dovodi do toga da zaposleni nerado govore.

Znamo da u stabilnim vremenima kompanije uče brže i bolje kada zaposleni otkrivaju greške, postavljaju ideje, postavljaju pitanja i izazivaju perspektive. U nestabilnim vremenima, ti isti činovi deljenja znanja, testiranja pritiska i povratnih informacija su još važniji, često čineći razliku između kompanija koje inoviraju i prilagođavaju se i onih koje to ne čine.

Da bi organizacije prebrodile oluje koje su pred njima, moraju da iskoriste svaku imovinu koju imaju, uključujući pun skup talenata i uvida dostupnih u njihovoj radnoj snazi. Psihološka sigurnost – uverenje da se može govoriti bez rizika od kazne ili poniženja – je ono što omogućava zaposlenima da koriste svoj glas, a važnije je nego ikad da je lideri izgrade.

Zašto je tišina sigurnija

Ljudi ne žele rizik koji bi mogao da naškodi njihovoj reputaciji ili sredstvima za život, što ima smisla kada uporedite rezultate iznošenja mišljenja i ćutanja. Kao što se u sledećem grafikonu, prilagođenom iz Ejmine knjige „Neustrašiva organizacija“, ističe, govor je čin koji uglavnom koristi organizaciji i/ili njenim klijentima, a ne pojedinačnom zaposlenom. Štaviše, te prednosti nisu ni zagarantovane i obično im treba vremena da se materijalizuju. U međuvremenu, zadržavanje daje zaposlenom trenutnu i određenu korist da se oseća sigurnim od izloženosti.

Lideri moraju da shvate ovu asimetriju kako bi izbegli uobičajenu tendenciju da okrive zaposlene što ćute. Zašto bi morali da se žrtvuju za svoje karijere zarad dalekog, nesigurnog dobitka za druge?

Stoga je odgovornost lidera da govor učini vrednim vremena zaposlenih.

Revizija sebe i svog radnog mesta

Vaši zaposleni nisu jedini kojima je potrebna psihološka sigurnost da bi koristili svoj glas na poslu. Kako ljudi rastu u organizacijama, pritisak da se uzdrže raste. Kao što je profesor INSEAD-a Gianpiero Petriglieri elokventno napisao: „Vreme ne priziva hrabrost. To samo pretvara strah od govorenja istine u moć u strah od govorenja istine na vlasti.” Realnost je da većina lidera ne pokazuje ponašanja koja podstiču psihološku sigurnost za njih ili druge, kao što je pokazalo istraživanje kompanije McKinsey & Company.

Kada radimo sa višim rukovodiocima, tražimo od njih da okrenu ogledalo ka sebi pre nego što se usredsrede na ponašanje drugih. Na primer, u kompaniji koja je nedavno najavila hiljade otpuštanja radnih mesta, Konstans je pitala lidera poslovne jedinice da li oseća povećan pritisak da predstavi ružičastu sliku rada svoje jedinice C-apartmanu, upravnom odboru i Volstritu. Liderka je sa žaljenjem priznala da jeste, i stoga je aktivno pokušavala da se odupre sopstvenom iskušenju da autocenzuriše ovu publiku.

Pre nego što krenete u kampanju psihološke bezbednosti, odvojite malo vremena da izvršite reviziju sopstvenih strahova i ponašanja. Kada govorite? Kada se suzdržavate? Odgovori će dati naznake o klimi tolerancije rizika sa kojom se Vi i Vaši zaposleni suočavate. Važno je zapamtiti da ako otkrijete da je Vaša sopstvena psihološka sigurnost - Vaša spremnost da preuzmete rizik - niska, bez sumnje suptilno signalizirate podređenima da je bolje da se uzdrže.

Pobednička formula za psihološku sigurnost

Srećom, Ejmi je davno razvila „pobedničku formulu“ za stvaranje psihološke sigurnosti: razjasniti razloge za govor, uputiti ciljane pozive, smanjiti (ako ne i eliminisati) kazne i pojačati nagrade. Evo nekoliko načina da primenite pobedničku formulu na svom radnom mestu:

Pojasnite obrazloženje

 
Pokažite svojim zaposlenima zašto je svaki njihov doprinos potreban - ne samo za neku daleku budućnost, već upravo sada. Diskusije gde podstičete da razgovor ne bi bile odvojene od razgovora o strategiji, marketingu, istraživanju i razvoju, operacijama, finansijama, itd. U stvari, uspostavljanje veze između tih poslovnih aktivnosti i govora je od suštinskog značaja za motivisanje angažovanja. Na primer, objasnite zašto privlačenje novih kupaca zavisi od smelih ideja i različitih perspektiva svakog člana tima ili prenesite kako će rigorozna, zajednička procena snaga i slabosti pomoći programerima kompanije da izgrade bolji proizvod.

Alternativno, ako je posao fokusiran na smanjenje troškova, objasnite zašto ljudi i dalje treba da ističu greške i uče iz grešaka ili da osporavaju status kvo. Ova dela se osećaju posebno opasnima kada su izgledi za gubitak posla veliki. Na primer, zaposleni se mogu plašiti da će otkrivanje problema u proizvodnoj liniji povećati šanse za zatvaranje fabrike, dok u stvari to može biti upravo ono što je potrebno da se obezbedi budućnost fabrike. Pored toga, zaposleni će možda morati da čuju da će oni koji pokažu inicijativu i kritičko razmišljanje biti cenjeni kao saradnici.

Prema našem iskustvu, potrebno je mnogo ponavljanja i oblika komunikacije pre nego što zaposleni počnu da internalizuju ovaj novi način razmišljanja. Pojašnjavanje obrazloženja uključuje prenošenje zašto i kako izgovaranje koristi svakom zaposlenom pojedinačno, kao i organizaciji. Budite eksplicitni u vezi sa ovom logikom i često je ponavljajte.

Izdajte ciljane pozivnice

Mnogi menadžeri misle da su nejasni pozivi za unos dovoljni. Nisu. Na primer, sreli smo bezbroj menadžera koji navode da imaju „politiku otvorenih vrata“ u kancelariji ili da su dostupni „u bilo koje vreme“ za brzi timski razgovor. Ipak, ti isti menadžeri takođe prijavljuju nedostatak iskrenih i blagovremenih doprinosa svojih zaposlenih.

Dajte zaposlenima konkretna uputstva kako da efikasno govore - i o čemu. Postavljajte im direktna pitanja da biste dobili njihovu perspektivu. Budite eksplicitni sa učesnicima o temama o kojima Vam je potreban doprinos. Druga praksa je organizovanje mesečnih individualnih razgovora sa svakim sa samo dve tačke dnevnog reda: „Šta treba da znam – ali ne – upravo sada?“ i „Kako mogu bolje da podržim Vaše preuzimanje rizika?“ Strukturirane pozivnice ne moraju biti komplikovane; moraju biti jasne i ciljane.

Ukinuti kazne

Ljudi stalno prate svoju okolinu. Zaposleni svesno i nesvesno primećuju govor tela, verbalizacije i radnje koje prate svaki čin preuzimanja rizika. Decenije društvenih nauka su nam pokazale da je loše jače od dobrog kada je u pitanju jačanje ljudskog ponašanja.

To znači da morate budno paziti na negativne posledice govora i brzo ispraviti sve koje se pojave. Vaši odgovori kao šefa imaju veliku težinu. Od suštinskog je značaja da pratite i modulirate svoj izraz i ponašanje kako biste preneli otvorenost i zahvalnost u suočavanju sa izazovima. Kada napravite grešku (svi mi to radimo), na primer, uznemirite se zbog loših vesti, brzo se izvinite.

Angažujte trenera da Vam pomogne u tome ako je potrebno. Vaš cilj je da oslobodite društveni sistem osude, ismevanja i zanemarivanja onih koji govore. Ovo može zahtevati individualnu i timsku obuku da bi se izgradile veštine. Vežbanje putem igranja uloga i simulacija takođe može biti od pomoći.

Skupite nagrade

Neophodno je smanjiti negativnu stranu govora, kao i povećanje pozitivne strane. Počnite prekomernim indeksiranjem na apresijaciji. Govorenje je čin velikodušnosti. To podrazumeva da zaposleni radi nešto što se čini potencijalno štetnim za njih pojedinačno, ali koristi kolektivu. Dakle, zahvalite im se - javno, privatno, često i iskreno.

„Zašto moram da se zahvalim nekome što radi svoj posao?“ čujemo kako menadžeri gunđaju. „Ah“, kažemo mi u odgovoru. „Jeste li sigurni da je to očigledno deo njihovog posla?“ Zaista se zapitajte: da li su iskrena dela umešana u ocenjivanje rada, nadoknade, bonuse i unapređenja? Da li se timovi slave zbog iskrenih razgovora koji rano uočavaju greške, uključuju zdrave oblike sukoba i stvaraju osećaj uključenosti? Ako niste sigurni, onda je pravo vreme da ponovo procenite svoj sistem upravljanja učinkom. Usklađenost između onoga što tražite od zaposlenih i onoga što nagrađujete je ključna za angažman i drži obe strane odgovornim.

. . .

Suprotno tome kako se čini, ova izazovna vremena predstavljaju zlatnu priliku za negovanje psihološke sigurnosti u organizacijama. U vremenima akutne neizvesnosti, vođenje uobičajenog poslovanja je pogrešan pristup. Umesto toga, potrebna je kreativnost, eksperimentisanje, učenje i fleksibilnost, ali zaposlenima to može biti rizičnije nego ikada. Lideri zavise od doprinosa ideja, perspektiva, talenata i uvida. Ukratko, zavise od psihološke sigurnosti ako žele da iskoriste punu snagu radne snage za rešavanje budućih izazova.

Prečesto, članovi tima očekuju da im se daju povratne informacije, ali osim ako nisu eksplicitno pozvani da ponude povratne informacije naviše, neće znati da je to čak i opcija. Kao menadžerima, vaš je posao da pitate svoje zaposlene za povratne informacije o sopstvenom učinku. Kako ćete drugačije znati šta bi trebalo da radite i šta bi trebalo da radite drugačije? Ipak, možda ćete otkriti da vaši direktni izvršioci ne žele da vam daju povratne informacije koje su vam potrebne da poboljšate ili čak održite ono što funkcioniše. Ovaj članak se bavi sa pet uobičajenih prepreka sa kojima se menadžeri suočavaju u dobijanju korisnih povratnih informacija od direktnih izvršilaca i kako da ih rešite kako biste stekli uvid koji vam je potreban.

Ako ste menadžer, nije dovoljno da dajete povratne informacije svojim direktnim izvršiocima. Deo Vašeg posla je da tražite povratne informacije i od Vaših direktnih izvršilaca. Koliko god da verujete da dobro poznajete svoje prednosti i mane, bez spoljne samosvesti – razumevanja kako ono što govorite i radite utiče na druge – malo je verovatno da ćete poboljšati navike, ponašanja i prakse koje možda imate.

Ova spoljna samosvest dolazi od toga da pitate druge (posebno one koji vam izveštavaju) da podele kako Vas doživljavaju. Kako ćete drugačije znati šta bi trebalo da radite i šta bi trebalo da radite drugačije?

Ipak, možda ćete otkriti da Vaše kolege nerado daju povratne informacije koje su Vam potrebne da poboljšate, ili čak održite, ono što funkcioniše. Evo pet uobičajenih prepreka sa kojima se možete suočiti u dobijanju korisnih povratnih informacija od svojih direktnih izvršilaca i kako da ih rešite kako biste stekli uvid koji Vam je potreban.

1. Brinete o tome da li ste uopšte otvoreni za povratne informacije.

Prečesto članovi tima očekuju da im se daju povratne informacije na dole, ali osim ako nisu eksplicitno pozvani da ponude povratne informacije naviše, neće znati da je to čak ni mogućnost.

Šta da radite: Recite svom direktnom izvršiocu da niste samo otvoreni za povratne informacije, već da to želite i očekujete. Jedan od načina da to uokvirite jeste da podelite da je samousavršavanje lična i profesionalna posvećenost koju ste sebi dali - i zatražite pomoć da ispunite svoju posvećenost. Pitajte: „Da li biste mi, molim Vas, pomogli da održim obavezu koju sam sebi dao?“ Na taj način, Vaš direktni izvršilac može da posmatra njihove povratne informacije kao da Vam pomažu da ispunite obećanje koje ste sebi dali.

2. Strah od toga da „radite kako treba“.

Sposobno davanje povratnih informacija je veština koju treba naučiti. Ako Vaši zaposleni nisu naučili kako da to urade dobro – možda zato što nisu imali pristup obuci, praksi ili uzorima – onda se možda uopšte opiru tome.

Šta treba da uradite: Obavestite svoje direktne izvršioce da je povratna informacija veština koja se najbolje uči kroz praksu – odlična prilika za njihov razvoj – i da biste želeli da im date priliku da vežbaju sa Vama. Oni samo moraju da pokažu spremnost da pokušaju i da vremenom postanu bolji. Takođe može biti od pomoći da ih podsetite da učenje bilo koje nove veštine prolazi kroz četiri faze:

1. Nesvesna nekompetentnost („Ne znam da ne znam kako da ovo dobro uradim.“)
2. Svesna nesposobnost („Sada znam da ne znam kako da ovo dobro uradim.“)
3. Svesna kompetencija („Sada znam da znam kako da ovo dobro uradim.“)
4. Nesvesna kompetencija („Ovo radim dobro, a da ne razmišljam o tome.“)
Ne zaboravite da priznate i slavite njihov razvoj veština kako napreduje.

3. Strah od odmazde.

Suočimo se sa tim: Vi ste u poziciji moći. Imate pristup resursima koji su važni za Vaše direktne izvršioce. Možda se brinu da bi davanje povratnih informacija moglo da ometa njihove buduće prilike. Pored toga, u nekim kulturama davanje povratnih informacija „gore“ po hijerarhiji jednostavno nije uređeno. To bi se smatralo nepoštovanjem i neposlušnošću. Imajte na umu da ove kulturne norme mogu biti značajna prepreka.

Šta učiniti: Pokažite empatiju i poniznost. Pokušajte da kažete nešto poput: „Znam da može biti neprijatno davati povratne informacije nekome ko ima glavnu reč o tome na čemu radite, vašem napredovanju u karijeri, itd. Imao sam istu zabrinutost kada sam davao povratne informacije svom šefu. Dozvolite mi da vas uverim da vašu spremnost da mi date korisne povratne informacije – čak i ako su negativne – vidim kao jedno od vaših profesionalnih prednosti. Znam da mogu da budem bolji i želim to.”

4. Briga o povredi svojih osećanja.

Ti si samo čovek, zar ne? A povratne informacije - posebno kada se ne isporučuju vešto - mogu aktivirati osećanja društvenog odbacivanja. Vaši direktni izvrfšioci mogu biti razumljivo zabrinuti da će povrediti Vas i vezu sa Vama.

Šta da radite: Pokažite svoju samosvest tako što ćete preuzeti vođstvo u davanju konstruktivne povratne informacije prvo, što može ublažiti njihove strahove. Mogli biste reći: „Znam da sam spor i metodičan u svom poslu, često dajući prednost tačnosti u odnosu na akciju. Drugi su rekli da im je moj stil težak za rad, posebno kada se suočavaju sa kratkim rokom. Voleo bih da budem bolji u tome. Da li biste podelili ono što ste iskusili sa mnom?" A onda, kada ih navedete da razgovaraju, možete da ih pitate: „I da li postoji još nešto na čemu bih mogao da radim na poboljšanju trenutno što bi vam olakšalo rad?“

5. Sumnja da se ništa neće promeniti kao rezultat povratne informacije.

Davanje povratnih informacija je teško, ali davanje povratnih informacija koje ne dovode do poboljšanja bilo čega je još teže. Traženje povratnih informacija bez njihovog obraćanja i preduzimanja radnji u vezi sa tim brzo narušava poverenje, jer podriva Vašu iskrenost i pouzdanost.

Šta da radite: Recite im šta planirate da uradite sa povratnim informacijama koje Vam daju. Ovo bi moglo da se kaže: „Cenim što ste mi ovo rekli - i nisam siguran da mogu to da rešim upravo sada. Evo zašto…” do „Ovo je od velike pomoći i ja ću preduzeti mere da promenim ovo ponašanje. Evo mog plana…” I u oba slučaja, nastavite aktivno, otvoreno i asertivno da ih pozivate da Vam daju povratne informacije.

Još jedna pomisao: Koliko god da verujete da ste stvorili bezbedne i prijatne uslove za povratne informacije, nemojte ih kažnjavati što to ne rade. Složenost neravnoteže moći, razlike između onoga što Vi i oni možda smatrate „bezbednim i prijatnim“, kao i prethodna negativna iskustva koja su možda imali dajući povratne informacije u prošlosti (koja možda nemaju nikakve veze sa Vama) mogu učiniti ovo teže za njih nego što ste zamišljali.

Ipak, učinite sve što možete da biste bili sigurni da dobijate povratne informacije koje su Vam potrebne za rast i uspeh. Rečima poslovne direktorke Pamele Gill Alabaster: „Kontinuirano učenje vodi ka stalnom poboljšanju. Posvetite se unapređenju svog znanja, veština i stručnosti... Budite doživotni učenik.”

Samo u Sjedinjenim Državama svakog meseca se objavi se više od 1.000 novih poslovnih knjiga. One koje su dobre predstavljaju originalne doprinose teoriji i praksi ili daju smislena proširenja ili primene tih teorija i praksi. Ostali imaju tendenciju da predstavljaju reciklirane i površne tretmane tih originalnih doprinosa. Dakle, kako možete biti sigurni ne samo da čitate knjigu koja je vredna vašeg vremena, već i da ćete izvući maksimum iz tog vremena? Autor predstavlja osam načina da rasporedite svoje vreme za čitanje u svoju najveću korist pažljivim odabirom na osnovu potreba, trijažom načina potrošnje i prikupljanjem namirnica za poneti.

Čitanje poslovne knjige je vežba efikasnosti, a ne književne estetike. Pokušavate da maksimizirate povraćaj uloženog vremena. Za izvršnu vlast, alokacija vremena je važna kao i alokacija kapitala. Dakle, u pristupu bilo kojoj poslovnoj knjizi, postoje dva cilja: Prvo, utvrđivanje da li knjiga može da vam pomogne da radite svoj posao; drugo, pronalaženje najbržeg načina za izdvajanje te vrednosti. Pišući nekoliko poslovnih knjiga — i čitajući više nego što mogu da izbrojim — otkrio sam da se za knjige vredne čitanja proces sastoji od tri koraka: kompresije, apsorpcije i primene.

Ali prvo se pomaknite i razmislite o anatomiji tipične poslovne knjige. Komponente su skoro uvek iste:
• Koncepti (ključne ideje)
• Brojevi (podaci i statistika)
• Alati (okviri i dijagnostika)
• Primeri (priče i studije slučaja za ilustrovanje primene)

Posao koji treba obaviti je izvući uvide kako bi se povećala sposobnost rasuđivanja i veštine za povećanje učinka.

Uzmite u obzir da tri grupe ljudi pišu poslovne knjige:
1. Praktičari: Lideri i osnivači koji se bave poslovanjem i dele svoja iskustva.
2. Istraživači: naučnici i akademici koji analiziraju podatke, testiraju hipoteze i stvaraju nove teorije.
3. Savetnici: Konsultanti i stručnjaci iz domena koji savetuju one koji se bave poslovanjem. Savetnici imaju tendenciju da se nalaze u svetovima teorije i prakse.

Svakako, postoje odlične poslovne knjige napisane u svakoj grupi, ali imajte na umu da se više od 1.000 novih naslova objavi svakog meseca samo u Sjedinjenim Državama. One koje su dobre predstavljaju originalne doprinose teoriji i praksi ili daju smislena proširenja ili primene tih teorija i praksi. Ostale imaju tendenciju da predstavljaju reciklirane i površne tretmane tih originalnih doprinosa. Imajući to na umu, evo osam predloga koji će vas voditi kroz proces kompresije, apsorpcije i primene:

Kompresija

Počnite sa svrhom

Definišite plan čitanja imajući na umu potrebu ili priliku. U suprotnom ćete lutati i gubiti vreme na knjige koje su ili nebitne ili lošeg kvaliteta. Ako ne čitate da biste učili u trenutku potrebe, verovatno ćete ionako zaboraviti šta čitate. Definišite svoj slučaj upotrebe. Da li želite da donesete odluku, analizirate situaciju ili razvijete veštinu?

Kreiranje živog dokumenta raspoređivanje sledećih pet čitanja može pomoći. Redovno pregledajte i prilagođavajte svoj plan na osnovu vaših potreba koje se razvijaju i vrednosti koju dobijate čitanjem. Strukturirani pristup može vam pomoći da ostanete fokusirani, da date prioritet relevantnim knjigama i da optimizujete svoje iskustvo učenja.

Pročitajte uvod

Kada započnete bilo koju poslovnu knjigu, uključite se u ono što je filozof i edukator Mortimer Adler nazvao „inspekcijsko čitanje“ da biste procenili potencijalno ulaganje vremena. Počnite sa uvodom. Dobra je kompresija celine: gust sa uvidima i polaganjem temelja argumenta na koherentan, ubedljiv način. Trebalo bi da sumira temu, uokviri problem i objasni centralnu ideju. U skoro svakom slučaju zanemarite predgovor i priznanja, koji su obavezni elementi koji retko dodaju vrednost.

Čuvajte se masovne validnosti

Pazite na dugačke knjige koje pokušavaju da utvrde validnost obimom. Ako autori ne može da dođe do stvari, ne zna ni poentu. Nisu iskristalisali svoje razmišljanje. Kao što nas podseća istoričar Ival Noa Harari : „U svetu koji je preplavljen nebitnim informacijama, jasnoća je moć.“ A jasnoća znači kratkoća. Postoje neki izuzeci u kojima autori nude moćne uvide, ali pune svoje knjige zamornim, dugim primerima i studijama slučaja. U tim slučajevima prelistajte ili preskočite priče i studije slučaja.

Apsorpcija

Osporite tezu

Bez obzira na temu o kojoj čitate, nema definitivnog odgovora, nema jedinstvenog autoritativnog izvora, nijedne formule koja će rešiti vaš problem. Čak i ako otvorite knjigu sa poverenjem jer verujete autoru, podacima, argumentima ili recenzijama, posvetite se tome da ćete biti lojalna opozicija. Svađajte se sa autorima. Zapamtite, postoje konkurentni saveti o svakoj poslovnoj temi. Ako morate da se kladite na osnovu saveta autora, gde ste? Na kraju, autori su vaši partneri u razmišljanju. Oni su tu da vas izazivaju, a ne da misle umesto vas. Nikada nemojte eksternalizovati svoje kritičko razmišljanje.

Pročitajte, prelistajte ili odbacite

Nakon što pročitate uvod, trijažirajte knjigu. Ako vas uvod ne pokrene relevantnim uvidom, gotovi ste. Odbacite je. Ako jeste, upoznali ste se sa trakom za prelistavanje – ali ne i za čitanje. Evo kako da prelistate:
• Analizirajte sadržaj.
• Pročitajte naslove i sažetke poglavlja.
• Usporite i potražite ono što je direktno relevantno za vas u svakom poglavlju.
• Obratite pažnju na dijagrame i okvire za pozive.
• Pročitajte zaključak.

U bilo kom trenutku, bilo na strani 1 ili 100, ako jednačina troškova/koristi nastavka nije ono što želite da bude, odustanite. Smanjite gubitke i napustite brod. Nema ničeg herojskog ili moralnog u završavanju knjige. U isto vreme, ako se ta jednačina naginje na drugu stranu i odnos uvida po stranici je mnogo veći nego što ste mislili, možda imate knjigu vrednu čitanja. Vratite se na prvo poglavlje i kopajte po njemu. Nastavite da čitate dok vas taj odnos ne vrati na prelistavanje.

Aplikacija

Uberite knjigu

Ako je knjiga vredna čitanja, vredi je ubrati. Komprimirajte svoj prinos tako što ćete istaknuti i marginalne beleške, a zatim navesti ključne uvide i tačke kritike. Ako slušate audio-knjigu, zaustavite snimanje da biste napravili belešku ili snimili glasovnu belešku kada steknete važan uvid. Čuvajte tu listu ili datoteku u pristupačnom formatu i povremeno je posećujte. Zatim podelite prikupljene uvide sa kolegama i članovima tima — nema boljeg načina da internalizujete učenje i učinite ga delom svog portfolija znanja i veština.

Testirajte slučajeve upotrebe

Poslovna knjiga ne bi trebalo da vam govori šta da mislite; trebalo bi da vas nauči kako da mislite. Ona pruža sočivo kroz koje se uokviruje, tumači i rešava problem. Kada upijete koncept, argument, teoriju ili alat, pronađite slučaj upotrebe da primenite ono što ste naučili. Dok ga ne primenite, koncept ostaje neproverena hipoteza. Na primer, na početku moje menadžerske karijere, pročitao sam ovu izjavu iz knjige The Effective ExecutivePitera Drakera: „Zaista važni događaji spolja nisu trendovi. To su promene u trendovima.” Vratio sam taj koncept našem timu za strateško planiranje i ugradili smo praksu uočavanja prelomne tačke umesto uočavanja trenda. Taj uvid je bio od ogromne pomoći u praksi.

Odbacite količinu

Kada je u pitanju dinamički raspon talenata u organizaciji, brzo postaje jasno da 100 B igrača nije jednako jednom A igraču. Zašto? Zato što igrač A stvara i isporučuje vrednost na kvalitativno superioran način. Jednostavno nije aditiv. Slično, 100 prosečnih poslovnih knjiga nikada ne može biti jednako vrednosti jedne dobre. Objava na LinkedIn-u sa nečijim hrpom knjiga od kilometarske visine i sloganom „100 knjiga koje sam pročitao ove godine“ može da vas motiviše da odbacite još nekoliko naslova. Ali zapamtite, nikada se ne radi o kvantitetu, već o kvalitetu. Vaš povraćaj uloženog vremena meri se pozitivnom promenom ponašanja i primenom alata za postizanje boljih rezultata, a ne brojem knjiga koje ste pročitali. Možda umesto da čitate drugu knjigu, dvaput pročitajte dobru.

. . .

U svom 30-godišnjem iskustvu razvoja liderstva, video sam da je čitanje i slušanje poslovnih knjiga jedini najčešći način na koji se poslovni lideri angažuju u kontinuiranom profesionalnom razvoju. Trik je u tome da dodeljujete svoje vreme za čitanje u vašu najveću prednost kroz pažljiv odabir na osnovu potreba, trijaže načina potrošnje — bilo da čitate, prelistavanje ili odustajete — i prikupljanje aplikacija za primenu.

Davanje autonomije zaposlenima je ključno za inovacije, učinak i motivaciju. Ali, iako davanje više ovlašćenja vašim zaposlenima u donošenju odluka može izgledati jednostavno, u praksi je to teško izvesti. Autor se poziva na jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa poverenjem) „deficita odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka. Autor nudi pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj deficit odluke.

Autonomija je obeležje inovativne kulture. Sposobnost da sami donosite odluke povećava motivaciju, što zauzvrat doprinosi višim nivoima učinka i blagostanja. Takođe daje liderima više vremena da se fokusiraju na najznačajnije i složene odluke i istraže nove izvore stvaranja vrednosti. Stvaranje veće autonomije uključuje prebacivanje moći sa vrha i centra organizacije na liniju fronta osnaživanjem ljudi da donose odluke.

Možda izgleda jednostavno. U praksi, to je teško izvući. To je velika promena za rukovodioce koji su „odrasli“ u tradicionalnim, hijerarhijskim organizacijama, u kojima autoritet donošenja odluka čvrsto drži nekolicina odabranih, a mnoge odluke ostaju neizrečene.

Kao rezultat toga, zaposleni nisu navikli da donose odluke. A kada su ovlašćeni da preuzmu veću odgovornost u donošenju odluka, često im ostaje da sami to shvate bez jasnih smernica ili podrške. Čak se i najsposobniji i najentuzijastičniji zaposleni pitaju da li rade pravu stvar. Ovo može izgledati rizično, posebno kada vide da su neki od njihovih saradnika otpušteni; brinu o posledicama ako stvari krenu naopako.

Ovaj jaz između želje za većim osnaživanjem i sposobnosti (sa samopouzdanjem) je ono što ja nazivam „deficit odluke“. Ostavljeni nerešeni, zaposleni postaju frustrirani što obećanje većeg osnaživanja i autonomije nije praćeno akcijama i ne vide priliku da se razvijaju. Lideri su takođe frustrirani nedostatkom napretka.

Evo pet strategija koje vam mogu pomoći da smanjite ovaj nedostatak odluka.

Pripremite se da osnažite druge

Osnaživanje je termin menadžmenta koji dosledno ne ispunjava svoje obećanje, velikim delom zato što je rukovodiocima teško da se odreknu kontrole. Oni svoju ulogu i status vide kao usko povezane sa njihovim autoritetom za donošenje odluka. Delegiranje odgovornosti se smatra smanjenjem njihove moći. Iako mogu izgledati samouvereno i samopouzdano, u sebi se mogu osećati nesigurno i nemaju dovoljno poverenja u druge.

Pripremite se da delegirate odluke tako što ćete:

• Razmišljanje o tome šta vas je sprečavalo da osnažite ljude u prošlosti. Da li je to bio neuspeh kada ste pokušali? Šta ste mogli da uradite drugačije da to bude uspeh? Kako ste se osećali kada ste delegirali i šta možete naučiti od njih? Šta će biti potrebno da se napravi prvi korak?
• Planiranje postepene tranzicije odgovornosti, počevši od davanja niskorizičnih odluka sposobnim ljudima. Ovo pomaže da izgradite poverenje u sebe i druge pre nego što širite odgovornost.
• Smatrati da je to prilika da povećate kvalitet svog donošenja odluka i istražite druge aspekte svoje uloge, kao što su inovacije i rast, dok se oslobađate nekih od svojih menadžerskih odgovornosti.
• Podsećate se zašto ovo radite — šta bi trebalo da bude da se ljudima pruži prilika da razviju i iskoriste svoj (često bolji) uvid u proizvod, uslugu ili tržište o kome je reč.

Jedan od mojih klijenata, Džon,* morao je da preispita svoj stil rukovođenja pre nego što je bio spreman da preduzme ove korake. Vodio je strogo vođenu poslovnu jedinicu u kojoj je obavljao sve pozive. Ali njegov stil upravljanja - hranjen njegovom osnovnom nesigurnošću u vezi sa tim da li je dovoljno dobar - ometao je sposobnost tima da inovira i ispuni svoje ambiciozne ciljeve rasta. Radeći sa jednim od svojih direktnih izveštaja, identifikovao je zaposlene kojima je mogao najviše da veruje u nekim svojim odlukama, što je označilo početak njegovog puta osnaživanja.

Razviti skup principa odlučivanja

Vaša uloga kao vođe je da ohrabrite svoje ljude da razmišljaju svojom glavom - a ne da donosite pravila za njih. Podstaknite ih da prilikom donošenja odluka uzmu u obzir ono što je u najboljem interesu kupaca i organizacije. Postavite granice za prinos i rizik. Istaknite potencijalna ponašanja koja mogu poremetiti ispravno donošenje odluka (na primer, umor, miopija ili preterano samopouzdanje). Insistirajte na transparentnosti kako bi mogli da saopšte ne samo odluku, već i obrazloženje, po potrebi.

Ovi principi određuju pitanja na koja svaki donosilac odluka može da odgovori dok se priprema za donošenje odluke:

• Odluka: Utvrditi problem koji treba da se reši i odluku koju treba doneti.
• Materijalnost: Zašto je to važno?
• Vremenski okvir: do kada je potrebna odluka?
• Alternative: Koje su druge opcije? Možete li se ispitati iz drugačije perspektive?
• Dokazi: Šta znate iz direktnog iskustva i uvida iz analitike?
• Verovanja: U šta treba da verujete ili pretpostavite?
• Predrasude: Kako ste ublažili potencijalne pristrasnosti, kao što su pristrasnost potvrde ili preterano samopouzdanje?
• Kriterijumi: Kako ćete oceniti odluku?
• Zainteresovane strane: Ko treba da bude uključen u donošenje odluke?
• Rasuđivanje: Šta ste odlučili?
• Komunikacija: Kako ćete rezimirati i saopštiti odluku?
• Pregled: Koje lekcije vas ova odluka može naučiti o budućim?

Pojasnite uloge u donošenju odluka

Neophodno je razjasniti uloge, prava i odgovornost odlučivanja. Ovo počinje na vrhu. Zapišite odluke za koje ste odgovorni, pojedinačno i kolektivno. Razmislite da li ste vi najbolja osoba za donošenje ovih odluka, a imajte na umu da i dalje imate sveukupnu odgovornost – delegiranje ne treba mešati sa nepoštovanjem dužnosti.

Da li ćete delegirati odluku ili ne zavisi od vaše uloge, vaših (i tuđih) sposobnosti, materijalnosti odluke i očekivanja drugih. Što je odluka složenija i osetljivija, veća je verovatnoća da ćete zadržati ulogu donošenja odluka. Na primer, jedan od mojih klijenata, Keith Underwood, izvršni direktor i finansijski direktor The Guardian-a, rekao je da neće delegirati kada „odluka uključuje sofisticiran pogled na kontekst u kojem organizacija posluje, ima duboke implikacije na poslovanje i kada zainteresovane strane [npr. zaposleni, investitori] očekuju da imam potpuno vlasništvo nad odlukom." Kelli Devine, predsednica Mastercard UK i Irske, rekla mi je: „Jedini put kada zaista osećam da je teško delegirati je kada je odluka u situaciji pod velikim pritiskom, spornoj ili posledičnoj, a ja jednostavno ne želim da neko drugi ili moj tim taj teret nosi sam."

Identifikujte kome možete dati veću odgovornost za donošenje odluka, na osnovu njihovih sposobnosti i oblasti odgovornosti, i definišite obim onoga o čemu oni mogu da donose odluke. Vremenom ih ohrabrite da svoju odgovornost spuste naniže kada oboje budete sigurni da novi sistem funkcioniše.

Na primer, finansijski direktor i predsednik odeljenja mogu doneti ključne odluke u velikim komercijalnim pregovorima, konsultujući stručnjake za pravne poslove ili nabavke po potrebi. Zatim, vođa poslovne jedinice ili menadžer proizvoda može doneti odluke o cenama ili resursima za određene proizvode. Slično tome, osoba koja direktno radi sa kupcima može odlučiti kako najbolje odgovoriti na pritužbe kupaca.

Pokažite svoje verovanje u ljude

Svako donosi odluke svakog dana na poslu, svesni toga ili ne. Ovo uključuje kako da se predstavite, kako da reagujete na situacije i gde da usmerite svoju pažnju. Donošenje odluka koje imaju veći uticaj na vaš tim, kao što su raspoređivanje resursa, cene i distribucija, može izazvati niz emocija — od anksioznosti do uzbuđenja.

Pokazujući svom zaposlenom da verujete u njih dok napreduju, gradite samopouzdanje i poverenje u njihove sposobnosti. To možete učiniti tako što ćete reći:

Želim da preuzmete više odgovornosti za donošenje […] odluka s obzirom da poznajete [proizvod/uslugu/tržište/problem] bolje od bilo koga. Shvatam da je ovo korak napred za tebe i da bi se mogao osećati zastrašujuće. Ali ja potpuno verujem u tebe. Već su uspešno preuzimao nove odgovornosti i siguran sam da to možeš ponovo. Biću tu da ti pomognem kada ti zatrebam.

Jedan od mojih klijenata, Kevin Aussef, globalni COO u CBRE, kompaniji za komercijalne nekretnine, naziva ovaj proces „podešavanjem osobe za pobedu“. Ovo podrazumeva:

• Pronalaženje da li su sposobni da preuzmu odgovornost — kroz svoju posvećenost, način razmišljanja o rastu, integritet i hrabrost kada stvari ne idu kako je planirano.
• Podsticanje da iznova razmisle o tome kako najbolje doneti odluku u svojoj nadležnosti. Na primer, koja tehnologija i alati bi mogli da poboljšaju kvalitet uvida na koje se oslanjaju i potencijalno donose neke odluke?
• Otvoreno dele informacije i uvid po potrebi kako bi razumeli punu sliku i važnost odluke. Ovo uključuje širi kontekst (npr. razvoj kupaca, konkurenata i zainteresovanih strana) i njihov doprinos ovih odluka strategiji.
• Biti na raspolaganju za konsultacije. Izbegavajte iskušenje da uđete i odlučite kada smatrate da ne ide onako kako želite, osim ako ne postoji značajan rizik za posao.
• Dajte im svoju podršku čak i ako ishod nije onakav kakav ste očekivali. Povremeno dozvolite ljudima da ne uspeju i da iskuse negativne posledice svojih odluka, što će im pomoći da nauče šta treba da urade bolje sledeći put.
• Nagrađivanje i javno priznanje uspeha — i napor — da podstakne druge članove tima da traže slične mogućnosti.

Stvorite prilike za učenje

Jasnoća i vera idu daleko. Ali još uvek može postojati neke praznine u sposobnosti donošenja odluka i prosuđivanja. Možete ih rešiti koristeći četiri mogućnosti učenja.

Prvo, podučite ljude dok se pripremaju za donošenje odluka. Ohrabrite ih da asimiliraju informacije od kolega, trećih strana i tehnologije, pažljivo ih analiziraju, pažljivo slušaju i pažljivo prosuđuju.

Ohrabrite ih da razmisle o odlukama, posebno kada ishodi nisu bili onakvi kakvi su planirani. Postavite pitanja kao što su: Šta nismo uzeli u obzir? Koje faktore smo potcenili? Koja je perspektiva mogla da pomogne? Koga smo trebali uključiti? Šta bismo bolje uradili sledeći put?

Drugo, otvorite proces donošenja odluka — na primer, pozivajući ljude na kritične sastanke kao priliku da posmatraju, ili čak koriste mehanizme glasanja. Jedan od mojih klijenata rutinski poziva ljude koji su najbliži klijentima na sastanke ne samo da posmatraju, već i da daju svoj uvid.

Treće, strukturirajte sastanke oko odluka kako biste povećali njihov značaj i dali ljudima priliku da doprinesu odlukama. U dnevnom redu izložite odluke koje treba doneti. Na primer, možete napisati ovo u dnevnom redu: „Svrha sastanka je da donesemo sledeće odluke. Da bismo to uradili, moramo da razmotrimo sledeća pitanja.” Otvorite sastanak podsećanjem zašto su odluke važne i pozivom da svi kažu svoje mišljenje. Tokom diskusije ohrabrite učesnike da dele različite perspektive i izazivaju jedni druge. Na kraju rezimirajte odluke i navedite osobe koje su odgovorne za njihovo sprovođenje. Ovo će pomoći ljudima da uvežbaju svoje veštine donošenja odluka i pripremiće ih za donošenje složenijih odluka.

Četvrto, jasno saopštavajte važne, kritične odluke – kao što su otpuštanja, pokretanje novih inicijativa i velika ulaganja – kako bi ljudi mogli da saznaju kako su donete odluke. Ispitivanje koje proizilazi iz ove transparentnosti moglo bi čak i da poboljša kvalitet donošenja odluka.

. . .

Veće osnaživanje je hvale vredan poduhvat koji često ne ispunjava svoje obećanje. Prečesto se ne posvećuje dovoljno pažnje uslovima koji omogućavaju donosiocima odluka da se približe. Ovih pet strategija će vam pomoći da napravite dividendu odluka u vašoj organizaciji u vidu većeg angažovanja, produktivnosti i rasta.

Između Velike ostavke, dugotrajne pandemije, zaposlenih koji zahtevaju fleksibilnost, naglih izazova mentalnog zdravlja, nadolazeće recesije i opšte neizvesnosti, sve više i više zaposlenih se obraća svojim direktnim nadzornicima za uputstva i podršku. Nažalost, menadžeri nisu uvek spremni da dočekaju svoj trenutak, jer su nedovoljno obučeni i preopterećeni dok im je zadatak da vode svoje timove tokom pojačanih turbulencija. Da biste zadržali svoje menadžere — i zaposlene koji im odgovaraju — morate uložiti u njihov razvoj. Autor predstavlja tri načina da se to uradi.

Možda se sećate kultne Galupove studije iz 2013. koja je otkrila da ljudi ne napuštaju kompanije, oni napuštaju menadžere. Iako je to istraživanje sprovedeno pre skoro 10 godina, ova izreka važi i danas.

Tokom poslednjih nekoliko godina, konsultovao sam se sa kompanijama o tome kako da „dovedu svoje ljude“ u svet hibridnog rada, što mi je pomoglo da počnem da uviđam koliko su menadžeri važni. Nedavno, radeći na knjizi o zadržavanju talenata na današnjem radnom mestu, imao sam priliku da razgovaram sa mnogim liderima kompanija o tome kako oni vide menadžere.

Ono što sam naučio je da menadžeri zaista imaju trenutak. Između velike ostavke, dugotrajne pandemije, zaposlenih koji zahtevaju fleksibilnost, naglih izazova mentalnog zdravlja, nadolazeće recesije i opšte neizvesnosti, sve više i više zaposlenih se obraća svojim direktnim nadzornicima za uputstva i podršku.

Podaci to potvrđuju. Nedavna anketa u Salesforce-u otkrila je ovaj važan uvid: „Dok su zaposleni nekada smatrali vrhunske rukovodioce svojim izvorom informacija o kompaniji od najvećeg poverenja... Sada zaposleni ocenjuju svog neposrednog nadređenog kao najvažnijeg za razumevanje organizacije i njenih prioriteta, iznad izvršnog tima.“ A tek u decembru 2021, studije su potvrdile ono što je Galup otkrio pre svih tih godina — da zaposleni napuštaju loše menadžere, a ne loše poslove. Na primer, kada je GoodHire anketirao 3.000 američkih radnika, otkrili su da je 82% njih reklo da bi potencijalno napustilo posao zbog lošeg menadžera.

Nažalost, menadžeri nisu uvek spremni da dočekaju svoj trenutak, jer su nedovoljno obučeni i preopterećeni dok im je zadatak da vode svoje timove tokom pojačanih turbulencija. U stvari, novo istraživanje Future Foruma pokazalo je da rekordnih 43% menadžera kaže da su izgoreli - što je najviši nivo na poslu.

Da biste zadržali svoje menadžere — i zaposlene koji im odgovaraju — morate uložiti u njihov razvoj. Evo tri načina da to uradite.

Podignite ulogu menadžera

Na Oktobarskoj konferenciji o budućnosti Foruma, profesorka Džordžtauna i autorka Neophodnog putovanja, Ela Vašington, savršeno je opisala problem kada je rekla: „Povezivanje sa zaposlenima se često smatra 'dodatnim' poslom za menadžere, tako da ide na dno liste obaveza. Kompanije moraju jasno da stave do znanja — ovo nije usputni posao; vrlo je bitan.“

Program General Mills-a za angažovanje lidera (EL) nastoji da da prioritet toj vezi. Prema globalnom CHRO Jackueline R. Villiams-Roll, program je započeo 2018. pitanjem menadžera: „Šta bi vam bilo potrebno da biste bili sjajan lider?“ Povratne informacije su dovele do stvaranja EL programa.

Program vodi menadžere kroz četiri osnovne vrednosti kompanije – pobeđujte zajedno, kontinuirano inovirajte, zagovarajte pripadnost i sve vreme radite pravu stvar – i daje im prostor da razmisle, kao i korake koji se mogu primeniti kako bi te vrednosti primenili u praksi. Menadžeri su zamoljeni da odgovore na pitanje „Koliko dobro radim na svakom od ovih koraka?“, a takođe dobijaju povratne informacije od svojih direktnih izvršitelja zadataka.

Formalizovanjem povratnih informacija, EL program podiže ne samo iskustvo menadžera, već i njihovu vezu sa njihovim direktnim izvršiocima zadataka, kao nešto vredno razmišljanja. Kao što mi je rekao Vilijams-Rol: „Osamdeset osam procenata naših ljudi oseća - da ih podržava njihov menadžer. I to ima direktnu korelaciju sa ne samo angažovanjem, već i zadržavanjem.“

Napravite prostor za rast

Upravljanje tokom ovih haotičnih vremena predstavljalo je izazov čak i za najiskusnije menadžere, a kamoli za one koji su novi u poslu. I zato što se zaposleni često unapređuju na rukovodeće pozicije zato što su dobri u svojim svakodnevnim poslovima - ne nužno zato što imaju veštine da treniraju ili mentorišu - imperativ je da im se pruži prilika da razviju te veštine.

Joe Vhittinghill, Microsoft-ov korporativni potpredsednik za talente, učenje i uvide, podelio je sa mnom kako cela kompanija od 220.000 ljudi trenutno prolazi kroz ono što oni nazivaju „tročasovni razgovor o kulturi“ u grupama sa idejom ponovnog uključivanje zaposlenih u Microsoftovu kulturu.

Ključ za ove važne razgovore je da ih vode menadžeri – ne HR – kako bi se stvorile direktnije, lične veze u celoj organizaciji i na taj način obezbedila prilika za rast za menadžere. Kao što je jedan od Vitinghilovih kolega rekao: „Nisam mislio da će razgovor o kulturi biti toliko važna stvar… ali moj tim je tako motivisan.“

Menadžeri dobijaju vodič za fasilitatora koji izlaže važne poruke koje treba preneti i naglašava važnost deljenja ličnih priča. Vitinghil se takođe stavio na raspolaganje da individualno trenira i priprema menadžere za ove razgovore. Postavljanje menadžera u središte ovih važnih, vrednih razgovora omogućava menadžerima na svim nivoima da rastu i razvijaju se.

Manje kompanije mogu da se ugledaju na ovu inicijativu. Prvi korak je da ciljate na problem za koji biste želeli da Vam menadžeri pomognu u rešavanju — na primer, problem na visokom nivou kao što su vrednosti i kultura ili konkretniji problem kao što je razvoj proizvoda ili prodaja. Zatim zacrtajte jasan proces za dovođenje menadžera u razgovor i sve vreme koristite svoje vrednosti kao vodič. Kao što je Vhittinghill rekao, „ako to uradite, rezultat je pripadnost“, što povezuje menadžere, njihove timove i celu organizaciju.

Obezbedite peer-to-peer podršku za menadžere

Čak i najuzvišeniji i dobro obučeni menadžeri imaće mnogo posla. Stalna podrška je od suštinskog značaja, jer oni drže korak sa kontinuiranom neizvesnošću.

Razgovarao sam sa Hejdenom Braunom, izvršnim direktorom kompanije Upwork, koji je strastven u vezi sa „ponovnim angažovanjem i aktiviranjem menadžera u poslu“, posebno sa toliko zaposlenih koji rade na daljinu.

Upwork održava mesečno Zoom okupljanje pod nazivom One Upwork Forum, gde menadžeri mogu da dele informacije jedni sa drugima o promenama koje vode, inicijativama DEI-a i svemu sa čim se bore. Iako je ovo iskreno, peer-to-peer okupljanje, sponzoriše ga rotirajući izvršni direktor, neko „ko je voljan da na neki način neguje i bude glas“ grupe, rekao mi je Braun.

Kao što je Braun rekao: „Mislim da je to bio zaista odličan način da se podstakne taj angažman i da ta grupa na neki način kroz sastanke pomaže učesnicima koji su prošli kroz tolike promene.“

Podrška vršnjaka, za razliku od povratnih informacija odozgo nadole, nudi brojne prednosti, uključujući „uvid u različite perspektive“, „mogućnosti da se uvežbaju nove veštine u bezbednom prostoru“ i „trajna mreža podrške“. To što menadžeri zajedno vežbaju svoje veštine je, takođe, još jedna prilika za profesionalni razvoj.

  . . .

Nema sumnje da je ovo teško vreme za menadžera. Ali kao što nas Galup podseća, „Menadžeri — više od bilo kog drugog faktora — utiču na angažovanje tima i učinak…70% varijanse u timskom angažovanju određuje isključivo menadžer“. Vreme je da kompanije ulažu u svoje menadžere dajući im veštine i podršku koja im je potrebna da se povežu sa svojim timovima.

Kreativnost je vitalna za inovacije, ali mnogi organizacioni lideri ne znaju kako da je iskoriste među svojim zaposlenima. Umesto toga, zasipaju ih sastancima i sesijama bele table koje nikuda ne vode. Umesto toga, autori preporučuju pronalaženje novih načina da svojim zaposlenima date vreme i prostor koji su im potrebni za generisanje novih ideja. Njihovih pet strategija uključuje generisanje mnogo ideja (uključujući i loše), stvaranje prostora za neuspeh, blokiranje neplaniranog vremena u kalendaru, fokusiranje na pronalaženje problema i odlaganje odluka.

Uza sve to što se vrti oko inovacija i kreativnosti – jedno nedavno istraživanje na 1.500 izvršnih direktora označilo je kreativnost kao vrhunsku veštinu poslovnih lidera – ove stvari i dalje su jedne od najnerazvijenijih u organizacijama. Čak i sa najboljom strategijom za inovacije, kompanije ne mogu da razviju nove ideje i proizvode sve dok njihovi timovi ne postanu kreativniji. A razlog zašto timovi nisu kreativni je taj što lideri nisu uspeli da shvate kako kreativnost zaista funkcioniše.

U našem radu sa kompanijama i kao profesori dizajna, otkrili smo da većina lidera koji su frustrirani nedostatkom kreativnosti zaposlenih imaju svakodnevne sisteme i procese koji ne odražavaju njihove inovacijske ciljeve. Ugušili su novonastalu kreativnost užurbanim poslom i birokratijom – razmišljajte o dosadnim sesijama u kancelariji, radnim danima na daljinu prepunom sastanaka ili naprednim softverom koji prati „produktivnost“ radnika. U stvari, jedna studija je otkrila da je „najveća promena ponašanja među zaposlenima (tokom pandemije) bila statistički značajan pad radoznalosti“.

Ovo ne bi trebalo da bude iznenađenje. Naše vreme na sastancima se utrostručilo od pre pandemije. Menadžeri koriste softver za praćenje vremena kako bi osigurali da radnici rade nešto - bilo šta - što se čini korisnim.

Ova očekivanja o tome kako posao izgleda prigušuju kreativnost za sve. Današnje organizacije moraju da se udalje od definisanja posla u smislu efikasnosti i produktivnosti; kreativnost je retko efikasna. Kada je reč o inovacijama, delotvornost je ono što se računa. Ako su mašta i inspiracija podstaknute bogatim, neočekivanim unosima u naše razmišljanje — iskustvima i uvidima koji povezuju tačke na nove načine — onda je izazov namerno tražiti nove inpute i dozvoliti sebi vreme i prostor da ih sintetišemo u nove veze. Kreativnost koja vodi ka prodornim inovacijama često ne izgleda kao posao, a kamoli efikasan rad.

Pomogli smo desetinama organizacija da pređu sa efikasnosti inovacija na efektivnost. Ovo uključuje pomaganje kompanijama za finansijske usluge da razviju profitabilne ideje kako bi došle do mladih štediša proučavanjem okruženja kao što je Urban Outfitters, radeći sa vrhunskim brendovima za golf kako bi se više mladih ljudi zainteresovalo za golf, i partnerstvo sa japanskim konglomeratima kako bi ponovo osmislili komunikaciju na radnom mestu, gde su naučili da „skripte” omogućavaju uspešno snalaženje u stresnim situacijama.

Zajednička nit iza ovih jedinstvenih iskustava? Napuštate kancelariju (ili kućni radni prostor) da biste istražili svet za neočekivane uvide. Nazvali smo ovu disciplinovanu potragu za neočekivanim informacijama u potrazi za inspiracijom. Dizajneri i „kreativci“ su tražili nove inpute kako bi pokrenuli svoje kreativne rezultate generacijama, ali iz bilo kog razloga, u korporativnom kontekstu, „inspiracija“ se uglavnom odnosila na bezobrazne postere u halama koji govore stvari poput „timskog rada“ i „hrabrosti“. ” Inspiracija, iz kognitivne i operativne perspektive, zapravo je opsednutost inputima nečijeg razmišljanja.

Možda mislite, Vau, ovo bi zahtevalo pravu kulturnu promenu u mojoj organizaciji! Gde pojedinačni lider počinje da utiče na promene u ovoj oblasti? Kao što primećuje Meri Bara, izvršna direktorka General Motorsa: „Kažu da [kultura] ne može da se promeni, ili je za to potrebno 10 godina. Za mene je to ponašanje. I to se može odmah promeniti.” Promena kulture počinje davanjem dozvole ljudima da odstupe od konvencionalnih normi ponašanja i da isprobaju nova ponašanja koja rezultiraju novim rezultatima. Na kraju krajeva, početak menjanja malih stvari može na kraju promeniti velike stvari.

Koje su neke od temeljnih promena koje bismo preporučili liderima koji su šampioni među svojim timovima, kako bi uticali na širu kulturnu transformaciju koja je, čini se, potrebna?

Generišite mnogo ideja - ne samo onih dobrih

Legendarni profesor sa Stanforda Robert McKim odgovoran je za privlačenje bezbrojnih inovacija i inovatora u svet. Svaki put kada bi student zatražio povratnu informaciju o novom konceptu, on bi dao isti odgovor: „Pokaži mi tri.“ Znao je da su opcije često ključ za proboj.

Astro Teller, izvršni direktor X, Google-ove „fabrike moonshot“, slaže se. „Tražim od timova pet ideja tako dosledno da timovi zapravo pokušavaju da igraju sistem“, rekao nam je. Doneli su mi četiri „slepe“ ideje pored svoje omiljene, ali ne shvataju da je često jedna od lažnih ideja jednako dobra kao i njihova omiljena. Prisiljavanje ljudi da generišu opcije uvek poboljšava rezultate." Zaista, kao što su nedavno primetili trener strategije liderstva Dejvid Nobl i docent Medicinske škole na Harvardu Kerol Kaufman, „veliki lideri stvaraju opcije tako da kada im se ukaže prilika ili kriza, mogu da se okrenu u realnom vremenu i naprave optimalan potez“.

Naši studenti i klijenti takođe nalaze ogromnu vrednost u izvođenju kvote ideja: namerna praksa generisanja mnoštva opcija za rešavanje problema, umesto da se nagomilava i čeka „pravi“ odgovor. Jedna izvršna direktorka iz Singapura nam je rekla: „Teško je doći do prvih četiri ili pet ideja, ali onda se setim 'ne moram da poštujem pravila'.” Rekla je da se kapije uvek otvaraju „kada kažem sebi da pokušam da to uradim. Pomislim čak i na nešto nezakonito.” Ona brzo primećuje: „Ja zapravo ne radim nezakonitu stvar. Ali poenta je da postoji nešto u uklanjanju barijera koje obično nosim, što zaista otvara mogućnosti.“

Jedno od najelegantnijih pitanja koje lider može da postavi timu koji želi da reši opaki problem sa kojim se suočava posao je: „Šta još pokušavamo?“ On priznaje potrebu za opcijama, dok daje dozvolu da se krene napred na lagan način.

Stvorite prostor za neuspeh

Svi se plaše reči neuspeh. I, naravno, sigurno postoje mesta gde je neuspeh neprihvatljiv. Ali samo zato što je neuspeh negde neprihvatljiv ne znači da je neprihvatljiv svuda. U stvari, mi izazivamo lidere da odrede zone u kojima se neuspeh ne samo toleriše, već i podstiče.

Naš prijatelj i dugogodišnji saradnik Philippe Barreaud, vođa Michelinove laboratorije za inovacije kupaca, ide toliko daleko da postavlja minimalni prag neuspeha za svoju inovacijsku jedinicu: „Ako uzmete u obzir prethodne verovatnoće, šanse za probijanje su izuzetno niske, što znači da će mnoge propasti. I tako smo postavili cilj neuspeha za naš tim: Znamo da ako ne uspevamo barem iznad određene osnovne stope, ne istražujemo ni približno dovoljno široko. Ako ne uspemo, onda smo zaista propali!"

Svakako, ima mesta gde moramo da igramo na sigurno. Ali ponekad je nepreuzimanje rizika najrizičniji potez od svih.

Prestanite da igrate „tetris rasporeda“

Većina timova efektivno igra ono što mi zovemo „tetris rasporeda“, trpajući svaki mogući dolazni poziv na sastanak u svako otvaranje, kao da je pronalaženje prostora za svaki sastanak poenta igre. Pa ipak, kada se podstiče na inovacije, jedna od najčešćih pritužbi je: „Nemam vremena.“

Najvizionarski lideri blokiraju vreme za neplanirano vreme. Džef Bezos je slavno ostavio dva dana van rasporeda da istražuje internet i traži nove mogućnosti. (I to ne samo kada su bili loš startap – uradio je to kada je Amazonova tržišna kapitalizacija bila 17 puta veća od Barnes & Noblea, koji se u to vreme smatrao njihovom primarnom „konkurencijom“).

Osim ako vaša industrija nije potpuno jedinstvena, vaši timovi će se suočiti sa problemima sledeće nedelje, sledećeg meseca i sledeće godine. Da bi rešili te probleme, biće im potreban prostor za generisanje velikog broja rešenja i naručivanje eksperimenata koji stvaraju vredne podatke o najboljem putu napred. Neka blokiraju to vreme sada, pre nego što blokovi Tetrisa počnu da se bore za svoj kalendarski prostor.

Ako ne blokirate vreme unapred, nemojte se iznenaditi ako vaši timovi „nemaju vremena za inovacije“ u trenutku kada dođe do krize. Male promene mogu izazvati ogromne uticaje. Jedna irska IT direktorka se žalila na činjenicu da nije imala vremena da isproba novu tehniku inovacije koju smo je naučili. "Sreda je ujutru, a ja sam na sastanku broj 32 ove nedelje." Umesto toga, predložili smo joj da sebi napiše ljubavnu poruku. „Kreirajte novi događaj pod nazivom „Vreme istraživanja“.“

Kada smo se javili mesec dana kasnije, bila je druga osoba. „Uvek sam osećala da je kalendar ono što me sprečava da uradim nešto novo. Nikad nisam shvatila da mogu da ga koristim da zaštitim prostor da radi drugačije." Za nju je bilo oslobađajuće što je shvatila da je na njoj da stvori prostor za aktivnosti koje su zaista pokrenule igru. Da bi inovacije napredovale u vašim timovima, blokirajte vreme za ključne aktivnosti za koje znate da će vam trebati mnogo pre nego što saznate detalje problema za koje će vam trebati novo razmišljanje da biste ih rešili.

Cenite pronalaženje problema

Staru izreku lidera, „nemoj mi donositi probleme, donesi mi rešenja“ nikada nije izgovorio istinski inovativan lider. Dok svi priznaju važnost rešavanja problema, suptilna umetnost pronalaženja problema se slabo kultiviše. Inovacioni lideri znaju da su problemi neophodan preduslov za nova rešenja i neguju svest o problemima u svojim timovima.

Robert McKim je naterao studente da vode „listu grešaka” mnogo pre nego što je kompjutersko programiranje ušlo u uobičajeni govor. Rekao im je da zapišu stvari koje im smetaju, znajući da pažnja na probleme stvara tlo za inovacije za rast. Apple je napravio iPhone jer su Stiv Džobs i mnogi drugi lideri smatrali mobilne telefone „smećem“. Toni Fadel je bio inspirisan da napravi Nest termostat nakon što je izdržao previše hladnih noći u svojoj skijaškoj kolibi na Tahoeu, jer nije mogao da promeni termostat dok nije stigao na imanje.

Mnoge organizacije imaju „kutije sa sugestijama“ ili „takmičenja ideja“. Preporučujemo da stavite „kutiju problema“ na vidno mesto pored njih.

Odložite svoje odluke

Jedna kontraintuitivna, ali veoma efikasna strategija je odlaganje odluka o tome koja nova rešenja treba unapređivati i primeniti. Naša opsesija efikasnošću je najizraženija tokom faze odabira ideje, jer tražimo ono što psiholozi nazivaju kognitivnim zatvaranjem: uznemirujuće je ostaviti stvari nerešene! Ipak, jedna od najboljih stvari koje tim može da uradi je da odluči da ne odlučuje… još.

Nakon što podelite ideje, zakažite drugo vreme za donošenje odluka. Ostavljanje pitanja „nerešenim“ pokreće ono što je poznato kao Zeigarnikov efekat, nazvan po ruskom psihologu Blumi Zigarnik. Radno pamćenje ljudi će nastaviti da razmatra problem, što često dovodi do boljih rešenja.

. . .

Taktike koje smo opisali iznad su dizajnirane da pomognu vašim timovima da prikupi energiju potrebnu da stvori nešto novo. Ako vaš svakodnevni rad ne podržava kreativnost, vaše veće ambicije će i dalje nestajati.

Na kraju, sve se svodi na redefinisanje onoga što mislite da je „posao“ i davanje dozvole vašim kolegama i zaposlenima da učine isto. Ako se posao svodi na mere orijentisane na efikasnost, kao što je vreme odgovora na Slack poruke i broj posećenih sastanaka, nastavićete da rasipate ogroman potencijal za kreativnost koju vaši ljudi imaju. Ali ako počnete da razmišljate u smislu efikasnosti — pročešljate svet u potrazi za bogatim inputima koji podstiču novo razmišljanje ili gurate svoj tim da generiše veliki broj rešenja za problem pre nego što precizirate pravi odgovor — onda će inovacija početi da se okreće u vašu korist.

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima, naučeni smo da podrazumevamo mehanizme na koje smo se oslanjali u prošlosti. Međutim, nove situacije se često ne mogu suočiti sa starim rešenjima. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja. Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. Autori navode kako namerno smirenje izgleda u praksi i kako lideri mogu razviti ovu praksu kroz njena tri elementa: agilnost učenja, emocionalnu samoregulaciju i dvostruku svest.

U nepoznatim situacijama sa visokim ulozima može biti teško ostati miran i otvorenog uma. Naša instinktivna reakcija je da se držimo onoga što je radilo za nas u prošlosti. To je normalno i može dobro da funkcioniše u poznatim situacijama. Ali poštovanje starih navika u novim situacijama koje zahtevaju nova rešenja obično je recept za neuspeh. Izazov je u tome što nove situacije pod visokim pritiskom često stvaraju nivo anksioznosti koji pokreće same reakcije koje nas ograničavaju, gušeći inovacije. Ovo je paradoks prilagodljivosti: kada nam je najpotrebnije da učimo, menjamo se i prilagođavamo, najverovatnije ćemo reagovati po starim pristupima koji nisu prilagođeni našoj novoj situaciji, što će dovesti do lošijih odluka i neefikasnih rešenja.  Da bi bolje prevazišli prepreke koje predstavljaju naše stare navike, autori predlažu strategiju namernog smirenja kako bi pomogli liderima da sagledaju svoju situaciju i podstakli ih da otkriju nova rešenja sa namerom, kreativnošću i objektivnošću. 

Namerno smirenje u praksi

Evo hipotetičkog primera. Džef je direktor prodaje u kompaniji za proizvodnju robe široke potrošnje koja se suočava sa tehnološkim i tržišnim poremećajima, kao i sporom prodajom. Kada njegov šef nazove sa upozorenjem da se njegovi brojevi moraju poboljšati, on oseća pritisak, frustraciju i anksioznost. On odgovara u stilu koji je funkcionisao za njega u prošlosti, govoreći: "Popraviću to." Govori sebi da samo treba da udvostruči svoje napore i da se potrudi da proda više. Osim što je moguće da se njegova nova stvarnost ne može popraviti starim pristupima i da će ga oni zadržati na ovom teškom mestu. Šta ako metoda šargarepe i štapa koja je bila uspešna u prošlosti ne funkcioniše? U ovoj situaciji, postavljanje novih prodajnih ciljeva, izgradnja više podsticaja i posledica za učinak, i govorenje svom timu da radi više i radi bolje, verovatno neće uspeti. A kada jače guranje na stari način i dalje ne uspeva, tada može nastupiti panika, što će podstaći Džefa da još jače povuče iste poluge, umesto da se prilagođava novoj stvarnosti i otkriva nova rešenja.

Ako bi Džef praktikovao namerno smirenje, duboko bi udahnuo, pregledao svoju situaciju i iskreno razgovarao o tome sa svojim šefom. Priznao bi da nema sve odgovore, da tradicionalni pristupi ne funkcionišu i da vidi znakove da će konkurencija otežati održavanje prodaje. Možda se i dalje oseća zabrinuto, ali bi prihvatio da je povlačenje u lažnu sigurnost starih metoda oblik poricanja koje pruža samo kratak predah. Bolje mu je da ispliva na površinu osnovne brige, da se izbori sa sopstvenom nelagodnošću i otvori dijalog o istraživanju novih pristupa. On takođe može da se zalaže za načine za pronalaženje novih odgovora i zatraži pomoć u razvoju novih ideja.

Zatim bi trebalo da razmisli o tome kako da pristupi svom prodajnom timu. U ovom hipotetičkom scenariju, Džefova tradicionalna metoda šargarepe i štapa neće uspeti, jer su neophodni fundamentalno novi pristupi za rešavanje novih izazova. Umesto toga, on mora da istraži situaciju, pozove nove ideje i prizna da nema sve odgovore. Tim bi mogao da oseti stres, ali Džef može da pruži malo nade i optimizma - zajedno sa nekim jasnim realizmom u vezi sa situacijom. On može da pozove svoj tim da pomogne u otkrivanju novih rešenja na način koji promoviše kreativnost i učenje bez straha od kazne, umesto da reaguje na „više iste“ taktike koje pokazuju sve manji prinos. Ne postoje garancije, ali je mnogo veća verovatnoća da će ovaj odgovor dovesti do novih rešenja i uspešnih ishoda suočenih sa neizvesnošću.

Da li praksa namernog smirenja zaista funkcioniše? Da. Dizajnirali smo program liderstva „Deliberate Calm“ za globalnu farmaceutsku kompaniju koja je 1.450 lidera sprovela nedeljne vežbe u trajanju od približno 30 minuta nedeljno tokom 12 nedelja, a zatim merili promene u njihovom ponašanju i njihovom učinku (uključujući samoprocene i procene njihovog šefa , saigrači i druge kolege). Rezultati su bili upečatljivi. U poređenju sa kontrolnom grupom (oni od kojih je zatraženo da pokušaju da poboljšaju ista ponašanja i ishode, ali koji nisu učestvovali u programu), učesnici u programu sposobnosti pokazali su tri puta više poboljšanja u ciljanom ponašanju i ishodima, uključujući sveukupno vođstvo performanse, prilagođavanje neplaniranim okolnostima, optimizam, efektivnost u odnosima (npr. empatija, saosećanje), saradnja i timski rad (npr. negovanje psihološke sigurnosti) i sticanje novih znanja i veština. Pored toga, njihov osećaj blagostanja se poboljšao 7,5 puta više nego u kontrolnoj grupi. Otvoreni komentari učesnika sugerisali su da su oni iskusili isto toliko koristi u svom ličnom životu kao i na poslu.

Tri veštine koje treba razviti da biste postali prilagodljiviji

Kako možete početi? Postoje tri glavna elementa za negovanje namerne smirenosti:

Učenje agilnosti

Radi se o učenju iz iskustva, eksperimentisanju sa novim taktikama, pristupu novim situacijama sa načinom rasta, traženju i učenju iz povratnih informacija i primeni ovih lekcija u realnom vremenu na nove situacije. Princip je da lideri moraju da uče čak i u najizazovnijim okolnostima. Teško je preceniti koliko je ovo važno: jedna meta-analiza desetina empirijskih studija pokazala je da su prilagodljivost i agilnost učenja bili glavni prediktori učinka i potencijala lidera.
Možete izgraditi ovaj refleks tako što ćete, na primer, svaki dan postavljati svoju nameru kako želite da se pojavite u izazovnim situacijama. Ovo može zvučati otprilike ovako: „Umesto da pokušam da imam spreman odgovor za sve teške, neočekivane izazove danas, prići ću im sa radoznalošću i otvorenog uma, pozivajući više perspektiva u pomoć.“ Ovo pomaže da ostanete otvoreni za povratne informacije, naučite i prilagodite svoj odgovor koji bi inače mogao biti beskorisna podrazumevana reakcija.

Emocionalna samoregulacija

Je sposobnost prepoznavanja, razumevanja i upravljanja emocijama i kanalisanja tih emocija u produktivne načine razmišljanja i delovanja. Istraživanja su dosledno pokazala da lideri sa većom emocionalnom samoregulacijom rade znatno bolje, kao i njihovi timovi. Pre nego što budete mogli da regulišete svoje emocionalne reakcije, prvo morate da postanete svesni šta ih pokreće i šta odgovori govore, jer oni mogu pružiti veoma vredne informacije.

Pokušajte da vodite dnevnik nekoliko dana, zapisujući trenutke u kojima se osećate emocionalno potaknutim i opišite svoje misli, telesne senzacije i postupke u toj situaciji. Posle nedelju dana, imaćete nekoliko ovih unosa i možete početi da vidite obrazac. Što više ovo radite, lakše postajete svesni usred emocionalnog odgovora. Tada možete početi da regulišete, učeći ne samo da obrađujete beskorisne emocije, već i da se osećate prijatno sa neprijatnošću koju one donose.

Dvostruka svest

Je integracija unutrašnjih okolnosti (iskustva, misli, emocija i odgovora) i spoljašnjih (objektivno čitanje situacije i onoga što ona zahteva). Integrišemo dve važne stvari — svest o sopstvenim emocijama, pretpostavkama i reaktivnim navikama, posebno pod pritiskom, i prirodu situacije sa kojom se suočavamo. Uzimajući trenutak da sagledamo sebe i situaciju, bolje razumemo ne samo naše prave motive i namere, već i šta situacija zahteva, i kako će nam naše navike i tendencije poslužiti u ovom trenutku. Ovo omogućava da posmatrate sebe dok ste u akciji — a zatim uskladite svoje odgovore sa zahtevima trenutka.

Ovde dolazi na scenu vežbanje emocionalne regulacije. Što više postanete svesni sopstvenih pokretača, kao i onoga što možete da naučite u pokretu, to ćete više moći da zastanete i razmislite o tome šta situacija zapravo zahteva. Čak i samo postavljanje pitanja: „Šta ova situacija zahteva? Šta je najkorisnije za ovaj problem?" je sama po sebi tehnika za regulisanje sopstvenih emocija. Fleksibilno napredovanje između razmišljanja o situaciji i razmišljanja o tome šta je potrebno da biste je rešili nije samo efikasan odgovor na situaciju, već je i efikasan odgovor da se pripremite za uspeh u ovom trenutku.

. . .

Tokom perioda transformacije i sistemskih promena, možete naučiti da posedujete sve tri gore navedene veštine uz razmišljanje, zdrave navike, svest i praksu. Promena je teška, a velika transformaciona promena je posebno teška. Namerno smirenje može nam pomoći da napredujemo u nesigurnim vremenima.  Namerno smirenje treba naučiti kako bi paradoks prilagodljivosti izgubio snagu. Kada su lideri kreativni, inovativni i otvoreni, njihove čitave organizacije imaju koristi.

Uspešno kretanje kroz periode turbulencije zahteva od lidera da usvoje sofisticirani oblik samosavladavanja koji nazivamo namerno smirenje. „Namerno“ se odnosi na svest da imate izbor u tome kako ćete doživeti i reagovati na situaciju. „Smiren“ se odnosi na racionalno razmatranje kako najbolje reagovati, a da se ne rukovodite starim navikama.

„Namerno smirenje“ je rešenje paradoksa prilagodljivosti. Omogućava liderima da deluju sa namerom, kreativnošću i objektivnošću, čak i u najizazovnijim okolnostima, i pomaže nam da naučimo i prilagodimo se novim izazovima kada su ulozi najveći. Praksa namernog smirenja — i to je praksa — menja naš odnos sa neizvesnošću.

Kada verujete da ne radite dobro kao lider, a drugi dele povratne informacije u skladu sa ovim stavom, to može biti pogubno. Autor nudi praktične korake koje možete preduzeti ako Vam je potreban povratak. Fokusiranjem na samorefleksiju, traženje podrške i promišljeno ispitivanje svoje uloge u kompaniji, moći ćete da odredite svoje sledeće korake i kako treba da rastete kao lider.

Ne postoji savršeni lideer. Ako vodite timove ili organizaciju, pravićete greške - ponekad velike. Iako savršenstvo nije dostižno, previše velikih grešaka može Vas koštati kredibiliteta. Ako ste lider sa deficitom kredibiliteta, može biti teško vratiti se, posebno kada Vi i Vaši timovi negativno gledate na Vaš učinak.

Ako Vam je potreban povratak, postoje koraci koje možete preduzeti da biste se snašli u situaciji:

1. Gledajte u sebe i razmišljajte o sebi

Pre nego što počnete da se merite u odnosu na merne štapove drugih, okrenite se sebi. Bez obzira koliko se loše osećate u vezi sa svojim učinkom, nemojte razmišljati: pauzirajte. Iako može biti vrlo lako razmišljati o svim „šta ako“ i stvarima koje su mogle da prođu bolje, ove misli Vam neće pomoći da donosite odluke i promene na duge staze. Razmišljanje čini da problemi izgledaju veći i neupravljiviji nego što zapravo jesu. Stavite vremensko ograničenje na svoje razmišljanje koje razmišljate; Preporučujem da zaista koristite tajmer. Vaša samoprocena može biti zamagljena onim što drugi govore o Vašem rukovodstvu i radu, tako da nećete dobiti jasnoću ako o situaciji razmišljate do smrti. Treniram klijente da odvoje 10 minuta za razmišljanje. Kada se tajmer isključi, vreme je da krenemo dalje i smislimo rešenja.

2. Odahnite

Ponekad je dobro napraviti izraženiju pauzu. Ako imate vremena da napravite pauzu, idite na kraći put da razbistrite glavu. Ako to nije izvodljivo, sledeća najbolja aktivnost je hodanje. Prošetajte bez slušanja podkasta ili knjige. Preporučujem klijentima jednu sporu, laganu šetnju dnevno, bez buke ili stimulacije. Pogledajte drveće, kuće u Vašem komšiluku ili bilo koje druge znamenitosti na Vašem putu i pustite svoj um da odluta. Neka stvari buknu. Dobićete uvid u to kako da budete bolji lider i koje akcije da preduzmete. Uverite se da imate mesto gde možete da snimite ove ideje dok hodate - što je ideja konkretnija, to bolje. Na primer, možete snimiti glasovnu belešku: „Do kraja nedelje ću se sastati sa menadžerima prodaje i proći kroz njihove specifične uspehe i probleme. Neću dozvoliti nikome da pomera sastanke. O onome što sam saznao izvestiću rukovodstvu na našem sastanku u utorak.”

3. Saznajte činjenice

Kada se duboko zagledate u sebe, vreme je da prikupite eksterne podatke kako biste mogli da znate na koje metrike Vi kao lider ciljate – i da li su negativne procene Vaših timova dobro utemeljene.

Prvo pogledajte svoje recenzije i razmislite o svojim sastancima jedan na jedan. Zapitajte se:

• Koje oblasti treba da poduprem?
• Da li se jedna oblast za poboljšanje pojavila više puta?
• Da li sam se pošteno potrudio da izvršim promene koje je predložilo rukovodstvo?

Mnogi lideri se spotaknu ovde; opiru se teškim promenama i odlažu ih za „sutra“. Počnite tako što ćete pogledati promene kojima ste se odupirali. Postavite mnogo više pitanja svom menadžeru kako biste mogli da počnete da podupirete svoja područja poboljšanja. Jačanje Vaših razvojnih oblasti je mesto gde se detaljan rad mora desiti; napravite vrlo specifičan plan za napredovanje. To znači da uzimate svaku oblast na koju treba da se fokusirate i kreirate merila za merenje uspeha kako biste znali da li se poboljšavate ili ne.

4. Procenite svoju ulogu u kulturi kompanije

Možda sukob kulture doprinosi Vašem slabašnom liderskom učinku. Da li Vaš stil upravljanja odgovara onome što je kompaniji potrebno? Na primer, ako ste u kulturi koja ceni brzo obavljanje posla sa nekim greškama umesto da razmišljate o svakom pitanju, Vaš posao je da završite posao i zaboravite dodatnu analizu. Ako ovo nije Vaš stil, shvatite da se morate prilagoditi kulturi i radnim vrednostima kompanije. Jednostavnim izgovorom „Ovo sam ja“ nećete dobiti promene koje želite. Morate prihvatiti da ćete ponekad morati da napravite promene, sviđalo se to Vama ili ne.

5. Proširite svoju sferu uticaja

Ispitajte gde treba da radite na uticaju i stvaranju dubokih veza sa svojim vršnjacima - i što je isto tako važno, na Vašim upućivanjima. Postavite sebi ova pitanja:

• Gde mogu da obavim bolje pozive za grupu?
• Da li dolazim na sastanke onako pripremljen koliko treba?
• Da li postavljam neprijatno ili teško pitanje?
• Da li sam gajio odnose ne samo sa vršnjacima i drugima koji mi se „sviđaju“, već i sa vršnjacima na koje je teže uticati?

Što više negujete svoju sferu uticaja, drugi će pozitivnije gledati na Vas i Vaše odluke. Takođe ćete bolje razumeti dinamiku ličnosti u igri na Vašem radnom mestu i biti sposobniji da procenite povratne informacije koje dobijate od drugih.

6. Uključite spoljnu podršku

Radili ste interni posao da biste ojačali svoje liderstvo i zatražili ste pomoć iz organizacije... Sada je vreme da potražite spoljnu podršku. Da li imate mentora na koga se možete osloniti za učenje i savet? Ako nikome ne padne na pamet, pogledajte svoj LinkedIn profil. Pronađite nekoga van kancelarije ko Vam može dati iskrene, nefiltrirane ideje i rešenja.

7. Ponovo ispitajte svoje stanje

Nažalost, čak i nakon preduzimanja namenskih koraka da poboljšate svoj učinak, uklapanje između Vas i Vaše organizacije možda neće biti ispravno. Možda je vreme da se potraži nova prilika. Ovo možete da odlučite tek nakon mnogo razmišljanja i rada, a to nikada nije lak izbor. Ne žurite; ne donosi brzu odluku. Postavite sebi ova pitanja:

• Da li je ovo prava organizacija za mene?
• Da li želim da budem lider u ovoj organizaciji?
• Da li sam srećan i zabavljam li se?
• Da li želim da se bavim ovim problemima i rešim ih?

Kada verujete da ne radite dobro kao lider, a drugi dele povratne informacije u skladu sa ovim stavom, to može biti pogubno.  Najvažnije radnje koje možete preduzeti su da pauzirate, a zatim prođete kroz proces da biste odredili svoje sledeće korake. Usredsređivanjem na samorefleksiju, traženje podrške i promišljeno ispitivanje svoje uloge u kompaniji, moći ćete da odredite gde treba da rastete kao lider.